企業(yè)戰(zhàn)略與全面預算管理課件

企業(yè)戰(zhàn)略與全面預算管理清華大學會計研究所賀穎奇企業(yè)戰(zhàn)略與全面預算管理清華大學會計研究所1學習目標通過本專題的學習了解企業(yè)成功的關(guān)鍵要素企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略控制與預算全面預算的構(gòu)成全面預算管理的基本結(jié)構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略控制與全面預算的整合：一種流行觀點學習目標通過本專題的學習了解2第一部分企業(yè)戰(zhàn)略與預算第一部分企業(yè)戰(zhàn)略與預算3資源、戰(zhàn)略與計劃每個企業(yè)都有一系列的目標實現(xiàn)目標需要各種經(jīng)濟資源有形無形人力資源的取得、使用及其結(jié)果形成廣義物流資源、戰(zhàn)略與計劃每個企業(yè)都有一系列的目標實現(xiàn)目標需要各種經(jīng)濟4資源、戰(zhàn)略與計劃資源、戰(zhàn)略與計劃5什么是戰(zhàn)略？如何在不確定的環(huán)境中為企業(yè)爭取更多的資源并使所掌握的資源發(fā)揮最大的效用。戰(zhàn)略要解決什么問題？生存與安全發(fā)展與平衡學習與創(chuàng)新資源、戰(zhàn)略與計劃什么是戰(zhàn)略？資源、戰(zhàn)略與計劃6戰(zhàn)略要解決什么問題生存與安全：企業(yè)首先要解決的問題；發(fā)展與平衡：解決為了持續(xù)發(fā)展所面臨的資源約束與資源平衡問題；創(chuàng)新與文化：為了發(fā)展并保持平衡，企業(yè)要通過學習和創(chuàng)新來放松資源約束，并經(jīng)過一個相對長期的過程形成自己的企業(yè)文化，成為企業(yè)長期生存與增長的可持續(xù)性保證。資源、戰(zhàn)略與計劃戰(zhàn)略要解決什么問題資源、戰(zhàn)略與計劃7戰(zhàn)略決策涉及企業(yè)長期可持續(xù)的發(fā)展問題，因此，戰(zhàn)略的制定是一種用以統(tǒng)帥其他一切決策的特殊管理決策。戰(zhàn)略決策屬于企業(yè)最高管理層的管理范疇，他們是在為整個企業(yè)組織構(gòu)建戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)是應(yīng)對企業(yè)組織所面臨的不確定性，其宗旨在于合理應(yīng)用企業(yè)組織所擁有的資源，并與外部環(huán)境所顯現(xiàn)的機會與威脅相匹配。戰(zhàn)略決策具有高度的綜合性，包括大量的動態(tài)變量。資源、戰(zhàn)略與計劃戰(zhàn)略決策涉及企業(yè)長期可持續(xù)的發(fā)展問題，因此，戰(zhàn)略的制定是一種8現(xiàn)實中的例子并購多元化資產(chǎn)重組與剝離擴張與收縮新產(chǎn)品開發(fā)與投資合資與戰(zhàn)略聯(lián)盟動態(tài)性和復雜性資源、戰(zhàn)略與計劃現(xiàn)實中的例子并購多元化資產(chǎn)重組擴張與新產(chǎn)品合資與動態(tài)性和復雜9制定戰(zhàn)略的意義從資源配置的角度看，制定企業(yè)戰(zhàn)略的意義在于確定企業(yè)的戰(zhàn)略邊界，即戰(zhàn)略景觀（或稱范圍，scope）的選擇，亦即戰(zhàn)略定位；而這個邊界一旦被界定，就限制了企業(yè)將稀缺資源投向戰(zhàn)略邊界外的可能機會，從而避免戰(zhàn)略邊界外投入所造成的資源浪費和低效率。計劃與預算——配置資源的具體形式資源、戰(zhàn)略與計劃制定戰(zhàn)略的意義資源、戰(zhàn)略與計劃10戰(zhàn)略的構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略1.分析經(jīng)營環(huán)境，采取相應(yīng)對策，確定發(fā)展方向2.選擇業(yè)務(wù)領(lǐng)域，促進企業(yè)發(fā)展——發(fā)展戰(zhàn)略3.確保在所選業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)創(chuàng)建競爭優(yōu)勢——競爭戰(zhàn)略4.有效地分配經(jīng)營資源，保證資源與戰(zhàn)略相匹配經(jīng)營戰(zhàn)略的具體構(gòu)成資源、戰(zhàn)略與計劃戰(zhàn)略的構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略1.分析經(jīng)營環(huán)境，采取相應(yīng)對策，確定發(fā)11戰(zhàn)略的層面本企業(yè)事業(yè)部開發(fā)生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)戰(zhàn)略（CorporateStrategy）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（BusinessStrategy）職能戰(zhàn)略（FunctionalStrategy）企業(yè)全局性戰(zhàn)略，以企業(yè)整體事業(yè)選擇和經(jīng)營資源的調(diào)用為核心針對各具體業(yè)務(wù)領(lǐng)域的戰(zhàn)略，主要以確保在特定市場的競爭優(yōu)勢為主題體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略具體化的各職能部門戰(zhàn)略生存與安全、發(fā)展與平衡、創(chuàng)新與文化資源、戰(zhàn)略與計劃戰(zhàn)略的層面本事業(yè)部開發(fā)生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略企業(yè)全12企業(yè)一系列的目標盈利性公共服務(wù)戰(zhàn)略計劃獲得并保持競爭優(yōu)勢關(guān)鍵成功因素組織賴以成功的關(guān)鍵優(yōu)勢資源、戰(zhàn)略與計劃維持現(xiàn)有能力增加能力多樣化開發(fā)特定市場企業(yè)一系列的目標盈利性公共服務(wù)戰(zhàn)略計劃獲得并保持關(guān)鍵成功因素13管理企業(yè)成功的三個關(guān)鍵要素愿景（Vision）：干什么？——目標、創(chuàng)新、機會戰(zhàn)略（Strategy）：怎么干？——調(diào)動現(xiàn)在及未來的資源團隊（Team）：由誰來干？——積累人力資源和形成管理團隊管理企業(yè)成功的三個關(guān)鍵要素愿景（Vision）：干什么？——14

愿景戰(zhàn)略團隊核心競爭力市場定位流程改造如何做？溝通控制激勵如何管？管理企業(yè)成功的三個關(guān)鍵要素愿景戰(zhàn)略團隊核心競爭力市流如何做？溝通控制激勵如何管？管理15

平衡計分卡財務(wù)客戶內(nèi)部學習成長預算管理TQM戰(zhàn)略制定工具核心競爭力市場定位流程改造價值鏈SWOT／標桿管理管理企業(yè)成功的三個關(guān)鍵要素ABC/ABM平衡財務(wù)客戶內(nèi)部學習成長預算管理TQM戰(zhàn)略制定工具核心競爭161995—2000

平衡計分卡財務(wù)客戶內(nèi)部學習成長預算管理TQM團隊管理工具溝通控制激勵2000—未來管理企業(yè)成功的三個關(guān)鍵要素1995—2000平衡財務(wù)客戶內(nèi)部學習成長預算管理TQM團17團隊的管理結(jié)構(gòu)軟組織（自由組織形式）：桌球雙打、爵士樂隊硬組織（集權(quán)組織形式）：人民解放軍、交響樂團分權(quán)組織：棒球隊、大集團公司決定團隊管理結(jié)構(gòu)的基本要素功能形態(tài)決策類型領(lǐng)導作風管理企業(yè)成功的三個關(guān)鍵要素團隊的管理結(jié)構(gòu)管理企業(yè)成功的三個關(guān)鍵要素18企業(yè)成功的基本邏輯經(jīng)濟價值＝（價格－單位成本）×數(shù)量價格與數(shù)量：顧客滿意、顧客忠誠成本：具有競爭優(yōu)勢的資源規(guī)模經(jīng)濟范圍經(jīng)濟專業(yè)化與分工流程改造企業(yè)戰(zhàn)略？！企業(yè)成功的基本邏輯經(jīng)濟價值＝（價格－單位成本）×數(shù)量企業(yè)戰(zhàn)19在對企業(yè)外部與內(nèi)部條件分析與識別的基礎(chǔ)上，選擇能夠獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略的過程。戰(zhàn)略定位表明了一個企業(yè)與其競爭對手和市場的關(guān)系戰(zhàn)略定位成立的基本條件打入目標市場與競爭對手形成差異與本企業(yè)的發(fā)展階段、組織、文化和各種資源相匹配不同的戰(zhàn)略定位決定了企業(yè)調(diào)用稀缺資源的方式、成本性態(tài)和業(yè)績評價方法的選擇。戰(zhàn)略定位在對企業(yè)外部與內(nèi)部條件分析與識別的基礎(chǔ)上，選擇能夠獲得持續(xù)競20年輕人老年人女性男性★★☆

