組織理論課件

第四章組織理論

第一節(jié)組織概述第二節(jié)組織設(shè)計第三節(jié)人員配備第四節(jié)組織變革

1第四章組織理論第一節(jié)組織概述1第一節(jié)組織概述趣味閱讀：差別兩個同齡的年輕人同時受雇于一家店鋪,并且拿同樣的薪水?？墒?，一段時間以后，叫阿諾德的那個小伙子青云直上，而叫布魯諾的小伙子卻在原地踏步。布魯諾不滿意老板的不公正待遇。終于有一天他到老板那兒發(fā)牢騷了。老板一邊耐心地聽著他的抱怨，一邊在心里盤算著怎么向他解釋清楚他和阿諾德之間的差別——“布魯諾先生”老板開口說話了，“您現(xiàn)在到集市上去看一下，看看今天早上有什么賣的?！辈剪斨Z從集市上回來向老板匯報說，今天集市上只有一個農(nóng)民拉了一車土豆在賣?！坝卸嗌?？“老板問。布魯諾趕緊戴上帽子又跑到集市上，然后回來告訴老板一共40袋土豆?！皟r格是多少？”布魯諾又第三次跑到集市上問來了價格。

2第一節(jié)組織概述趣味閱讀：差別2第一節(jié)組織概述“好吧，”老板對他說，“現(xiàn)在請您坐在這把椅子上一句話也不要說，看看別人怎么說？”阿諾德很快就從集市上回來了，向老板匯報說到現(xiàn)在為止只有一個農(nóng)民在賣土豆，一共40袋，價格是多少，土豆的質(zhì)量很不錯，他帶回來一個讓老板看。這個農(nóng)民一個小時后還會弄來幾箱西紅柿，據(jù)他看價格非常公道。昨天他們鋪子的西紅柿賣得很快，庫存已經(jīng)不多了。他想這么便宜的西紅柿老板肯定會要進一些的，所以他不僅帶回了一個西紅柿做樣品，而且把哪個農(nóng)民也帶來了，他現(xiàn)在正在外面等著回話呢。此時，老板轉(zhuǎn)向了布魯諾，說，“現(xiàn)在您肯定知道為什么阿諾德的薪水比您高了吧？”3第一節(jié)組織概述“好吧，”老板對他說，“現(xiàn)在請您第一節(jié)組織概述趣味閱讀：差別管理啟示：組織內(nèi)的分工是因人而異的，成員的重要性由能力和貢獻來決定。能力有區(qū)別，貢獻有大小，好的組織能讓恰當?shù)娜嗽谇‘數(shù)奈恢冒l(fā)揮恰當?shù)淖饔谩?第一節(jié)組織概述趣味閱讀：差別4第一節(jié)組織概述一、組織的概念與作用1、組織的定義

關(guān)于陶器制作坊的小故事主人公：張師傅工序：揉泥、拉胚、修形、上釉、裴燒

第一階段：張師傅包攬所有工作第二階段：聘用小李第三階段：聘用三個助手又聘用兩個助手產(chǎn)生協(xié)調(diào)問題張師傅角色的轉(zhuǎn)變第四階段：任命小李為經(jīng)理監(jiān)督五個助手第五階段：形成擁有四條產(chǎn)品線的公司第六階段：形成擁有三個事業(yè)部的公司5第一節(jié)組織概述一、組織的概念與作用關(guān)于陶器制作坊的第一節(jié)組織概述定義：組織是指管理者通過在員工內(nèi)部建立起一種工作關(guān)系結(jié)構(gòu)，從而形成一個有意識地加以協(xié)調(diào)的行為或力的系統(tǒng)，最終使他們高效地實現(xiàn)組織目標的過程。

6第一節(jié)組織概述定義：組織是指管理者通過在員工內(nèi)部建立起第一節(jié)組織概述作為實體的組織內(nèi)涵：組織是指處于特定的環(huán)境中，從事一定的活動，為著實現(xiàn)一定的目標，按照一定的程序而由人結(jié)合在一起，利用有限資源，互相協(xié)作，具有正式關(guān)系的權(quán)責結(jié)構(gòu)。

7第一節(jié)組織概述作為實體的組織內(nèi)涵：組織是指處于特定第一節(jié)組織概述作為管理職能的組織內(nèi)涵：指把組織內(nèi)部人、財、物、信息、技術(shù)等資源，在一定的空間、時間內(nèi)緊密聯(lián)系并合理配置起來，與變化的外部環(huán)境相協(xié)調(diào)，向預定目標運行的活動過程。其實質(zhì)就是資源優(yōu)化配置過程。（也稱組織工作）8第一節(jié)組織概述作為管理職能的組織內(nèi)涵：指把組織內(nèi)部第一節(jié)組織概述2）組織的要素

構(gòu)成要素：有共同的目標或宗旨；組織成員有各自的職責；有相互的協(xié)調(diào)關(guān)系；有信息交流方式。

職能要素：組織設(shè)計、組織規(guī)范、組織運行、人力資源配置、組織變革。

9第一節(jié)組織概述2）組織的要素9第一節(jié)組織概述2、組織的類型按組織的規(guī)模程度：可分為小型的組織、中型的組織和大型的組織；請舉例

按組織的社會職能：可分為文化性組織、經(jīng)濟性組織和政治性組織；請舉例

按組織內(nèi)部是否有正式分工關(guān)系：可正式組織和非正式組織；請舉例

10第一節(jié)組織概述2、組織的類型10總裁副總裁分公司經(jīng)理部門經(jīng)理非正式組織：中午一起打牌、喝咖啡的常客非正式組織：羽毛球隊非正式組織：好哥們正式組織11總裁副總裁分公司經(jīng)理部門經(jīng)理非正式組織：非正式組織：非正式組豐田的“正式的非正式組織”豐田公司所有職工都參加按資歷劃分的不同社團男子豐生會高中畢業(yè)職工，8000人豐隆會內(nèi)部提拔的職工，15000人豐養(yǎng)會豐田工業(yè)高等職業(yè)學校畢業(yè)的職工，4600人豐榮會自衛(wèi)隊退伍職工，4600人豐進會大學畢業(yè)的職工，1500人豐泉會大專畢業(yè)的職工，500人豐輝會短期大學畢業(yè)的職工，250人12豐田的“正式的非正式組織”12女子綠色會高中畢業(yè)職工，2000人綠色俱樂部大學、短期大學畢業(yè)的職工，230人若葉會中學畢業(yè)職工若草會內(nèi)部提拔的職工另外，還有以全體職工為對象的車間娛樂部、全體女職工參加的女子部車間娛樂部分為12個區(qū)，干事達2000余人，女子部分為6個區(qū)，干事達80余人除此之外，還經(jīng)常召開同鄉(xiāng)會、同期會和按照不同學校劃分的同窗會存在同時屬于5、6個非正式組織的職工目的∶培養(yǎng)領(lǐng)導能力，提高員工素質(zhì)、增進職工對企業(yè)、管理者和同事的感情13女子13第一節(jié)組織概述3、組織的作用

（1）組合所有的資源以達到期望的目標和結(jié)果（2）有效地提供生產(chǎn)和服務（3）為創(chuàng)新提供條件（4）適應并影響變化的環(huán)境（5）為所有者、顧客和雇員創(chuàng)造價值

14第一節(jié)組織概述3、組織的作用14第一節(jié)組織概述二、組織工作的任務和內(nèi)容

1、組織工作的任務組織工作的任務主要是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、組織職權(quán)配置、人員配備、組織運行和組織變革等內(nèi)容。

可歸結(jié)為兩大要點：

一是組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和變革；二是組織內(nèi)部相互關(guān)系的確定和維護。15第一節(jié)組織概述二、組織工作的任務和內(nèi)容15第一節(jié)組織概述2、組織工作的主要內(nèi)容：（1）根據(jù)組織目標設(shè)計和建立一套組織機構(gòu)和職位系統(tǒng)；（2）確定職權(quán)關(guān)系，從而把組織上下左右聯(lián)系起來；（3）與管理的其它職能相結(jié)合，以保證所設(shè)計和建立的組織結(jié)構(gòu)有效的運轉(zhuǎn)；（4）根據(jù)組織內(nèi)外部要素的變化，適時地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。16第一節(jié)組織概述2、組織工作的主要內(nèi)容：16第一節(jié)組織概述三、組織工作的本質(zhì)與組織的平衡

任何一個組織建立后，組織的存續(xù)和發(fā)展就成了組織的最終目標。其中最關(guān)鍵的因素就是：組織要保持對內(nèi)和對外的平衡。這就是組織工作的本質(zhì)。不論具體組織形態(tài)如何，如果一個組織在內(nèi)外環(huán)境條件變化中有效地實現(xiàn)了組織與個體、組織與環(huán)境的平衡，就說明組織中存在有效管理。組織平衡是組織生存發(fā)展和管理職能的關(guān)鍵所在！?。?7第一節(jié)組織概述三、組織工作的本質(zhì)與組織的平衡組織平第一節(jié)組織概述（1）組織內(nèi)部平衡

組織內(nèi)部平衡是指組織整體與個體之間的平衡。它是誘因與貢獻的平衡，即組織提供給個人的報酬可用來滿足個人需求，影響個人動機的誘因必須等于或大于個人對組織的貢獻。（2）組織與環(huán)境的平衡組織與環(huán)境的平衡在于組織是否在環(huán)境系統(tǒng)中承擔了部分必要職能，以及組織是否適應環(huán)境,有效地實現(xiàn)了組織目標。18第一節(jié)組織概述（1）組織內(nèi)部平衡18第一節(jié)組織概述

