某公司戰(zhàn)略選擇概述課件

第5章公司戰(zhàn)略選擇StrategicChoice第5章StrategicChoiceChapter6OtherElementsofStrategicChoiceStrategicchoiceHowtocompete(波特的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略)Directionofgrowth(企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略)Methodofgrowth(企業(yè)成長(zhǎng)方式)Chapter7MethodsofStrategicDevelopment第6章經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇第5章公司戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇的主要內(nèi)容及授課安排Chapter6StrategicchoiceHow穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略公司發(fā)展戰(zhàn)略的發(fā)展方式防御戰(zhàn)略公司業(yè)務(wù)組合管理學(xué)習(xí)內(nèi)容及目標(biāo)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略學(xué)習(xí)內(nèi)容及目標(biāo)目標(biāo)一穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)一穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略大型公司的整體戰(zhàn)略類型穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略:企業(yè)滿足于現(xiàn)狀,追求穩(wěn)定、非快速的發(fā)展。發(fā)展戰(zhàn)略:企業(yè)擴(kuò)大原有主要經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的規(guī)模，或向新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域開拓新的戰(zhàn)略。防御戰(zhàn)略:企業(yè)從目前的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平上收縮和撤退。大型公司的整體戰(zhàn)略類型穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略:企業(yè)滿足于現(xiàn)狀,追求穩(wěn)定穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略及其特征主要特征：（1）企業(yè)滿足過(guò)去效益，繼續(xù)執(zhí)行與以往相似的戰(zhàn)略。（2）期望取得的成就每年按大體相同的比例增長(zhǎng)。（3）繼續(xù)以基本相同的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)滿足顧客。穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略及其特征主要特征：（1）企業(yè)滿足過(guò)去效益，繼續(xù)執(zhí)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的適用性1.企業(yè)外部環(huán)境宏觀經(jīng)濟(jì)技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)平穩(wěn)消費(fèi)者需求偏好變動(dòng)幅度小行業(yè)生命周期處于成熟期競(jìng)爭(zhēng)格局穩(wěn)定2.企業(yè)內(nèi)部環(huán)境管理者的風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度企業(yè)現(xiàn)有的資源配置方式不易改變企業(yè)資源有限，無(wú)法進(jìn)行新的變革穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的適用性1.企業(yè)外部環(huán)境宏觀經(jīng)濟(jì)技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)平穩(wěn)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的利弊分析缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)小避免因改變戰(zhàn)略而形成的資源分配困難避免因發(fā)展過(guò)快而導(dǎo)致的弊端可以降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)必須具備相應(yīng)的內(nèi)外部環(huán)境條件形成懼怕風(fēng)險(xiǎn)，回避風(fēng)險(xiǎn)的文化企業(yè)喪失新的機(jī)會(huì)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的利弊分析缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)小必須具備相應(yīng)目標(biāo)二發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)二發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略及其特征實(shí)施增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的企業(yè)不一定比整個(gè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度快，但他們比其產(chǎn)品所在市場(chǎng)增長(zhǎng)的快。實(shí)施增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的企業(yè)往往取得超過(guò)平均利潤(rùn)率的利潤(rùn)水平。企業(yè)傾向于采用非價(jià)格手段來(lái)抗衡。企業(yè)往往需要開發(fā)新產(chǎn)品、新市場(chǎng)及產(chǎn)品的新用途。發(fā)展戰(zhàn)略及其特征實(shí)施增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的企業(yè)不一定比整個(gè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度發(fā)展戰(zhàn)略的利弊分析缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：擴(kuò)大自身價(jià)值提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率與效益保持競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力盲目發(fā)展降低綜合素質(zhì)重宏觀輕微觀發(fā)展戰(zhàn)略的利弊分析缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：擴(kuò)大自身價(jià)值盲目發(fā)展

任何成功的大企業(yè)都是從小企業(yè)開始發(fā)展起來(lái)的，絕大多數(shù)企業(yè)的發(fā)展過(guò)程及戰(zhàn)略選擇基本上遵循了一定的規(guī)律性:在企業(yè)創(chuàng)建初期和之后的一段時(shí)間后,通常采取一業(yè)為主的密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略;當(dāng)其規(guī)模達(dá)到一定規(guī)模后,會(huì)采取一體化戰(zhàn)略;然后再是多元化戰(zhàn)略;最后是進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。企業(yè)發(fā)展的一般過(guò)程密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略一體化成長(zhǎng)戰(zhàn)略多元化成長(zhǎng)戰(zhàn)略國(guó)際化經(jīng)營(yíng)任何成功的大企業(yè)都是從小企業(yè)開始發(fā)展起來(lái)的，絕大多數(shù)發(fā)展戰(zhàn)略的主要類型密集式增長(zhǎng)利用現(xiàn)有業(yè)務(wù)和現(xiàn)有規(guī)模，通過(guò)開發(fā)市場(chǎng)規(guī)模實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，企業(yè)往往只集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)。一體化增長(zhǎng)通過(guò)兼并或收購(gòu)上下價(jià)值鏈條實(shí)現(xiàn)增張。多元化增長(zhǎng)通過(guò)擴(kuò)大業(yè)務(wù)類型從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)擴(kuò)張。發(fā)展戰(zhàn)略的主要類型密集式增長(zhǎng)一、密集式增長(zhǎng)戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透A產(chǎn)品開發(fā)B市場(chǎng)開發(fā)C多元化發(fā)展D現(xiàn)有市場(chǎng)新市場(chǎng)現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品安索夫矩陣（Ansoff’sMatrix）ExistingProductsNewProductsExistingMarketsNewMarketsDiversificationProductDevelopmentMarketDevelopmentMarketPenetration一、密集式增長(zhǎng)戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透A產(chǎn)品開發(fā)B市場(chǎng)開發(fā)C多元化發(fā)展D市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略MarketingPenetration是指實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)逐步擴(kuò)張的拓展戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略可以通過(guò)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、提高生產(chǎn)能力、增加產(chǎn)品功能、改進(jìn)產(chǎn)品用途、拓寬銷售渠道、開發(fā)新市場(chǎng)、降低產(chǎn)品成本、集中資源優(yōu)勢(shì)等單一策略或組合策略來(lái)開展。主要手段有：擴(kuò)大市場(chǎng)份額。BuildMarketShare保持市場(chǎng)份額。HoldMarketShare發(fā)展利基市場(chǎng)。DevelopNiches逼迫其他企業(yè)離開市場(chǎng)。Withdrawal市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略MarketingPenetration市場(chǎng)正在增長(zhǎng)或可能增長(zhǎng)Overallmarketisgrowing企業(yè)決心局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)領(lǐng)域，即使市場(chǎng)衰退也不許銷售額下降Unwillingtopermitadeclineinsales其他企業(yè)離開了市場(chǎng)；OtherCompaniesareleaving企業(yè)擁有強(qiáng)大的市場(chǎng)地位，并能利用經(jīng)驗(yàn)和能力獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；Strongmarketposition需要投資較低、風(fēng)險(xiǎn)低lowerlevelofinvestmentandareductioninrisk市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的適用條件市場(chǎng)正在增長(zhǎng)或可能增長(zhǎng)Overallmarketis產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略ProductDevelopment是指考慮在現(xiàn)有市場(chǎng)上通過(guò)改良現(xiàn)有產(chǎn)品或開發(fā)新產(chǎn)品來(lái)擴(kuò)大銷售量的戰(zhàn)略。主要手段有：改進(jìn)產(chǎn)品特色或功能。Developnewproductfeatures向市場(chǎng)提供產(chǎn)品不同質(zhì)量水平的版本。Createdifferentqualityversions增加產(chǎn)品的樣式和尺寸。Developadditionalmodelsandsizes產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略ProductDevelopment市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略MarketDevelopment

