商業(yè)模式和商業(yè)模式變革的思考課件

商業(yè)模式和

商業(yè)模式變革的思考1商業(yè)模式和

商業(yè)模式變革的思考12本講次大綱商業(yè)模式(BusinessModel)企業(yè)經(jīng)營模式商業(yè)模式的重新檢討和變革的思考準則2本講次大綱商業(yè)模式(BusinessModel)3企業(yè)經(jīng)營模式1對外：商業(yè)模式(BusinessModel)主要問題：企業(yè)做那些事，不做那些事，賺什麼錢，不賺什麼錢選擇那些加值活動來創(chuàng)造企業(yè)的價值資本投入構(gòu)成企業(yè)主要的長期資產(chǎn)商業(yè)模式是相當穩(wěn)定不易改變的例：Dell電腦創(chuàng)立至今商業(yè)模式一直是所謂DellDirect，沒有變過例如：自有品牌、代工生產(chǎn)(OEM)、代工設計生產(chǎn)(ODM)、買來賣、仲介買賣3企業(yè)經(jīng)營模式1對外：商業(yè)模式(BusinessMod4企業(yè)經(jīng)營模式2對內(nèi)：流程模式（ProcessModel）企業(yè)如何進行所要做的事情採用何種技術(shù)與方法來執(zhí)行所選擇的加值活動因應環(huán)境的變遷與技術(shù)的發(fā)展而改變由於資訊技術(shù)之快速進步，流程變革尤為顯著4企業(yè)經(jīng)營模式2對內(nèi)：流程模式（ProcessModel5商業(yè)模式的混淆不同人探討商業(yè)模式時，想法各不相同層次、領(lǐng)域也不同很多專屬的模式*Auctionbusinessmodel*Bricksandclicksbusinessmodel*Collectivebusinessmodels*Cuttingoutthemiddlemanmodel*Directsalesmodel*Distributionbusinessmodels,various*Franchise*Freemiumbusinessmodel*Industrializationofservicesbusinessmodel*Low-costcarrierbusinessmodel*Loyaltybusinessmodels*Monopolisticbusinessmodel*Multi-levelmarketingbusinessmodel*Networkeffectsbusinessmodel*Onlineauctionbusinessmodel*Onlinecontentbusinessmodel*Premiumbusinessmodel*Professionalopen-sourcemodel*Pyramidschemebusinessmodel*Razorandbladesbusinessmodel(baitandhook)*Servitizationofproductsbusinessmodel*Subscriptionbusinessmodel*ValueAddedResellermodel5商業(yè)模式的混淆不同人探討商業(yè)模式時，想法各不相同*6商業(yè)模式架構(gòu)6商業(yè)模式架構(gòu)7Businessmodeldesigntemplate:Ninebuildingblocksandtheirrelationships,Osterwalder2004.商業(yè)模式Abusinessmodelisnothingelsethanarepresentationofhowanorganizationmakes(orintendstomake)money.Thiscanbenicelydescribedthroughthe9buildingblocksillustratedinthegraphicbelow,whichwecall"businessmodelcanvas".7商業(yè)模式Abusinessmodelisnothi8商業(yè)模式設計樣版伙伴網(wǎng)路主要活動主要資源核心能耐基礎(chǔ)顧客區(qū)隔顧客關(guān)係通路顧客價值訴求產(chǎn)品/服務之提供成本結(jié)構(gòu)營收模式財務8商業(yè)模式設計樣版伙伴網(wǎng)路主要活動主要資源基礎(chǔ)顧客區(qū)隔顧客關(guān)9產(chǎn)品/服務之提供：

價值訴求你提供給顧客什麼價值？ValuePropositionSogo和大潤發(fā)有何異同？請問：批發(fā)商可能的價值訴求為何？零售商可能的價值訴求為何？OEM製造商的價值訴求為何？你的價值對誰訴說？9產(chǎn)品/服務之提供：

價值訴求你提供給顧客什麼價值？10價值訴求：層次企業(yè)整體事業(yè)單位主要產(chǎn)品和服務計畫價值向誰「訴說」？10價值訴求：層次企業(yè)整體價值向誰「訴說」？11Perrier賣什麼？賣水水能賣那麼貴嗎？LifeStyle!!11Perrier賣什麼？賣水12商業(yè)模式的變革不會九格同時進行經(jīng)常會在一至三格發(fā)生計畫使得公司的商業(yè)模式改變價值訴求是否有改變？其他方面的改變12商業(yè)模式的變革不會九格同時進行13基礎(chǔ)：商業(yè)伙伴網(wǎng)路你的供應商是誰？誰提供貨品？（製造商？中間商？）你和供應商的關(guān)係陌生人？競合？協(xié)同合作、打群架？13基礎(chǔ)：商業(yè)伙伴網(wǎng)路你的供應商是誰？14商業(yè)伙伴網(wǎng)路顧客供應商供應商供應商供應商若即若離的關(guān)係Armlengthrelationship打群架的關(guān)係公司14商業(yè)伙伴網(wǎng)路顧客供應商供應商供應商供應商若即若離的關(guān)係打15基礎(chǔ)：主要資源、核心能耐你有什麼特殊競爭力？人脈品牌力人力資源技術(shù)、專利口袋深獨特的市場（如：中國移動對其人口）實體資源15基礎(chǔ)：主要資源、核心能耐你有什麼特殊競爭力？16基礎(chǔ)：主要活動產(chǎn)業(yè)價值鏈企業(yè)必須決定投入哪一些環(huán)節(jié)將另一些環(huán)節(jié)交由策略伙伴進行市

場

需

求產(chǎn)

品

設

計系

統(tǒng)

整

合製

程

設

計採

購生

產(chǎn)運

送行

銷配

送銷

售售

後

服

務16基礎(chǔ)：主要活動產(chǎn)業(yè)價值鏈市

場

需

求產(chǎn)