（3）組織動態(tài)平衡

實現(xiàn)組織動態(tài)平衡，最關(guān)鍵的是處理穩(wěn)定和變革的矛盾。組織生存發(fā)展過程中，一方面，隨著內(nèi)外平衡實現(xiàn)程度提高，有一種圍繞原有目標和戰(zhàn)略趨于程序化、穩(wěn)定化的傾向，表明組織圍繞一定時期的戰(zhàn)略目標管理達到了新的水平。而另一方面，這種程序化、穩(wěn)定化的傾向潛伏著喪失環(huán)境敏感性、喪失活力、不能隨環(huán)境變化調(diào)整自身的危險。

19第一節(jié)組織概述（3）組織動態(tài)平衡19第二節(jié)組織設(shè)計組織設(shè)計原則

集權(quán)與分權(quán)

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組織設(shè)計影響因素為什么重要？組織結(jié)構(gòu)不僅是一種任務分配形式，也是管理者對組織進行控制的重要形式；而且戰(zhàn)略的實施必須依靠組織結(jié)構(gòu)。20第二節(jié)組織設(shè)計組織設(shè)計原則集權(quán)與分權(quán)部門化組織設(shè)IBM—組織衰落與復興的經(jīng)典話題20年前：“藍色巨人”407,000人10年后：股票176美元跌至40美元14,000員工失業(yè)總裁?？怂罐o職IBM宣布每股的季度分紅由1.21美元跌至0.54美元1993年：郭士納臨危受命,領(lǐng)導了美國公司史上最引人注目的公司轉(zhuǎn)型問題：

這家公司從實實在在的世界第一淪落到為自己命運而掙扎的地步，其組織中究竟發(fā)生了什么問題？同樣重要的是，公司現(xiàn)任管理者采取了什么變革措施，使該公司獲得了新生，并重新確立了其計算機行業(yè)領(lǐng)導者的地位? 21IBM—組織衰落與復興的經(jīng)典話題21一、組織設(shè)計概念組織設(shè)計是根據(jù)組織目標及工作的需要確定各個部門及其成員的職責范圍，確定組織結(jié)構(gòu)，以及組織內(nèi)部人員、部門和層級之間如何協(xié)調(diào)一致地開展工作并實現(xiàn)組織目標的一種活動。

組織設(shè)計原則

集權(quán)與分權(quán)

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組織設(shè)計影響因素22一、組織設(shè)計概念組織設(shè)計原則集權(quán)與分權(quán)部門化組織設(shè)計影管理者需要回答的幾個組織問題：

部門和個人應該向誰匯報？命令鏈每個管理者要面對多少人匯報？管理幅度我們應該如何細分工作？分工、部門化如何讓每個人都能成為系統(tǒng)一部分共同工作？協(xié)作應該做什么程度的決策？集權(quán)和分權(quán)如何進行組織來實現(xiàn)使命和戰(zhàn)略？部門化組織設(shè)計原則

集權(quán)與分權(quán)

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組織設(shè)計影響因素23管理者需要回答的幾個組織問題：組織設(shè)計原則集權(quán)與分權(quán)部門二、統(tǒng)一命令和指揮原則統(tǒng)一命令：每一名員工應該只向一位老板報告工作。統(tǒng)一指揮：所有的活動都應該針對同一個目標。組織設(shè)計原則

集權(quán)與分權(quán)

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組織設(shè)計影響因素24二、統(tǒng)一命令和指揮原則組織設(shè)計原則集權(quán)與分權(quán)部門化組織三、命令鏈原則也稱等級鏈原則，是指一個組織從上到下有一條清晰的權(quán)力鏈。組織所有成員都知道自己應該向誰報告，同時誰又應該向自己匯報。

列出安徽工業(yè)大學中，向管理學院院長匯報的人以及院長的上級、上級的上級，直到最高層的管理者組織設(shè)計原則

集權(quán)與分權(quán)

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組織設(shè)計影響因素25三、命令鏈原則組織設(shè)計原則集權(quán)與分權(quán)部門化組織設(shè)計影響四、管理幅度管理幅度管理層次相互關(guān)系組織設(shè)計原則

集權(quán)與分權(quán)

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組織設(shè)計影響因素26四、管理幅度組織設(shè)計原則集權(quán)與分權(quán)部門化組織設(shè)計影響因管理幅度，又稱“管理寬度”或“管理跨度”是指直接領(lǐng)導的下屬數(shù)量。當上級的控制幅度超過6—7人時，其和下級之間的關(guān)系會越來越復雜，以至于最后使他無法駕馭。管理層次是組織中最高主管到具體工作人員之間的層次。組織設(shè)計原則

集權(quán)與分權(quán)

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組織設(shè)計影響因素27管理幅度，又稱“管理寬度”或“管理跨度”是指直接領(lǐng)導的下屬數(shù)1層2層3層管理層次3個管理幅度報告關(guān)系組織設(shè)計原則

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組織設(shè)計影響因素281層2層3層管理層次3個管理幅度報告關(guān)系組織設(shè)計原則集權(quán)與管理幅度與管理層次的關(guān)系組織的管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比增加管理層次節(jié)約出來的時間，一定要大于用于監(jiān)督的時間在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織的規(guī)模大小成正比組織設(shè)計原則

集權(quán)與分權(quán)

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組織設(shè)計影響因素29管理幅度與管理層次的關(guān)系組織的管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度多少合適？

（1）下屬工作任務相似性（2）任務復雜性（3）下屬工作地點的相近程度（4）程序標準化程度（5）組織管理信息系統(tǒng)先進性（6）員工經(jīng)驗組織設(shè)計原則

集權(quán)與分權(quán)

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組織設(shè)計影響因素30管理幅度多少合適？組織設(shè)計原則集權(quán)與分權(quán)部門化組織設(shè)計五、分工與協(xié)作原則分工原則：組織中的員工從事專門工作，即組織按照需要劃分成不同的部門。協(xié)作原則：組織內(nèi)所有部門和個人應該為完成組織戰(zhàn)略和運作目標而協(xié)同工作。組織設(shè)計原則

集權(quán)與分權(quán)

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組織設(shè)計影響因素31五、分工與協(xié)作原則組織設(shè)計原則集權(quán)與分權(quán)部門化組織設(shè)計六、權(quán)責對等原則組織內(nèi)的每個個體的職責都很明確，同時每個個都被賦予與其承擔責任所必需的職權(quán)，使職責和職權(quán)保持一致。職責（responsibility）是通過完成必要的活動實現(xiàn)目標的義務。職權(quán)（authority）是制定決策、發(fā)布命令和使用資源的權(quán)力。組織設(shè)計原則

集權(quán)與分權(quán)

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組織設(shè)計影響因素32六、權(quán)責對等原則組織設(shè)計原則集權(quán)與分權(quán)部門化組織設(shè)計影七、授權(quán)原則授權(quán)（delegation）是為完成組織目標進行職責和權(quán)力下放的過程。扁平型組織更需要授權(quán)。合理授權(quán)是管理者的一項非常重要的技能。組織設(shè)計原則

集權(quán)與分權(quán)

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組織設(shè)計影響因素33七、授權(quán)原則組織設(shè)計原則集權(quán)與分權(quán)部門化組織設(shè)計影響因七人分粥有七個人曾經(jīng)住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不夠的。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權(quán)就會產(chǎn)生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙瘴氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，但他們常常互相攻擊，扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個辦法；輪流分粥，但分粥的人要等到其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。

故事告訴什么道理？34七人分粥34七人分粥管理啟示；同樣是七個人，不同的分配制度，就會有不同的風氣。所以一個單位如果有不好的工作習氣，一定是機制問題，一定是沒有完全公平公正公開，沒有嚴格的獎勤罰懶。如何制訂這樣一個制度，是每個領(lǐng)導需要考慮的問題。

35七人分粥35組織的職權(quán)配置組織的職權(quán)是指由于占據(jù)組織中的職位而擁有的權(quán)力。與職權(quán)相對應的是職責，它是指擔當某一職位而必須履行的責任。組織的職權(quán)配置是將組織的職權(quán)在各管理部門、管理層次、管理職務中進行分配與設(shè)置。職權(quán)配置關(guān)鍵是：授權(quán)、職權(quán)與指揮鏈、集權(quán)與分權(quán)。組織設(shè)計原則

集權(quán)與分權(quán)

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組織設(shè)計影響因素36組織的職權(quán)配置組織設(shè)計原則集權(quán)與分權(quán)部門化組織設(shè)計影響

1、授權(quán)（1）授權(quán)：上級賦予下級一定的權(quán)利和責任，使下屬在一定的監(jiān)督下，擁有相當?shù)淖灾鳈?quán)。（2）授權(quán)原則：視能授權(quán)、明確責權(quán)、適度授權(quán)、監(jiān)督控制、逐級授權(quán)且避免反向授權(quán)。（3）授權(quán)步驟：分派任務；授予權(quán)力；明確責任；確認控制。

組織設(shè)計原則

集權(quán)與分權(quán)

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組織設(shè)計影響因素371、授權(quán)組織設(shè)計原則集權(quán)與分權(quán)部門化組織設(shè)計影響因

2、職權(quán)與指揮鏈

指揮鏈：職權(quán)從高層管理層出發(fā)，途經(jīng)各個管理層次，一直貫穿到組織基層而形成的由上至下的權(quán)力線。

職權(quán)的類型

直線職權(quán)：管理者指揮其下屬工作的權(quán)力，并形成從上至下的指揮鏈，上級可以自主做出某些決策。

職能職權(quán)：直線職權(quán)的一部分，是一種賦予個人或部門對某些特定程序、業(yè)務、政策等進行控制的權(quán)力。

參謀職權(quán)：當組織規(guī)模擴大并變得復雜后，直線主管為了有效完成工作，配置參謀職權(quán)，是指各個領(lǐng)域的專業(yè)人員或?qū)＜姨峁┳稍兒徒ㄗh的權(quán)力。

