華為的全球化戰(zhàn)略分析

華為的全球化戰(zhàn)略華為被看作是中國本土企業(yè)自主創(chuàng)新和全球化運營的最佳典范。在2006財年中，華為技術有限公司（簡稱"華為〃）的銷售收入首次超過100億美元（110億美元），其中，65%的收入來自海外市場。在接下來的2007財年，華為再次超越了自己，實現(xiàn)合同銷售額160億美元，同比增長45%，海外市場銷售額達到了115億美元，成為華為的主要銷售收入來源。目前，華為已經初步成長為一個全球化公司。華為的產品與解決方案已經應用于全球100多個國家和地區(qū)，在海外設立了20個地區(qū)部，100多個分支機構；在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設立了12個研究所和31個培訓中心。華為所在的通信設備產業(yè)競爭激烈，行業(yè)領導地位長期被愛立信、諾基亞、思科、摩托羅拉等跨國公司占據，這無形中加大了華為參與主流行業(yè)競爭的難度。華為的業(yè)務涵蓋了移動、寬帶、IP、光網絡、電信增值業(yè)務和終端等眾多領域，它幾乎要在每一個細分市場領域內與不同優(yōu)勢的跨國公司展開正面競爭。然而，在這些領域，華為擁有許多專利和知識產權，已初步具備面向未來轉型發(fā)展的先發(fā)優(yōu)勢，能夠為客戶提供一攬子通信解決方案和服務。任正非是華為的創(chuàng)始人，是"中國最具影響力的商界領袖〃。一直以來，華為被看作是中國本土企業(yè)自主創(chuàng)新和全球化運營的最佳典范。任正非在華為所取得的成就，使其成為眾多中國本土企業(yè)家所效仿的對象。特別是在實現(xiàn)公司全球化運營方面，"華為模式〃不僅成為中國企業(yè)學習的樣板，也是許多華為全球競爭對手所重點研究的內容。本案例分析了華為的全球化戰(zhàn)略內容。我們的研究表明，任正非有關中國企業(yè)全球化運營方面的一些創(chuàng)新性認知，使其超越了"中學為體、西學為用〃的傳統(tǒng)思維方式束縛；在看似"獨立自主〃發(fā)展模式背后，任正非的全球視野使華為構建起"以全球應對全球〃的競爭格局。思維上的超越，讓華為在進入21世紀之后快速發(fā)展成為一家具備全球競爭力的通信設備供應商與服務商。華為的早年歷史(1988-1997)任正非1982年從部隊轉業(yè)來到深圳，6年后在那里與朋友創(chuàng)建了華為公司，經營小型程控交換機、火災報警器、氣浮儀開發(fā)生產及相關的工程承包咨詢。華為最初主要代銷香港產HAX交換機。當任正非發(fā)現(xiàn)華為依靠貿易模式不能真正與跨國公司競爭，他開始將精力集中于研發(fā)與核心技術。華為抵制了"市場換技術〃的誘惑，任正非認為：外國人到中國是為賺錢來的，他們不會把核心技術交給中國人，而指望我們引進、引進、再引進，企業(yè)始終也沒能獨立。以市場換技術，市場丟光了，卻沒有哪樣技術被真正掌握的。華為在1992年研制出一臺小型交換機。在1994年11月，C&C08大型萬門程控交換機誕生，并在首屆中國國際電信設備展覽會上取得較大成功。那一年，華為的銷售收入超過了億元。上個世紀90年代是中國電信業(yè)的10年黃金發(fā)展期，政府主導下的電信業(yè)基礎設施投資帶動了國內電信行業(yè)的整體發(fā)展。在與跨國公司競爭過程中，華為采取了"農村包圍城市〃的策略。華為在國內每一個省、直轄市和自治區(qū)都建立省級市場市場辦事處和工程服務體系；在每一個地區(qū)、市、縣都設立客戶經理，他們幾乎覆蓋了中國各運營商的所有相關部門，像計劃部門、運營維護部門、總工辦和項目建設相關科室，都隨時可以看到華為市場或技術人員的身影。隨著C&C08程控交換機在1995年大規(guī)模商用，華為成為中國農村通信市場主流設備供應商。