品

設

計系

17業(yè)種和業(yè)態(tài)的迷思業(yè)種，例如紡織業(yè)但其中又可細分為：紡紗、織布、染整、成衣製造、成衣批發(fā)、成衣設計、銷售通路、紡織機械、染料…業(yè)態(tài)買賣、代工生產(chǎn)、製造、外銷等同業(yè)種、不同業(yè)態(tài)，賺不同的錢17業(yè)種和業(yè)態(tài)的迷思業(yè)種，例如18Ｒ＆Ｄ採購委外製造組裝銷售物流服務業(yè)態(tài)的分析將各企業(yè)的活動內(nèi)容，以價值鏈的活動加以分析將類似的企業(yè)分群各群的企業(yè)，則為不同業(yè)態(tài)不同產(chǎn)業(yè)、相同業(yè)態(tài)的經(jīng)營者，流程相似思考：如何能增加企業(yè)價值18Ｒ＆Ｄ採購委外製造組裝銷售物流19企業(yè)轉(zhuǎn)型ODM和OEM的差異？價值鍊活動的增加你是否有相關(guān)的核心能耐？製造服務化核心能耐和價值鍊活動不同成本結(jié)構(gòu)和營收模式也會改變19企業(yè)轉(zhuǎn)型ODM和OEM的差異？20顧客：顧客區(qū)隔你的價值訴求向誰「訴說」？目標顧客是誰？企業(yè)顧客消費者特定市場區(qū)隔例如：教育市場Dell和Acer有何不同？20顧客：顧客區(qū)隔你的價值訴求向誰「訴說」？21顧客：顧客關(guān)係你認識你的顧客嗎Whyandwhynot?單一次的交易，重複執(zhí)行單獨面對市場長期合作伙伴打群架王永慶賣米關(guān)係模式的變革成功的關(guān)鍵21顧客：顧客關(guān)係你認識你的顧客嗎22顧客：通路你如何販售產(chǎn)品或服務？自己販售透過中間商通路商對你的價值獨佔的通路代理？22顧客：通路你如何販售產(chǎn)品或服務？23顧客和通路關(guān)係想想看：航空公司、旅行社和乘客之間的關(guān)係通路衝突你和通路是競爭對手嗎？你能抓緊、鎖死顧客嗎？如何改變？23顧客和通路關(guān)係想想看：航空公司、旅行社和乘客之間的關(guān)係24航空公司的例子旅行社票務代理航空公司指定航空公司會員卡、貴賓卡累積里程、升等服務24航空公司的例子旅行社票務航空公司指定航空公司會員卡、貴賓25財務：成本結(jié)構(gòu)採取哪一種成本結(jié)構(gòu)小本經(jīng)營追求規(guī)模經(jīng)濟追求範圍經(jīng)濟例如：軟體廠商SI，做專案（項目）套裝軟體軟體服務，按照使用量收費25財務：成本結(jié)構(gòu)採取哪一種成本結(jié)構(gòu)26成本結(jié)構(gòu)：營運槓桿量$量$固定成本固定成本總成本總成本收入收入收支平衡收支平衡小本經(jīng)營大規(guī)模經(jīng)營26成本結(jié)構(gòu)：營運槓桿量$量$固定成本固定成本總成本總成本收27產(chǎn)品單位成本數(shù)量小大成本高低固定成本總成本=固定成本+變動成本平均成本隨數(shù)量增加而降低27產(chǎn)品單位成本數(shù)量小大成本高低固定成本總成本=平均成本隨數(shù)28規(guī)模經(jīng)濟和範圍經(jīng)濟量$固定成本總成本收入規(guī)模經(jīng)濟單位成本領(lǐng)域$固定成本總成本收入範圍經(jīng)濟單一領(lǐng)域成本28規(guī)模經(jīng)濟和範圍經(jīng)濟量$固定成本總成本收入規(guī)模經(jīng)濟單位成本29ProductizationofService以軟體業(yè)為例從「專案建置」走向「套裝軟體」利用墊高固定投資，降低變動成本有沒有其他改善的可能？29ProductizationofService以軟體30財務槓桿借貸比例有一項投資標的，每單位成本100兩銀子，明天會漲價一倍你有100兩銀子，投資購買一個，你賺多少？你再借100兩銀子，投資購買兩個，你賺多少？你再借1,000兩銀子，投資購買十個，你賺多少？高風險，高報酬30財務槓桿借貸比例31資產(chǎn)報酬率ROEROE=ROE=ROE=淨利股東權(quán)益淨利股東權(quán)益X營收營收股東權(quán)益淨利X營收營收X資產(chǎn)資產(chǎn)利潤率資產(chǎn)效率財務槓桿DuPontFormula31資產(chǎn)報酬率ROEROE=淨利淨利X營收營收淨利X營收32財務：營收模式你怎麼賺錢？如何收錢？一次過？每月？每次消費？向誰收錢？（消費者？其他人？）三方模式例如：電視廣告、一援手機複合行銷，A+B例如：刮鬍刀、噴墨印表機32財務：營收模式你怎麼賺錢？33單一產(chǎn)品的收入現(xiàn)金流CashFlow成本營收專案開發(fā)時間結(jié)案成本營收套裝軟體時間成本營收持續(xù)服務時間33單一產(chǎn)品的收入現(xiàn)金流CashFlow成本營收專案開發(fā)34Servitizationofproducts從產(chǎn)品販售，走向服務提供為何從服務走向產(chǎn)品，從產(chǎn)品走向服務？一次過的服務──產(chǎn)品──持續(xù)服務34Servitizationofproducts從產(chǎn)品35庫存的成本假設：某公司10億營業(yè)額，60%原料成本庫存週期120天庫存金額：2億庫存週期30天庫存金額：5千萬庫存週期120天30天庫存減少：1億5千萬假設利率5％，光是資金壓積的成本﹐每年節(jié)省7.5百萬。35庫存的成本假設：某公司10億營業(yè)額，60%原料成本36CCC:CashConversionCycle現(xiàn)金轉(zhuǎn)換週期（天數(shù)）存貨週期+應收帳款週期–應付帳款週期CashRichOperationsCCC為負者CashPoorOperationsCCC為正者36CCC:CashConversionCycle現(xiàn)金37資產(chǎn)負債表現(xiàn)金/短期投資應收帳款存貨固定資產(chǎn)應付帳款其他短期負債長期負債股東權(quán)益37資產(chǎn)負債表現(xiàn)金/短期投資應收帳款存貨固定資產(chǎn)應付帳款其他38公司資金需求現(xiàn)金1,000應收2,500存貨1,500固定資產(chǎn)10,000應付1,000長期負債9,000股東權(quán)益5,000t=1:營業(yè)額20,000，利潤2,000（保留盈餘）38公司資金需求現(xiàn)金1,000應收2,500存貨1,500固39公司資金需求：規(guī)模擴大一倍現(xiàn)金1,0002,000應收2,5005,000存貨1,5003,000固定資產(chǎn)10,00020,000應付1,0002,000長期負債9,0009,000股東權(quán)益5,0007,000缺口12,000t=1:營業(yè)額20,000，盈餘轉(zhuǎn)入權(quán)益t=2:營業(yè)額40,000資金缺口12,00039公司資金需求：規(guī)模擴大一倍現(xiàn)金1,0002,000應收240擴大營運的結(jié)果資金週轉(zhuǎn)不靈倒閉維持股東權(quán)益7,000增加借貸為21,000財務槓桿300%維持財務槓桿增資，增資3,000股東權(quán)益10,000借貸18,00040擴大營運的結(jié)果資金週轉(zhuǎn)不靈倒閉41情境二：規(guī)模擴大一倍現(xiàn)金1,0002,000應收2,5005,000存貨1,5003,000固定資產(chǎn)10,00020,000應付1,0002,000長期負債9,0009,000股東權(quán)益5,00015,000缺口4,000t=1:營業(yè)額20,000，若盈餘10,000全數(shù)保留t=2:營業(yè)額40,000資金缺口4,00041情境二：規(guī)模擴大一倍現(xiàn)金1,0002,000應收2,5042財務面考量財務面，包含成本結(jié)構(gòu)和營收營運槓桿規(guī)模經(jīng)濟、範圍經(jīng)濟財務槓桿、風險Cashrich/Cashpooroperations產(chǎn)生收入的價值訴求42財務面考量財務面，包含成本結(jié)構(gòu)和營收43商業(yè)模式企業(yè)經(jīng)營，是上述九種方式的混合體你究竟在做什麼生意？