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組織設(shè)計影響因素382、職權(quán)與指揮鏈組織設(shè)計原則集權(quán)與分權(quán)部門化組織設(shè)直線職權(quán)直線職權(quán)是指上級指揮下級的權(quán)力。在組織結(jié)構(gòu)圖上，這種職權(quán)關(guān)系用一條由上級部門或人員直通下級部門或人員的直線來表示。特點：上級有指揮命令權(quán)，下級必須貫徹執(zhí)行下級對自己的直線上級負責，并報告工作。廠長生產(chǎn)副廠長車間主任工段長工人直線職能形成的命令鏈組織設(shè)計原則

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組織設(shè)計影響因素39直線職權(quán)直線職權(quán)是指上級指揮下級的權(quán)力。在組參謀職權(quán)參謀職權(quán)是一種提出建議或服務，協(xié)助其他部門或人員做好工作的權(quán)力。特點：不能象其他部門發(fā)號施令，而是幫助工作，為整個其企業(yè)或某些部門提供服務，發(fā)揮助手作用。

廠長生產(chǎn)副廠長技術(shù)安全科生產(chǎn)科車間主任車間主任車間主任核算員計劃員工段長工人廠長助理組織設(shè)計原則

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組織設(shè)計影響因素40參謀職權(quán)參謀職權(quán)是一種提出建議或服務，協(xié)助其他部門或人員職能職權(quán)的兩種形式——1

直接向下一級組織的主管人員提出要求，由該主管人員組織執(zhí)行。廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任面向直線主管人員的職能職權(quán)組織設(shè)計原則

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組織設(shè)計影響因素41職能職權(quán)的兩種形式——1直接向下一級組織的主管人員提職能職權(quán)的兩種形式——2參謀機構(gòu)/人員向下一級組織中的相應機構(gòu)/人員提出要求，并進行檢查監(jiān)督。總經(jīng)理生產(chǎn)科財務科質(zhì)量控制科設(shè)備科計劃員核算員技術(shù)員質(zhì)量檢驗員質(zhì)量控制科班組長面向下級組織相應機構(gòu)和人員的職能職權(quán)組織設(shè)計原則

集權(quán)與分權(quán)

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組織設(shè)計影響因素42職能職權(quán)的兩種形式——2參謀機構(gòu)/人員向下一級組織中的相應機3、集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)是相對的概念，反映了職權(quán)在指揮鏈上分布的兩種趨勢。分權(quán)是指將決策權(quán)系統(tǒng)地授予中、下層管理者的過程。而集權(quán)是將決策權(quán)集中于高層主管的過程。影響集權(quán)和分權(quán)程度的因素：

主觀因素：管理者性格特點、人性假設(shè)、個人能力。

客觀因素：組織規(guī)模、職責或決策的重要性、下屬素質(zhì)、制度建設(shè)、外部環(huán)境。

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集權(quán)與分權(quán)

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組織設(shè)計影響因素433、集權(quán)與分權(quán)組織設(shè)計原則集權(quán)與分權(quán)部門化組織設(shè)不存在絕對的集權(quán)和分權(quán)

集權(quán)分權(quán)制度權(quán)在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中制度權(quán)在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上組織設(shè)計原則

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組織設(shè)計影響因素44不存在絕對的集權(quán)和分權(quán)集權(quán)分權(quán)制度權(quán)在過分集權(quán)的弊端

降低決策的質(zhì)量降低組織的適應能力降低組織成員的工作熱情致使高層管理者陷入日常事務中組織設(shè)計原則

集權(quán)與分權(quán)

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組織設(shè)計影響因素45過分集權(quán)的弊端降低決策的質(zhì)量降低組織的適應能力降低組織判斷集權(quán)與分權(quán)程度的標志

涉及決策的數(shù)目和類型整個決策過程的集中程度下屬決策受控制的程度組織設(shè)計原則

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組織設(shè)計影響因素46判斷集權(quán)與分權(quán)程度的標志涉及決策的數(shù)目和類型整個決策過程分權(quán)的途徑制度分權(quán)授權(quán)在組織設(shè)計時，考慮組織規(guī)模和組織活動的特征，在工作分析進而確定職務和部門設(shè)計的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務的要求，規(guī)定必要的職責和權(quán)限擔任一定管理職務的領(lǐng)導者，將部分解決問題、處理新增業(yè)務的權(quán)力委任給某個或某些下屬兩者互補

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集權(quán)與分權(quán)

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組織設(shè)計影響因素47分權(quán)的途徑制度分權(quán)授權(quán)在組織設(shè)計時，考慮組織規(guī)模和組織授權(quán)的作用使高層管理者從日常事務中解脫出來，專心處理重大問題提高下屬工作熱情，增強下屬的責任心，提高工作效率提高下屬才干，有利于管理人員的培養(yǎng)充分發(fā)揮下屬專長，彌補授權(quán)者自身的才能不足組織設(shè)計原則

集權(quán)與分權(quán)

部門化

組織設(shè)計影響因素48授權(quán)的作用使高層管理者從日常事務中解脫出來，專心處理重大問題橫向分工的結(jié)果是部門的設(shè)置，或“組織的部門化”；組織設(shè)計中經(jīng)常運用的部門劃分的標準是：職能、產(chǎn)品以及地區(qū)組織設(shè)計原則

集權(quán)與分權(quán)

部門化

組織設(shè)計影響因素49橫向分工的結(jié)果是部門的設(shè)置，或“組織的部門化”；組織設(shè)計原則揉泥拉坯上釉焙燒揉泥拉坯修型上釉焙燒修型不自然的分組自然的分組3.部門化部門化是：如何把職位組合成單位？每個單位的規(guī)模應該有多大？組織設(shè)計原則

集權(quán)與分權(quán)

部門化

組織設(shè)計影響因素50揉泥拉坯上釉焙燒揉泥拉坯修型上釉焙燒修型不自然的分組自然的分案例：B52中程轟炸機編隊的組織結(jié)構(gòu)維護小組轟炸機中隊1指揮官交互相依定期維護中隊指揮官實地維護中隊指揮官武器和電子設(shè)備中隊指揮官維護系統(tǒng)首腦：物資主任中隊2指揮官中隊3指揮官運行協(xié)調(diào)首腦：運行主任審計首腦：總審計長人事首腦：人事主任轟炸機編隊團組首腦：總指揮官空軍基地團組空軍師序列相依協(xié)作委員會10人專家小組交互相依5.1a5.25.25.35.4b5.4b5.4c51案例：B52中程轟炸機編隊的組織結(jié)構(gòu)維護小組轟炸機中隊1交互常見組織結(jié)構(gòu)（1）直線制（2）職能制（3）直線職能制（4）事業(yè)部制（5）矩陣制傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計當代的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織設(shè)計原則

集權(quán)與分權(quán)

部門化

組織設(shè)計影響因素52常見組織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計當代的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織設(shè)計原則（1）直線制各級行政單位從上到下實行垂直領(lǐng)導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責；不另設(shè)職能機構(gòu)，一切管理職能由行政主管執(zhí)行。組織設(shè)計原則

集權(quán)與分權(quán)

部門化

組織設(shè)計影響因素53（1）直線制各級行政單位從上到下實行垂直領(lǐng)導，下屬直線制的優(yōu)、缺點優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)責明確、命令統(tǒng)一缺點：對領(lǐng)導的技能要求高，領(lǐng)導容易陷入企業(yè)事務性工作之中，不能集中精力解決企業(yè)的重大問題。組織設(shè)計原則

集權(quán)與分權(quán)

部門化

組織設(shè)計影響因素54直線制的優(yōu)、缺點優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)責明確、命令統(tǒng)一組織設(shè)計原汽車經(jīng)銷店中等規(guī)模的零售店有積極進取的創(chuàng)業(yè)者領(lǐng)導的公司獨裁政治家領(lǐng)導的政府主要協(xié)調(diào)機制：直接監(jiān)督關(guān)鍵組成部分：戰(zhàn)略高層主要設(shè)計參數(shù)：集權(quán)化，有機結(jié)構(gòu)情境因素：歷史短、規(guī)模小、簡單動態(tài)的環(huán)境組織設(shè)計原則

集權(quán)與分權(quán)

部門化

組織設(shè)計影響因素55汽車經(jīng)銷店主要協(xié)調(diào)機制：直接監(jiān)督組織設(shè)計原則集權(quán)與分權(quán)部（2）職能制各級行政機構(gòu)除主管負責人外，還設(shè)有相應的職能機構(gòu)；職能機構(gòu)也行使管理職能和權(quán)力；對下級行使命令權(quán)。組織設(shè)計原則

集權(quán)與分權(quán)

部門化

組織設(shè)計影響因素56（2）職能制各級行政機構(gòu)除主管負責人外，還設(shè)有相應的職能制的優(yōu)、缺點優(yōu)點：充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用。缺點：命令不統(tǒng)一，形成多頭領(lǐng)導。組織設(shè)計原則

集權(quán)與分權(quán)

部門化

組織設(shè)計影響因素57職能制的優(yōu)、缺點優(yōu)點：充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用。組織設(shè)（3）直線職能制將管理機構(gòu)和管理人員分為兩大類：按命令統(tǒng)一原則對組織各級行使指揮權(quán)的直線領(lǐng)導機構(gòu)和人員；按專業(yè)化原則從事組織各項職能管理的職能機構(gòu)和人員。組織設(shè)計原則

集權(quán)與分權(quán)