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＃?？蛻舴植嫉睦右粋€例子戰(zhàn)略定位年輕人老年人女性男性★★客戶分布的例子一個例子戰(zhàn)略定位21SWOT分析Threat：威脅－來自外部環(huán)境（宏觀、顧客、競爭）Opportunity：機會－來自外部環(huán)境（宏觀、客戶、競爭）Weakness：弱項－內(nèi)部環(huán)境的劣勢（本企業(yè)的經(jīng)營資源）Strength：強項－內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢（本企業(yè)的經(jīng)營資源）戰(zhàn)略定位SWOT分析Threat：威脅－來自外部環(huán)境（宏觀、顧客、22SWOT分析（續(xù)）機會（O）威脅（T）優(yōu)勢（S）能發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢的機會是什么？靠公司的優(yōu)勢是否能避開威脅？即使面對其他公司的威脅，是否也能利用自身優(yōu)勢爭取事業(yè)機會？劣勢（W）不能因企業(yè)劣勢而失去事業(yè)機會還需要哪些條件？當外部威脅和內(nèi)部劣勢合擊時，怎樣才能防止最壞事態(tài)的發(fā)生？進攻與防守戰(zhàn)略矩陣戰(zhàn)略定位SWOT分析（續(xù)）機會（O）威脅（T）優(yōu)勢能發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢的機23發(fā)掘SWOT的方法：標桿分析勝人一籌遜人一籌戰(zhàn)略定位發(fā)掘SWOT的方法：標桿分析戰(zhàn)略定位24標桿分析的一個例子USEast的會計程序年成本（百萬美元）USEast每筆交易成本財富100家平均每筆交易成本世界最低成本應(yīng)收帳款38.415.2015.004.60總帳1.20N/AN/AN/A應(yīng)付帳款1.508.907.001.80工資1.007.305.001.72信貸與回收0.9012.0016.005.60合計43.0043.4043.0013.72戰(zhàn)略定位標桿分析的一個例子USEast年成本USEast財富1025威脅議價議價威脅驅(qū)動行業(yè)競爭的五種力量行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭潛在進入者替代品賣方買方“五力”分析模型戰(zhàn)略定位威脅議價議價威脅驅(qū)動行業(yè)競爭的五種力量行業(yè)內(nèi)現(xiàn)潛在進入者替代26Porter（1980）提出三種基本競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略優(yōu)勢被顧客覺察的獨特性低成本地位全產(chǎn)業(yè)范圍僅特定細分市場三種基本戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標標歧立異總成本領(lǐng)先目標集聚競爭戰(zhàn)略Porter（1980）提出三種基本競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略優(yōu)勢被顧客覺27三種基本競爭戰(zhàn)略的資源約束（見表P-1）三種基本競爭戰(zhàn)略的風險（見表P-2）競爭戰(zhàn)略三種基本競爭戰(zhàn)略的資源約束（見表P-1）競爭戰(zhàn)略28基本戰(zhàn)略通常需要的基本技能和資源基本組織要求總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略持續(xù)的資本投資和良好的融資能力工藝加工技能對工人嚴格監(jiān)督所設(shè)計的產(chǎn)品易于制造低成本的分銷系統(tǒng)結(jié)構(gòu)分明的組織和責任以滿足嚴格的定量目標為基礎(chǔ)的激勵嚴格的成本控制經(jīng)常、詳細的控制報告標歧立異戰(zhàn)略強大的產(chǎn)品營銷能力產(chǎn)品加工對創(chuàng)造性的鑒別能力很強的基礎(chǔ)研究能力在質(zhì)量或技術(shù)上領(lǐng)先的公司聲譽在產(chǎn)業(yè)中有悠久的傳統(tǒng)或具有從其它業(yè)務(wù)中得到的獨特技能組合得到銷售渠道的高度合作在研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷部門之間的密切協(xié)作重視主觀評價和激勵，而不是定量指標有輕松愉快的氣氛，以吸引高技能工人、科學家和創(chuàng)造性人才目標集聚戰(zhàn)略針對具體戰(zhàn)略目標，由上述各項組合構(gòu)成針對具體戰(zhàn)略目標，由上述各項組合構(gòu)成表P-1三種基本戰(zhàn)略的資源約束資料來源：Porte（1980），《競爭戰(zhàn)略》（陳小悅譯），華夏出版社，2001年版，第40頁?；緫?zhàn)略通常需要的基本技能和資源基本組織要求持續(xù)的資本投資和29成本領(lǐng)先的風險標歧立異的風險目標集聚的風險成本領(lǐng)先地位無法保持競爭對手模仿技術(shù)變革成本領(lǐng)先的其它基礎(chǔ)受到侵蝕經(jīng)營歧異性無法保持競爭對手效仿歧異的基礎(chǔ)對客戶的重要性削弱集聚戰(zhàn)略被效仿目標市場的結(jié)構(gòu)無吸引力結(jié)構(gòu)侵蝕需求消失經(jīng)營歧異性的相應(yīng)地位喪失成本的相應(yīng)地位喪失多目標競爭對手主宰細分市場市場與其它市場的差異減小多品種生產(chǎn)的優(yōu)勢加強成本集聚的企業(yè)獲得細分市場上更低的成本標歧立異的企業(yè)在細分市場獲得更具歧異性的經(jīng)營新的集聚戰(zhàn)略的企業(yè)細分產(chǎn)業(yè)的市場表P-2三種基本競爭戰(zhàn)略的風險資料來源：根據(jù)Porte（1980），《競爭戰(zhàn)略》（陳小悅譯），華夏出版社，2001年版，第44－47頁的內(nèi)容整理。成本領(lǐng)先的風險標歧立異的風險目標集聚的風險成本領(lǐng)先地位無法保30歧異優(yōu)勢陷入困境成本領(lǐng)先優(yōu)勢歧異兼成本領(lǐng)先優(yōu)勢勝人一籌遜人一籌遜人一籌勝人一籌相對歧異定位相對成本定位競爭戰(zhàn)略歧異優(yōu)勢陷入困境成本領(lǐng)歧異兼成本勝人一籌遜人一籌遜人一籌勝人31戰(zhàn)略財務(wù)管理與全面預算

企業(yè)一旦選定戰(zhàn)略，就意味著企業(yè)將通過在戰(zhàn)略邊界內(nèi)配置資源，亦即開展各種籌資、投資和經(jīng)營活動。企業(yè)的戰(zhàn)略管理需要通過企業(yè)價值管理活動來追求價值創(chuàng)造，從而滿足各利益相關(guān)者的總體利益最大化。財務(wù)管理的目標是價值目標，即企業(yè)價值或股東價值最大化；財務(wù)管理的實質(zhì)是資本管理，是以價值為基礎(chǔ)的資源運用過程。財務(wù)管理體系應(yīng)保證企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)財務(wù)政策之間的全面一致性。這就是戰(zhàn)略財務(wù)管理系統(tǒng)。戰(zhàn)略財務(wù)管理與全面預算企業(yè)一旦選定戰(zhàn)略，就意味著企業(yè)將通過32全面預算管理則是在戰(zhàn)略財務(wù)管理體系之下，將企業(yè)戰(zhàn)略邊界所界定的企業(yè)資源配置要素按價值最大化的方向配置并標準化。具體來說就是企業(yè)戰(zhàn)略邊界限定企業(yè)經(jīng)營目標，經(jīng)營目標決定企業(yè)年度經(jīng)營計劃（物流系統(tǒng)）的安排，這種計劃安排過程就是資源平衡過程（資源平衡計劃）。企業(yè)全面預算把這種計劃轉(zhuǎn)化為標準化的價值系統(tǒng)，確定資源配置所發(fā)生的支出（成本）標準、損益預估（預計損益表）和財務(wù)狀況的預測（預計資產(chǎn)負債表和預計現(xiàn)金流量表），并通過預算的執(zhí)行、控制、業(yè)績評價、反饋與獎懲機制，保證經(jīng)營目標的實現(xiàn)。因此，從戰(zhàn)略管理的過程看，全面預算管理是戰(zhàn)略控制過程（實施過程）。戰(zhàn)略財務(wù)管理與全面預算

全面預算管理則是在戰(zhàn)略財務(wù)管理體系之下，將企業(yè)戰(zhàn)略邊界所界定33預算是企業(yè)以其目標為導向并以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)對未來一定期限內(nèi)企業(yè)資源配置和業(yè)績標準所做的數(shù)字化計劃。

什么是預算?什么是預算系統(tǒng)?預算管理的一套程序預算系統(tǒng)的主要目的是什么?預算是企業(yè)以其目標為導向并以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)什么是預算?什么是34管理財務(wù)與經(jīng)營業(yè)績促進溝通與協(xié)調(diào)評估業(yè)績和提供激勵計劃配置資源預算系統(tǒng)的主要目的是什么?管理財務(wù)與經(jīng)營業(yè)績促進溝通與協(xié)調(diào)評估業(yè)績和提供激勵計劃配置資35長期財務(wù)計劃、預算管理與資金管理企業(yè)長期財務(wù)計劃的制定是為了把企業(yè)價值目標、以資源為基礎(chǔ)的企業(yè)戰(zhàn)略意圖轉(zhuǎn)換為運營中可以實際操作的財務(wù)計劃目標和實施方案。企業(yè)長期財務(wù)計劃是一個時間跨度可達五年左右，匯集企業(yè)全部長期規(guī)劃內(nèi)容，以財務(wù)數(shù)據(jù)（價值量）來表現(xiàn)的框算性規(guī)劃。長期財務(wù)計劃、預算管理與資金管理企業(yè)長期財務(wù)計劃的制定36所謂框算性，是指數(shù)據(jù)不需要十分精確，但要保證戰(zhàn)略意圖中戰(zhàn)略資源的目標配置方案要清晰，企業(yè)的銷售收入預測則要和這些戰(zhàn)略性資源的目標配置方案相互映證，成為經(jīng)營性計劃的基礎(chǔ)。中長期財務(wù)計劃與中期或年度預算相比較，有更強的預測性，較弱的強制性。但比中期或年度預算在資源配置方面有更強的指導性，能夠指導中期或年度預算的制定。

長期財務(wù)計劃、預算管理與資金管理所謂框算性，是指數(shù)據(jù)不需要十分精確，但要保證戰(zhàn)略意圖中戰(zhàn)略資37以企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)長期財務(wù)計劃為指導，大多數(shù)企業(yè)為了使企業(yè)運營得到更全面更強有力的控制，要制定中期（2-3年）預算和年度預算。多數(shù)企業(yè)只做年度預算而沒有中期預算。企業(yè)預算是以經(jīng)營目標來約束企業(yè)并協(xié)調(diào)企業(yè)組織內(nèi)部各個單元相互配合與協(xié)調(diào)的強制性文件，尤其是推行全面預算管理的企業(yè)把全部經(jīng)營活動置于以預算為指標的全面強制控制之下。

長期財務(wù)計劃、預算管理與資金管理以企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)長期財務(wù)計劃為指導，大多數(shù)企業(yè)為了38與企業(yè)的計劃和預算管理相配套的是企業(yè)資金管理體系，預算管理為企業(yè)提供全方位的控制目標。而資金管理為企業(yè)內(nèi)部各組織單元提供向控制目標進行努力的組織驅(qū)動力。資金管理的本質(zhì)是以價值創(chuàng)造作為主線的企業(yè)資源使用的效率管理，表現(xiàn)在資金使用效率上。如果資金管理體系薄弱，企業(yè)的預算管理就可能僅僅虛有其表，或者僅僅靠高層管理者以行政強制力來推行目標管理，在企業(yè)內(nèi)部有可能形成諸如討價還價，相互推諉，鞭打快牛等種種弊端。從追求以價值為基礎(chǔ)的效益機制形成來看，資金管理比預算管理甚至更為基本?？傮w來說兩者是相輔相成的。

長期財務(wù)計劃、預算管理與資金管理與企業(yè)的計劃和預算管理相配套的是企業(yè)資金管理體系，預算管理為39企業(yè)長期財務(wù)計劃的編制基礎(chǔ)1．以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)：企業(yè)以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略從產(chǎn)品和市場上、關(guān)鍵資源的開拓和配置上做出規(guī)劃，并從預測銷售額以及與之相映證的戰(zhàn)略投資規(guī)劃出發(fā)來做出財務(wù)預測和規(guī)劃框架，包括運營規(guī)劃、融資規(guī)劃等。2．時間跨度：一般為3-5年。

長期財務(wù)計劃、預算管理與資金管理企業(yè)長期財務(wù)計劃的編制基礎(chǔ)長期財務(wù)計劃、預算管理與資40企業(yè)長期財務(wù)計劃的編制基礎(chǔ)（續(xù)）3．經(jīng)營計劃的匯集：在戰(zhàn)略投資、融資規(guī)劃以及運營規(guī)劃的指導下，企業(yè)下屬各個單位編制各自的財務(wù)計劃，然后在企業(yè)最高層次上進行匯總。