例：百貨公司買來賣寄賣房地出租科技條件改變了，是否會有改變？商業(yè)模式創(chuàng)新？43商業(yè)模式企業(yè)經(jīng)營，是上述九種方式的混合體44商業(yè)模式變革從一個九格的組合走向另一個組合伙伴網(wǎng)路主要活動主要資源核心能耐基礎(chǔ)顧客區(qū)隔顧客關(guān)係通路顧客價值訴求產(chǎn)品/服務之提供成本結(jié)構(gòu)營收模式財務44商業(yè)模式變革從一個九格的組合走向另一個組合伙伴網(wǎng)路主要活45AnalyzingBusinessModelLinkages45AnalyzingBusinessModelLin46伙伴網(wǎng)路主要活動主要資源核心能耐基礎(chǔ)顧客區(qū)隔顧客關(guān)係通路顧客價值訴求產(chǎn)品/服務之提供成本結(jié)構(gòu)營收模式財務現(xiàn)行as-is模式在「商業(yè)模式設計樣版」上，把企業(yè)的各項活動明確的陳列出來有一些格子，可能是空白的例如，直銷的企業(yè)，沒有通路46伙伴網(wǎng)路主要活動主要資源基礎(chǔ)顧客區(qū)隔顧客關(guān)係通路顧客價值47問題和其解決競爭環(huán)境科技方案實務困難電子化計畫目標電子化替代方案科技機會47問題和其解決競爭環(huán)境科技方案實務困難電子化電子化科技機會48思考基礎(chǔ)困難是在那一塊？過去的侷限是否已經(jīng)不存在？有哪些環(huán)境機會？IT有哪些機會？速度能見度(visibility,accessibility)偷看、偷跑、偷時間的機會48思考基礎(chǔ)困難是在那一塊？49經(jīng)營模式？技術(shù)模式？商業(yè)模式流程模式技術(shù)模式企業(yè)策略創(chuàng)新BPR企業(yè)程序再造基礎(chǔ)建設技術(shù)應用企業(yè)組織再造決定決定技術(shù)創(chuàng)新選擇機會選擇49經(jīng)營模式？技術(shù)模式？商業(yè)流程技術(shù)企業(yè)BPR企業(yè)基礎(chǔ)建設企50伙伴網(wǎng)路主要活動主要資源核心能耐基礎(chǔ)顧客區(qū)隔顧客關(guān)係通路顧客價值訴求產(chǎn)品/服務之提供成本結(jié)構(gòu)營收模式財務未來to-be模式在「商業(yè)模式設計樣版」上，把構(gòu)想中的各項新活動（或改變的活動）明確的陳列出來檢驗每一項之間的相容性計畫的價值訴求必須清楚聚焦在呈現(xiàn)最主要的改變例如，直銷的企業(yè)，沒有通路50伙伴網(wǎng)路主要活動主要資源基礎(chǔ)顧客區(qū)隔顧客關(guān)係通路顧客價值51產(chǎn)品販售和服務美國的Otis電梯過去：賣電梯現(xiàn)在：賣lifting服務長期維護合約，電梯安裝感測器有異?，F(xiàn)象，安排夜間維修從不在上班時間停機Xerox影印機過去：賣影印機現(xiàn)在：賣複印服務租金保證服務51產(chǎn)品販售和服務美國的Otis電梯52產(chǎn)線擴增機臺運轉(zhuǎn)保固安裝測試現(xiàn)行生產(chǎn)模式（某精密機械公司）購前服務購後服務出機接單生產(chǎn)規(guī)格確認立案購中服務製造成本投入製造成本投入維護成本投入交機驗收營收利潤單純提供產(chǎn)品銷售及被動式提供維護服務銷售的沉沒成本52產(chǎn)線機臺保固安裝現(xiàn)行生產(chǎn)模式（某精密機械公司）購前服務53提升整體營收利潤獲得潛在商機購後服務成本投入購前服務成本投入產(chǎn)線擴增機臺運轉(zhuǎn)保固安裝測試未來技術(shù)服務模式創(chuàng)新購前服務購後服務出機接單生產(chǎn)規(guī)格確認立案新機需求「客戶服務」是取得競爭優(yōu)勢下最有力的手段！商機得知購中服務延伸產(chǎn)品服務區(qū)間，主動提供產(chǎn)品銷售及服務，提升服務價值鏈競爭力製造成本投入製造成本投入購中服務成本投入營收利潤服務利潤掌握客戶需求，預先進行產(chǎn)能規(guī)劃交機驗收53提升整體獲得潛在商機購後服務購前服務成本投入產(chǎn)線機臺保固54能見度的影響垂直能見度+特用產(chǎn)品去除中間商跨組織系統(tǒng)水平能見度+大宗物資新的中間商電子市集54能見度的影響垂直能見度+特用產(chǎn)品55通路的創(chuàng)新關(guān)係模式：去除中介傳統(tǒng)中間商的加值服務顧客價格提高直接配送問題製造商代理商批發(fā)商經(jīng)銷商顧客製造商顧客55通路的創(chuàng)新關(guān)係模式：去除中介傳統(tǒng)製造商代理商批發(fā)商經(jīng)銷商56最終顧客的關(guān)係改變公司業(yè)務員、經(jīng)銷商顧客現(xiàn)況公司業(yè)務員、經(jīng)銷商顧客理想品牌商/製造商的角度56最終顧客的關(guān)係改變公司業(yè)務員、顧客現(xiàn)況公司業(yè)務員、顧客理57運籌的改變物流和資訊流分段物流和資訊流重疊可能的新安排資訊和實物分流生產(chǎn)者大盤商零售商消費者生產(chǎn)者零售商消費者物流商57運籌的改變生產(chǎn)者大盤商零售商消費者生產(chǎn)者零售商消費者物流58電子化企業(yè)的變革基礎(chǔ)速度提高能見度提高水平能見度垂直能見度資訊取得、參與──提早例：工程設計參與決策──延遲例：訂單生產(chǎn)（不見訂單不生產(chǎn)）58電子化企業(yè)的變革基礎(chǔ)速度提高59環(huán)境條件環(huán)境條件決定了適當?shù)慕?jīng)營模式請問：量販店在臺灣為何會成功？以前的人為何不採取這種方式？環(huán)境：社會經(jīng)濟條件市場偏好競爭條件科技條件59環(huán)境條件環(huán)境條件決定了適當?shù)慕?jīng)營模式60經(jīng)營模式的革命：傳統(tǒng)快遞運儲傳統(tǒng)快遞運儲點對點複雜的網(wǎng)絡3天信件美金10元60經(jīng)營模式的革命：傳統(tǒng)快遞運儲傳統(tǒng)快遞運儲61集中式的集散戰(zhàn)略空軍基地電腦化作業(yè)保證24小時送達中午後－中午前3倍價錢3年之內(nèi)，全美第一FedEx的崛起61集中式的集散FedEx的崛起62經(jīng)營模式的革命例：DellComputer電腦組裝業(yè)商業(yè)模式的革命(Direct)突破性的交貨期例：Wal-Mart零售業(yè)流程模式的革命連續(xù)供貨Continuousreplenishment碼頭邊交叉運貨Cross-docking物流業(yè)的革命CPFR–協(xié)同規(guī)劃、預測和供貨62經(jīng)營模式的革命例：DellComputer63Dell的DirectModel供應商工廠顧客客製化需求供應商工廠成品倉庫批發(fā)商零售商顧客客製化需求5-7天~50天傳統(tǒng)供銷直接供銷63Dell的DirectModel供應商工廠顧客客製64Dell的特色CTO:訂單調(diào)整(ConfiguretoOrder)傳統(tǒng)的組裝流水線進行組裝物料從側(cè)面進入移動中的組裝線Dell的生產(chǎn)方式從供應商取得組件、兩小時供貨承諾流水線檢貨工作臺組裝64Dell的特色CTO:訂單調(diào)整(Configure65DellDirect“Direct”指的是Dell公司與客戶之關(guān)係其客戶從家庭個人電腦的使用者到全球大型公司去除中間商或是零售商，免掉了不必要的時間及成本浪費Dell直接接觸顧客Internet技術(shù)將DellDirect模式發(fā)揮到極致65DellDirect“Direct”指的是Dell公司66BusinessModelofDell委託ODM廠商設計與製造準系統(tǒng)與組件委託物流商進行運送和配送的工作市