將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場(chǎng)以擴(kuò)大銷售量。主要手段有：開拓國(guó)內(nèi)或國(guó)外區(qū)域市場(chǎng);Openadditionalgeographicalmarket進(jìn)入新的細(xì)分市場(chǎng)。Attractothermarketsegments多元化戰(zhàn)略Diversification

開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場(chǎng)。主要手段有：非相關(guān)多元化;Unrelateddiversification相關(guān)多元化。Relateddiversification市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略MarketDevelopment生產(chǎn)單一產(chǎn)品可實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)

規(guī)模經(jīng)濟(jì)：平均成本或單位產(chǎn)出成本隨著生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量增加而下降所出現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。來(lái)源于：（1）固定成本的不可分割性和分?jǐn)偂＃?）變動(dòng)投入生產(chǎn)率的增加。（3）儲(chǔ)備存貨帶來(lái)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。（4）營(yíng)銷的經(jīng)濟(jì)性。（5）研究與開發(fā)的經(jīng)濟(jì)性。（6）大批量采購(gòu)的經(jīng)濟(jì)性。生產(chǎn)單一產(chǎn)品可實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)：平均成本或單位產(chǎn)生產(chǎn)單一產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)

將所有的雞蛋都放在了一個(gè)籃子里面。密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)缺點(diǎn)：風(fēng)險(xiǎn)大(風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)?發(fā)展受到限制優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)化特長(zhǎng)集中資源對(duì)追加資源要求低生產(chǎn)單一產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)將所有的雞蛋都放在了一個(gè)籃子里面。二、縱向一體化戰(zhàn)略（VerticalIntegration）供應(yīng)商批發(fā)商零售商消費(fèi)者用戶類似或互補(bǔ)業(yè)務(wù)水平一體化前向一體化后向一體化顧客本公司縱向一體化：兼并供應(yīng)商或顧客；水平一體化(Horizontaldiversification)：企業(yè)收購(gòu)、兼并同種類型的企業(yè)（競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品、互補(bǔ)產(chǎn)品或副產(chǎn)品）二、縱向一體化戰(zhàn)略（VerticalIntegrationPVDC腸衣、紙箱、生化制藥、彩印、運(yùn)輸（1996）牛羊屠宰（1997）分割保鮮肉生豬屠宰（1958）高溫類肉制品（1992）連鎖專賣（1999）牲畜養(yǎng)殖飼料加工（1998）種植（2000）肉雞屠宰（1996）低溫類肉制品（1995）骨素骨髓油（1995）動(dòng)力能源（水電氣）雙匯集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈條PVDC腸衣、紙箱、生化制藥、彩印、運(yùn)輸（1996）牛羊屠宰縱向一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略的動(dòng)因（1）向后一體化增加了企業(yè)對(duì)原材料的控制權(quán)。（2）當(dāng)原材料供應(yīng)商利潤(rùn)很大時(shí)可帶來(lái)利潤(rùn)。（3）向前一體化可使企業(yè)控制分銷渠道。（4）經(jīng)銷商利潤(rùn)很大時(shí)可以增加利潤(rùn)。（5）建立全國(guó)性營(yíng)銷組織機(jī)構(gòu)可以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)。（6）增加企業(yè)在特定市場(chǎng)中的勢(shì)力，達(dá)到某種程度的壟斷?？v向一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略的動(dòng)因（1）向后一體化增加了企業(yè)對(duì)原材料的縱向一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)（1）企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，管理難度加大。（2）需要大量資金，不容易退出。（3）前后產(chǎn)品相互牽制，不利于新技術(shù)的開發(fā)，也致使企業(yè)無(wú)法轉(zhuǎn)移到好的供應(yīng)商。（4）各環(huán)節(jié)生產(chǎn)能力不一致，導(dǎo)致難以均衡。（5）失去重點(diǎn)，找不到核心競(jìng)爭(zhēng)力?？v向一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)（1）企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，管理難度加大?？v向一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略的理論依據(jù)