公司員工達到1800人，年銷售收入14億元，在中國電子百強企業(yè)中位列第26位。1998年，華為的銷售收入較1995年又增長了6倍達到89億元。華為基本實現(xiàn)了"農村包圍城市、最終奪取城市〃的戰(zhàn)略目標——華為的核心產品已經進入中國所有發(fā)達省份和主要城市。在傳統(tǒng)交換機市場，華為超越西門子和朗訊，與上海貝爾并稱為國內最大兩家供應商，市場份額達到22%。在接入網市場，華為國內市場份額超過50%。智能網、接入服務器等產品國內市場份額超過30%。以SDH為核心的光網絡產品市場份額為10%。1998年8月，華為全套GSM設備通過信息產業(yè)部第二階段測試，開始向移動通信領域擴展。為建立起自己的研發(fā)體系，華為每年都從中國的重點大學招攬優(yōu)秀人才。從上個世紀90年代中期開始，每年大約有3000名畢業(yè)生加盟華為。在經過嚴格的篩選后被華為錄用，一名新畢業(yè)的大學生第一年的綜合收入可高達10萬元。當時，華為員工的平均年齡為27歲，超過95%具有大學本科以上學歷，70%擁有碩士及以上學歷，公司擁有數(shù)千名博士，并在1996年建立起博士后流動站。任正非堅持企業(yè)人力資本增值一定要大于財務資本增值的"知識資本化〃原則，建立長期激勵機制。華為根據員工的才能、責任、貢獻、工作態(tài)度和風險承諾等方面情況，由公司的各級人力資源委員會評定后給定配股額度，以虛擬受限股、期權、MBO等方式，讓員工可以擁有公司股份。任正非從一開始就是華為的真正領導者與管理者，他將個人的烙印與秉性深深地注入了華為，而這種“人治〃情況在中國企業(yè)中并不奇怪。任正非1944年出生于貴州安順，祖籍浙江浦江。1968年，任正非在重慶建筑工程學院后入伍成為一名工程兵，14年后以副團級身份轉業(yè)來到深圳。在創(chuàng)業(yè)不久，任正非提出了華為發(fā)展目標是成為世界級通信設備制造商，他將此看作是一種使命感和信念。任正非說：我們若不樹立一個企業(yè)發(fā)展的目標和導向，就建立不起客戶對我們的信賴，也建立不起員工的遠大奮斗目標和腳踏實地的精神華為若不想消亡，就一定要有世界級的概念。盡管實現(xiàn)這一目標并不容易，但任正非認為，所有要完成的事情都有困難，找借口、光喊困難而不去努力克服的人絕不是一個稱職的管理者。任正非將美國麥克阿瑟將軍要求西點軍人始終堅持的三大信念"責任、榮譽、國家'修改為"責任、榮譽、事業(yè)、國家”，以此作為華為新員工必須永遠牢記的誓言。任正非所加入的"事業(yè)〃概念，就是"成為世界級企業(yè)〃的追求。任正非對毛澤東有著深厚情感，他曾是部隊"學習毛主席著作標兵”。在上個世紀90年代，任正非在華為表現(xiàn)出很多模仿毛澤東的思想、言論甚至是表現(xiàn)方式。我們從當時任正非在華為內部刊發(fā)的一些文章名稱中可見一斑。例如1995年12月26日在市場部整訓大會上發(fā)表的《目前的形勢與我們的任務》，1998年的《華為的紅旗究竟能打多久》、《希望寄托在你們身上》等。改造華為(1998—2000)華為在1998年成為中國最大通信設備制造商，任正非意識到，公司規(guī)模的快速膨脹與發(fā)展是空前的危機和壓力。任正非始終牢記華為的發(fā)展目標，他認為當時的華為"取得產品技術突破后，不僅不能打遍全世界，而且在家門口也未必有優(yōu)勢?！ㄈ握钦f，"現(xiàn)在是有機會也抓不住，最多在中國非主流市場上打了一個小勝仗?！比握且恢毕Ｍ私馐澜绱蠊臼侨绾喂芾淼摹?992年開始先后到美國、歐洲、日本等國家，走訪了法國阿爾卡特、德國西門子等行業(yè)領先跨國公司。任正非是一位善于觀察和學習的管理者，這些海外訪問，給了他很多觸動。在1997年圣誕節(jié)前后訪問了美國休斯公司、IBM、貝爾實驗室和惠普等4家公司后，任正非深思熟慮與權衡之后對華為提出的一系列改造計劃。