場

需

求產(chǎn)

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設

計系

統(tǒng)

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計採

購組

裝運

送行

銷配

送銷

售售

後

服

務66BusinessModelofDell委託ODM廠67全球經(jīng)濟的趨勢專業(yè)分工擴大單項產(chǎn)品、技術(shù)的經(jīng)濟規(guī)模降低團隊風險水平整合67全球經(jīng)濟的趨勢專業(yè)分工68幾個電子化應用觀念資訊取得、參與──提早能偷跑例：預測資料取得、工程設計參與決策──延遲電子化科技帶來創(chuàng)新經(jīng)營方法的機會68幾個電子化應用觀念資訊取得、參與──提早69大批量生產(chǎn)的生產(chǎn)模式改變1市場預測生產(chǎn)計畫生產(chǎn)入庫接單倉庫出貨（傳統(tǒng)BTS—buildtostock）庫存週轉(zhuǎn)緩慢、資金積壓顧客訂單生產(chǎn)排程購料生產(chǎn)交貨（傳統(tǒng)BTO—buildtoorder）交貨週期長、缺乏競爭力問題顧客競爭壓力產(chǎn)品時效性69大批量生產(chǎn)的生產(chǎn)模式改變1市場預測生產(chǎn)計畫生產(chǎn)入庫70流程重疊12週生產(chǎn)4週