部門化

組織設(shè)計影響因素58（3）直線職能制將管理機構(gòu)和管理人員分為兩大類：組織設(shè)計原則組織設(shè)計原則

集權(quán)與分權(quán)

部門化

組織設(shè)計影響因素59組織設(shè)計原則集權(quán)與分權(quán)部門化組織設(shè)計影響因素596060直線職能制的優(yōu)、缺點優(yōu)點：既保證命令統(tǒng)一，又發(fā)揮各專業(yè)管理機構(gòu)的作用。缺點：辦事效率低，加重上級領(lǐng)導的工作負擔。組織設(shè)計原則

集權(quán)與分權(quán)

部門化

組織設(shè)計影響因素61直線職能制的優(yōu)、缺點優(yōu)點：既保證命令統(tǒng)一，又發(fā)揮各專業(yè)管理機主要協(xié)調(diào)機制：工作流程的標準化關(guān)鍵組成部分：技術(shù)部門、管理部門主要設(shè)計參數(shù)：行為規(guī)范化，按職能分組，管理部門規(guī)模較大，縱向集權(quán)和有限分權(quán)，行動規(guī)劃情境因素：簡單穩(wěn)定的環(huán)境國營郵局、電信、自來水、鐵路大型鋼鐵公司大型保安公司、看守所大型汽車公司組織設(shè)計原則

集權(quán)與分權(quán)

部門化

組織設(shè)計影響因素62主要協(xié)調(diào)機制：工作流程的標準化國營郵局、電信、自來水、鐵路組2012年90000員工5個管理層級微軟公司Microsoft視窗產(chǎn)品部WindowsGroup辦公產(chǎn)品部OfficeGroup商業(yè)方案部BusinessSolutionGroup微軟網(wǎng)絡部MSNGroup服務器和開發(fā)工具部ServerandToolsGroup移動裝置部MobileDevicesGroup家庭娛樂部Home&EntertainmentGroup632012年微軟公司視窗產(chǎn)品部辦公產(chǎn)品部商業(yè)方案部微軟網(wǎng)絡部服（4）事業(yè)部制事業(yè)部制是對內(nèi)部具有獨立的產(chǎn)品和市場、獨立的責任和利益的部門實行高層集權(quán)下的分權(quán)管理體制。事業(yè)部是在公司統(tǒng)一領(lǐng)導下，按照產(chǎn)品、地區(qū)或顧客劃分而進行生產(chǎn)經(jīng)營活動的半獨立經(jīng)營單位。特點：政策制定集權(quán)化，業(yè)務運營分權(quán)化，分級管理、分級核算、自負盈虧。常見分類：產(chǎn)品事業(yè)部和區(qū)域事業(yè)部組織設(shè)計原則

集權(quán)與分權(quán)

部門化

組織設(shè)計影響因素64（4）事業(yè)部制事業(yè)部制是對內(nèi)部具有獨立的產(chǎn)品和市場、獨立的責組織設(shè)計原則

集權(quán)與分權(quán)

部門化

組織設(shè)計影響因素65組織設(shè)計原則集權(quán)與分權(quán)部門化組織設(shè)計影響因素65沃爾瑪總部組織結(jié)構(gòu)圖公司總裁財務副總裁執(zhí)行副總裁新店規(guī)劃副總裁區(qū)域副總裁地區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理分店經(jīng)理分店經(jīng)理經(jīng)理助理經(jīng)理助理經(jīng)理助理經(jīng)理助理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理66沃爾瑪總部組織結(jié)構(gòu)圖公司總裁財務副總裁執(zhí)行副總裁新店規(guī)劃副總事業(yè)部制的優(yōu)、缺點優(yōu)點：有利于公司高管層專心致力于公司的戰(zhàn)略決策；充分調(diào)動各事業(yè)部的積極性；提高組織經(jīng)營的靈活性和適應能力；有利于公司培養(yǎng)人才。缺點：職能機構(gòu)重疊，管理成本加大；本位主義嚴重，整體性不強，內(nèi)部溝通與交流不暢。適應對象：內(nèi)部具有獨立的產(chǎn)品和市場的大型企業(yè)、跨國公司、多元化經(jīng)營企業(yè)組織設(shè)計原則

集權(quán)與分權(quán)

部門化

組織設(shè)計影響因素67事業(yè)部制的優(yōu)、缺點優(yōu)點：有利于公司高管層專心致力于公司的戰(zhàn)略矩陣制

矩陣制結(jié)構(gòu)是一種由縱橫兩個管理系列組成的結(jié)構(gòu)：職能部門系列和項目小組系列。矩陣結(jié)構(gòu)最大特點在于其具有雙向命令系統(tǒng)。

公司職能部門A職能部門B職能部門C項目A項目B項目C組織設(shè)計原則

集權(quán)與分權(quán)

部門化

組織設(shè)計影響因素68矩陣制公司職能部門A職能部門B職能部門C項目A項目B項目C組矩陣制優(yōu)點：將企業(yè)橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結(jié)合了起來，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合；組建方便；能較好地解決組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾；為企業(yè)綜合管理和專業(yè)管理的結(jié)合提供了組織結(jié)構(gòu)形式。

缺點：組織關(guān)系比較復雜，一旦小組與部門發(fā)生矛盾，小組成員的工作就會左右為難；小組成員受臨時工作觀念影響。

適應范圍：重大工程與項目、單項重大事務的臨時性組織。組織設(shè)計原則

集權(quán)與分權(quán)

部門化

組織設(shè)計影響因素69矩陣制組織設(shè)計原則集權(quán)與分權(quán)部門化組織設(shè)計影響因素69美國世界鋼鐵公司的矩陣型結(jié)構(gòu)120年歷史，2500名員工，年產(chǎn)鋼30萬噸。19世紀70年代、80年代總裁制造副總裁營銷副總裁財務副總裁制造服務副總裁冶金副總裁銷售副總裁工業(yè)關(guān)系副總裁型鋼經(jīng)理板材經(jīng)理優(yōu)鋼經(jīng)理鑄件經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理：業(yè)務計劃、設(shè)定產(chǎn)品成本、庫存、發(fā)運日期、毛利潤方面的目標職能副總裁：專業(yè)技術(shù)決策，跟蹤專業(yè)領(lǐng)域最新技術(shù)動態(tài)，人員技術(shù)培訓、各產(chǎn)品線的技術(shù)革新70美國世界鋼鐵公司的矩陣型結(jié)構(gòu)120年歷史，2500名員工，年機械式組織控制、效率、穩(wěn)定性、可靠性有機式組織協(xié)調(diào)、學習、創(chuàng)新性、靈活性主導結(jié)構(gòu)模式簡單結(jié)構(gòu)職能結(jié)構(gòu)事業(yè)部結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)組織設(shè)計原則

集權(quán)與分權(quán)

部門化

組織設(shè)計影響因素71機械式組織有機式組織主導簡單職能事業(yè)部矩陣組織設(shè)計原則集權(quán)

每一種合理的組織結(jié)構(gòu)，都是相對于一定的條件而言，都有其優(yōu)越性，有一定的適用范圍，當內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化時，它就會逐漸失去其合理性。每一種類型的組織結(jié)構(gòu)都有其優(yōu)缺點，適用于一切情況的、理想的組織結(jié)構(gòu)是不存在的。但是，相對于某一組織的特定環(huán)境而言，必然有一種更有利于提高管理效率的，最佳（合理）的組織結(jié)構(gòu)，也就是最適合于組織生存環(huán)境的結(jié)構(gòu)形式。組織設(shè)計原則

集權(quán)與分權(quán)

部門化

組織設(shè)計影響因素72每一種合理的組織結(jié)構(gòu)，都是相對于一定的條件而言，都有其優(yōu)組織設(shè)計影響因素

戰(zhàn)略環(huán)境技術(shù)規(guī)模與階段組織設(shè)計原則

集權(quán)與分權(quán)

部門化

組織設(shè)計影響因素73組織設(shè)計戰(zhàn)略環(huán)境技術(shù)規(guī)模與階段組織設(shè)計原則集權(quán)與分機械式組織

嚴格的層級關(guān)系固定的職責大量的規(guī)則正式的溝通渠道集權(quán)決策高聳的結(jié)構(gòu)有機式組織

合作（橫向或縱向）不斷調(diào)整的職責極少的規(guī)則非正式的溝通渠道分權(quán)決策扁平的結(jié)構(gòu)組織設(shè)計原則

集權(quán)與分權(quán)

部門化

組織設(shè)計影響因素74機械式組織有機式組織組織設(shè)計原則集權(quán)與分權(quán)部門化組織設(shè)環(huán)境領(lǐng)域任務環(huán)境

1Diagram2任務環(huán)境行業(yè)方面原材料方面市場方面人力資源方面

一般環(huán)境政府社會文化經(jīng)濟形勢技術(shù)方面金融資源

國際環(huán)境Diagram2國際環(huán)境3組織一般環(huán)境2I環(huán)境的不確定性組織設(shè)計原則

集權(quán)與分權(quán)

部門化

組織設(shè)計影響因素75環(huán)境領(lǐng)域任務環(huán)境Diagram任務環(huán)境一般環(huán)境國際環(huán)境Dia組織應對不確定性的分析框架穩(wěn)定不穩(wěn)定環(huán)境的穩(wěn)定性簡單復雜環(huán)境的復雜性低度不確定1.機械式的結(jié)構(gòu)：正規(guī)化、集權(quán)化2.部門很少3.無整合人員4.當前的業(yè)務導向中低度不確定1.機械式的結(jié)構(gòu)：正規(guī)化、集權(quán)化2.部門多，有些邊界聯(lián)系人員3.少些的整合人員4.有一些計劃中高度不確定1.有機式結(jié)構(gòu)，團隊工作：參與、分權(quán)化2.部門很少，別界聯(lián)系人員很多3.少量的整合人員4.計劃導向高度不確定1.有機式結(jié)構(gòu)，團隊工作：參與、分權(quán)化2.部門多，分權(quán)大，邊界聯(lián)系人員很多3.很多的整合人員4.廣泛的計劃和預測組織應對不確定性組織設(shè)計原則