我們的研究表明，這些改造奠定了華為全球運營的根基。而任正非的這些改造并非基于"獨立自主〃或"中國式的”，而是建立在全球視野基礎上所勾勒出的"整合全球資源為我所用〃的未來發(fā)展戰(zhàn)略。改造管理任正非重點考慮的一個問題是改造華為內部管理，其內容幾乎涵蓋了方方面面。他甚至強調，（干部）“要把生命理解成一種靈魂和精神，要將這種靈魂和精神注入到管理中去。沒有這種精神的干部都要下崗?！币徊科鸩?年的《華為基本法》在1998年正式實施，這是中國第一部總結企業(yè)戰(zhàn)略、價值觀和經營管理原則的“企業(yè)憲法〃和制度體系。任正非開始尋找建立世界級企業(yè)的制度保證，他希望通過學習《華為基本法》這種方式，能夠將存在于自己大腦之中的價值觀有效"移植〃到新的管理者大腦之中。任正非曾指出：一個企業(yè)怎樣才能長治久安，這是古往今來最大的一個問題。我們十分關心并研究這個問題，也就是推動華為前進的主要動力是什么，怎么使這些動力長期穩(wěn)定運行，而又不斷的自我優(yōu)化。這個一同努力的源是企業(yè)的核心價值觀，這些核心價值觀要被接班人所確認，同時接班人要有自我批判的能力。在《華為的紅旗到底能打多久》的文章中，任正非進一步指出：我們要逐步擺脫對技術的依賴，對人才的依賴，對資金的依賴，使企業(yè)從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機制。當我們還依賴于技術、人才和資金時，我們的思想是受束縛的，我們的價值評價與價值分配體系還存在某種程度的扭曲。擺脫三個依賴，走向自由王國的關鍵是管理。我們起草基本法，就是要管理構建起一個平臺和一個框架，使技術、人才和資金發(fā)揮出最大的潛能。與許多中國制造企業(yè)關注規(guī)模經濟效益不同，任正非堅信“大規(guī)模不能自動地帶來低成本，低成本是管理產生的”。在《我們向美國人民學習什么》的文章中，任正非指出：企業(yè)縮小規(guī)模就會失去競爭力，擴大規(guī)模，不能有效管理，又面臨死亡，管理是內部因素，是可以努力的。規(guī)模小，面對的都是外部因素，是客觀規(guī)律，是難以以人的意志為轉移的，它必然抗不住風暴。因此，我們只有加強管理與服務，在這條不歸路上，才有生存的基礎。任正非希望華為的未來發(fā)展能夠超越對單一競爭要素一一技術、人才和資本——的依賴，而且不以盲目的低成本制造為立命之本。他希望華為能夠成為一個富有戰(zhàn)斗力的商業(yè)機構，進而才能成為世界級企業(yè)。在向自己的目標努力的過程中，《華為基本法》確立了宏觀管理的架構，任正日欄通過一系列的子法對其進行描述，然后引進非常多的管理方法和管理手段使管理目標能夠真正實現(xiàn)?！ú贿^，任正非反對在管理問題上故步自封，他對跨國公司的管理方法和管理手段倍加推崇，曾非常明確地指出：我堅決反對搞中國版的管理、華為特色的管理。所謂管理創(chuàng)新，在現(xiàn)階段就是要去消化西方成熟的管理。任正非較為欣賞IBM公司，他會經常提及郭士納領導舊M公司在20世紀90年代的轉型，并對IBM的管理能力贊賞有加：IBM是一個具有80多年悠久歷史的公司，而華為還處在一個學生娃、課本式的幼稚管理階段。我們一直摸著石頭過河，但我們不希望掉到河里去。我們應該看到IBM已經站在相當高的高度，它的坐標是世界級的，所以IBM指出我們的問題，我們一定要理解。華為在1998年鎖定舊M為自己通向世界級企業(yè)道路上的學習榜樣和戰(zhàn)略合作伙伴。華為首先確定業(yè)務模式由電信設備制造商向電信整體解決方案提供商和服務商轉型，以充分發(fā)揮華為產品線齊全的整體優(yōu)勢。這樣也可以借鑒IBM自1993年以來業(yè)務模式轉型過程中的知識和經驗。接下來，大約50位IBM管理咨詢顧問進駐華為。