原物料採購12~13週滾動預測19902001正式訂單6週5天

70流程重疊12週生產(chǎn)4週原物料採購12~13週滾動71大批量生產(chǎn)的生產(chǎn)模式改變2機會提前獲得資訊──偷看、偷跑資訊處理傳遞快──延遲決策顧客訂單滾動預測備料生產(chǎn)排程生產(chǎn)客戶補貨通知交貨至VMI補貨倉（BTF/VMI—buildtoforecast/vendormanagedinventory）顧客訂單滾動預測備料訂單生產(chǎn)排程生產(chǎn)交貨至最終顧客（BTO—buildtoorder）顧客訂單滾動預測備料生產(chǎn)排程生產(chǎn)半成品訂單最後組裝交貨（CTO/ATO—configure/assembletoorder）71大批量生產(chǎn)的生產(chǎn)模式改變2機會72那我們就處理訂單預測好了…真的嗎？十鳥在林，不如一鳥在手你能挪出資源來處理預測資料嗎？怎麼辦？電子化供應鏈管理…72那我們就處理訂單預測好了…真的嗎？73造紙業(yè)的丁公司連續(xù)生產(chǎn)不同的紙生產(chǎn)的最後一階段是裁切不同的裁切規(guī)格需求變動預測不可能準確73造紙業(yè)的丁公司連續(xù)生產(chǎn)74過去：顧客下訂單有現(xiàn)貨─倉庫出貨沒有現(xiàn)貨─下一次生產(chǎn)該類紙，進行裁切後出貨結(jié)果高庫存和呆滯貨品高缺貨率：交期長74過去：顧客下訂單75延緩裁切部份紙張生產(chǎn)完畢，不裁切將成捆大滾筒的紙張入成品倉庫購置高速裁切機、高速包裝機顧客訂單後進行最後一步驟的加工結(jié)果庫存降低缺貨率降低呆滯品減少75延緩裁切部份紙張生產(chǎn)完畢，不裁切76裝配製造業(yè)的變革根本檢討經(jīng)營問題過去之所以選擇某方案，可能是缺乏替代方案替代方案過於昂貴各活動間的成本消長如：庫存成本／溝通協(xié)調(diào)成本過去的生產(chǎn)模式是否合時宜？76裝配製造業(yè)的變革根本檢討經(jīng)營問題77企業(yè)程序變動的發(fā)展內(nèi)部改革修煉內(nèi)功：內(nèi)部流程企業(yè)資源規(guī)劃ERP-EnterpriseResourcePlanning主要在內(nèi)部資訊流、實物流的變動外部改革向外拓展供應鏈：SCM-SupplyChainManagement需求鏈：CRM-CustomerRelationshipManagement77企業(yè)程序變動的發(fā)展內(nèi)部改革商業(yè)模式和

商業(yè)模式變革的思考78商業(yè)模式和

商業(yè)模式變革的思考179本講次大綱商業(yè)模式(BusinessModel)企業(yè)經(jīng)營模式商業(yè)模式的重新檢討和變革的思考準則2本講次大綱商業(yè)模式(BusinessModel)80企業(yè)經(jīng)營模式1對外：商業(yè)模式(BusinessModel)主要問題：企業(yè)做那些事，不做那些事，賺什麼錢，不賺什麼錢選擇那些加值活動來創(chuàng)造企業(yè)的價值資本投入構(gòu)成企業(yè)主要的長期資產(chǎn)商業(yè)模式是相當穩(wěn)定不易改變的例：Dell電腦創(chuàng)立至今商業(yè)模式一直是所謂DellDirect，沒有變過例如：自有品牌、代工生產(chǎn)(OEM)、代工設計生產(chǎn)(ODM)、買來賣、仲介買賣3企業(yè)經(jīng)營模式1對外：商業(yè)模式(BusinessMod81企業(yè)經(jīng)營模式2對內(nèi)：流程模式（ProcessModel）企業(yè)如何進行所要做的事情採用何種技術(shù)與方法來執(zhí)行所選擇的加值活動因應環(huán)境的變遷與技術(shù)的發(fā)展而改變由於資訊技術(shù)之快速進步，流程變革尤為顯著4企業(yè)經(jīng)營模式2對內(nèi)：流程模式（ProcessModel82商業(yè)模式的混淆不同人探討商業(yè)模式時，想法各不相同層次、領(lǐng)域也不同很多專屬的模式*Auctionbusinessmodel*Bricksandclicksbusinessmodel*Collectivebusinessmodels*Cuttingoutthemiddlemanmodel*Directsalesmodel*Distributionbusinessmodels,various*Franchise*Freemiumbusinessmodel*Industrializationofservicesbusinessmodel*Low-costcarrierbusinessmodel*Loyaltybusinessmodels*Monopolisticbusinessmodel*Multi-levelmarketingbusinessmodel*Networkeffectsbusinessmodel*Onlineauctionbusinessmodel*Onlinecontentbusinessmodel*Premiumbusinessmodel*Professionalopen-sourcemodel*Pyramidschemebusinessmodel*Razorandbladesbusinessmodel(baitandhook)*Servitizationofproductsbusinessmodel*Subscriptionbusinessmodel*ValueAddedResellermodel5商業(yè)模式的混淆不同人探討商業(yè)模式時，想法各不相同*83商業(yè)模式架構(gòu)6商業(yè)模式架構(gòu)84Businessmodeldesigntemplate:Ninebuildingblocksandtheirrelationships,Osterwalder2004.商業(yè)模式Abusinessmodelisnothingelsethanarepresentationofhowanorganizationmakes(orintendstomake)money.Thiscanbenicelydescribedthroughthe9buildingblocksillustratedinthegraphicbelow,whichwecall"businessmodelcanvas".7商業(yè)模式Abusinessmodelisnothi85商業(yè)模式設計樣版伙伴網(wǎng)路主要活動主要資源核心能耐基礎(chǔ)顧客區(qū)隔顧客關(guān)係通路顧客價值訴求產(chǎn)品/服務之提供成本結(jié)構(gòu)營收模式財務8商業(yè)模式設計樣版伙伴網(wǎng)路主要活動主要資源基礎(chǔ)顧客區(qū)隔顧客關(guān)86產(chǎn)品/服務之提供：