長期財務(wù)計劃、預算管理與資金管理企業(yè)長期財務(wù)計劃的編制基礎(chǔ)（續(xù)）長期財務(wù)計劃、預算管理41長期財務(wù)計劃的主要組成部分1．基于戰(zhàn)略性的產(chǎn)品和市場規(guī)劃的銷售額預測。對于大多數(shù)企業(yè)來說，銷售額預測是財務(wù)計劃編制的起點。

長期財務(wù)計劃、預算管理與資金管理長期財務(wù)計劃的主要組成部分長期財務(wù)計劃、預算管理與資42長期財務(wù)計劃的主要組成部分（續(xù)）2．與銷售額預測相映證的戰(zhàn)略資源配置計劃，包括：⑴關(guān)鍵設(shè)備、設(shè)施規(guī)劃，又稱為資本預算；⑵關(guān)鍵產(chǎn)品、技術(shù)開發(fā)規(guī)劃（即RD規(guī)劃）⑶關(guān)鍵資源保證規(guī)劃。⑷與上述資源規(guī)劃相應(yīng)的向上整合（又稱后向整合）、向下整合（又稱前向整合）、橫向整合的并購（MA）計劃、外包計劃、戰(zhàn)略聯(lián)盟計劃等等。⑸知識密集型企業(yè)還必須有人力資源投資方面的戰(zhàn)略性規(guī)劃。

長期財務(wù)計劃、預算管理與資金管理長期財務(wù)計劃的主要組成部分（續(xù)）長期財務(wù)計劃、預算管理43長期財務(wù)計劃的主要組成部分3．運營型資源配置計劃。主要包括：⑴運營性物流配置規(guī)劃⑵營運資本規(guī)劃⑶銷售成本規(guī)劃⑷生產(chǎn)成本規(guī)劃

長期財務(wù)計劃、預算管理與資金管理長期財務(wù)計劃的主要組成部分長期財務(wù)計劃、預算管理與資金44長期財務(wù)計劃的主要組成部分（續(xù)）4．與銷售額預測、戰(zhàn)略性投資和運營性資源配置規(guī)劃（可以說是企業(yè)自由現(xiàn)金流量計劃）相協(xié)調(diào)的企業(yè)融資規(guī)劃。主要包括:⑴與資本結(jié)構(gòu)、股利政策相協(xié)調(diào)的外部權(quán)益融資規(guī)劃。⑵長期負債融資規(guī)劃。⑶短期負債融資規(guī)劃。⑷更為靈活的利用衍生金融工具的融資、套期保值等規(guī)劃。

長期財務(wù)計劃、預算管理與資金管理長期財務(wù)計劃的主要組成部分（續(xù)）長期財務(wù)計劃、預算管理45長期財務(wù)計劃的主要組成部分（續(xù)）5．對經(jīng)濟環(huán)境要做出預測分析并作為財務(wù)預測的前提假定，包括對關(guān)鍵資源的價格變化趨勢，資本成本（股指變動，利率匯率等）變動趨勢的預測。6．在上述規(guī)劃基礎(chǔ)上做出滿足勾稽關(guān)系的企業(yè)預測財務(wù)報表

長期財務(wù)計劃、預算管理與資金管理長期財務(wù)計劃的主要組成部分（續(xù)）長期財務(wù)計劃、預算管理46財務(wù)計劃與預算預算看成是企業(yè)長期財務(wù)計劃在中期以內(nèi)（2-3年）或者以年度為單位的具體實現(xiàn)方案。但預算在以下兩個主要方面和財務(wù)計劃有所不同。⑴預算方案。一旦經(jīng)過董事會批準，具有很強的強制約束力，所包含的全部財務(wù)指標將成為資源配置的強制性依據(jù)和企業(yè)內(nèi)部各組織單元（職能部門，業(yè)務(wù)單位等）的業(yè)績考核依據(jù)，即預算方案重在控制而長期財務(wù)計劃重在預測。⑵企業(yè)長期財務(wù)計劃一般只涉及戰(zhàn)略性資源配置的總體方案和具體運營過程的關(guān)鍵財務(wù)指標體系。而企業(yè)預算一般要包含在戰(zhàn)略資源配置基礎(chǔ)上的企業(yè)運營的一切方面。特別是實行全面預算管理的企業(yè)，企業(yè)資源要全方位全過程地納入到預算管理體系中來。

長期財務(wù)計劃、預算管理與資金管理財務(wù)計劃與預算長期財務(wù)計劃、預算管理與資金管理47企業(yè)資源與資金流動

長期財務(wù)計劃、預算管理與資金管理企業(yè)資源與資金流動長期財務(wù)計劃、預算管理與資金管理48企業(yè)內(nèi)部資金管理原理企業(yè)內(nèi)部資金管理原理49七、財務(wù)計劃與全面預算財務(wù)計劃的概念結(jié)構(gòu)財務(wù)計劃成本收入財務(wù)業(yè)績計量財務(wù)計劃的概念結(jié)構(gòu)七、財務(wù)計劃與全面預算財務(wù)計劃的概念結(jié)構(gòu)財務(wù)計劃成本收入財務(wù)50什么是全面預算通俗地說，預算是企業(yè)組織在戰(zhàn)略邊界范圍內(nèi)，對各種產(chǎn)生收入和發(fā)生成本的活動進行規(guī)劃，制定量化的財務(wù)標準。全面預算包括經(jīng)營預算和財務(wù)預算兩部分從管理控制的角度看，全面預算的作用主要是整合與協(xié)調(diào)資源；明確經(jīng)營計劃與目標；提供溝通與激勵的渠道；促進業(yè)績的持續(xù)改善；引導員工行為；為業(yè)績評價提供標準和基礎(chǔ)。七、財務(wù)計劃與全面預算什么是全面預算七、財務(wù)計劃與全面預算51銷售預算生產(chǎn)預算直接材料預算制造與銷貨名細資本預算預計資產(chǎn)表直接人工預算制造費用預算現(xiàn)金預算預計收益表預計現(xiàn)金流量表銷售預算銷售與管理費用預算R&D預算營銷預算客戶服務(wù)預算經(jīng)營預算全面預算的構(gòu)成銷售預算生產(chǎn)預算直接材料預算制造與銷貨名細資本預算預計資產(chǎn)表52全面預算的編制銷售預測與銷售預算生產(chǎn)預算直接材料采購預算直接人工成本預算間接費用預算銷售成本預算營業(yè)費用（或稱銷售費用）預算管理費用預算財務(wù)費用預算預測損益表銷售現(xiàn)金收入預算采購現(xiàn)金支出預算人工成本現(xiàn)金支出預算制造費用現(xiàn)金支出預算營業(yè)費用現(xiàn)金支出預算管理費用現(xiàn)金支出預算資本支出預算、現(xiàn)金預算預測資產(chǎn)負債表，預測現(xiàn)金流量表等。全面預算的編制銷售預測與銷售預算銷售現(xiàn)金收入預算53第二部分全面預算管理的基本框架第二部分全面預算管理的基本框架54全面預算管理全面預算把財務(wù)計劃轉(zhuǎn)化為標準化的價值系統(tǒng)，確定資源配置所發(fā)生的支出（成本）標準、損益預估（預計損益表）和財務(wù)狀況的預測（預計資產(chǎn)負債表和預計現(xiàn)金流量表。全面預算管理是以企業(yè)全面預算為核心的財務(wù)計劃與組織管理制度的統(tǒng)稱。它涉及全面預算的組織制度、編制程序、執(zhí)行與控制過程、財務(wù)業(yè)績評價、反饋與調(diào)整機制等內(nèi)容，保證經(jīng)營目標的實現(xiàn)。因此，從戰(zhàn)略管理的過程看，全面預算管理是戰(zhàn)略控制過程（實施過程）。全面預算管理全面預算把財務(wù)計劃轉(zhuǎn)化為標準化的價值系統(tǒng)，確定資55經(jīng)營預算資本投資預算財務(wù)預算中國移動通訊的例子全面預算的內(nèi)容經(jīng)營預算資本投資預算財務(wù)預算中國移動通訊的例子全面預算的內(nèi)容56全面預算與管理過程全面預算與管理過程57全面預算管理是企業(yè)價值管理宗旨框架中不可或缺的一部分，它將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各個業(yè)務(wù)部門可以操作的具體行動方案。全面預算與管理過程全面預算管理是企業(yè)價值管理宗旨框架中不可或缺的一部分，它將58全面預算編制循環(huán)全面預算編制循環(huán)59企業(yè)實施全面預算管理的目標企業(yè)實施全面預算管理的目標60中國企業(yè)預算管理的現(xiàn)狀與問題

中國企業(yè)預算管理的現(xiàn)狀與問題61中國企業(yè)預算管理的現(xiàn)狀與問題中國企業(yè)預算管理的現(xiàn)狀與問題62中國企業(yè)預算管理的現(xiàn)狀與問題中國企業(yè)預算管理的現(xiàn)狀與問題63中國企業(yè)預算管理的現(xiàn)狀與問題中國企業(yè)預算管理的現(xiàn)狀與問題64主要問題是：中國企業(yè)預算管理的現(xiàn)狀與問題主要問題是：中國企業(yè)預算管理的現(xiàn)狀與問題65中國企業(yè)預算管理的現(xiàn)狀與問題中國企業(yè)預算管理的現(xiàn)狀與問題66全面預算管理的范圍