交易費(fèi)用：在市場(chǎng)交易中尋找交易對(duì)象、簽約交易合同、監(jiān)督、執(zhí)行和履行合同、建立保障合同履行的機(jī)構(gòu)等，能使市場(chǎng)交易順利進(jìn)行所需要的費(fèi)用或付出的代價(jià)?！百Y產(chǎn)專用性”：企業(yè)對(duì)某一交易的依賴性。對(duì)交易依賴程度越高，費(fèi)用越高。

由于促使合作伙伴投資專用資產(chǎn)的難度增加，導(dǎo)致汽車企業(yè)向后垂直整合生產(chǎn)零部件；鋼鐵企業(yè)進(jìn)入生鐵生產(chǎn)；計(jì)算機(jī)企業(yè)進(jìn)入芯片生產(chǎn)；制鋁企業(yè)進(jìn)入鋁土礦開采。

解決辦法：相互抵押和信任承諾。縱向一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略的理論依據(jù)交易費(fèi)用：在市場(chǎng)交易中尋交易費(fèi)用和資產(chǎn)專用性的關(guān)系C+BCM費(fèi)用資產(chǎn)專用性KM：交易費(fèi)用C：價(jià)格差異B：管理費(fèi)用一體化市場(chǎng)購(gòu)買交易費(fèi)用和資產(chǎn)專用性的關(guān)系C+BCM費(fèi)用資產(chǎn)專用性KM：交易企業(yè)一體化選擇長(zhǎng)期合同協(xié)議參股市場(chǎng)購(gòu)買一體化高低高買方資產(chǎn)專用性賣方資產(chǎn)專用性長(zhǎng)期合同協(xié)議參股市場(chǎng)購(gòu)買一體化高低高買方資產(chǎn)專用性賣方資產(chǎn)專用性買方企業(yè)選擇賣方企業(yè)選擇企業(yè)一體化選擇長(zhǎng)期合同協(xié)議參股市場(chǎng)購(gòu)買一體化高低高買方資產(chǎn)專三、多元化增長(zhǎng)戰(zhàn)略縱向一體化（VerticalIntegration）收購(gòu)和兼并供應(yīng)商（Backwards）或者顧客（Forwards）。水平多元化（HorizontalDiversification）企業(yè)收購(gòu)、兼并同種類型的企業(yè)。（一）相關(guān)多元化（RelatedDiversification）三、多元化增長(zhǎng)戰(zhàn)略縱向一體化（VerticalIntegr范圍經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品捆綁與多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)

范圍經(jīng)濟(jì)：當(dāng)兩種或更多的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)在一個(gè)公司的集中管理下運(yùn)作的總成本比作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)進(jìn)行運(yùn)作所發(fā)生的成本要低。來(lái)源于：（1）技術(shù)的匹配性。（2）運(yùn)營(yíng)的匹配性。（3）與銷售和顧客相關(guān)的匹配性。（4）管理的匹配性。

產(chǎn)品捆綁：電信行業(yè)、軟件行業(yè)、醫(yī)藥設(shè)備行業(yè)較常見(jiàn)。

多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)：“以牙還牙”策略。范圍經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品捆綁與多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)范圍經(jīng)濟(jì)：當(dāng)兩種或更多的又叫集團(tuán)多元化（ConglomerateDiversification），指新業(yè)務(wù)與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品、技術(shù)和市場(chǎng)無(wú)關(guān)。（二）非相關(guān)多元化（UnrelatedDiversification）優(yōu)勢(shì)缺點(diǎn)增加企業(yè)的靈活性增加企業(yè)的獲利性使企業(yè)快速增長(zhǎng)更容易進(jìn)入資本市場(chǎng)避免反壟斷立法分散風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)影響力擴(kuò)大產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)缺乏協(xié)同效應(yīng)Synergies無(wú)法為股東帶來(lái)額外利益無(wú)法獲得對(duì)小公司的優(yōu)勢(shì)導(dǎo)致管理精力分散核心資源分散新進(jìn)入行業(yè)壁壘的克服又叫集團(tuán)多元化（ConglomerateDiversifi研發(fā)生產(chǎn)營(yíng)銷售后服務(wù)研發(fā)生產(chǎn)營(yíng)銷售后服務(wù)菲利普莫里斯公司煙草業(yè)啤酒業(yè)研發(fā)生產(chǎn)營(yíng)銷售后服務(wù)研發(fā)生產(chǎn)營(yíng)銷售后服務(wù)寶潔公司尿不濕紙巾范圍經(jīng)濟(jì)的兩個(gè)例子研發(fā)生產(chǎn)營(yíng)銷售后服務(wù)研發(fā)生產(chǎn)營(yíng)銷售后服務(wù)菲利普莫里斯公司煙草多元化戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題（1）客觀評(píng)估企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的必要性和能力。（2）堅(jiān)持把主業(yè)做好之后再考慮多元化。（3）新業(yè)務(wù)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)之間最好有一定關(guān)聯(lián)。（4）建立橫向組織一協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)單元的關(guān)系。多元化戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題目標(biāo)三公司發(fā)展戰(zhàn)略的發(fā)展方式目標(biāo)三公司發(fā)展戰(zhàn)略的發(fā)展方式公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施方式企業(yè)內(nèi)及資金擴(kuò)張方式內(nèi)部發(fā)展依靠企業(yè)自身能力實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，但過(guò)程緩慢。收購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)參股或收購(gòu)形式取得另外一家公司的經(jīng)營(yíng)權(quán)。主要有四種。合資經(jīng)營(yíng)由兩個(gè)或以上的母公司聯(lián)合建立一個(gè)獨(dú)立的公司。公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施方式企業(yè)內(nèi)及資金擴(kuò)張方式內(nèi)部發(fā)展依靠企業(yè)自1.內(nèi)部發(fā)展（OrganicGrowth）