集權(quán)與分權(quán)

部門化

組織設(shè)計影響因素76組織應對不確定性的分析框架穩(wěn)定不穩(wěn)定環(huán)境的穩(wěn)定性簡單復雜環(huán)境II經(jīng)營戰(zhàn)略

按企業(yè)對競爭的方式和態(tài)度分，其經(jīng)營戰(zhàn)略可分為保守型戰(zhàn)略、風險型戰(zhàn)略及分析型戰(zhàn)略。結(jié)構(gòu)特征保守型風險型分析型集權(quán)和分權(quán)計劃管理高層管理人員信息溝通集權(quán)為主嚴格工程師﹑成本專家縱向為主分權(quán)為主粗泛營銷﹑研究開發(fā)專家橫向為主適當結(jié)合有嚴格也有粗放聯(lián)合組成有縱向也有橫向組織設(shè)計原則

集權(quán)與分權(quán)

部門化

組織設(shè)計影響因素77II經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)特征保守型風險型分析型集權(quán)和分權(quán)集權(quán)為主分風險型戰(zhàn)略學習導向；靈活、機動、分析的結(jié)構(gòu)；強大的研究開發(fā)能力防御型戰(zhàn)略效率導向；集權(quán)和嚴格的成本控制嚴密的監(jiān)督；很少向員工授權(quán)分析型戰(zhàn)略效率和學習相平衡；在進行嚴格的成本控制的同時保持靈活性和適應性產(chǎn)品的高效率生產(chǎn)；同時強調(diào)創(chuàng)造性研究及冒風險的創(chuàng)新行為與戰(zhàn)略相應的組織設(shè)計組織設(shè)計原則

集權(quán)與分權(quán)

部門化

組織設(shè)計影響因素78風險型戰(zhàn)略與戰(zhàn)略相應的組織設(shè)計組織設(shè)計原則集權(quán)與分權(quán)部門結(jié)構(gòu)特征技術(shù)單件生產(chǎn)大批量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)管理層次主要管理人員的管理幅度直接工人與間接工人的比例管理人員占全體員工的比例工人的技術(shù)熟練程度工作流程的規(guī)范程度集權(quán)程度口頭溝通的數(shù)量書面溝通的數(shù)量總體的結(jié)構(gòu)形式3239：1低高低低多少有機式4484：1中等低多高少多機械式6151：1高高低低多少有機式III技術(shù)的復雜性與結(jié)構(gòu)特征組織設(shè)計原則

集權(quán)與分權(quán)

部門化

組織設(shè)計影響因素79結(jié)構(gòu)特征技術(shù)單件生產(chǎn)大批量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)管理層次346IIIIV企業(yè)發(fā)展階段對組織結(jié)構(gòu)影響創(chuàng)業(yè)階段：小規(guī)模、非官僚、非規(guī)范，重點在于及時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。集合階段：組織擁有較多的職能部門但權(quán)力依然集中，需要及時放權(quán)。規(guī)范化階段：出現(xiàn)官僚化，組織分層明顯，工作程序化、規(guī)范化。高層管理要向下授權(quán)，還要保證不失去控制力。精細階段。規(guī)模巨大，擁有龐大的官僚體系，需要創(chuàng)建跨越部門的管理團隊，或者適當更換管理者。組織設(shè)計原則

集權(quán)與分權(quán)

部門化

組織設(shè)計影響因素80IV企業(yè)發(fā)展階段對組織結(jié)構(gòu)影響創(chuàng)業(yè)階段：小規(guī)模、非官僚、非IV規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響

組織規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)組成重要的因素，當組織業(yè)務呈現(xiàn)擴張趨勢，組織員工增加，管理層次增多，組織專業(yè)化程度不斷提高時，組織的復雜化程度也不斷提高。大型組織小型組織規(guī)范化程度嚴格松散集權(quán)化程度高低復雜化程度高低人員結(jié)構(gòu)比率管理人員快速增長管理人員減少組織設(shè)計原則

集權(quán)與分權(quán)

部門化

組織設(shè)計影響因素81IV規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響組織規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)組成重要的因第三節(jié)人員配備我們所需要的是培養(yǎng)與明天的任務相匹配的管理人員?！说?德魯克為什么重要？成功運營一家企業(yè)需要擁有與組織目標相適應的技能、知識和價值觀的優(yōu)秀員工；最重要的是吸引并雇傭優(yōu)秀的員工，然后才是考慮如何提高他們的能力。82第三節(jié)人員配備我們所需要的是培養(yǎng)與明天的任務相匹配的管理國外研究背景泰勒在米德維爾鋼鐵公司進行的研究：他說只要工作是適合的，他就是第一流的工人。我國古代有個管工在施工中運用“崗位匹配”的機制他讓腰粗的人背土——不傷力；讓腿粗的人挖土——有勁；讓駝背的人墊土——彎腰不吃力；讓獨眼龍看準繩——不分散注意力。83國外研究背景83人員配備的概念

1、人員配備：是指通過對工作要求和人員素質(zhì)的分析，為每一個崗位配備合適的人員以完成實現(xiàn)組織目標所需開展的各項工作的過程。

2、一般的人員配備：是對組織中全體人員的配備，包括主管人員和非主管人員的配備。

3、管理中的人員配備：是指對主管人員進行恰當而有效地選拔、培訓和考評，目的是配備合適的人員去充實組織機構(gòu)中所規(guī)定的各項職務，以保證組織活動的正常進行，實現(xiàn)組織的既定目標。84人員配備的概念84一、人員配備的任務(一)從組織需要的角度去考察通過人員配備使組織系統(tǒng)開動運轉(zhuǎn)——基本任務為組織發(fā)展準備干部力量維持成員對組織的忠誠——留人

85一、人員配備的任務85(二)從組織成員配備的角度去考察

使每個人的知識和能力得到公正的評價、承認和運用你是否覺得自己是“大材小用”、“懷才不遇”？使每個人的知識和能力不斷發(fā)展，素質(zhì)不斷提高你是否能夠感受到這種機會？86(二)從組織成員配備的角度去考察86二、人員配備的工作內(nèi)容和程序確定人員需要量選配人員制定和實施人員培訓計劃

三、人員配備的原則因事?lián)袢说脑瓌t量才使用的原則人事動態(tài)平衡的原則（人的技能和知識是變化的）87二、人員配備的工作內(nèi)容和程序87一、管理人員需要量的確定1．組織現(xiàn)有的規(guī)模、機構(gòu)和崗位2．管理人員的流動率3．組織發(fā)展的需要二、管理人員的來源(一)外部招聘(二)內(nèi)部提升88一、管理人員需要量的確定88外部招聘干部具有以下優(yōu)點：

1．被聘干部具有“外來優(yōu)勢”，沒有“歷史包袱”。2．有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系。3．能夠為組織帶來新鮮“空氣”——管理方法和經(jīng)驗。

外部招聘也有許多局限性，主要表現(xiàn)在：

1．外聘干部不熟悉組織的內(nèi)部情況，同時也缺乏一定的人事基礎(chǔ)，因此需要一段時期的適應才能進行有效的工作。2．組織對應聘者的情況不能深入了解。3．外聘干部最大局限性莫過于對內(nèi)部員工的打擊。89外部招聘干部具有以下優(yōu)點：89內(nèi)部提升制度具有以下優(yōu)點：1．利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動組織成員的積極性。2．有利于吸引外部人才，因為這種鼓勵競爭的制度比什么都重要。3．有利于保證選聘工作的正確性。4．有利于使被聘者迅速展開工作。內(nèi)部提升制度也可能帶來某些弊端：1．引起同事的不滿。2．可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象。90內(nèi)部提升制度具有以下優(yōu)點：90三、管理人員考評的目的和作用1．為確定管理人員的工作報酬提供依據(jù)2．為人事調(diào)整提供依據(jù)3．為管理人員的培訓提供依據(jù)4．有利于促進組織內(nèi)部的溝通91三、管理人員考評的目的和作用91第四節(jié)組織變革無論你怎樣阻礙，變革終將發(fā)生?！乩瓐D92第四節(jié)組織變革無論你怎樣阻礙，變革終將發(fā)生。92第四節(jié)組織變革組織變革是指組織管理人員主動對組織的原有狀態(tài)進行改變，以適應外部環(huán)境變化，更好地實現(xiàn)組織目標的活動。93第四節(jié)組織變革組織變革是指組織管理人員主動對組織的原有第四節(jié)組織變革

一、組織變革的動因與目標

1、組織為什么需要變革？（變革動因）

1）外部環(huán)境因素

（1）科學技術(shù)的進步（數(shù)碼相機技術(shù)、傳統(tǒng)相機技術(shù)）（2）經(jīng)濟環(huán)境的變動（2008金融危機）（3）新市場競爭的出現(xiàn)（蘇寧、國美面對京東、當當）（3）新管理理論和方法的涌現(xiàn)（有機組織、藍海戰(zhàn)略）94第四節(jié)組織變革一、組織變革的動因與目標94第四節(jié)組織變革

2）內(nèi)部環(huán)境因素（1）戰(zhàn)略的重新制定與修正（2）員工隊伍的變化（年齡、教育、性別、國別）（3）新設(shè)備的引進（4）組織成員內(nèi)在動機與需求的變化