全面預算管理的范圍67全面預算管理的流程總體框架與內(nèi)容全面預算管理的流程總體框架與內(nèi)容68預算組織設(shè)計預算組織設(shè)計69全面預算管理的決策與常設(shè)機構(gòu)設(shè)置方案全面預算管理的決策與常設(shè)機構(gòu)設(shè)置方案70縱向責任中心設(shè)計：按照目前組織結(jié)構(gòu)，責任主體定位與考核指標應(yīng)對應(yīng)和協(xié)調(diào)一致縱向責任中心設(shè)計：按照目前組織結(jié)構(gòu)，責任主體定位與考核指標應(yīng)71全面預算管理涉及的預算組織職責描述和構(gòu)成全面預算管理涉及的預算組織職責描述和構(gòu)成72全面預算管理涉及的預算組織職責描述和構(gòu)成（續(xù)）全面預算管理涉及的預算組織職責描述和構(gòu)成（續(xù)）73第三部分案例分析第三部分案例分析74案例（一）移動通訊的全面預算流程案例（一）移動通訊的全面預算流程75橫向流程：中國移動為例——7個橫向流程及其關(guān)系橫向流程：中國移動為例——7個橫向流程及其關(guān)系76縱向流程：年度預算總體縱向流程（集團、省、地市三級）縱向流程：年度預算總體縱向流程（集團、省、地市三級）77縱向流程：三級填報、匯總、審核流程縱向流程：三級填報、匯總、審核流程78預算流程與戰(zhàn)略流程的銜接預算流程與戰(zhàn)略流程的銜接79全面預算管理項目實施的關(guān)鍵成功因素全面預算管理項目實施的關(guān)鍵成功因素80走向全面預算管理：步步高走向全面預算管理：步步高81預算執(zhí)行機構(gòu)(執(zhí)行經(jīng)理)負責制定和下發(fā)預算手冊、預算信息的收集、預算的編制、執(zhí)行、評價與報告等。預算委員會由高層經(jīng)理組成,任命預算執(zhí)行經(jīng)理,審批預算等.預算管理責任體系預算執(zhí)行機構(gòu)(執(zhí)行經(jīng)理)預算委員會預算管理責任體系82全面預算的控制和業(yè)績評價業(yè)績的監(jiān)督與控制業(yè)績監(jiān)督首先要關(guān)注預算的執(zhí)行是否是在戰(zhàn)略邊界內(nèi)進行的；控制關(guān)鍵點就像是閥門，它可以釋放、阻止或調(diào)節(jié)預算執(zhí)行過程中的物流和信息流量的大小與流向；按照全面預算管理的制度設(shè)計，對費用支出的控制應(yīng)充分重視；將財務(wù)報告的結(jié)果與預算進行比較，其差異具有預警作用；控制現(xiàn)金流量是預算管理不可或缺的內(nèi)容。全面預算的控制和業(yè)績評價業(yè)績的監(jiān)督與控制83糾偏措施、跟蹤反饋與獎懲業(yè)績報告的分析所揭示的差異有兩種情況需要采取糾偏措施進行調(diào)整：一是，個別預算嚴重偏離標準，這時就需要預算執(zhí)行人建議并采取適當措施糾正偏差；二是，對某個部門來說可能不是很大的偏差，但是對整個企業(yè)來說，這種小偏差可能嚴重影響企業(yè)總體的損益、資產(chǎn)負債以及現(xiàn)金流量狀況，這時就需要在組織內(nèi)部采取措施進行嚴格控制。全面預算的控制和業(yè)績評價糾偏措施、跟蹤反饋與獎懲全面預算的控制和業(yè)績評價84糾偏措施的完成情況要通過一定的路徑進行反饋。在預算的執(zhí)行與控制過程中，十分重要的是將業(yè)績與獎懲聯(lián)系起來，否則就缺少了按照要求執(zhí)行預算的動力。全面預算的控制和業(yè)績評價糾偏措施的完成情況要通過一定的路徑進行反饋。全面預算的控制和85預算直接影響到組織中的每一個人:誰編制預算、誰使用預算進行決策、誰利用預算進行業(yè)績評價……預算松弛參與預算鋪張預算為了個人業(yè)績的完成有意低估收益或高估成本與費用溝通、理解、接受，提高目標一致性預算的行為因素預算直接影響到組織中的每一個人:誰編制預算、誰使用預算進86案例（二）戰(zhàn)略選擇與管理控制案例（二）戰(zhàn)略選擇與管理控制87公司戰(zhàn)略定位決定管理控制系統(tǒng)基本說明管理會計學家西蒙（R.Simmons）以同一行業(yè)的兩家公司（假設(shè)為A公司和B公司）為對象，用了兩年的時間，對企業(yè)戰(zhàn)略與管理控制系統(tǒng)之間的相互影響作了個案研究。這兩家公司員工人數(shù)均超過三萬人，過去十年其業(yè)績都很優(yōu)良。每年的營業(yè)收入及利潤增長率均為10％，明顯高于行業(yè)平均水平。兩家公司股票均被市場分析人員視為績優(yōu)股，但這兩加公司的競爭戰(zhàn)略卻明顯不同。研究方法：訪談法和文獻研究法。西蒙將這兩個企業(yè)的初步研究結(jié)果向同一行業(yè)的13家公司高層主管進行訪談，得出了更為普遍性的結(jié)論。本專題課中，僅對兩個公司的研究結(jié)果加以描述。公司戰(zhàn)略定位決定管理控制系統(tǒng)基本說明88

A公司的戰(zhàn)略說明該公司產(chǎn)品線廣泛，產(chǎn)品成熟，市場需求量大、價格低。該公司擅長高效率生產(chǎn)，交貨快，且價格低。相對于競爭者，該公司的研發(fā)支出較低，比較年度大約為營業(yè)收入的4％。該公司很少有原創(chuàng)性產(chǎn)品，但能敏銳的察覺到顧客需求，在原有產(chǎn)品上改良。公司大約有100個一級單位，分為4大部門。一、兩公司戰(zhàn)略定位比較A公司的戰(zhàn)略說明一、兩公司戰(zhàn)略定位比較89

B公司的戰(zhàn)略說明與A公司相反，B公司以產(chǎn)品創(chuàng)新與行銷為競爭戰(zhàn)略；其產(chǎn)品售價較高，具有先進性。比較年度，該公司的研發(fā)費用支出占營業(yè)收入的10％，被同行業(yè)視為創(chuàng)新領(lǐng)先者。該公司除了定期創(chuàng)新和改進其產(chǎn)品外，也運用大量廣告和業(yè)務(wù)代表促銷產(chǎn)品，打入新市場。一、兩公司戰(zhàn)略定位比較B公司的戰(zhàn)略說明一、兩公司戰(zhàn)略定位比較90