在前后5年時間內，華為為此投入約5000萬美元改造內部管理與業(yè)務流程。華為還組建了一個300人的管理工程部，以配合IBM顧問的工作。改造流程華為與IBM的合作項目一一“IT策略與規(guī)劃”（ITS&P）在1998年8月正式啟動。項目的主要內容與核心目的是規(guī)劃和設計華為未來3-5年需要開展的業(yè)務流程和所需的IT支持系統(tǒng)，由集成產品開發(fā)（IPD）、集成供應鏈（ISC）、IT系統(tǒng)重整、財務四統(tǒng)一（財務制度和賬目統(tǒng)一、編碼統(tǒng)一、流程統(tǒng)一和監(jiān)控統(tǒng)一）等8個項目。在依靠低成本制造取得一定市場地位后華為意識到，產品成本不僅僅體現(xiàn)在制造成本層面。IBM顧問團隊在1999年的調研報告中指出，華為的供應鏈管理水平與領先跨國公司相比存在很大差距：1）華為的訂單及時交貨率只有50%，行業(yè)領先跨國公司的平均水平為94%；2）華為的庫存周轉率只有3.6次/年，跨國公司平均為9.4次/年；3）華為的訂單履行周期長達20~25天，跨國公司平均水平約為10天。IBM顧問指出，華為的供應鏈管理僅僅發(fā)揮了20%的效率，存在很大提升空間。華為供應鏈管理效率的低下反映了中國制造企業(yè)的"通病”。盡管中國企業(yè)十分關注降低制造成本，但注意力卻只集中在制造環(huán)節(jié)本身，而很少關注制造環(huán)節(jié)以外的成本與效率的問題，導致綜合運營成本經常處于失控狀態(tài)。事實上，我們強調“鏈條對鏈條的競爭〃理論的重要性，不僅僅是提示中國企業(yè)能夠關注如何提升產業(yè)鏈控制力，更為重要的是提高"端對端的整合力〃，即從原料采購到客戶管理等各產業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)中，中國企業(yè)該如何依靠自身的獨特競爭優(yōu)勢（凈值，檔案，基金吧）來整合原材料、制造、渠道、品牌等資源。華為在2000年引入舊M集成供應鏈管理（IntegratedSupplyChainManagement），對公司的組織結構進行了調整，成立了統(tǒng)一的供應鏈管理部，它包括生產制造、采購、客戶服務和全球物流。IPD在華為的實施很快引起了很大爭議，也一度導致華為的市場反映速度明顯放慢。任正非要求，“要先僵化、后優(yōu)化、再固話，推進集成產品開發(fā)的實施?！ㄗ罱K，任正非強大的推動力和個人魅力讓這個艱巨的流程變革項目不斷推進實施，他始終相信，用最教條主義的方法來推進這次變革也許不是最完善的，但的確在華為是最有效的。任正非堅信：只有先將IBM的東西系統(tǒng)性地吸收進來，才能真正搞明白哪些適合華為，也才能夠看清楚華為存在哪些需要改進的問題，再從整個企業(yè)環(huán)境角度將變革持續(xù)不斷地推動下去。當華為的業(yè)務流程變革在任正非的堅定推動下最終得到實施后，公司發(fā)生了許多明顯的變化。如果說這種變化最初表現(xiàn)在華為內部的動蕩，那么在2000年之后華為積極拓展全球業(yè)務時期，它對提升華為在產業(yè)價值鏈的上游（供應商）和下游（客戶）的管理能力方面所表現(xiàn)出的全球對接性，則相對隱性了許多。或許，這種流程變革就像是一種行業(yè)的“世界語言〃，當你掌握它的時候并不覺得有多么重要；而如果你不掌握它，則只能用一種原始的方式溝通。許多中國制造企業(yè)大多為跨國公司從事OEM生產，在任正非看來就是一種最簡單的產業(yè)分工方式。改造企業(yè)文化在流程變革最艱難的1999-2000年間，IBM管理顧問對華為管理存在的問題做出了階段性總結：華為沒有時間把事情一次性做好，卻有足夠的時間將事情一做再做。華為公司等級森嚴，缺乏溝通文化，導致試圖通過各種組織調整和會議來解決問題。