又叫內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，是公司內(nèi)部依靠自身的人、財(cái)、物力實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展。優(yōu)勢(shì)缺點(diǎn)可以逐步投資無(wú)文化沖突和控制問(wèn)題方式靈活容易獲得政府許可如果失敗便于終止風(fēng)險(xiǎn)較小缺乏新業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)不容易吸引投資資金進(jìn)入門檻高發(fā)展太緩慢無(wú)法獲得技巧、聲望等成功關(guān)鍵戰(zhàn)略能力1.內(nèi)部發(fā)展（OrganicGrowth）又叫內(nèi)部2.收購(gòu)（Acquisition）是指一個(gè)公司通過(guò)產(chǎn)權(quán)交易取得其他公司一定程度的控制權(quán)，以實(shí)現(xiàn)一定經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)行為。優(yōu)勢(shì)缺點(diǎn)實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)獲得協(xié)同效應(yīng)獲取必要戰(zhàn)略能力克服行業(yè)進(jìn)入障礙可以選擇最合適目標(biāo)易獲得資金提供者達(dá)到規(guī)模效應(yīng)，控制產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，提高談判能力產(chǎn)品捆綁復(fù)制商業(yè)模式非常昂貴協(xié)同效應(yīng)無(wú)法自動(dòng)獲得造成文化沖突法律限制問(wèn)題也一塊被收購(gòu)需要高超變革管理技巧2.收購(gòu)（Acquisition）是指一個(gè)公司通過(guò)產(chǎn)是指一個(gè)獨(dú)立的公司實(shí)體為兩個(gè)或兩個(gè)以上的母公司聯(lián)合所有。3.合資經(jīng)營(yíng)（JointVenture）優(yōu)勢(shì)缺點(diǎn)可以分?jǐn)偝杀竞惋L(fēng)險(xiǎn)彼此學(xué)習(xí)和利用外部資源關(guān)注相對(duì)優(yōu)勢(shì)降低政治和文化風(fēng)險(xiǎn)彼此合作好于相互競(jìng)爭(zhēng)合資方容易發(fā)生沖突讓合作者學(xué)習(xí)到企業(yè)核心能力（技術(shù)或管理方法）缺乏彼此承諾和保證需要強(qiáng)力的中央構(gòu)架轉(zhuǎn)移成本增加；績(jī)效評(píng)估復(fù)雜是指一個(gè)獨(dú)立的公司實(shí)體為兩個(gè)或兩個(gè)以上的母公司聯(lián)合所企業(yè)外擴(kuò)張方式Chapter85.ExternalRelationship戰(zhàn)略聯(lián)盟Strategicalliances企業(yè)與其他企業(yè)在研究開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、市場(chǎng)銷售等方面進(jìn)行合作，以相互利用對(duì)手資源。虛擬運(yùn)作VirtualOrganisations利用網(wǎng)絡(luò)衛(wèi)星等高科技通信和流通技術(shù)組成的不受地域時(shí)空限制的經(jīng)營(yíng)性組織。

外包Outsourcing企業(yè)通過(guò)外包手段把一些企業(yè)的非專長(zhǎng)領(lǐng)域交給其他企業(yè)做，而專心于本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域。許可與合作協(xié)議特許經(jīng)營(yíng)Franchising企業(yè)將價(jià)值活動(dòng)集中于自己少數(shù)優(yōu)勢(shì)方面，產(chǎn)出產(chǎn)品或服務(wù)，并將產(chǎn)品或服務(wù)通過(guò)市場(chǎng)交易出售給其他生產(chǎn)者進(jìn)一步生產(chǎn)加工。企業(yè)外擴(kuò)張方式戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)與其他企業(yè)在研究開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、市1.戰(zhàn)略聯(lián)盟（Strategicalliances）

是兩上或以上企業(yè)為達(dá)到共同戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的相互合作、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利益的聯(lián)合行動(dòng)。形式包括從非正式協(xié)議、伙伴關(guān)系到正式的合資公司。原因：（1）獲得技術(shù)能力或制造能力；（2）進(jìn)入特定市場(chǎng)；（3）降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；（4）降低政治風(fēng)險(xiǎn)；（5）取得或維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。形式：（1）契約性協(xié)議；（2）定牌生產(chǎn)；（3）特許經(jīng)營(yíng)；（4）相互持股；（5）合資經(jīng)營(yíng)；1.戰(zhàn)略聯(lián)盟（Strategicalliances）2.外包（Outsourcing）

是指企業(yè)動(dòng)態(tài)地配置自身和其他企業(yè)的功能和服務(wù)，并利用企業(yè)外部的資源為企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)服務(wù)?！胺呛诵牡摹焙汀胺菓?zhàn)略性的”優(yōu)勢(shì)缺點(diǎn)降低成本克服企業(yè)短板增加戰(zhàn)略靈活性使企業(yè)專注于核心能力失去控制過(guò)于依靠供應(yīng)商供應(yīng)商同時(shí)服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)可能導(dǎo)致機(jī)密泄露合同難以達(dá)成（長(zhǎng)合同導(dǎo)致企業(yè)的“陷入”）失去內(nèi)部技巧使管理者不去解決問(wèn)題而是把問(wèn)題丟到外部2.外包（Outsourcing）是指企業(yè)3.虛擬企業(yè)（Virtualorganizations）是戰(zhàn)略聯(lián)盟、外包的極端形式，指企業(yè)將其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)盡量都交由其他企業(yè)執(zhí)行。

虛擬企業(yè)具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：虛擬企業(yè)和大量的潛在伙伴合作，他們各自具備互補(bǔ)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；大量投資于通訊能力的移動(dòng)性和響應(yīng)力以解決距離問(wèn)題；同步和并行是合作者之間的關(guān)鍵問(wèn)題；各個(gè)伙伴之間必須建立信任；大部分虛擬組織都有一個(gè)核心單位。3.虛擬企業(yè)（Virtualorganizations）4.特許經(jīng)營(yíng)（Franchising）