不同戰(zhàn)略下的管理控制系統(tǒng)的比較兩家公司所采用的戰(zhàn)略不同，其戰(zhàn)略不確定性也不同。例如，A公司認為只有其產(chǎn)品不斷改良以提供優(yōu)異的服務(wù)，才能維持其成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。因此，該公司高級主管的責任，是親自監(jiān)控產(chǎn)品技術(shù)的可能變化，以控制風險。而B公司高級主管的責任，是觀察同行對其戰(zhàn)略的反應(yīng)，以及如何采取適當?shù)膽?yīng)對策略。兩家公司所采取的戰(zhàn)略及其管理控制系統(tǒng)的比較匯總?cè)绫韈-1所示。一、兩公司戰(zhàn)略定位比較不同戰(zhàn)略下的管理控制系統(tǒng)的比較一、兩公司戰(zhàn)略定位比較91競爭戰(zhàn)略A公司B公司Porter’s全面成本領(lǐng)先標歧立異表c-1：兩公司競爭戰(zhàn)略及其管理系統(tǒng)的比較二、兩公司戰(zhàn)略定位與管理控制系統(tǒng)比較競爭戰(zhàn)略A公司B公司Porter’s全面成本領(lǐng)先92高層管理者所采用的管理控制系統(tǒng)A公司B公司戰(zhàn)略規(guī)劃復核不定期。最近一次更新是2年前，并不鼓勵在公司中做大量討論。每年均經(jīng)常檢查，成為例行作業(yè)。事業(yè)部經(jīng)理人必須準備戰(zhàn)略計劃，提交給提交高層管理委員會討論。財務(wù)目標由高級管理層制定，然后與組織內(nèi)部溝通、確定（自上而下）。由事業(yè)部制定，經(jīng)多次討論、協(xié)商和質(zhì)疑后最后才能確定（自下而上）。預算編制與復核預算編制的目的在于達到預定的財務(wù)目標，預算由財務(wù)部門負責協(xié)調(diào)、聯(lián)系并呈報高層管理者。預算由各業(yè)務(wù)部門編制，其重點集中于所采用的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)方案，預算提交高級管理委員會時，須經(jīng)充分辯論才能定案。表c-1：兩公司競爭戰(zhàn)略及其管理系統(tǒng)的比較（續(xù)前表）高層管理者所采用的管理控制系統(tǒng)A公司B公司戰(zhàn)略規(guī)劃復核不定期93預算修改在預算年度內(nèi)不作修改當業(yè)務(wù)部門改變其戰(zhàn)術(shù)方案時就需修改預算。每項預算年度通常修改三次。作業(yè)性的監(jiān)督與復核對產(chǎn)品及與生產(chǎn)程序有關(guān)的作業(yè)持續(xù)的密切監(jiān)督與復核，這種作業(yè)為跨部門，且影響公司各個階層。僅對研究與發(fā)展采取持續(xù)的密切監(jiān)督與復核，但此項公司授權(quán)當?shù)氐淖鳂I(yè)單位進行。業(yè)績評價與分紅獎勵僅中高級經(jīng)理人才有資格參加分紅，金額為薪水的15％～50％，其中1／3安公司整體盈利完成預算的程度；1／3使作業(yè)單位完成預算的程度；1／3按個人達到主觀要求的程度所有部門經(jīng)理都有資格參加分紅，主要依據(jù)是達到目標的努力與創(chuàng)新。而非僅看財務(wù)獲利結(jié)果。每年度未發(fā)放多少的問題花費很多時間。薪水超過一定數(shù)額的經(jīng)理人由總公司決定其分紅，其余經(jīng)理人的分紅由各分公司的總經(jīng)理決定。創(chuàng)新的業(yè)務(wù)另有總公司按特殊分紅獎勵，占薪水的10～50％。表c-1：兩公司競爭戰(zhàn)略及其管理系統(tǒng)的比較（續(xù)前表）預算修改在預算年度內(nèi)不作修改當業(yè)務(wù)部門改變其戰(zhàn)術(shù)方案時就需修94公司AB采取的戰(zhàn)略成本領(lǐng)先顧客服務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新品牌領(lǐng)導產(chǎn)業(yè)不確定性產(chǎn)業(yè)專有知識的擴散內(nèi)部產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新新技術(shù)的產(chǎn)生新競爭產(chǎn)品的引進顧客偏好的改變營銷方式的創(chuàng)新原材料成本提高生產(chǎn)程序創(chuàng)新新競爭者進入政府法令的改變戰(zhàn)略上的不確定性產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)改變對使用者成本與效益所造成的影響顧客需求的改變引進新產(chǎn)品時機的掌握競爭者所采取的營銷戰(zhàn)略為應(yīng)對戰(zhàn)略上不確定性采取的高層管理控制對生產(chǎn)技術(shù)與程序進行持續(xù)監(jiān)控與分析戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)方案的嚴格配合主觀性的分紅制度兩公司高層管理控制與競爭戰(zhàn)略間的關(guān)系公司AB采取的戰(zhàn)略成本領(lǐng)先顧客服務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新品牌領(lǐng)導產(chǎn)業(yè)不95管理控制項目主要競爭戰(zhàn)略成本管理標歧立異成本領(lǐng)先產(chǎn)品成本在業(yè)績評價中的作用標準成本在業(yè)績評價中的角色完成預算的重要性營銷成本分析的重要性產(chǎn)品成本作為定價因素的重要性競爭者成本分析的重要性較不重要較不重要較不重要非常重要較不重要較不重要非常重要非常重要非常重要較不重要非常重要非常重要戰(zhàn)略規(guī)劃標歧立異成本領(lǐng)先戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性資本支出決程序化的程度資本支出評估準則資本支出的檻率資本投資分析各業(yè)務(wù)單位對專案核準的權(quán)限非常重要低、長期強調(diào)非財務(wù)指標較低較主觀、非數(shù)量較高較不重要低、短期強調(diào)財務(wù)指標較高較數(shù)量、財務(wù)性較低表c-2：不同競爭戰(zhàn)略下的管理控制制度管理控制項目96管理控制項目主要競爭戰(zhàn)略預算編制標歧立異成本領(lǐng)先預算的角色業(yè)務(wù)單位經(jīng)理對預算編制的影響力年度中預算的修正彈性預算對控制制造成本重要性與上級主管非正式報告與接觸的頻率實際業(yè)績與預算比較的反饋頻率完成預算的重要性控制重點作為短期計劃工具較高較容易較低政策問題多、作業(yè)少較少較低行為控制作為控制工具較低較困難較高政策問題少、作業(yè)多較多較高產(chǎn)出控制獎勵與分紅標歧立異成本領(lǐng)先獎勵占工資的比例分紅評估準則分紅決定方式分紅支付頻率較高較強調(diào)非財務(wù)指標較主觀較少較低較強調(diào)財務(wù)指標較公式化較多表c-2：不同競爭戰(zhàn)略下的管理控制制度（續(xù)前表）管理控制項目97第四部分企業(yè)戰(zhàn)略與全面預算的整合——一種流行觀點第四部分企業(yè)戰(zhàn)略與全面預算的整合98流行觀點：戰(zhàn)略、價值管理與全面預算管理的整合工具戰(zhàn)略計劃的制定年度預算周期（集團／子公司／責任中心）經(jīng)營預算＋財務(wù)預算財務(wù)支出（各部門和其他費用中心）業(yè)務(wù)預測和業(yè)務(wù)計劃（生產(chǎn)／銷售部門）企業(yè)戰(zhàn)略目標與價值目標分解匯總審批長期的3－5年年度季度月度流行觀點：戰(zhàn)略、價值管理與全面預算管理的整合工具戰(zhàn)略計劃的制99將人力資源和財務(wù)要求轉(zhuǎn)換成年度預算每個指標在特定時期內(nèi)需要達到的目標目標指標預算（1年）：戰(zhàn)略（成長預算）；運營預算－運營管理批準財務(wù)和人力資源確定戰(zhàn)略方向和所需的資源設(shè)置擴張性／增長性目標戰(zhàn)略3－5年將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略關(guān)鍵業(yè)績指標將新的業(yè)務(wù)計劃與戰(zhàn)略指標以及年度預算相結(jié)合流行觀點：戰(zhàn)略、價值管理與全面預算管理的整合工具將人力資源和財務(wù)要求轉(zhuǎn)換成年度預算每個指標在特定時期內(nèi)需要達100預算編制匯總審批預算預算執(zhí)行與財務(wù)核算預算分析調(diào)整預算考核評價預算目標下達預算管理與評價循環(huán)流行觀點：戰(zhàn)略、價值管理與全面預算管理的整合工具預算匯總審預算執(zhí)行預算分預算考預算目預算管理與評價循環(huán)流行觀101客戶維度要實現(xiàn)財務(wù)目標，企業(yè)應(yīng)何向客戶展示什么？行動目的指標目標財務(wù)維度要在財務(wù)上取得成功，企業(yè)應(yīng)如何面向股東？行動目的指標目標學習與成長要實現(xiàn)目標，企業(yè)應(yīng)如何保持革新和改善能力？行動目的指標目標內(nèi)部業(yè)務(wù)流程要實現(xiàn)財務(wù)和客戶目標，企業(yè)應(yīng)精通哪些流程？行動目的指標目標愿景與戰(zhàn)略將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)鍵業(yè)績指標和全面預算的工具：平衡計分卡流行觀點：戰(zhàn)略、價值管理與全面預算管理的整合工具客戶維度要實現(xiàn)財務(wù)目標，企業(yè)財務(wù)維度要在財務(wù)上取得成功，學習102將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)鍵業(yè)績指標和全面預算的工具：平衡計分卡陳述與說明闡明遠景與使命確定價值觀達成共識溝通與聯(lián)系宣傳與教育確定目標把獎懲與業(yè)績指標相聯(lián)系行度計劃與預算明確目標建立標桿配置資源保持戰(zhàn)略措施的一致性戰(zhàn)略型學習與反饋開發(fā)共同的設(shè)想提供戰(zhàn)略反饋促進具有殘掠意義的審視與學習平衡計分卡流行觀點：戰(zhàn)略、價值管理與全面預算管理的整合工具將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)鍵業(yè)績指標和全面預算的工具：平衡計分卡陳述與說103財務(wù)客戶內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學習與成長財務(wù)客戶內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學習與成長使命與價值觀遠景戰(zhàn)略各項目標各項指標我們期望的未來景象與眾不同的行動未了實現(xiàn)戰(zhàn)略必須做什么？如何評價與跟蹤戰(zhàn)略業(yè)績？將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)鍵業(yè)績指標和全面預算的工具：平衡計分卡流行觀點：戰(zhàn)略、價值管理與全面預算管理的整合工具財務(wù)客戶內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學習與成長財務(wù)客戶內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學習與成長104環(huán)境分析戰(zhàn)略制定指標與目標全面預算遠景與使命執(zhí)行與反饋戰(zhàn)略計劃財務(wù)客戶流程學習成長戰(zhàn)略控制系統(tǒng)跟蹤與反饋平衡計分卡流行觀點：戰(zhàn)略、價值管理與全面預算管理的整合工具環(huán)境分析戰(zhàn)略制定指標與目標全面預算遠景與使命執(zhí)行與反饋戰(zhàn)略計105確定戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標個人目標生命周期部門目標學習／成長價值定位SWOT學習／成長財務(wù)客戶財務(wù)客戶流程流程分析跟蹤績效浮動薪酬體系反復調(diào)整學習／成長客戶財務(wù)流程將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)鍵業(yè)績指標和全面預算的工具：平衡計分卡流行觀點：戰(zhàn)略、價值管理與全面預算管理的整合工具確定戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標個人目標生命周期部門目標學習／成長價值定位S106財務(wù)維度業(yè)務(wù)流程維度學習成長維度客戶維度使命、價值觀遠景與戰(zhàn)略各種目標、指標與目的平衡計分卡驅(qū)動各預算各級平衡計分卡全面預算必須支持企業(yè)平衡積分卡目的的實現(xiàn)，從而驅(qū)動預算程序業(yè)務(wù)部門以高層目標為基礎(chǔ)，開發(fā)自己的平衡計分卡將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)鍵業(yè)績指標和全面預算的工具：平衡計分卡流行觀點：戰(zhàn)略、價值管理與全面預算管理的整合工具財務(wù)業(yè)務(wù)學習客戶使命、價值觀各種目標、指標平衡計分卡驅(qū)動各預107聯(lián)系方式：賀穎奇北京海淀區(qū)清華大學會計研究所100084電話：62772090（辦公室移動）Email：heyq2@謝謝大家！聯(lián)系方式：電話：62772090（辦公室）謝謝大家！108企業(yè)戰(zhàn)略與全面預算管理清華大學會計研究所賀穎奇企業(yè)戰(zhàn)略與全面預算管理清華大學會計研究所109學習目標通過本專題的學習了解企業(yè)成功的關(guān)鍵要素企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略控制與預算全面預算的構(gòu)成全面預算管理的基本結(jié)構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略控制與全面預算的整合：一種流行觀點學習目標通過本專題的學習了解110第一部分企業(yè)戰(zhàn)略與預算第一部分企業(yè)戰(zhàn)略與預算111資源、戰(zhàn)略與計劃每個企業(yè)都有一系列的目標實現(xiàn)目標需要各種經(jīng)濟資源有形無形人力資源的取得、使用及其結(jié)果形成廣義物流資源、戰(zhàn)略與計劃每個企業(yè)都有一系列的目標實現(xiàn)目標需要各種經(jīng)濟112資源、戰(zhàn)略與計劃資源、戰(zhàn)略與計劃113什么是戰(zhàn)略？如何在不確定的環(huán)境中為企業(yè)爭取更多的資源并使所掌握的資源發(fā)揮最大的效用。戰(zhàn)略要解決什么問題？生存與安全發(fā)展與平衡學習與創(chuàng)新資源、戰(zhàn)略與計劃什么是戰(zhàn)略？資源、戰(zhàn)略與計劃114戰(zhàn)略要解決什么問題生存與安全：企業(yè)首先要解決的問題；發(fā)展與平衡：解決為了持續(xù)發(fā)展所面臨的資源約束與資源平衡問題；創(chuàng)新與文化：為了發(fā)展并保持平衡，企業(yè)要通過學習和創(chuàng)新來放松資源約束，并經(jīng)過一個相對長期的過程形成自己的企業(yè)文化，成為企業(yè)長期生存與增長的可持續(xù)性保證。資源、戰(zhàn)略與計劃戰(zhàn)略要解決什么問題資源、戰(zhàn)略與計劃115戰(zhàn)略決策涉及企業(yè)長期可持續(xù)的發(fā)展問題，因此，戰(zhàn)略的制定是一種用以統(tǒng)帥其他一切決策的特殊管理決策。戰(zhàn)略決策屬于企業(yè)最高管理層的管理范疇，他們是在為整個企業(yè)組織構(gòu)建戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)是應(yīng)對企業(yè)組織所面臨的不確定性，其宗旨在于合理應(yīng)用企業(yè)組織所擁有的資源，并與外部環(huán)境所顯現(xiàn)的機會與威脅相匹配。戰(zhàn)略決策具有高度的綜合性，包括大量的動態(tài)變量。資源、戰(zhàn)略與計劃戰(zhàn)略決策涉及企業(yè)長期可持續(xù)的發(fā)展問題，因此，戰(zhàn)略的制定是一種116現(xiàn)實中的例子并購多元化資產(chǎn)重組與剝離擴張與收縮新產(chǎn)品開發(fā)與投資合資與戰(zhàn)略聯(lián)盟動態(tài)性和復雜性資源、戰(zhàn)略與計劃現(xiàn)實中的例子并購多元化資產(chǎn)重組擴張與新產(chǎn)品合資與動態(tài)性和復雜117制定戰(zhàn)略的意義從資源配置的角度看，制定企業(yè)戰(zhàn)略的意義在于確定企業(yè)的戰(zhàn)略邊界，即戰(zhàn)略景觀（或稱范圍，scope）的選擇，亦即戰(zhàn)略定位；而這個邊界一旦被界定，就限制了企業(yè)將稀缺資源投向戰(zhàn)略邊界外的可能機會，從而避免戰(zhàn)略邊界外投入所造成的資源浪費和低效率。計劃與預算——配置資源的具體形式資源、戰(zhàn)略與計劃制定戰(zhàn)略的意義資源、戰(zhàn)略與計劃118戰(zhàn)略的構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略1.分析經(jīng)營環(huán)境，采取相應(yīng)對策，確定發(fā)展方向2.選擇業(yè)務(wù)領(lǐng)域，促進企業(yè)發(fā)展——發(fā)展戰(zhàn)略3.確保在所選業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)創(chuàng)建競爭優(yōu)勢——競爭戰(zhàn)略4.有效地分配經(jīng)營資源，保證資源與戰(zhàn)略相匹配經(jīng)營戰(zhàn)略的具體構(gòu)成資源、戰(zhàn)略與計劃戰(zhàn)略的構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略1.分析經(jīng)營環(huán)境，采取相應(yīng)對策，確定發(fā)119戰(zhàn)略的層面本企業(yè)事業(yè)部開發(fā)生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)戰(zhàn)略（CorporateStrategy）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（BusinessStrategy）職能戰(zhàn)略（FunctionalStrategy）企業(yè)全局性戰(zhàn)略，以企業(yè)整體事業(yè)選擇和經(jīng)營資源的調(diào)用為核心針對各具體業(yè)務(wù)領(lǐng)域的戰(zhàn)略，主要以確保在特定市場的競爭優(yōu)勢為主題體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略具體化的各職能部門戰(zhàn)略生存與安全、發(fā)展與平衡、創(chuàng)新與文化資源、戰(zhàn)略與計劃戰(zhàn)略的層面本事業(yè)部開發(fā)生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略企業(yè)全120企業(yè)一系列的目標盈利性公共服務(wù)戰(zhàn)略計劃獲得并保持競爭優(yōu)勢關(guān)鍵成功因素組織賴以成功的關(guān)鍵優(yōu)勢資源、戰(zhàn)略與計劃維持現(xiàn)有能力增加能力多樣化開發(fā)特定市場企業(yè)一系列的目標盈利性公共服務(wù)戰(zhàn)略計劃獲得并保持關(guān)鍵成功因素121管理企業(yè)成功的三個關(guān)鍵要素愿景（Vision）：干什么？——目標、創(chuàng)新、機會戰(zhàn)略（Strategy）：怎么干？——調(diào)動現(xiàn)在及未來的資源團隊（Team）：由誰來干？——積累人力資源和形成管理團隊管理企業(yè)成功的三個關(guān)鍵要素愿景（Vision）：干什么？——122