很快，任正非意識到，華為過去賴以成功的企業(yè)文化中的某些因素現(xiàn)在變成了管理變革的阻礙。任正非認為，管理變革的困難真正出現(xiàn)在"體用之爭〃層面。華為引入IBM的管理方法被看作是純粹西方的現(xiàn)代管理理念，但公司內部的思維方式仍然是"中國式〃的，或者說是"過去的華為式〃的。這種"中學為體、西學為用〃思維方式在員工層面形成了"體用割裂〃的行為方式，這種看起來不符合規(guī)范的行為習慣解決起來非常困難。不過，任正非同樣反對"全盤西化”，他認為這是從一個極端走向另一個極端，與"中學為體、西學為用〃一樣，都不是也不可能是國際化的正確選擇。在2000年，任正非提出了著名的“灰色理論”，這即使他哲學思維的體現(xiàn)，也是華為文化變革方向的概述：灰色就是黑與白、是與非之間的地帶；灰色的含義就是不走極端，在繼承的基礎上變革，在穩(wěn)定的基礎上創(chuàng)新，在堅持原則和適度靈活中處理企業(yè)中各種矛盾和悖論。華為在2002年初對總監(jiān)級以上的高級管理者進行了為期幾天的封閉培訓，邀請北京大學哲學系和中國社會科學院的8名學者講授東方文化與哲學思想及新教倫理與資本主義精神等西方哲學思想。任正非希望借此開拓高層的視野，重塑他們的思維模式，為管理變革的深入推進打下思想基礎。任正非相信，日本、韓國等亞洲企業(yè)走向世界級的過程中，都曾經歷過企業(yè)文化變革的痛苦歷程，也曾經為跨越文化障礙交過高昂學費。因此，只有建立符合世界級企業(yè)需要的企業(yè)文化，華為的業(yè)務流程變革才能真正取得成功。在選擇自己的企業(yè)文化問題上，任正非強調東方智慧固然重要，但要實現(xiàn)華為的國際化，必須實現(xiàn)"道術合一”；華為要超越"體用之爭”，把企業(yè)文化融入到制度才是企業(yè)文化傳承的最佳方式。而這種企業(yè)文化與制度的融合過程本身就需要一種新的催化劑一一人的職業(yè)化。2000年起任正非有意識的減少表面"運動量〃并逐漸淡出人們的視野，他不再像過去一樣注重以"搞運動〃的方式調動員工的工作熱情，更多時候，他會談論集成產品開發(fā)、集成供應鏈管理為重點的管理變革的意義和具體內容。"公司正在做的一切工作都是在稀釋文化和情感的影響?！比握钦f：與國際對手間的巨大差距，如果不首先建立起與國際接軌的流程化組織和職業(yè)化的員工隊伍的話，則不可能在高端的產品及市場領域與競爭對手抗衡，更無法實施收購兼并策略，因為一群青紗帳里走出來的'農民〃絕不可能去運營國際化的現(xiàn)代企業(yè)，也無從去消化買回家來的"西式大餐〃。我們要的是成功，不是口號，有人說華為運行得平平靜靜，沒什么新聞，是不是沒戲了。我們說這叫"靜水潛流〃。表面很平靜的水流，下面的誰可能很深很急。我們現(xiàn)在一步步地改革，就是為了讓你們的心情也平靜下來，隨著潮流慢慢走。華為現(xiàn)在很平靜，說明公司已經逐漸規(guī)范化了。華為借助一系列手段，如任職資格制度、5級雙通道職業(yè)發(fā)展路線等，來推動員工職業(yè)化水平。最終，華為的員工職業(yè)化與管理變革成為一個方向上的兩條線。職業(yè)化的人與管理創(chuàng)新之間的"排斥反應〃大幅度減少。為了實現(xiàn)世界級企業(yè)發(fā)展目標，華為對公司“外交〃文化也做出了修正。在《華為的紅旗到底能打多久》一文中，任正非提出了"你中有我、我中有你〃的戰(zhàn)略構想:和平與發(fā)展是國家之間的主旋律，開放與合作是企業(yè)之間的大趨勢，大家都考慮到未來世界誰都不可能獨霸一方，只有加強合作，你中有我，我中有你，才能獲更大的共同利益。所以他們愿意給我們提供一些機會。這種廣泛對等的合作，使我們的優(yōu)勢很快得到提升，可以迅速推出很多新的產品，使我們能在很短時間提供和外國公司一樣的服務。