95第四節(jié)組織變革2）內(nèi)部環(huán)境因素95第四節(jié)組織變革一個組織在什么情況下應考慮變革？

⑴決策效率低或經(jīng)常出現(xiàn)決策失誤。

⑵組織溝通渠道阻塞，信息不靈，人際關(guān)系混亂，部門協(xié)調(diào)不力。

⑶組織職能難以正常發(fā)揮，如不能實現(xiàn)組織目標，人員素質(zhì)低下，產(chǎn)品產(chǎn)量及產(chǎn)品質(zhì)量下降等。

⑷缺乏創(chuàng)新。

96第四節(jié)組織變革一個組織在什么情況下應考慮變革？96力場分析驅(qū)動的力量阻礙的力量環(huán)境的新威脅管理人員的企圖心股東施加的利潤壓力新工作方式的潛在風險分正式群體的抗拒職位變動導致的不適97力場分析驅(qū)動的力量阻礙的力量環(huán)境的新威脅管理人員的企圖心股東第四節(jié)組織變革二、組織變革類型1、戰(zhàn)略變革。巴寶莉聘請布拉沃，IBM聘任郭士納，蘇寧云商。2、人員變革。改變員工的態(tài)度、期望、認知或行為。3、技術(shù)變革。對工作流程或方法以及所使用設(shè)備的調(diào)整。

4、結(jié)構(gòu)變革。改變權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機制、集權(quán)程度、工作設(shè)計。98第四節(jié)組織變革二、組織變革類型98三、組織變革的阻力

社會方面人們在工作中會形成多樣的非正式人際關(guān)系；小群體的力量；組織中的科層結(jié)構(gòu)本身。組織方面管理層缺乏熱情；缺乏相應的組織結(jié)構(gòu)或管理制度；不注重組織文化的重塑

個人方面

不安全感；失敗感；利益調(diào)整；風險感；習慣價值觀的沖突；認識、能力和資源不足99三、組織變革的阻力社會方面組織方面?zhèn)€人方面99第四節(jié)組織變革管理者如何管理變革阻力？（1）通過教育和溝通讓員工了解變革的合理性（2）讓那些直接受變革影響的成員參與決策的制定（3）幫助員工應對因為變革帶來的憂慮和焦急（4）通過談判以交換形式達成一種協(xié)議（5）設(shè)立清晰目標讓員工知曉變革內(nèi)容及變革對個體的影響100第四節(jié)組織變革管理者如何管理變革阻力？100第四節(jié)組織變革四、組織變革的趨勢

20世紀80年代以來，組織結(jié)構(gòu)的變革是組織變革的一個重要特點。內(nèi)容除了繼續(xù)對傳統(tǒng)的層級制進行改良外，還表現(xiàn)在許多組織模式對層級制的辯證的否定上，一些組織模式用市場和非層級制組織形式代替層級制，成為當代組織結(jié)構(gòu)變革的一個主要潮流。組織結(jié)構(gòu)變革的非層級制，具體表現(xiàn)為扁平化、柔性化、分立化和網(wǎng)絡化四個趨勢。

101第四節(jié)組織變革四、組織變革的趨勢101IBM究竟發(fā)生了什么？問題回顧：這家公司從實實在在的世界第一淪落到為自己命運而掙扎的地步，其組織中究竟發(fā)生了什么問題？同樣重要的是，公司現(xiàn)任管理者采取了什么變革措施，使該公司獲得了新生，并重新確立了其計算機行業(yè)領(lǐng)導者的地位?

102IBM究竟發(fā)生了什么？問題回顧：102一、老沃森時代的“家”式管理（一）老托馬斯·沃森，接手瀕臨倒閉的記錄儀表公司（1911年），1924年更名為國際商用機器（IBM）刻度尺、咖啡機、奶酪切片機、鐘表、打字機（二）老托馬斯沃森采取了一系列措施來增強凝聚力，致力打造由“忠誠的戰(zhàn)士”組成的“永遠爭第一的組織”。老托馬斯用自己的信仰界定了公司文化，包括：尊重個人精益求精

電子制表機、打卡設(shè)備高品質(zhì)的客戶服務

103一、老沃森時代的“家”式管理（一）老托馬斯·沃森，接手1956年，小沃森——把IBM帶入了數(shù)碼電腦時代1.開發(fā)S-360大型計算機背景環(huán)境S-360的先進之處集成電路（非晶體管）模塊式、全兼容S-360的成本巨大50億美元“以公司為賭注……，可能是近代史上最冒險的商業(yè)判斷”啟動S-360項目二、小沃森時代大型“職能型組織”1041956年，小沃森——把IBM帶入了數(shù)碼電腦時代二、S-360開發(fā)成功的重要意義重大技術(shù)革新、給市場帶來全新的顧客群建立了自己在市場的主導地位從中大獲其利105S-360開發(fā)成功的重要意義1052．S-360對組織設(shè)計的影響復雜的研發(fā)活動IBM必須要投入巨大的資源，開發(fā)硬件（內(nèi)存芯片、關(guān)系數(shù)據(jù)庫、電腦語言，計算機材料、芯片平版印刷以及磁記錄等等）、軟件（操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、程序轉(zhuǎn)換系統(tǒng)、程序語言）

復雜的生產(chǎn)活動：6千道工序，10萬人直接參與生產(chǎn)復雜的銷售活動：內(nèi)行的、專家型的銷售隊伍

小沃森帶領(lǐng)管理團隊，逐漸的摸索成立了一個個行政部門來解決研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、售后服務等環(huán)節(jié)，IBM就形成了大型的科層組織。通過組織的行政力量保證了S-360的成功年收入以14%、利潤以60%的速度增長1062．S-360對組織設(shè)計的影響1063．官僚主義失去節(jié)制30年里，出于沒有激勵競爭壓力和威脅的環(huán)境主導地位產(chǎn)生了封閉自守、自給自足的環(huán)境官僚主義文化導致決策遲緩以前保證S-360高效生產(chǎn)的組織越來越呈現(xiàn)出嚴重的官僚主義IBM的方式——會議決策1963年-1966年，IBM人力成本上漲了130%，而同期銷售增長了97%1073．官僚主義失去節(jié)制107

衰落并不是因為他們已經(jīng)做了什么，而恰恰是因為他們所沒有做的事

20世紀60年代，主攻大型主機，遲遲不進入個人電腦市場。管理者堅持選擇按公司70年代領(lǐng)導人所設(shè)定的軌跡航行，認為這是安全的航程，能確保其大型機的獲利三件關(guān)鍵錯誤第一件錯誤：擱置新技術(shù)“精簡指令集計算”（RISC）第二件錯誤：沒有抓住機會擴大PC市場的份額第三件錯誤：過時的“不裁員政策”——引導IBM經(jīng)營并使其在大型機市場占據(jù)領(lǐng)導地位的文化價值觀已不再適用了。4.計算機行業(yè)個人電腦時代的來臨108衰落并不是因為他們已經(jīng)做了什么，而恰恰是因為他們所沒有做1．重新打造IBM的形象、建立新的IBM文化2．資源集中投放在實現(xiàn)為顧客提供各種電子方案的解決方案上3．改革組織結(jié)構(gòu)，把縱向職能型層級組織改變?yōu)橐皂椖繄F隊為主的學習型組織

2002年，郭士納隱退。在郭士納掌舵9年間，IBM持續(xù)盈利，股價上漲了10倍，成為全球最賺錢的公司之一。有人評價其貢獻在于：讓IBM公司成功地從生產(chǎn)硬件轉(zhuǎn)為提供服務，成為世界上最大的一個不制造計算機的計算機公司。三、今日的IBM：郭士納的改革1091．重新打造IBM的形象、建立新的IBM文化三、今日的IBM1、老沃森通過塑造“家”式的企業(yè)文化來引導員工的行為、為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務，制定戰(zhàn)略、培育組織文化、有效的制度規(guī)范是形成組織凝聚力的重要保證、是組織有序運作的基石。2、小沃森通過設(shè)計大型的層級組織來解決S-360復雜的開發(fā)、生產(chǎn)的協(xié)調(diào)問題，技術(shù)、規(guī)模是決定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的重要因素。3、當個人電腦沖擊計算機行業(yè)的時候，IBM的管理體制已經(jīng)難以適應外部環(huán)境的變化，組織必須要適應環(huán)境的變化。4、郭士納成功的引領(lǐng)了IBM偉大的變革組織變革：文化、生產(chǎn)、結(jié)構(gòu)110110第四章組織理論

第一節(jié)組織概述第二節(jié)組織設(shè)計第三節(jié)人員配備第四節(jié)組織變革

111第四章組織理論第一節(jié)組織概述1第一節(jié)組織概述趣味閱讀：差別兩個同齡的年輕人同時受雇于一家店鋪,并且拿同樣的薪水?？墒?，一段時間以后，叫阿諾德的那個小伙子青云直上，而叫布魯諾的小伙子卻在原地踏步。布魯諾不滿意老板的不公正待遇。終于有一天他到老板那兒發(fā)牢騷了。老板一邊耐心地聽著他的抱怨，一邊在心里盤算著怎么向他解釋清楚他和阿諾德之間的差別——“布魯諾先生”老板開口說話了，“您現(xiàn)在到集市上去看一下，看看今天早上有什么賣的?！辈剪斨Z從集市上回來向老板匯報說，今天集市上只有一個農(nóng)民拉了一車土豆在賣?！坝卸嗌?？“老板問。布魯諾趕緊戴上帽子又跑到集市上，然后回來告訴老板一共40袋土豆?！皟r格是多少？”布魯諾又第三次跑到集市上問來了價格。