愿景戰(zhàn)略團隊核心競爭力市場定位流程改造如何做？溝通控制激勵如何管？管理企業(yè)成功的三個關(guān)鍵要素愿景戰(zhàn)略團隊核心競爭力市流如何做？溝通控制激勵如何管？管理123

平衡計分卡財務(wù)客戶內(nèi)部學習成長預算管理TQM戰(zhàn)略制定工具核心競爭力市場定位流程改造價值鏈SWOT／標桿管理管理企業(yè)成功的三個關(guān)鍵要素ABC/ABM平衡財務(wù)客戶內(nèi)部學習成長預算管理TQM戰(zhàn)略制定工具核心競爭1241995—2000

平衡計分卡財務(wù)客戶內(nèi)部學習成長預算管理TQM團隊管理工具溝通控制激勵2000—未來管理企業(yè)成功的三個關(guān)鍵要素1995—2000平衡財務(wù)客戶內(nèi)部學習成長預算管理TQM團125團隊的管理結(jié)構(gòu)軟組織（自由組織形式）：桌球雙打、爵士樂隊硬組織（集權(quán)組織形式）：人民解放軍、交響樂團分權(quán)組織：棒球隊、大集團公司決定團隊管理結(jié)構(gòu)的基本要素功能形態(tài)決策類型領(lǐng)導作風管理企業(yè)成功的三個關(guān)鍵要素團隊的管理結(jié)構(gòu)管理企業(yè)成功的三個關(guān)鍵要素126企業(yè)成功的基本邏輯經(jīng)濟價值＝（價格－單位成本）×數(shù)量價格與數(shù)量：顧客滿意、顧客忠誠成本：具有競爭優(yōu)勢的資源規(guī)模經(jīng)濟范圍經(jīng)濟專業(yè)化與分工流程改造企業(yè)戰(zhàn)略？！企業(yè)成功的基本邏輯經(jīng)濟價值＝（價格－單位成本）×數(shù)量企業(yè)戰(zhàn)127在對企業(yè)外部與內(nèi)部條件分析與識別的基礎(chǔ)上，選擇能夠獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略的過程。戰(zhàn)略定位表明了一個企業(yè)與其競爭對手和市場的關(guān)系戰(zhàn)略定位成立的基本條件打入目標市場與競爭對手形成差異與本企業(yè)的發(fā)展階段、組織、文化和各種資源相匹配不同的戰(zhàn)略定位決定了企業(yè)調(diào)用稀缺資源的方式、成本性態(tài)和業(yè)績評價方法的選擇。戰(zhàn)略定位在對企業(yè)外部與內(nèi)部條件分析與識別的基礎(chǔ)上，選擇能夠獲得持續(xù)競128年輕人老年人女性男性★★☆

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＃＃客戶分布的例子一個例子戰(zhàn)略定位年輕人老年人女性男性★★客戶分布的例子一個例子戰(zhàn)略定位129SWOT分析Threat：威脅－來自外部環(huán)境（宏觀、顧客、競爭）Opportunity：機會－來自外部環(huán)境（宏觀、客戶、競爭）Weakness：弱項－內(nèi)部環(huán)境的劣勢（本企業(yè)的經(jīng)營資源）Strength：強項－內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢（本企業(yè)的經(jīng)營資源）戰(zhàn)略定位SWOT分析Threat：威脅－來自外部環(huán)境（宏觀、顧客、130SWOT分析（續(xù)）機會（O）威脅（T）優(yōu)勢（S）能發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢的機會是什么？靠公司的優(yōu)勢是否能避開威脅？即使面對其他公司的威脅，是否也能利用自身優(yōu)勢爭取事業(yè)機會？劣勢（W）不能因企業(yè)劣勢而失去事業(yè)機會還需要哪些條件？當外部威脅和內(nèi)部劣勢合擊時，怎樣才能防止最壞事態(tài)的發(fā)生？進攻與防守戰(zhàn)略矩陣戰(zhàn)略定位SWOT分析（續(xù)）機會（O）威脅（T）優(yōu)勢能發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢的機131發(fā)掘SWOT的方法：標桿分析勝人一籌遜人一籌戰(zhàn)略定位發(fā)掘SWOT的方法：標桿分析戰(zhàn)略定位132標桿分析的一個例子USEast的會計程序年成本（百萬美元）USEast每筆交易成本財富100家平均每筆交易成本世界最低成本應(yīng)收帳款38.415.2015.004.60總帳1.20N/AN/AN/A應(yīng)付帳款1.508.907.001.80工資1.007.305.001.72信貸與回收0.9012.0016.005.60合計43.0043.4043.0013.72戰(zhàn)略定位標桿分析的一個例子USEast年成本USEast財富10133威脅議價議價威脅驅(qū)動行業(yè)競爭的五種力量行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭潛在進入者替代品賣方買方“五力”分析模型戰(zhàn)略定位威脅議價議價威脅驅(qū)動行業(yè)競爭的五種力量行業(yè)內(nèi)現(xiàn)潛在進入者替代134Porter（1980）提出三種基本競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略優(yōu)勢被顧客覺察的獨特性低成本地位全產(chǎn)業(yè)范圍僅特定細分市場三種基本戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標標歧立異總成本領(lǐng)先目標集聚競爭戰(zhàn)略Porter（1980）提出三種基本競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略優(yōu)勢被顧客覺135三種基本競爭戰(zhàn)略的資源約束（見表P-1）三種基本競爭戰(zhàn)略的風險（見表P-2）競爭戰(zhàn)略三種基本競爭戰(zhàn)略的資源約束（見表P-1）競爭戰(zhàn)略136基本戰(zhàn)略通常需要的基本技能和資源基本組織要求總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略持續(xù)的資本投資和良好的融資能力工藝加工技能對工人嚴格監(jiān)督所設(shè)計的產(chǎn)品易于制造低成本的分銷系統(tǒng)結(jié)構(gòu)分明的組織和責任以滿足嚴格的定量目標為基礎(chǔ)的激勵嚴格的成本控制經(jīng)常、詳細的控制報告標歧立異戰(zhàn)略強大的產(chǎn)品營銷能力產(chǎn)品加工對創(chuàng)造性的鑒別能力很強的基礎(chǔ)研究能力在質(zhì)量或技術(shù)上領(lǐng)先的公司聲譽在產(chǎn)業(yè)中有悠久的傳統(tǒng)或具有從其它業(yè)務(wù)中得到的獨特技能組合得到銷售渠道的高度合作在研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷部門之間的密切協(xié)作重視主觀評價和激勵，而不是定量指標有輕松愉快的氣氛，以吸引高技能工人、科學家和創(chuàng)造性人才目標集聚戰(zhàn)略針對具體戰(zhàn)略目標，由上述各項組合構(gòu)成針對具體戰(zhàn)略目標，由上述各項組合構(gòu)成表P-1三種基本戰(zhàn)略的資源約束資料來源：Porte（1980），《競爭戰(zhàn)略》（陳小悅譯），華夏出版社，2001年版，第40頁?；緫?zhàn)略通常需要的基本技能和資源基本組織要求持續(xù)的資本投資和137成本領(lǐng)先的風險標歧立異的風險目標集聚的風險成本領(lǐng)先地位無法保持競爭對手模仿技術(shù)變革成本領(lǐng)先的其它基礎(chǔ)受到侵蝕經(jīng)營歧異性無法保持競爭對手效仿歧異的基礎(chǔ)對客戶的重要性削弱集聚戰(zhàn)略被效仿目標市場的結(jié)構(gòu)無吸引力結(jié)構(gòu)侵蝕需求消失經(jīng)營歧異性的相應(yīng)地位喪失成本的相應(yīng)地位喪失多目標競爭對手主宰細分市場市場與其它市場的差異減小多品種生產(chǎn)的優(yōu)勢加強成本集聚的企業(yè)獲得細分市場上更低的成本標歧立異的企業(yè)在細分市場獲得更具歧異性的經(jīng)營新的集聚戰(zhàn)略的企業(yè)細分產(chǎn)業(yè)的市場表P-2三種基本競爭戰(zhàn)略的風險資料來源：根據(jù)Porte（1980），《競爭戰(zhàn)略》（陳小悅譯），華夏出版社，2001年版，第44－47頁的內(nèi)容整理。成本領(lǐng)先的風險標歧立異的風險目標集聚的風險成本領(lǐng)先地位無法保138歧異優(yōu)勢陷入困境成本領(lǐng)先優(yōu)勢歧異兼成本領(lǐng)先優(yōu)勢勝人一籌遜人一籌遜人一籌勝人一籌相對歧異定位相對成本定位競爭戰(zhàn)略歧異優(yōu)勢陷入困境成本領(lǐng)歧異兼成本勝人一籌遜人一籌遜人一籌勝人139戰(zhàn)略財務(wù)管理與全面預算