實現(xiàn)全球運營（2000年以后）1996-2000年是華為實現(xiàn)全球運營的探索階段。任正非始終牢記華為的目標，在2000年他提出，華為要成為世界級企業(yè)，海外市場收入要在5年之內超過總收入的50%。這個目標在最初的2年內收效甚微，但從2003年開始，華為海外市場增長明顯。到2005年，華為海外市場收入達到48億美元，占公司全年總收入82億美元的58.5%。在2001年"歡送海外將士出征大會〃上題為《雄赳赳、氣昂昂，跨過太平洋》的講話中，任正非說：華為正面臨著一種機會與危機……我們經歷了10年的積累，以客戶化的解決方案為先導的產品體系有了較大的進步，有希望搏擊世界舞臺，在這個舞臺上檢驗自己。只要勇于自我批判，敢于向自己開炮，不掩蓋產品及管理上存在的問題，我們就有希望保持業(yè)界的先進地位，就有希望向世界提供服務。我們不盡快使這些產品全球覆蓋，其實就是投資的浪費，機會的喪失；隨著我們的管理逐步國際化，IPD、ISC、財務四統(tǒng)一、IT、任職資格、虛擬利潤方法、述職報告制度……的推行，華為將面臨內部組織越來越開放，允許越來越多的優(yōu)秀人才，加入我們的隊伍。這些優(yōu)秀人才，將一同與我們奔向戰(zhàn)斗的前方，我們的隊伍向太陽。2001年之后，華為將是否愿意主動投身海外市場作為選拔和晉升干部的一個重要標準。在薪酬和福利待遇方面，華為也向海外市場人員傾斜，他們的獎金可以是國內人員的3—5倍，津貼會根據地區(qū)差別從50美元/天至2000美元/天不等。在一些危險地區(qū)，如伊拉克、阿富汗，員工年津貼可能達到幾十萬元。華為鼓勵員工家屬到海外探親，每年報銷3次往返機票。如果家屬愿意，還可以在海外陪同。對于那些在海外市場待滿3年的員工，可一次性獲得15萬元的安家費。在歐洲市場的拓展在2000年，華為STM64光傳輸系統(tǒng)成功應用于德國PFALZKOM本地網和BERLICOM城域網。2001年開始，以10GSDH光網絡產品進入德國為起點，通過與當?shù)刂砩毯献?，華為產品成功進入德國、法國、西班牙、英國等發(fā)達地區(qū)和國家。2003年的銷售額約為3000萬美元，2004年達到5000萬美元。華為承認，在歐洲市場的拓展是把自己送進了學校，任正非將此看作為"把華為送上海外市場去磨練”，他指出：我們的游擊作風還未褪盡，而國際化的管理風格尚未建立，員工的職業(yè)化水平還很低，我們還完全不具備在國際市場上馳騁的能力，我們的帆船一駛出大洋，就發(fā)現(xiàn)了問題。我們遠不如Lucent、Motorola、Alcatel、Nokia、Cisco、Ericsson那樣有國際工作經驗。我們在國外更應向競爭對手學習，把他們作為我們的老師。這段"痛苦的進化過程〃更多情況下被看作是對思維方式的挑戰(zhàn)，這不僅僅指東西方之間的思維差別，還包括華為一直致力于打造的"以客戶為導向〃的思維方式。任正非強調超越"體用之爭”，這是一個系統(tǒng)地學習全球化商業(yè)規(guī)則、語言，甚至思維方式的過程。華為在21世紀初的幾年內持續(xù)優(yōu)化自己的管理，這包括建立起執(zhí)行管理團隊(ExecuteManagementTeam)、針對全球50大運營商建立一對一的全球系統(tǒng)部、整合產品線以提供更為完整的解決方案華為2005年起還在歐美主流商業(yè)雜志上投放廣告，如《Economist》、《BusinessWeek》、《TotalTelecom》、《CRN》、《ITWeek》等。華為通過商業(yè)廣告推廣自己的理念一一"技術恒變，溝通永存〃，廣告語為“Wehearyou.”，據了解，華為的管理層會拿出70%的時間來傾聽全球客戶的“聲音”。華為最終在2005年12月26日成為英國電信公司的設備供應商。在成為英國電信“21世紀網絡”的供應商后，華為在歐洲市場的名聲得到大幅提升、路透社、法新社等歐洲主流媒體稱，華為已經迅速崛起，加入到世界級電信設備供應商行列。