特許經(jīng)營(yíng)是指特許經(jīng)營(yíng)權(quán)擁有者以合同約定的形式，允許被特許經(jīng)營(yíng)者有償使用其名稱、商標(biāo)、專有技術(shù)、產(chǎn)品及運(yùn)作管理經(jīng)驗(yàn)等從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

優(yōu)勢(shì)缺點(diǎn)獲取原始資金迅速擴(kuò)散品牌容易終止在完全投資前測(cè)試市場(chǎng)特許經(jīng)營(yíng)人了解當(dāng)?shù)刂R(shí)使企業(yè)專注于戰(zhàn)略而不是操作利潤(rùn)需要分享培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手加盟者目標(biāo)不一致對(duì)質(zhì)量、招募等缺乏控制加盟者難以保持一致性吸引加盟者比較困難4.特許經(jīng)營(yíng)（Franchising）特許收縮戰(zhàn)略通過(guò)減少成本和資產(chǎn)對(duì)企業(yè)進(jìn)行重組，以加強(qiáng)企業(yè)基本的和獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)能力。剝離戰(zhàn)略企業(yè)出售分部、分公司或任一部分，以使企業(yè)擺脫那些不贏利、需要太多資金或與公司其他活動(dòng)不相適宜的業(yè)務(wù)。清算戰(zhàn)略企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其有形資產(chǎn)價(jià)值而將公司資產(chǎn)全部或分塊出售。防御戰(zhàn)略通過(guò)減少成本和資產(chǎn)對(duì)企業(yè)進(jìn)行重組，以加強(qiáng)企業(yè)基本的和獨(dú)特的競(jìng)目標(biāo)四公司業(yè)務(wù)組合管理PortfolioAnalysistools目標(biāo)四公司業(yè)務(wù)組合管理PortfolioAnalysis波士頓咨詢集團(tuán)方法TheBostonConsultingGroup(BCG)GrowthShareMatrix60年代中后期，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇導(dǎo)致美國(guó)企業(yè)收益下降，其中對(duì)跨行業(yè)多種經(jīng)營(yíng)型企業(yè)影響最顯著。BCG對(duì)美國(guó)57個(gè)公司620種產(chǎn)品進(jìn)行歷時(shí)三年調(diào)查發(fā)現(xiàn)，如何使企業(yè)產(chǎn)品品種及結(jié)構(gòu)適合市場(chǎng)需求，以及如何將企業(yè)有限資源有效分配到合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，是企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中能否取勝的關(guān)鍵。一個(gè)業(yè)務(wù)的發(fā)展取決于其市場(chǎng)吸引力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；市場(chǎng)增長(zhǎng)率是衡量市場(chǎng)吸引力的最好方法（通常以10%為分界線）；相對(duì)市場(chǎng)占有率可以反映一個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力（通常以1.0為分界線）。波士頓咨詢集團(tuán)方法60年代中后期，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇導(dǎo)致美瘦狗明星金牛幼童1234568201816141210864205421.510.50.40.30.20.1相對(duì)市場(chǎng)占有率7轉(zhuǎn)變清算放棄圓圈大小表示業(yè)務(wù)單位相對(duì)規(guī)模。市場(chǎng)增長(zhǎng)率%轉(zhuǎn)變RateofgrowthofmarketRelativemarketshareProblemChildStarCashcowDogCashuserCashinbalanceCashinbalanceCashgenerator瘦狗明星金牛幼童1234568205瘦狗明星金牛幼童201816141210864205421.510.50.40.30.20.1轉(zhuǎn)變RateofgrowthofmarketRelativemarketshareProblemChildStarCashcowDogProductMovementCashMovement產(chǎn)品和現(xiàn)金流運(yùn)動(dòng)軌跡瘦狗明星金牛幼童205戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位類型及其特點(diǎn)幼童類（ProblemChild）高市場(chǎng)增長(zhǎng)率和低相對(duì)市場(chǎng)占有率。企業(yè)的大多數(shù)業(yè)務(wù)屬于問(wèn)題類業(yè)務(wù)。需要提高相對(duì)市場(chǎng)占有率，使之趕上市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，從而須增加設(shè)備、廠房和技術(shù)等投入，所以需要大量現(xiàn)金。問(wèn)號(hào)類業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)應(yīng)慎重，同時(shí)不宜有過(guò)多問(wèn)號(hào)類業(yè)務(wù)。明星類（Star）高市場(chǎng)增長(zhǎng)率和高相對(duì)市場(chǎng)占有率。市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速，同時(shí)要擊退競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻，因此需要投入大量財(cái)力；企業(yè)的未來(lái)支柱。由于任何產(chǎn)品都有生命周期，逐漸地市場(chǎng)增長(zhǎng)速度降低，明星就會(huì)變成金牛。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位類型及其特點(diǎn)幼童類（ProblemChild）金牛類（CashCow）低市場(chǎng)增長(zhǎng)率和高相對(duì)市場(chǎng)占有率。明星類業(yè)務(wù)市場(chǎng)增長(zhǎng)率下降到10%以下，就變成金牛類。相對(duì)市場(chǎng)占有率高，贏利多，可提供大量現(xiàn)金。企業(yè)可以用這些現(xiàn)金支援其他業(yè)務(wù)。企業(yè)如果只有一頭金牛，其財(cái)務(wù)狀況非常脆弱。瘦狗類（Dog）低市場(chǎng)增長(zhǎng)率和低相對(duì)市場(chǎng)占有率。一般此類業(yè)務(wù)贏利少或有虧損。企業(yè)一般不宜同時(shí)經(jīng)營(yíng)多個(gè)狗類業(yè)務(wù)在異質(zhì)化市場(chǎng)中，也可能存在金狗。金牛類（CashCow）可供企業(yè)選擇的戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)是提高業(yè)務(wù)單位的相對(duì)市場(chǎng)占有率，有時(shí)甚至不惜放棄短期收益。保持戰(zhàn)略目標(biāo)是保持業(yè)務(wù)單位的相對(duì)市場(chǎng)占有率。收割戰(zhàn)略目標(biāo)是獲取短期效益，不顧長(zhǎng)期效益。放棄戰(zhàn)略目標(biāo)是清理和撤消沒(méi)有發(fā)展前途的非贏利業(yè)務(wù)。可供企業(yè)選擇的戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略BCG矩陣的缺陷只考慮了兩個(gè)因素；鼓勵(lì)企業(yè)對(duì)金牛類業(yè)務(wù)采取保持戰(zhàn)略，可能會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)困境；鼓勵(lì)企業(yè)關(guān)注市場(chǎng)占有率，而事實(shí)上，在細(xì)分市場(chǎng)上占有優(yōu)勢(shì)的低市場(chǎng)占有率企業(yè)依然可以盈利；認(rèn)為市場(chǎng)增長(zhǎng)率的行業(yè)盈利率也會(huì)很高；并非所有的狗類業(yè)務(wù)都要被清算。BCG矩陣的缺陷只考慮了兩個(gè)因素；依此方法，企業(yè)對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)單位，都從以下四個(gè)方面進(jìn)行評(píng)估；市場(chǎng)吸引力IndustryAttractiveness：市場(chǎng)規(guī)模、市場(chǎng)增長(zhǎng)率、價(jià)格穩(wěn)定性、歷史利潤(rùn)率、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度、行業(yè)環(huán)境等；業(yè)務(wù)力量Businesscompetitivestrengths：市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌信譽(yù)、分銷力、生產(chǎn)能力、人力資本、技術(shù)地位等。