企業(yè)一旦選定戰(zhàn)略，就意味著企業(yè)將通過在戰(zhàn)略邊界內(nèi)配置資源，亦即開展各種籌資、投資和經(jīng)營活動。企業(yè)的戰(zhàn)略管理需要通過企業(yè)價值管理活動來追求價值創(chuàng)造，從而滿足各利益相關(guān)者的總體利益最大化。財務(wù)管理的目標是價值目標，即企業(yè)價值或股東價值最大化；財務(wù)管理的實質(zhì)是資本管理，是以價值為基礎(chǔ)的資源運用過程。財務(wù)管理體系應(yīng)保證企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)財務(wù)政策之間的全面一致性。這就是戰(zhàn)略財務(wù)管理系統(tǒng)。戰(zhàn)略財務(wù)管理與全面預算企業(yè)一旦選定戰(zhàn)略，就意味著企業(yè)將通過140全面預算管理則是在戰(zhàn)略財務(wù)管理體系之下，將企業(yè)戰(zhàn)略邊界所界定的企業(yè)資源配置要素按價值最大化的方向配置并標準化。具體來說就是企業(yè)戰(zhàn)略邊界限定企業(yè)經(jīng)營目標，經(jīng)營目標決定企業(yè)年度經(jīng)營計劃（物流系統(tǒng)）的安排，這種計劃安排過程就是資源平衡過程（資源平衡計劃）。企業(yè)全面預算把這種計劃轉(zhuǎn)化為標準化的價值系統(tǒng)，確定資源配置所發(fā)生的支出（成本）標準、損益預估（預計損益表）和財務(wù)狀況的預測（預計資產(chǎn)負債表和預計現(xiàn)金流量表），并通過預算的執(zhí)行、控制、業(yè)績評價、反饋與獎懲機制，保證經(jīng)營目標的實現(xiàn)。因此，從戰(zhàn)略管理的過程看，全面預算管理是戰(zhàn)略控制過程（實施過程）。戰(zhàn)略財務(wù)管理與全面預算

全面預算管理則是在戰(zhàn)略財務(wù)管理體系之下，將企業(yè)戰(zhàn)略邊界所界定141預算是企業(yè)以其目標為導向并以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)對未來一定期限內(nèi)企業(yè)資源配置和業(yè)績標準所做的數(shù)字化計劃。

什么是預算?什么是預算系統(tǒng)?預算管理的一套程序預算系統(tǒng)的主要目的是什么?預算是企業(yè)以其目標為導向并以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)什么是預算?什么是142管理財務(wù)與經(jīng)營業(yè)績促進溝通與協(xié)調(diào)評估業(yè)績和提供激勵計劃配置資源預算系統(tǒng)的主要目的是什么?管理財務(wù)與經(jīng)營業(yè)績促進溝通與協(xié)調(diào)評估業(yè)績和提供激勵計劃配置資143長期財務(wù)計劃、預算管理與資金管理企業(yè)長期財務(wù)計劃的制定是為了把企業(yè)價值目標、以資源為基礎(chǔ)的企業(yè)戰(zhàn)略意圖轉(zhuǎn)換為運營中可以實際操作的財務(wù)計劃目標和實施方案。企業(yè)長期財務(wù)計劃是一個時間跨度可達五年左右，匯集企業(yè)全部長期規(guī)劃內(nèi)容，以財務(wù)數(shù)據(jù)（價值量）來表現(xiàn)的框算性規(guī)劃。長期財務(wù)計劃、預算管理與資金管理企業(yè)長期財務(wù)計劃的制定144所謂框算性，是指數(shù)據(jù)不需要十分精確，但要保證戰(zhàn)略意圖中戰(zhàn)略資源的目標配置方案要清晰，企業(yè)的銷售收入預測則要和這些戰(zhàn)略性資源的目標配置方案相互映證，成為經(jīng)營性計劃的基礎(chǔ)。中長期財務(wù)計劃與中期或年度預算相比較，有更強的預測性，較弱的強制性。但比中期或年度預算在資源配置方面有更強的指導性，能夠指導中期或年度預算的制定。

長期財務(wù)計劃、預算管理與資金管理所謂框算性，是指數(shù)據(jù)不需要十分精確，但要保證戰(zhàn)略意圖中戰(zhàn)略資145以企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)長期財務(wù)計劃為指導，大多數(shù)企業(yè)為了使企業(yè)運營得到更全面更強有力的控制，要制定中期（2-3年）預算和年度預算。多數(shù)企業(yè)只做年度預算而沒有中期預算。企業(yè)預算是以經(jīng)營目標來約束企業(yè)并協(xié)調(diào)企業(yè)組織內(nèi)部各個單元相互配合與協(xié)調(diào)的強制性文件，尤其是推行全面預算管理的企業(yè)把全部經(jīng)營活動置于以預算為指標的全面強制控制之下。

長期財務(wù)計劃、預算管理與資金管理以企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)長期財務(wù)計劃為指導，大多數(shù)企業(yè)為了146與企業(yè)的計劃和預算管理相配套的是企業(yè)資金管理體系，預算管理為企業(yè)提供全方位的控制目標。而資金管理為企業(yè)內(nèi)部各組織單元提供向控制目標進行努力的組織驅(qū)動力。資金管理的本質(zhì)是以價值創(chuàng)造作為主線的企業(yè)資源使用的效率管理，表現(xiàn)在資金使用效率上。如果資金管理體系薄弱，企業(yè)的預算管理就可能僅僅虛有其表，或者僅僅靠高層管理者以行政強制力來推行目標管理，在企業(yè)內(nèi)部有可能形成諸如討價還價，相互推諉，鞭打快牛等種種弊端。從追求以價值為基礎(chǔ)的效益機制形成來看，資金管理比預算管理甚至更為基本?？傮w來說兩者是相輔相成的。

長期財務(wù)計劃、預算管理與資金管理與企業(yè)的計劃和預算管理相配套的是企業(yè)資金管理體系，預算管理為147企業(yè)長期財務(wù)計劃的編制基礎(chǔ)1．以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)：企業(yè)以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略從產(chǎn)品和市場上、關(guān)鍵資源的開拓和配置上做出規(guī)劃，并從預測銷售額以及與之相映證的戰(zhàn)略投資規(guī)劃出發(fā)來做出財務(wù)預測和規(guī)劃框架，包括運營規(guī)劃、融資規(guī)劃等。2．時間跨度：一般為3-5年。

長期財務(wù)計劃、預算管理與資金管理企業(yè)長期財務(wù)計劃的編制基礎(chǔ)長期財務(wù)計劃、預算管理與資148企業(yè)長期財務(wù)計劃的編制基礎(chǔ)（續(xù)）3．經(jīng)營計劃的匯集：在戰(zhàn)略投資、融資規(guī)劃以及運營規(guī)劃的指導下，企業(yè)下屬各個單位編制各自的財務(wù)計劃，然后在企業(yè)最高層次上進行匯總。

長期財務(wù)計劃、預算管理與資金管理企業(yè)長期財務(wù)計劃的編制基礎(chǔ)（續(xù)）長期財務(wù)計劃、預算管理149長期財務(wù)計劃的主要組成部分1．基于戰(zhàn)略性的產(chǎn)品和市場規(guī)劃的銷售額預測。對于大多數(shù)企業(yè)來說，銷售額預測是財務(wù)計劃編制的起點。

長期財務(wù)計劃、預算管理與資金管理長期財務(wù)計劃的主要組成部分長期財務(wù)計劃、預算管理與資150長期財務(wù)計劃的主要組成部分（續(xù)）2．與銷售額預測相映證的戰(zhàn)略資源配置計劃，包括：⑴關(guān)鍵設(shè)備、設(shè)施規(guī)劃，又稱為資本預算；⑵關(guān)鍵產(chǎn)品、技術(shù)開發(fā)規(guī)劃（即RD規(guī)劃）⑶關(guān)鍵資源保證規(guī)劃。⑷與上述資源規(guī)劃相應(yīng)的向上整合（又稱后向整合）、向下整合（又稱前向整合）、橫向整合的并購（MA）計劃、外包計劃、戰(zhàn)略聯(lián)盟計劃等等。⑸知識密集型企業(yè)還必須有人力資源投資方面的戰(zhàn)略性規(guī)劃。

長期財務(wù)計劃、預算管理與資金管理長期財務(wù)計劃的主要組成部分（續(xù)）長期財務(wù)計劃、預算管理151長期財務(wù)計劃的主要組成部分3．運營型資源配置計劃。主要包括：⑴運營性物流配置規(guī)劃⑵營運資本規(guī)劃⑶銷售成本規(guī)劃⑷生產(chǎn)成本規(guī)劃

長期財務(wù)計劃、預算管理與資金管理長期財務(wù)計劃的主要組成部分長期財務(wù)計劃、預算管理與資金152長期財務(wù)計劃的主要組成部分（續(xù)）4．與銷售額預測、戰(zhàn)略性投資和運營性資源配置規(guī)劃（可以說是企業(yè)自由現(xiàn)金流量計劃）相協(xié)調(diào)的企業(yè)融資規(guī)劃。主要包括:⑴與資本結(jié)構(gòu)、股利政策相協(xié)調(diào)的外部權(quán)益融資規(guī)劃。⑵長期負債融資規(guī)劃。⑶短期負債融資規(guī)劃。⑷更為靈活的利用衍生金融工具的融資、套期保值等規(guī)劃。

長期財務(wù)計劃、預算管理與資金管理長期財務(wù)計劃的主要組成部分（續(xù)）長期財務(wù)計劃、預算管理153長期財務(wù)計劃的主要組成部分（續(xù)）5．對經(jīng)濟環(huán)境要做出預測分析并作為財務(wù)預測的前提假定，包括對關(guān)鍵資源的價格變化趨勢，資本成本（股指變動，利率匯率等）變動趨勢的預測。6．在上述規(guī)劃基礎(chǔ)上做出滿足勾稽關(guān)系的企業(yè)預測財務(wù)報表

長期財務(wù)計劃、預算管理與資金管理長期財務(wù)計劃的主要組成部分（續(xù)）長期財務(wù)計劃、預算管理154財務(wù)計劃與預算預算看成是企業(yè)長期財務(wù)計劃在中期以內(nèi)（2-3年）或者以年度為單位的具體實現(xiàn)方案。但預算在以下兩個主要方面和財務(wù)計劃有所不同。⑴預算方案。一旦經(jīng)過董事會批準，具有很強的強制約束力，所包含的全部財務(wù)指標將成為資源配置的強制性依據(jù)和企業(yè)內(nèi)部各組織單元（職能部門，業(yè)務(wù)單位等）的業(yè)績考核依據(jù)，即預算方案重在控制而長期財務(wù)計劃重在預測。⑵企業(yè)長期財務(wù)計劃一般只涉及戰(zhàn)略性資源配置的總體方案和具體運營過程的關(guān)鍵財務(wù)指標體系。而企業(yè)預算一般要包含在戰(zhàn)略資源配置基礎(chǔ)上的企業(yè)運營的一切方面。特別是實行全面預算管理的企業(yè)，企業(yè)資源要全方位全過程地納入到預算管理體系中來。