華為還在2005年11月與全球最大移動通信運營商沃達豐集團(Vodafone)簽訂了全球采購框架協(xié)議。在2006年2月的西班牙巴塞羅那3GSM全球大會上，華為與沃達豐聯(lián)合宣布，在未來5年內為沃達豐運營的21個國家提供定制手機?！叭蚝腺Y”戰(zhàn)略美國是任正非認定的真正意義上的全球主流市場。1999年，華為在美國的通訊走廊達拉斯開設了一個研究所，專門針對美國市場開發(fā)產品。2002年6月4日，華為在美國德克薩斯州成立全資子公司FutureWei，向當?shù)仄髽I(yè)銷售寬帶和數(shù)據產品。就像它在西歐市場一樣，華為在美國市場的競爭力首先體現(xiàn)在性價比上。華為芯片以前直接進口需要200美元一片，而自己設計、到美國加工生產，只要10多美元。思科在2002年開始對美國市場中的華為數(shù)據產品進行全面圍剿。2003年1月22日，思科向美國德克薩斯州州馬歇爾鎮(zhèn)聯(lián)邦法院起訴華為侵犯其知識產權，指控華為在專利、版權、不正當競爭、商業(yè)秘密等方面的21項罪名。盡管華為聘請律師積極應訴，但思科訴訟華為案的進程卻很富有戲劇性。2003年3月20日，華為與美國3Com公司宣布成立一家全球性合資公司一一華為3Com通信技術有限公司（簡稱H3C），3Com投資1.6億美元獲得合資公司49%股權。根據協(xié)議，在中國和日本市場將以合資公司的品牌銷售數(shù)據產品，其他市場則以3Com品牌銷售。一些觀點認為，與3Com成立合資公司是華為危機處理的一種權宜之計。不過，更為準確的時間表是早在2002年，華為與3Com就已商議成立合資公司一事。與華為的合資被是3Com重回高端市場的重要戰(zhàn)略行動。3Com公司總裁布魯斯?克勒夫林認為，與華為的合作使他對滿足高端企業(yè)網用戶需求充滿信心，華為的價格合理、性能卓越的產品以及訓練有素的設備安裝和技術維修隊伍也使他相信將會幫助3Com重新贏得用戶的信任。任正非也相信，與3Com建立全球合資公司對華為具有同樣的戰(zhàn)略價值，他指出：3Com的馳名品牌及其全球性經銷渠道，對合資公司是直接和長遠的貢獻合資公司將大大加快華為新興企業(yè)網絡業(yè)務的全球化進程，這將允許我們在世界幾乎每一個主要國家銷售我們開發(fā)的產品。華為在2004年8月與德國西門子公司組建了另一家全球性合資公司，專注于TD-SCDMA技術及產品的開發(fā)、生產、銷售和服務。合資公司取代了思科成為西門子數(shù)據產品的制造商，但這曾一度引起3Com公司總裁布魯斯的不悅。因為按照華為-3Com的協(xié)議，中國和日本以外的全球市場應該交給3Com來運作。華為說服3Com的方法是："華為-3Com合資公司每賺100美元中就有3Com的49美元，這100沒有如果通過西門子則更容易賺到，為什么非要你們自己去做呢？〃很快，通過西門子渠道的銷售量超過了3Com，2004年華為歐洲市場數(shù)據產品銷售額突破了1億美元。在2006年2月，華為與電訊巨頭北電網絡（Nortel）宣布成立合資公司，由北電持有多數(shù)股份，總部設在渥太華。合資公司的主要業(yè)務是面向全球市場開發(fā)超級寬帶接入解決方案。北電網絡擁有百年歷史，在北美市場擁有較大影響力，與Verizon、Qwest等北美大型電信運營商保持著良好合作關系。2001年網絡泡沫破滅后一直處于簡單調整期，2004年曾假賬問題險被紐約證券交易所摘牌。華為在2005年的銷售收入已達到82億美元，與北電網絡差距不大，且保持了良好的贏利性。華為希望，與北電網絡的全球合資能夠幫助其在北美市場獲得更大增長機會。在完成一系列全球合資后布局后，華為對比了花費4年時間、數(shù)億元資金打通英國電信認證體系的收益。思科總裁錢伯斯將華為視作"第四代