價值訴求你提供給顧客什麼價值？ValuePropositionSogo和大潤發(fā)有何異同？請問：批發(fā)商可能的價值訴求為何？零售商可能的價值訴求為何？OEM製造商的價值訴求為何？你的價值對誰訴說？9產(chǎn)品/服務之提供：

價值訴求你提供給顧客什麼價值？87價值訴求：層次企業(yè)整體事業(yè)單位主要產(chǎn)品和服務計畫價值向誰「訴說」？10價值訴求：層次企業(yè)整體價值向誰「訴說」？88Perrier賣什麼？賣水水能賣那麼貴嗎？LifeStyle!!11Perrier賣什麼？賣水89商業(yè)模式的變革不會九格同時進行經(jīng)常會在一至三格發(fā)生計畫使得公司的商業(yè)模式改變價值訴求是否有改變？其他方面的改變12商業(yè)模式的變革不會九格同時進行90基礎(chǔ)：商業(yè)伙伴網(wǎng)路你的供應商是誰？誰提供貨品？（製造商？中間商？）你和供應商的關(guān)係陌生人？競合？協(xié)同合作、打群架？13基礎(chǔ)：商業(yè)伙伴網(wǎng)路你的供應商是誰？91商業(yè)伙伴網(wǎng)路顧客供應商供應商供應商供應商若即若離的關(guān)係Armlengthrelationship打群架的關(guān)係公司14商業(yè)伙伴網(wǎng)路顧客供應商供應商供應商供應商若即若離的關(guān)係打92基礎(chǔ)：主要資源、核心能耐你有什麼特殊競爭力？人脈品牌力人力資源技術(shù)、專利口袋深獨特的市場（如：中國移動對其人口）實體資源15基礎(chǔ)：主要資源、核心能耐你有什麼特殊競爭力？93基礎(chǔ)：主要活動產(chǎn)業(yè)價值鏈企業(yè)必須決定投入哪一些環(huán)節(jié)將另一些環(huán)節(jié)交由策略伙伴進行市

場

需

求產(chǎn)

品

設

計系

統(tǒng)

整

合製

程

設

計採

購生

產(chǎn)運

送行

銷配

送銷

售售

後

服

務16基礎(chǔ)：主要活動產(chǎn)業(yè)價值鏈市

場

需

求產(chǎn)