市場(chǎng)容量SizeofIndustry市場(chǎng)占有率ShareofIndustry行業(yè)吸引力矩陣TheMarketAttractivenessMatrix依此方法，企業(yè)對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)單位，都從以下競(jìng)爭(zhēng)能力市場(chǎng)吸引力強(qiáng)中弱大中小圓圈大小表示業(yè)務(wù)單位所在行業(yè)市場(chǎng)大小。圓圈內(nèi)陰影部分表示業(yè)務(wù)單位的市場(chǎng)占有率。StrongAverageWeakHighMediumLowLong-termindustryattractivenessBusinessStrength競(jìng)爭(zhēng)能力市強(qiáng)中弱大中小圓圈大小表示業(yè)務(wù)單位所在行業(yè)市場(chǎng)大小。三種戰(zhàn)略地帶綠色地帶：亮綠燈，增加投入、發(fā)展擴(kuò)大。黃色地帶：亮黃燈，選擇性投資或維持。紅色地帶：亮紅燈，采取收割和放棄戰(zhàn)略。三種戰(zhàn)略地帶綠色地帶：亮綠燈，增加投入、發(fā)展擴(kuò)大。不再投資分期撤退加速發(fā)展或放棄分期撤退密切關(guān)注不斷進(jìn)化資金源泉發(fā)展領(lǐng)先地位領(lǐng)先地位經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)能力行業(yè)前景政策指導(dǎo)矩陣DPMTheDirectionalPolicyMatrixWeakAverageStrongUnattractiveAverageAttractive經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)能力行業(yè)前景政策指導(dǎo)矩陣DPMWeakAver公司發(fā)展的五個(gè)階段及門檻公司發(fā)展的五個(gè)階段及門檻○穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略○發(fā)展戰(zhàn)略○公司發(fā)展戰(zhàn)略的發(fā)展方式○防御戰(zhàn)略○公司業(yè)務(wù)組合管理本講要點(diǎn)回顧○穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略本講要點(diǎn)回顧第5章公司戰(zhàn)略選擇StrategicChoice第5章StrategicChoiceChapter6OtherElementsofStrategicChoiceStrategicchoiceHowtocompete(波特的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略)Directionofgrowth(企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略)Methodofgrowth(企業(yè)成長(zhǎng)方式)Chapter7MethodsofStrategicDevelopment第6章經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇第5章公司戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇的主要內(nèi)容及授課安排Chapter6StrategicchoiceHow穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略公司發(fā)展戰(zhàn)略的發(fā)展方式防御戰(zhàn)略公司業(yè)務(wù)組合管理學(xué)習(xí)內(nèi)容及目標(biāo)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略學(xué)習(xí)內(nèi)容及目標(biāo)目標(biāo)一穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)一穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略大型公司的整體戰(zhàn)略類型穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略:企業(yè)滿足于現(xiàn)狀,追求穩(wěn)定、非快速的發(fā)展。發(fā)展戰(zhàn)略:企業(yè)擴(kuò)大原有主要經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的規(guī)模，或向新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域開拓新的戰(zhàn)略。防御戰(zhàn)略:企業(yè)從目前的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平上收縮和撤退。大型公司的整體戰(zhàn)略類型穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略:企業(yè)滿足于現(xiàn)狀,追求穩(wěn)定穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略及其特征主要特征：（1）企業(yè)滿足過(guò)去效益，繼續(xù)執(zhí)行與以往相似的戰(zhàn)略。（2）期望取得的成就每年按大體相同的比例增長(zhǎng)。（3）繼續(xù)以基本相同的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)滿足顧客。穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略及其特征主要特征：（1）企業(yè)滿足過(guò)去效益，繼續(xù)執(zhí)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的適用性1.企業(yè)外部環(huán)境宏觀經(jīng)濟(jì)技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)平穩(wěn)消費(fèi)者需求偏好變動(dòng)幅度小行業(yè)生命周期處于成熟期競(jìng)爭(zhēng)格局穩(wěn)定2.企業(yè)內(nèi)部環(huán)境管理者的風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度企業(yè)現(xiàn)有的資源配置方式不易改變企業(yè)資源有限，無(wú)法進(jìn)行新的變革穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的適用性1.企業(yè)外部環(huán)境宏觀經(jīng)濟(jì)技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)平穩(wěn)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的利弊分析缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)小避免因改變戰(zhàn)略而形成的資源分配困難避免因發(fā)展過(guò)快而導(dǎo)致的弊端可以降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)必須具備相應(yīng)的內(nèi)外部環(huán)境條件形成懼怕風(fēng)險(xiǎn)，回避風(fēng)險(xiǎn)的文化企業(yè)喪失新的機(jī)會(huì)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的利弊分析缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)小必須具備相應(yīng)目標(biāo)二發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)二發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略及其特征實(shí)施增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的企業(yè)不一定比整個(gè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度快，但他們比其產(chǎn)品所在市場(chǎng)增長(zhǎng)的快。實(shí)施增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的企業(yè)往往取得超過(guò)平均利潤(rùn)率的利潤(rùn)水平。企業(yè)傾向于采用非價(jià)格手段來(lái)抗衡。企業(yè)往往需要開發(fā)新產(chǎn)品、新市場(chǎng)及產(chǎn)品的新用途。發(fā)展戰(zhàn)略及其特征實(shí)施增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的企業(yè)不一定比整個(gè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度發(fā)展戰(zhàn)略的利弊分析缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：擴(kuò)大自身價(jià)值提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率與效益保持競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力盲目發(fā)展降低綜合素質(zhì)重宏觀輕微觀發(fā)展戰(zhàn)略的利弊分析缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：擴(kuò)大自身價(jià)值盲目發(fā)展