112第一節(jié)組織概述趣味閱讀：差別2第一節(jié)組織概述“好吧，”老板對他說，“現(xiàn)在請您坐在這把椅子上一句話也不要說，看看別人怎么說？”阿諾德很快就從集市上回來了，向老板匯報說到現(xiàn)在為止只有一個農(nóng)民在賣土豆，一共40袋，價格是多少，土豆的質(zhì)量很不錯，他帶回來一個讓老板看。這個農(nóng)民一個小時后還會弄來幾箱西紅柿，據(jù)他看價格非常公道。昨天他們鋪子的西紅柿賣得很快，庫存已經(jīng)不多了。他想這么便宜的西紅柿老板肯定會要進一些的，所以他不僅帶回了一個西紅柿做樣品，而且把哪個農(nóng)民也帶來了，他現(xiàn)在正在外面等著回話呢。此時，老板轉(zhuǎn)向了布魯諾，說，“現(xiàn)在您肯定知道為什么阿諾德的薪水比您高了吧？”113第一節(jié)組織概述“好吧，”老板對他說，“現(xiàn)在請您第一節(jié)組織概述趣味閱讀：差別管理啟示：組織內(nèi)的分工是因人而異的，成員的重要性由能力和貢獻來決定。能力有區(qū)別，貢獻有大小，好的組織能讓恰當?shù)娜嗽谇‘數(shù)奈恢冒l(fā)揮恰當?shù)淖饔谩?14第一節(jié)組織概述趣味閱讀：差別4第一節(jié)組織概述一、組織的概念與作用1、組織的定義

關(guān)于陶器制作坊的小故事主人公：張師傅工序：揉泥、拉胚、修形、上釉、裴燒

第一階段：張師傅包攬所有工作第二階段：聘用小李第三階段：聘用三個助手又聘用兩個助手產(chǎn)生協(xié)調(diào)問題張師傅角色的轉(zhuǎn)變第四階段：任命小李為經(jīng)理監(jiān)督五個助手第五階段：形成擁有四條產(chǎn)品線的公司第六階段：形成擁有三個事業(yè)部的公司115第一節(jié)組織概述一、組織的概念與作用關(guān)于陶器制作坊的第一節(jié)組織概述定義：組織是指管理者通過在員工內(nèi)部建立起一種工作關(guān)系結(jié)構(gòu)，從而形成一個有意識地加以協(xié)調(diào)的行為或力的系統(tǒng)，最終使他們高效地實現(xiàn)組織目標的過程。

116第一節(jié)組織概述定義：組織是指管理者通過在員工內(nèi)部建立起第一節(jié)組織概述作為實體的組織內(nèi)涵：組織是指處于特定的環(huán)境中，從事一定的活動，為著實現(xiàn)一定的目標，按照一定的程序而由人結(jié)合在一起，利用有限資源，互相協(xié)作，具有正式關(guān)系的權(quán)責結(jié)構(gòu)。

117第一節(jié)組織概述作為實體的組織內(nèi)涵：組織是指處于特定第一節(jié)組織概述作為管理職能的組織內(nèi)涵：指把組織內(nèi)部人、財、物、信息、技術(shù)等資源，在一定的空間、時間內(nèi)緊密聯(lián)系并合理配置起來，與變化的外部環(huán)境相協(xié)調(diào)，向預定目標運行的活動過程。其實質(zhì)就是資源優(yōu)化配置過程。（也稱組織工作）118第一節(jié)組織概述作為管理職能的組織內(nèi)涵：指把組織內(nèi)部第一節(jié)組織概述2）組織的要素

構(gòu)成要素：有共同的目標或宗旨；組織成員有各自的職責；有相互的協(xié)調(diào)關(guān)系；有信息交流方式。

職能要素：組織設(shè)計、組織規(guī)范、組織運行、人力資源配置、組織變革。

119第一節(jié)組織概述2）組織的要素9第一節(jié)組織概述2、組織的類型按組織的規(guī)模程度：可分為小型的組織、中型的組織和大型的組織；請舉例

按組織的社會職能：可分為文化性組織、經(jīng)濟性組織和政治性組織；請舉例

按組織內(nèi)部是否有正式分工關(guān)系：可正式組織和非正式組織；請舉例

120第一節(jié)組織概述2、組織的類型10總裁副總裁分公司經(jīng)理部門經(jīng)理非正式組織：中午一起打牌、喝咖啡的常客非正式組織：羽毛球隊非正式組織：好哥們正式組織121總裁副總裁分公司經(jīng)理部門經(jīng)理非正式組織：非正式組織：非正式組豐田的“正式的非正式組織”豐田公司所有職工都參加按資歷劃分的不同社團男子豐生會高中畢業(yè)職工，8000人豐隆會內(nèi)部提拔的職工，15000人豐養(yǎng)會豐田工業(yè)高等職業(yè)學校畢業(yè)的職工，4600人豐榮會自衛(wèi)隊退伍職工，4600人豐進會大學畢業(yè)的職工，1500人豐泉會大專畢業(yè)的職工，500人豐輝會短期大學畢業(yè)的職工，250人122豐田的“正式的非正式組織”12女子綠色會高中畢業(yè)職工，2000人綠色俱樂部大學、短期大學畢業(yè)的職工，230人若葉會中學畢業(yè)職工若草會內(nèi)部提拔的職工另外，還有以全體職工為對象的車間娛樂部、全體女職工參加的女子部車間娛樂部分為12個區(qū)，干事達2000余人，女子部分為6個區(qū)，干事達80余人除此之外，還經(jīng)常召開同鄉(xiāng)會、同期會和按照不同學校劃分的同窗會存在同時屬于5、6個非正式組織的職工目的∶培養(yǎng)領(lǐng)導能力，提高員工素質(zhì)、增進職工對企業(yè)、管理者和同事的感情123女子13第一節(jié)組織概述3、組織的作用

（1）組合所有的資源以達到期望的目標和結(jié)果（2）有效地提供生產(chǎn)和服務（3）為創(chuàng)新提供條件（4）適應并影響變化的環(huán)境（5）為所有者、顧客和雇員創(chuàng)造價值

124第一節(jié)組織概述3、組織的作用14第一節(jié)組織概述二、組織工作的任務和內(nèi)容

1、組織工作的任務組織工作的任務主要是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、組織職權(quán)配置、人員配備、組織運行和組織變革等內(nèi)容。

可歸結(jié)為兩大要點：

一是組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和變革；二是組織內(nèi)部相互關(guān)系的確定和維護。125第一節(jié)組織概述二、組織工作的任務和內(nèi)容15第一節(jié)組織概述2、組織工作的主要內(nèi)容：（1）根據(jù)組織目標設(shè)計和建立一套組織機構(gòu)和職位系統(tǒng)；（2）確定職權(quán)關(guān)系，從而把組織上下左右聯(lián)系起來；（3）與管理的其它職能相結(jié)合，以保證所設(shè)計和建立的組織結(jié)構(gòu)有效的運轉(zhuǎn)；（4）根據(jù)組織內(nèi)外部要素的變化，適時地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。126第一節(jié)組織概述2、組織工作的主要內(nèi)容：16第一節(jié)組織概述三、組織工作的本質(zhì)與組織的平衡

任何一個組織建立后，組織的存續(xù)和發(fā)展就成了組織的最終目標。其中最關(guān)鍵的因素就是：組織要保持對內(nèi)和對外的平衡。這就是組織工作的本質(zhì)。不論具體組織形態(tài)如何，如果一個組織在內(nèi)外環(huán)境條件變化中有效地實現(xiàn)了組織與個體、組織與環(huán)境的平衡，就說明組織中存在有效管理。組織平衡是組織生存發(fā)展和管理職能的關(guān)鍵所在?。。?27第一節(jié)組織概述三、組織工作的本質(zhì)與組織的平衡組織平第一節(jié)組織概述（1）組織內(nèi)部平衡

組織內(nèi)部平衡是指組織整體與個體之間的平衡。它是誘因與貢獻的平衡，即組織提供給個人的報酬可用來滿足個人需求，影響個人動機的誘因必須等于或大于個人對組織的貢獻。（2）組織與環(huán)境的平衡組織與環(huán)境的平衡在于組織是否在環(huán)境系統(tǒng)中承擔了部分必要職能，以及組織是否適應環(huán)境,有效地實現(xiàn)了組織目標。128第一節(jié)組織概述（1）組織內(nèi)部平衡18第一節(jié)組織概述

（3）組織動態(tài)平衡

實現(xiàn)組織動態(tài)平衡，最關(guān)鍵的是處理穩(wěn)定和變革的矛盾。組織生存發(fā)展過程中，一方面，隨著內(nèi)外平衡實現(xiàn)程度提高，有一種圍繞原有目標和戰(zhàn)略趨于程序化、穩(wěn)定化的傾向，表明組織圍繞一定時期的戰(zhàn)略目標管理達到了新的水平。而另一方面，這種程序化、穩(wěn)定化的傾向潛伏著喪失環(huán)境敏感性、喪失活力、不能隨環(huán)境變化調(diào)整自身的危險。

129第一節(jié)組織概述（3）組織動態(tài)平衡19第二節(jié)組織設(shè)計組織設(shè)計原則

集權(quán)與分權(quán)

部門化

組織設(shè)計影響因素為什么重要？組織結(jié)構(gòu)不僅是一種任務分配形式，也是管理者對組織進行控制的重要形式；而且戰(zhàn)略的實施必須依靠組織結(jié)構(gòu)。130第二節(jié)組織設(shè)計組織設(shè)計原則集權(quán)與分權(quán)部門化組織設(shè)IBM—組織衰落與復興的經(jīng)典話題20年前：“藍色巨人”407,000人10年后：股票176美元跌至40美元14,000員工失業(yè)總裁?？怂罐o職IBM宣布每股的季度分紅由1.21美元跌至0.54美元1993年：郭士納臨危受命,領(lǐng)導了美國公司史上最引人注目的公司轉(zhuǎn)型問題：