長期財務(wù)計劃、預算管理與資金管理財務(wù)計劃與預算長期財務(wù)計劃、預算管理與資金管理155企業(yè)資源與資金流動

長期財務(wù)計劃、預算管理與資金管理企業(yè)資源與資金流動長期財務(wù)計劃、預算管理與資金管理156企業(yè)內(nèi)部資金管理原理企業(yè)內(nèi)部資金管理原理157七、財務(wù)計劃與全面預算財務(wù)計劃的概念結(jié)構(gòu)財務(wù)計劃成本收入財務(wù)業(yè)績計量財務(wù)計劃的概念結(jié)構(gòu)七、財務(wù)計劃與全面預算財務(wù)計劃的概念結(jié)構(gòu)財務(wù)計劃成本收入財務(wù)158什么是全面預算通俗地說，預算是企業(yè)組織在戰(zhàn)略邊界范圍內(nèi)，對各種產(chǎn)生收入和發(fā)生成本的活動進行規(guī)劃，制定量化的財務(wù)標準。全面預算包括經(jīng)營預算和財務(wù)預算兩部分從管理控制的角度看，全面預算的作用主要是整合與協(xié)調(diào)資源；明確經(jīng)營計劃與目標；提供溝通與激勵的渠道；促進業(yè)績的持續(xù)改善；引導員工行為；為業(yè)績評價提供標準和基礎(chǔ)。七、財務(wù)計劃與全面預算什么是全面預算七、財務(wù)計劃與全面預算159銷售預算生產(chǎn)預算直接材料預算制造與銷貨名細資本預算預計資產(chǎn)表直接人工預算制造費用預算現(xiàn)金預算預計收益表預計現(xiàn)金流量表銷售預算銷售與管理費用預算R&D預算營銷預算客戶服務(wù)預算經(jīng)營預算全面預算的構(gòu)成銷售預算生產(chǎn)預算直接材料預算制造與銷貨名細資本預算預計資產(chǎn)表160全面預算的編制銷售預測與銷售預算生產(chǎn)預算直接材料采購預算直接人工成本預算間接費用預算銷售成本預算營業(yè)費用（或稱銷售費用）預算管理費用預算財務(wù)費用預算預測損益表銷售現(xiàn)金收入預算采購現(xiàn)金支出預算人工成本現(xiàn)金支出預算制造費用現(xiàn)金支出預算營業(yè)費用現(xiàn)金支出預算管理費用現(xiàn)金支出預算資本支出預算、現(xiàn)金預算預測資產(chǎn)負債表，預測現(xiàn)金流量表等。全面預算的編制銷售預測與銷售預算銷售現(xiàn)金收入預算161第二部分全面預算管理的基本框架第二部分全面預算管理的基本框架162全面預算管理全面預算把財務(wù)計劃轉(zhuǎn)化為標準化的價值系統(tǒng)，確定資源配置所發(fā)生的支出（成本）標準、損益預估（預計損益表）和財務(wù)狀況的預測（預計資產(chǎn)負債表和預計現(xiàn)金流量表。全面預算管理是以企業(yè)全面預算為核心的財務(wù)計劃與組織管理制度的統(tǒng)稱。它涉及全面預算的組織制度、編制程序、執(zhí)行與控制過程、財務(wù)業(yè)績評價、反饋與調(diào)整機制等內(nèi)容，保證經(jīng)營目標的實現(xiàn)。因此，從戰(zhàn)略管理的過程看，全面預算管理是戰(zhàn)略控制過程（實施過程）。全面預算管理全面預算把財務(wù)計劃轉(zhuǎn)化為標準化的價值系統(tǒng)，確定資163經(jīng)營預算資本投資預算財務(wù)預算中國移動通訊的例子全面預算的內(nèi)容經(jīng)營預算資本投資預算財務(wù)預算中國移動通訊的例子全面預算的內(nèi)容164全面預算與管理過程全面預算與管理過程165全面預算管理是企業(yè)價值管理宗旨框架中不可或缺的一部分，它將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各個業(yè)務(wù)部門可以操作的具體行動方案。全面預算與管理過程全面預算管理是企業(yè)價值管理宗旨框架中不可或缺的一部分，它將166全面預算編制循環(huán)全面預算編制循環(huán)167企業(yè)實施全面預算管理的目標企業(yè)實施全面預算管理的目標168中國企業(yè)預算管理的現(xiàn)狀與問題

中國企業(yè)預算管理的現(xiàn)狀與問題169中國企業(yè)預算管理的現(xiàn)狀與問題中國企業(yè)預算管理的現(xiàn)狀與問題170中國企業(yè)預算管理的現(xiàn)狀與問題中國企業(yè)預算管理的現(xiàn)狀與問題171中國企業(yè)預算管理的現(xiàn)狀與問題中國企業(yè)預算管理的現(xiàn)狀與問題172主要問題是：中國企業(yè)預算管理的現(xiàn)狀與問題主要問題是：中國企業(yè)預算管理的現(xiàn)狀與問題173中國企業(yè)預算管理的現(xiàn)狀與問題中國企業(yè)預算管理的現(xiàn)狀與問題174全面預算管理的范圍

全面預算管理的范圍175全面預算管理的流程總體框架與內(nèi)容全面預算管理的流程總體框架與內(nèi)容176預算組織設(shè)計預算組織設(shè)計177全面預算管理的決策與常設(shè)機構(gòu)設(shè)置方案全面預算管理的決策與常設(shè)機構(gòu)設(shè)置方案178縱向責任中心設(shè)計：按照目前組織結(jié)構(gòu)，責任主體定位與考核指標應(yīng)對應(yīng)和協(xié)調(diào)一致縱向責任中心設(shè)計：按照目前組織結(jié)構(gòu)，責任主體定位與考核指標應(yīng)179全面預算管理涉及的預算組織職責描述和構(gòu)成全面預算管理涉及的預算組織職責描述和構(gòu)成180全面預算管理涉及的預算組織職責描述和構(gòu)成（續(xù)）全面預算管理涉及的預算組織職責描述和構(gòu)成（續(xù)）181第三部分案例分析第三部分案例分析182案例（一）移動通訊的全面預算流程案例（一）移動通訊的全面預算流程183橫向流程：中國移動為例——7個橫向流程及其關(guān)系橫向流程：中國移動為例——7個橫向流程及其關(guān)系184縱向流程：年度預算總體縱向流程（集團、省、地市三級）縱向流程：年度預算總體縱向流程（集團、省、地市三級）185縱向流程：三級填報、匯總、審核流程縱向流程：三級填報、匯總、審核流程186預算流程與戰(zhàn)略流程的銜接預算流程與戰(zhàn)略流程的銜接187全面預算管理項目實施的關(guān)鍵成功因素全面預算管理項目實施的關(guān)鍵成功因素188走向全面預算管理：步步高走向全面預算管理：步步高189預算執(zhí)行機構(gòu)(執(zhí)行經(jīng)理)負責制定和下發(fā)預算手冊、預算信息的收集、預算的編制、執(zhí)行、評價與報告等。預算委員會由高層經(jīng)理組成,任命預算執(zhí)行經(jīng)理,審批預算等.預算管理責任體系預算執(zhí)行機構(gòu)(執(zhí)行經(jīng)理)預算委員會預算管理責任體系190全面預算的控制和業(yè)績評價業(yè)績的監(jiān)督與控制業(yè)績監(jiān)督首先要關(guān)注預算的執(zhí)行是否是在戰(zhàn)略邊界內(nèi)進行的；控制關(guān)鍵點就像是閥門，它可以釋放、阻止或調(diào)節(jié)預算執(zhí)行過程中的物流和信息流量的大小與流向；按照全面預算管理的制度設(shè)計，對費用支出的控制應(yīng)充分重視；將財務(wù)報告的結(jié)果與預算進行比較，其差異具有預警作用；控制現(xiàn)金流量是預算管理不可或缺的內(nèi)容。全面預算的控制和業(yè)績評價業(yè)績的監(jiān)督與控制191糾偏措施、跟蹤反饋與獎懲業(yè)績報告的分析所揭示的差異有兩種情況需要采取糾偏措施進行調(diào)整：一是，個別預算嚴重偏離標準，這時就需要預算執(zhí)行人建議并采取適當措施糾正偏差；二是，對某個部門來說可能不是很大的偏差，但是對整個企業(yè)來說，這種小偏差可能嚴重影響企業(yè)總體的損益、資產(chǎn)負債以及現(xiàn)金流量狀況，這時就需要在組織內(nèi)部采取措施進行嚴格控制。全面預算的控制和業(yè)績評價糾偏措施、跟蹤反饋與獎懲全面預算的控制和業(yè)績評價192糾偏措施的完成情況要通過一定的路徑進行反饋。在預算的執(zhí)行與控制過程中，十分重要的是將業(yè)績與獎懲聯(lián)系起來，否則就缺少了按照要求執(zhí)行預算的動力。全面預算的控制和業(yè)績評價糾偏措施的完成情況要通過一定的路徑進行反饋。全面預算的控制和193預算直接影響到組織中的每一個人:誰編制預算、誰使用預算進行決策、誰利用預算進行業(yè)績評價……預算松弛參與預算鋪張預算為了個人業(yè)績的完成有意低估收益或高估成本與費用溝通、理解、接受，提高目標一致性預算的行為因素預算直接影響到組織中的每一個人:誰編制預算、誰使用預算進194案例（二）戰(zhàn)略選擇與管理控制案例（二）戰(zhàn)略選擇與管理控制195公司戰(zhàn)略定位決定管理控制系統(tǒng)基本說明管理會計學家西蒙（R.Simmons）以同一行業(yè)的兩家公司（假設(shè)為A公司和B公司）為對象，用了兩年的時間，對企業(yè)戰(zhàn)略與管理控制系統(tǒng)之間的相互影響作了個案研究。這兩家公司員工人數(shù)均超過三萬人，過去十年其業(yè)績都很優(yōu)良。每年的營業(yè)收入及利潤增長率均為10％，明顯高于行業(yè)平均水平。兩家公司股票均被市場分析人員視為績優(yōu)股，但這兩加公司的競爭戰(zhàn)略卻明顯不同。研究方法：訪談法和文獻研究法。西蒙將這兩個企業(yè)的初步研究結(jié)果向同一行業(yè)的13家公司高層主管進行訪談，得出了更為普遍性的結(jié)論。本專題課中，僅對兩個公司的研究結(jié)果加以描述。公司戰(zhàn)略定位決定管理控制系統(tǒng)基本說明196

A公司的戰(zhàn)略說明該公司產(chǎn)品線廣泛，產(chǎn)品成熟，市場需求量大、價格低。該公司擅長高效率生產(chǎn)，交貨快，且價格低。相對于競爭者，該公司的研發(fā)支出較低，比較年度大約為營業(yè)收入的4％。該公司很少有原創(chuàng)性產(chǎn)品，但