任何成功的大企業(yè)都是從小企業(yè)開始發(fā)展起來(lái)的，絕大多數(shù)企業(yè)的發(fā)展過(guò)程及戰(zhàn)略選擇基本上遵循了一定的規(guī)律性:在企業(yè)創(chuàng)建初期和之后的一段時(shí)間后,通常采取一業(yè)為主的密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略;當(dāng)其規(guī)模達(dá)到一定規(guī)模后,會(huì)采取一體化戰(zhàn)略;然后再是多元化戰(zhàn)略;最后是進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。企業(yè)發(fā)展的一般過(guò)程密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略一體化成長(zhǎng)戰(zhàn)略多元化成長(zhǎng)戰(zhàn)略國(guó)際化經(jīng)營(yíng)任何成功的大企業(yè)都是從小企業(yè)開始發(fā)展起來(lái)的，絕大多數(shù)發(fā)展戰(zhàn)略的主要類型密集式增長(zhǎng)利用現(xiàn)有業(yè)務(wù)和現(xiàn)有規(guī)模，通過(guò)開發(fā)市場(chǎng)規(guī)模實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，企業(yè)往往只集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)。一體化增長(zhǎng)通過(guò)兼并或收購(gòu)上下價(jià)值鏈條實(shí)現(xiàn)增張。多元化增長(zhǎng)通過(guò)擴(kuò)大業(yè)務(wù)類型從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)擴(kuò)張。發(fā)展戰(zhàn)略的主要類型密集式增長(zhǎng)一、密集式增長(zhǎng)戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透A產(chǎn)品開發(fā)B市場(chǎng)開發(fā)C多元化發(fā)展D現(xiàn)有市場(chǎng)新市場(chǎng)現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品安索夫矩陣（Ansoff’sMatrix）ExistingProductsNewProductsExistingMarketsNewMarketsDiversificationProductDevelopmentMarketDevelopmentMarketPenetration一、密集式增長(zhǎng)戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透A產(chǎn)品開發(fā)B市場(chǎng)開發(fā)C多元化發(fā)展D市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略MarketingPenetration是指實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)逐步擴(kuò)張的拓展戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略可以通過(guò)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、提高生產(chǎn)能力、增加產(chǎn)品功能、改進(jìn)產(chǎn)品用途、拓寬銷售渠道、開發(fā)新市場(chǎng)、降低產(chǎn)品成本、集中資源優(yōu)勢(shì)等單一策略或組合策略來(lái)開展。主要手段有：擴(kuò)大市場(chǎng)份額。BuildMarketShare保持市場(chǎng)份額。HoldMarketShare發(fā)展利基市場(chǎng)。DevelopNiches逼迫其他企業(yè)離開市場(chǎng)。Withdrawal市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略MarketingPenetration市場(chǎng)正在增長(zhǎng)或可能增長(zhǎng)Overallmarketisgrowing企業(yè)決心局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)領(lǐng)域，即使市場(chǎng)衰退也不許銷售額下降Unwillingtopermitadeclineinsales其他企業(yè)離開了市場(chǎng)；OtherCompaniesareleaving企業(yè)擁有強(qiáng)大的市場(chǎng)地位，并能利用經(jīng)驗(yàn)和能力獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；Strongmarketposition需要投資較低、風(fēng)險(xiǎn)低lowerlevelofinvestmentandareductioninrisk市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的適用條件市場(chǎng)正在增長(zhǎng)或可能增長(zhǎng)Overallmarketis產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略ProductDevelopment是指考慮在現(xiàn)有市場(chǎng)上通過(guò)改良現(xiàn)有產(chǎn)品或開發(fā)新產(chǎn)品來(lái)擴(kuò)大銷售量的戰(zhàn)略。主要手段有：改進(jìn)產(chǎn)品特色或功能。Developnewproductfeatures向市場(chǎng)提供產(chǎn)品不同質(zhì)量水平的版本。Createdifferentqualityversions增加產(chǎn)品的樣式和尺寸。Developadditionalmodelsandsizes產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略ProductDevelopment市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略MarketDevelopment