這家公司從實實在在的世界第一淪落到為自己命運而掙扎的地步，其組織中究竟發(fā)生了什么問題？同樣重要的是，公司現(xiàn)任管理者采取了什么變革措施，使該公司獲得了新生，并重新確立了其計算機行業(yè)領(lǐng)導者的地位? 131IBM—組織衰落與復興的經(jīng)典話題21一、組織設(shè)計概念組織設(shè)計是根據(jù)組織目標及工作的需要確定各個部門及其成員的職責范圍，確定組織結(jié)構(gòu)，以及組織內(nèi)部人員、部門和層級之間如何協(xié)調(diào)一致地開展工作并實現(xiàn)組織目標的一種活動。

組織設(shè)計原則

集權(quán)與分權(quán)

部門化

組織設(shè)計影響因素132一、組織設(shè)計概念組織設(shè)計原則集權(quán)與分權(quán)部門化組織設(shè)計影管理者需要回答的幾個組織問題：

部門和個人應該向誰匯報？命令鏈每個管理者要面對多少人匯報？管理幅度我們應該如何細分工作？分工、部門化如何讓每個人都能成為系統(tǒng)一部分共同工作？協(xié)作應該做什么程度的決策？集權(quán)和分權(quán)如何進行組織來實現(xiàn)使命和戰(zhàn)略？部門化組織設(shè)計原則

集權(quán)與分權(quán)

部門化

組織設(shè)計影響因素133管理者需要回答的幾個組織問題：組織設(shè)計原則集權(quán)與分權(quán)部門二、統(tǒng)一命令和指揮原則統(tǒng)一命令：每一名員工應該只向一位老板報告工作。統(tǒng)一指揮：所有的活動都應該針對同一個目標。組織設(shè)計原則

集權(quán)與分權(quán)

部門化

組織設(shè)計影響因素134二、統(tǒng)一命令和指揮原則組織設(shè)計原則集權(quán)與分權(quán)部門化組織三、命令鏈原則也稱等級鏈原則，是指一個組織從上到下有一條清晰的權(quán)力鏈。組織所有成員都知道自己應該向誰報告，同時誰又應該向自己匯報。

列出安徽工業(yè)大學中，向管理學院院長匯報的人以及院長的上級、上級的上級，直到最高層的管理者組織設(shè)計原則

集權(quán)與分權(quán)

部門化

組織設(shè)計影響因素135三、命令鏈原則組織設(shè)計原則集權(quán)與分權(quán)部門化組織設(shè)計影響四、管理幅度管理幅度管理層次相互關(guān)系組織設(shè)計原則

集權(quán)與分權(quán)

部門化

組織設(shè)計影響因素136四、管理幅度組織設(shè)計原則集權(quán)與分權(quán)部門化組織設(shè)計影響因管理幅度，又稱“管理寬度”或“管理跨度”是指直接領(lǐng)導的下屬數(shù)量。當上級的控制幅度超過6—7人時，其和下級之間的關(guān)系會越來越復雜，以至于最后使他無法駕馭。管理層次是組織中最高主管到具體工作人員之間的層次。組織設(shè)計原則

集權(quán)與分權(quán)

部門化

組織設(shè)計影響因素137管理幅度，又稱“管理寬度”或“管理跨度”是指直接領(lǐng)導的下屬數(shù)1層2層3層管理層次3個管理幅度報告關(guān)系組織設(shè)計原則

集權(quán)與分權(quán)

部門化

組織設(shè)計影響因素1381層2層3層管理層次3個管理幅度報告關(guān)系組織設(shè)計原則集權(quán)與管理幅度與管理層次的關(guān)系組織的管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比增加管理層次節(jié)約出來的時間，一定要大于用于監(jiān)督的時間在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織的規(guī)模大小成正比組織設(shè)計原則

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組織設(shè)計影響因素139管理幅度與管理層次的關(guān)系組織的管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度多少合適？

（1）下屬工作任務相似性（2）任務復雜性（3）下屬工作地點的相近程度（4）程序標準化程度（5）組織管理信息系統(tǒng)先進性（6）員工經(jīng)驗組織設(shè)計原則

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組織設(shè)計影響因素140管理幅度多少合適？組織設(shè)計原則集權(quán)與分權(quán)部門化組織設(shè)計五、分工與協(xié)作原則分工原則：組織中的員工從事專門工作，即組織按照需要劃分成不同的部門。協(xié)作原則：組織內(nèi)所有部門和個人應該為完成組織戰(zhàn)略和運作目標而協(xié)同工作。組織設(shè)計原則

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組織設(shè)計影響因素141五、分工與協(xié)作原則組織設(shè)計原則集權(quán)與分權(quán)部門化組織設(shè)計六、權(quán)責對等原則組織內(nèi)的每個個體的職責都很明確，同時每個個都被賦予與其承擔責任所必需的職權(quán)，使職責和職權(quán)保持一致。職責（responsibility）是通過完成必要的活動實現(xiàn)目標的義務。職權(quán)（authority）是制定決策、發(fā)布命令和使用資源的權(quán)力。組織設(shè)計原則

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組織設(shè)計影響因素142六、權(quán)責對等原則組織設(shè)計原則集權(quán)與分權(quán)部門化組織設(shè)計影七、授權(quán)原則授權(quán)（delegation）是為完成組織目標進行職責和權(quán)力下放的過程。扁平型組織更需要授權(quán)。合理授權(quán)是管理者的一項非常重要的技能。組織設(shè)計原則

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組織設(shè)計影響因素143七、授權(quán)原則組織設(shè)計原則集權(quán)與分權(quán)部門化組織設(shè)計影響因七人分粥有七個人曾經(jīng)住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不夠的。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權(quán)就會產(chǎn)生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙瘴氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，但他們常?；ハ喙簦镀は聛?，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個辦法；輪流分粥，但分粥的人要等到其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。

故事告訴什么道理？144七人分粥34七人分粥管理啟示；同樣是七個人，不同的分配制度，就會有不同的風氣。所以一個單位如果有不好的工作習氣，一定是機制問題，一定是沒有完全公平公正公開，沒有嚴格的獎勤罰懶。如何制訂這樣一個制度，是每個領(lǐng)導需要考慮的問題。

145七人分粥35組織的職權(quán)配置組織的職權(quán)是指由于占據(jù)組織中的職位而擁有的權(quán)力。與職權(quán)相對應的是職責，它是指擔當某一職位而必須履行的責任。組織的職權(quán)配置是將組織的職權(quán)在各管理部門、管理層次、管理職務中進行分配與設(shè)置。職權(quán)配置關(guān)鍵是：授權(quán)、職權(quán)與指揮鏈、集權(quán)與分權(quán)。組織設(shè)計原則

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組織設(shè)計影響因素146組織的職權(quán)配置組織設(shè)計原則集權(quán)與分權(quán)部門化組織設(shè)計影響

1、授權(quán)（1）授權(quán)：上級賦予下級一定的權(quán)利和責任，使下屬在一定的監(jiān)督下，擁有相當?shù)淖灾鳈?quán)。（2）授權(quán)原則：視能授權(quán)、明確責權(quán)、適度授權(quán)、監(jiān)督控制、逐級授權(quán)且避免反向授權(quán)。（3）授權(quán)步驟：分派任務；授予權(quán)力；明確責任；確認控制。

組織設(shè)計原則

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組織設(shè)計影響因素1471、授權(quán)組織設(shè)計原則集權(quán)與分權(quán)部門化組織設(shè)計影響因

2、職權(quán)與指揮鏈

指揮鏈：職權(quán)從高層管理層出發(fā)，途經(jīng)各個管理層次，一直貫穿到組織基層而形成的由上至下的權(quán)力線。

職權(quán)的類型

直線職權(quán)：管理者指揮其下屬工作的權(quán)力，并形成從上至下的指揮鏈，上級可以自主做出某些決策。

職能職權(quán)：直線職權(quán)的一部分，是一種賦予個人或部門對某些特定程序、業(yè)務、政策等進行控制的權(quán)力。

參謀職權(quán)：當組織規(guī)模擴大并變得復雜后，直線主管為了有效完成工作，配置參謀職權(quán)，是指各個領(lǐng)域的專業(yè)人員或?qū)＜姨峁┳稍兒徒ㄗh的權(quán)力。

組織設(shè)計原則

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組織設(shè)計影響因素1482、職權(quán)與指揮鏈組織設(shè)計原則集權(quán)與分權(quán)部門化組織設(shè)直線職權(quán)直線職權(quán)是指上級指揮下級的權(quán)力。在組織結(jié)構(gòu)圖上，這種職權(quán)關(guān)系用一條由上級部門或人員直通下級部門或人員的直線來表示。特點：上級有指揮命令權(quán)，下級必須貫徹執(zhí)行下級對自己的直線上級負責，并報告工作。廠長生產(chǎn)副廠長車間主任工段長工人直線職能形成的命令鏈組織設(shè)計原則

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組織設(shè)計影響因素149直線職權(quán)直線職權(quán)是指上級指揮下級的權(quán)力。在組參謀職權(quán)參謀職權(quán)是一種提出建議或服務，協(xié)助其他部門或人員做好工作的權(quán)力。特點：不能象其他部門發(fā)號施令，而是幫助工作，為整個其企業(yè)或某些部門提供服務，發(fā)揮助手作用。

廠長生產(chǎn)副廠長技術(shù)安全科生產(chǎn)科車間主任車間主任車間主任核算員計劃員工段長工人廠長助理組織設(shè)計原則

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組織設(shè)計影響因素150參謀職權(quán)參謀職權(quán)是一種