品

設

計系

94業(yè)種和業(yè)態(tài)的迷思業(yè)種，例如紡織業(yè)但其中又可細分為：紡紗、織布、染整、成衣製造、成衣批發(fā)、成衣設計、銷售通路、紡織機械、染料…業(yè)態(tài)買賣、代工生產(chǎn)、製造、外銷等同業(yè)種、不同業(yè)態(tài)，賺不同的錢17業(yè)種和業(yè)態(tài)的迷思業(yè)種，例如95Ｒ＆Ｄ採購委外製造組裝銷售物流服務業(yè)態(tài)的分析將各企業(yè)的活動內(nèi)容，以價值鏈的活動加以分析將類似的企業(yè)分群各群的企業(yè)，則為不同業(yè)態(tài)不同產(chǎn)業(yè)、相同業(yè)態(tài)的經(jīng)營者，流程相似思考：如何能增加企業(yè)價值18Ｒ＆Ｄ採購委外製造組裝銷售物流96企業(yè)轉(zhuǎn)型ODM和OEM的差異？價值鍊活動的增加你是否有相關(guān)的核心能耐？製造服務化核心能耐和價值鍊活動不同成本結(jié)構(gòu)和營收模式也會改變19企業(yè)轉(zhuǎn)型ODM和OEM的差異？97顧客：顧客區(qū)隔你的價值訴求向誰「訴說」？目標顧客是誰？企業(yè)顧客消費者特定市場區(qū)隔例如：教育市場Dell和Acer有何不同？20顧客：顧客區(qū)隔你的價值訴求向誰「訴說」？98顧客：顧客關(guān)係你認識你的顧客嗎Whyandwhynot?單一次的交易，重複執(zhí)行單獨面對市場長期合作伙伴打群架王永慶賣米關(guān)係模式的變革成功的關(guān)鍵21顧客：顧客關(guān)係你認識你的顧客嗎99顧客：通路你如何販售產(chǎn)品或服務？自己販售透過中間商通路商對你的價值獨佔的通路代理？22顧客：通路你如何販售產(chǎn)品或服務？100顧客和通路關(guān)係想想看：航空公司、旅行社和乘客之間的關(guān)係通路衝突你和通路是競爭對手嗎？你能抓緊、鎖死顧客嗎？如何改變？23顧客和通路關(guān)係想想看：航空公司、旅行社和乘客之間的關(guān)係101航空公司的例子旅行社票務代理航空公司指定航空公司會員卡、貴賓卡累積里程、升等服務24航空公司的例子旅行社票務航空公司指定航空公司會員卡、貴賓102財務：成本結(jié)構(gòu)採取哪一種成本結(jié)構(gòu)小本經(jīng)營追求規(guī)模經(jīng)濟追求範圍經(jīng)濟例如：軟體廠商SI，做專案（項目）套裝軟體軟體服務，按照使用量收費25財務：成本結(jié)構(gòu)採取哪一種成本結(jié)構(gòu)103成本結(jié)構(gòu)：營運槓桿量$量$固定成本固定成本總成本總成本收入收入收支平衡收支平衡小本經(jīng)營大規(guī)模經(jīng)營26成本結(jié)構(gòu)：營運槓桿量$量$固定成本固定成本總成本總成本收104產(chǎn)品單位成本數(shù)量小大成本高低固定成本總成本=固定成本+變動成本平均成本隨數(shù)量增加而降低27產(chǎn)品單位成本數(shù)量小大成本高低固定成本總成本=平均成本隨數(shù)105規(guī)模經(jīng)濟和範圍經(jīng)濟量$固定成本總成本收入規(guī)模經(jīng)濟單位成本領(lǐng)域$固定成本總成本收入範圍經(jīng)濟單一領(lǐng)域成本28規(guī)模經(jīng)濟和範圍經(jīng)濟量$固定成本總成本收入規(guī)模經(jīng)濟單位成本106ProductizationofService以軟體業(yè)為例從「專案建置」走向「套裝軟體」利用墊高固定投資，降低變動成本有沒有其他改善的可能？29ProductizationofService以軟體107財務槓桿借貸比例有一項投資標的，每單位成本100兩銀子，明天會漲價一倍你有100兩銀子，投資購買一個，你賺多少？你再借100兩銀子，投資購買兩個，你賺多少？你再借1,000兩銀子，投資購買十個，你賺多少？高風險，高報酬30財務槓桿借貸比例108資產(chǎn)報酬率ROEROE=ROE=ROE=淨利股東權(quán)益淨利股東權(quán)益X營收營收股東權(quán)益淨利X營收營收X資產(chǎn)資產(chǎn)利潤率資產(chǎn)效率財務槓桿DuPontFormula31資產(chǎn)報酬率ROEROE=淨利淨利X營收營收淨利X營收109財務：營收模式你怎麼賺錢？如何收錢？一次過？每月？每次消費？向誰收錢？（消費者？其他人？）三方模式例如：電視廣告、一援手機複合行銷，A+B例如：刮鬍刀、噴墨印表機32財務：營收模式你怎麼賺錢？110單一產(chǎn)品的收入現(xiàn)金流CashFlow成本營收專案開發(fā)時間結(jié)案成本營收套裝軟體時間成本營收持續(xù)服務時間33單一產(chǎn)品的收入現(xiàn)金流CashFlow成本營收專案開發(fā)111Servitizationofproducts從產(chǎn)品販售，走向服務提供為何從服務走向產(chǎn)品，從產(chǎn)品走向服務？一次過的服務──產(chǎn)品──持續(xù)服務34Servitizationofproducts從產(chǎn)品112庫存的成本假設：某公司10億營業(yè)額，60%原料成本庫存週期120天庫存金額：2億庫存週期30天庫存金額：5千萬庫存週期120天30天庫存減少：1億5千萬假設利率5％，光是資金壓積的成本﹐每年節(jié)省7.5百萬。35庫存的成本假設：某公司10億營業(yè)額，60%原料成本113CCC:CashConversionCycle現(xiàn)金轉(zhuǎn)換週期（天數(shù)）存貨週期+應收帳款週期–應付帳款週期CashRichOperationsCCC為負者CashPoorOperationsCCC為正者36CCC:CashConversionCycle現(xiàn)金114資產(chǎn)負債表現(xiàn)金/短期投資應收帳款存貨固定資產(chǎn)應付帳款其他短期負債長期負債股東權(quán)益37資產(chǎn)負債表現(xiàn)金/短期投資應收帳款存貨固定資產(chǎn)應付帳款其他115公司資金需求現(xiàn)金1,000應收2,500存貨1,500固定資產(chǎn)10,000應付1,000長期負債9,000股東權(quán)益5,000t=1:營業(yè)額20,000，利潤2,000（保留盈餘）38公司資金需求現(xiàn)金1,000應收2,500存貨1,500固116公司資金需求：規(guī)模擴大一倍現(xiàn)金1,0002,000應收2,5005,000存貨1,5003,000固定資產(chǎn)10,00020,000應付1,0002,000長期負債9,0009,000股東權(quán)益5,0007,000缺口12,000t=1:營業(yè)額20,000，盈餘轉(zhuǎn)入權(quán)益t=2:營業(yè)額40,000資金缺口12,00039公司資金需求：規(guī)模擴大一倍現(xiàn)金1,0002,000應收2117擴大營運的結(jié)果資金週轉(zhuǎn)不靈倒閉維持股東權(quán)益7,000增加借貸為21,000財務槓桿300%維持財務槓桿增資，增資3,000股東權(quán)益10,000借貸18,00040擴大營運的結(jié)果資金週轉(zhuǎn)不靈倒閉118情境二：規(guī)模擴大一倍現(xiàn)金1,0002,000應收2,5005,000存貨1,5003,000固定資產(chǎn)10,00020,000應付1,0002,000長期負債9,0009,000股東權(quán)益5,00015,000缺口4,000t=1:營業(yè)額20,000，若盈餘10,000全數(shù)保留t=2:營業(yè)額40,000資金缺口4,00041情境二：規(guī)模擴大一倍現(xiàn)金1,0002,000應收2,50119財務面考量財務面，包含成本結(jié)構(gòu)和營收營運槓桿規(guī)模經(jīng)濟、範圍經(jīng)濟財務槓桿、風險Cashrich/Cashpooroperations產(chǎn)生收入的價值訴求42財務面考量財務面，包含成本結(jié)構(gòu)和營收120商業(yè)模式企業(yè)經(jīng)營，是上述九種方式的混合體你究竟在做什麼生意？例：百貨公司買來賣寄賣房地出租科技條件改變了，是否會有改變？商業(yè)模式創(chuàng)新？43商業(yè)模式企業(yè)經(jīng)營，是上述九種方式的混合體121商業(yè)模式變革從一個九格的組合走向另一個組合伙伴網(wǎng)路主要活動主要資源核心能耐基礎(chǔ)顧客區(qū)隔顧客關(guān)係通路顧客價值訴求產(chǎn)品/服務之提供成本結(jié)構(gòu)營收模式財務44商業(yè)模式變革從一個九格的組合走向另一個組合伙伴網(wǎng)路主要活122AnalyzingBusinessModelLinkages45AnalyzingBusinessModelLin123伙伴網(wǎng)路主要活動主要資源核心能耐基礎(chǔ)顧客區(qū)隔顧客關(guān)係通路顧客價值訴求產(chǎn)品/服務之提供成本結(jié)構(gòu)營收模式財務現(xiàn)行as-is模式在「商業(yè)模式設計樣版」上，把企業(yè)的各項活動明確的陳列出來有一些格子，可能是空白的例如，直銷的企業(yè)，沒有通路46伙伴網(wǎng)路主要活動主要資源基礎(chǔ)顧客區(qū)隔顧客關(guān)係通路顧客價值124問題和其解決競爭環(huán)境科技方案實務困難電子化計畫目標電子化替代方案科技機會47問題和其解決競爭環(huán)境科技方案實務困難電子化電子化科技機會125思考基礎(chǔ)困難是在那一塊？過去的侷限是否已經(jīng)不存在？有哪些環(huán)境機會？IT有哪些機會？速度能見度(visibility,accessibility)偷看、偷跑、偷時間的機會48思考基礎(chǔ)困難是在那一塊？126經(jīng)營模式？技術(shù)模式？商業(yè)模式流程模式技術(shù)模式企業(yè)策略創(chuàng)新BPR企業(yè)程序再造基礎(chǔ)建設技術(shù)應用企業(yè)組織再造決定決定技術(shù)創(chuàng)新選擇機會選擇49經(jīng)營模式？技術(shù)模式？商業(yè)流程技術(shù)企業(yè)BPR企業(yè)基礎(chǔ)建設企127伙伴網(wǎng)路主要活動主要資源核心能耐基礎(chǔ)顧客區(qū)隔顧客關(guān)係通路顧客價值訴求產(chǎn)品/服務之提供成本結(jié)構(gòu)營收模式財務未來to-be模式在「商業(yè)模式設計樣版」上，把構(gòu)想中的各項新活動（或改變的活動）明確的陳列出來檢驗每一項之間的相容性計畫的價值訴求必須清楚聚焦在呈現(xiàn)最主要的改變例如，直銷的企業(yè)，沒有通路50伙伴網(wǎng)路主要活動主要資源基礎(chǔ)顧客區(qū)隔顧客關(guān)係通路顧客價值128產(chǎn)品販售和服務美國的Otis電梯過去：賣電梯現(xiàn)在：賣lifting服務長期維護合約，電梯安裝感測器有異?，F(xiàn)象，安排夜間維修從不在上班時間停機Xerox影印機過去：賣影印機現(xiàn)在：賣複印服務租金保證服務51產(chǎn)品販售和服務美國的Otis電梯129產(chǎn)線擴增機臺運轉(zhuǎn)保固安裝測試現(xiàn)行生產(chǎn)模式（某精密機械公司）購前服務購後服務出機接單生產(chǎn)規(guī)格確認立案購中服務製造成本投入製造成本投入維護成本投入交機驗收營收利潤單純提供產(chǎn)品銷售及被動式提供維護服務銷售的沉沒成本52產(chǎn)線機臺保固安裝現(xiàn)行生產(chǎn)模式（某精密機械公司）購前服務130提升整體營收利潤獲得潛在商機購後服務成本投入購前服務成本投入產(chǎn)線擴增機臺運轉(zhuǎn)保固安裝測試未來技術(shù)服務模式創(chuàng)新購前服務購後服務出機接單生產(chǎn)規(guī)格確認立案新機需求「客戶服務」是取得競爭優(yōu)勢下最有力的手段！商機得知購中服務延伸產(chǎn)品服務區(qū)間，主動提供產(chǎn)品銷售及服務，提升服務價值鏈競爭力製造成本投入製造成本投入購中服務成本投入營收利潤服務利潤掌握客戶需求，預先進行產(chǎn)能規(guī)劃交機驗收53提升整體獲得潛在商機購後服務購前服務成本投入產(chǎn)線機臺保固131能見度的影響垂直能見度+特用產(chǎn)品去除中間商跨組織系統(tǒng)水平能見度+大宗物資新的中間商電子市集54能見度的影響垂直能見度+特用產(chǎn)品132通路的創(chuàng)新關(guān)係模式：去除中介傳統(tǒng)中間商的加值服務顧客價格提高直接配送問題製造商代理商批發(fā)商經(jīng)銷商顧客製造商顧客55通路的創(chuàng)新關(guān)係模式：去除中介傳統(tǒng)製造商代理商批發(fā)商經(jīng)銷商133最終顧客的關(guān)係改變公司業(yè)務員、經(jīng)銷商顧客現(xiàn)況公司業(yè)務員、經(jīng)銷商顧客理想品牌商/製造商的角度56最終顧客的關(guān)係改變公司業(yè)務員、顧客現(xiàn)況公司業(yè)務員、顧客理134運籌的改變物流和資訊流分段物流和資訊流重疊可能的新安排資訊和實物分流生產(chǎn)者大盤商零售商消費者生產(chǎn)者零售商消費者物流商57運籌的改變生產(chǎn)者大盤商零售商消費者生產(chǎn)者零售商消費者物流135電子化企業(yè)的變革基礎(chǔ)速度提高能見度提高水平能見度垂直能見度資訊取得、參與──提早例：工程設計參與決策──延遲例：訂單生產(chǎn)（不見訂單不生產(chǎn)）58電子化企業(yè)的變革基礎(chǔ)速度提高136環(huán)境條件環(huán)境條件決定了適當?shù)慕?jīng)營模式請問：量販店在臺灣為何會成功？以前的人為何不採取這種方式？環(huán)境：社會經(jīng)濟條件市場偏好競爭條件科技條件59環(huán)境條件環(huán)境條件決定了適當?shù)慕?jīng)營模式137經(jīng)營模式的革命：傳統(tǒng)快遞運儲傳統(tǒng)快遞運儲點對點複雜的網(wǎng)絡3天信件美金10元60經(jīng)營模式的革命：傳統(tǒng)快遞運儲傳統(tǒng)快遞運儲138集中式的集散戰(zhàn)略空軍基地電腦化作業(yè)保證24小時送達中午後－中午前3倍價錢3年之內(nèi)，全美第一FedEx的崛起61集中式的集散FedEx的崛起139經(jīng)營模式的革命例：DellComputer電腦組裝業(yè)商業(yè)模式的革命(Direct)突破性的交貨期例：Wal-Mart零售業(yè)流程模式的革命