將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場(chǎng)以擴(kuò)大銷售量。主要手段有：開拓國(guó)內(nèi)或國(guó)外區(qū)域市場(chǎng);Openadditionalgeographicalmarket進(jìn)入新的細(xì)分市場(chǎng)。Attractothermarketsegments多元化戰(zhàn)略Diversification

開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場(chǎng)。主要手段有：非相關(guān)多元化;Unrelateddiversification相關(guān)多元化。Relateddiversification市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略MarketDevelopment生產(chǎn)單一產(chǎn)品可實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)

規(guī)模經(jīng)濟(jì)：平均成本或單位產(chǎn)出成本隨著生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量增加而下降所出現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。來(lái)源于：（1）固定成本的不可分割性和分?jǐn)?。?）變動(dòng)投入生產(chǎn)率的增加。（3）儲(chǔ)備存貨帶來(lái)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。（4）營(yíng)銷的經(jīng)濟(jì)性。（5）研究與開發(fā)的經(jīng)濟(jì)性。（6）大批量采購(gòu)的經(jīng)濟(jì)性。生產(chǎn)單一產(chǎn)品可實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)：平均成本或單位產(chǎn)生產(chǎn)單一產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)

將所有的雞蛋都放在了一個(gè)籃子里面。密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)缺點(diǎn)：風(fēng)險(xiǎn)大(風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)?發(fā)展受到限制優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)化特長(zhǎng)集中資源對(duì)追加資源要求低生產(chǎn)單一產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)將所有的雞蛋都放在了一個(gè)籃子里面。二、縱向一體化戰(zhàn)略（VerticalIntegration）供應(yīng)商批發(fā)商零售商消費(fèi)者用戶類似或互補(bǔ)業(yè)務(wù)水平一體化前向一體化后向一體化顧客本公司縱向一體化：兼并供應(yīng)商或顧客；水平一體化(Horizontaldiversification)：企業(yè)收購(gòu)、兼并同種類型的企業(yè)（競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品、互補(bǔ)產(chǎn)品或副產(chǎn)品）二、縱向一體化戰(zhàn)略（VerticalIntegrationPVDC腸衣、紙箱、生化制藥、彩印、運(yùn)輸（1996）牛羊屠宰（1997）分割保鮮肉生豬屠宰（1958）高溫類肉制品（1992）連鎖專賣（1999）牲畜養(yǎng)殖飼料加工（1998）種植（2000）肉雞屠宰（1996）低溫類肉制品（1995）骨素骨髓油（1995）動(dòng)力能源（水電氣）雙匯集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈條PVDC腸衣、紙箱、生化制藥、彩印、運(yùn)輸（1996）牛羊屠宰縱向一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略的動(dòng)因（1）向后一體化增加了企業(yè)對(duì)原材料的控制權(quán)。（2）當(dāng)原材料供應(yīng)商利潤(rùn)很大時(shí)可帶來(lái)利潤(rùn)。（3）向前一體化可使企業(yè)控制分銷渠道。（4）經(jīng)銷商利潤(rùn)很大時(shí)可以增加利潤(rùn)。（5）建立全國(guó)性營(yíng)銷組織機(jī)構(gòu)可以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)。（6）增加企業(yè)在特定市場(chǎng)中的勢(shì)力，達(dá)到某種程度的壟斷?？v向一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略的動(dòng)因（1）向后一體化增加了企業(yè)對(duì)原材料的縱向一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)（1）企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，管理難度加大。（2）需要大量資金，不容易退出。（3）前后產(chǎn)品相互牽制，不利于新技術(shù)的開發(fā)，也致使企業(yè)無(wú)法轉(zhuǎn)移到好的供應(yīng)商。（4）各環(huán)節(jié)生產(chǎn)能力不一致，導(dǎo)致難以均衡。（5）失去重點(diǎn)，找不到核心競(jìng)爭(zhēng)力?？v向一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)（1）企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，管理難度加大?？v向一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略的理論依據(jù)

交易費(fèi)用：在市場(chǎng)交易中尋找交易對(duì)象、簽約交易合同、監(jiān)督、執(zhí)行和履行合同、建立保障合同履行的機(jī)構(gòu)等，能使市場(chǎng)交易順利進(jìn)行所需要的費(fèi)用或付出的代價(jià)?！百Y產(chǎn)專用性”：企業(yè)對(duì)某一交易的依賴性。對(duì)交易依賴程度越高，費(fèi)用越高。

由于促使合作伙伴投資專用資產(chǎn)的難度增加，導(dǎo)致汽車企業(yè)向后垂直整合生產(chǎn)零部件；鋼鐵企業(yè)進(jìn)入生鐵生產(chǎn)；計(jì)算機(jī)企業(yè)進(jìn)入芯片生產(chǎn)；制鋁企業(yè)進(jìn)入鋁土礦開采。

解決辦法：相互抵押和信任承諾?？v向一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略的理論依據(jù)交易費(fèi)用：在市場(chǎng)交易中尋交易費(fèi)用和資產(chǎn)專用性的關(guān)系C+BCM費(fèi)用資產(chǎn)專用性KM：交易費(fèi)用C：價(jià)格差異B：管理費(fèi)用一體化市場(chǎng)購(gòu)買交易費(fèi)用和資產(chǎn)專用性的關(guān)系C+BCM費(fèi)用資產(chǎn)專用性KM：交易企業(yè)一體化選擇長(zhǎng)期合同協(xié)議參股市場(chǎng)購(gòu)買一體化高低高買方資產(chǎn)專用性賣方資產(chǎn)專用性長(zhǎng)期合同協(xié)議參股市場(chǎng)購(gòu)買一體化高低高買方資產(chǎn)專用性賣方資產(chǎn)專用性買方企業(yè)選擇賣方企業(yè)選擇企業(yè)一體化選擇長(zhǎng)期合同協(xié)議參股市場(chǎng)購(gòu)買一體化高低高買方資產(chǎn)專三、多元化增長(zhǎng)戰(zhàn)略縱向一體化（VerticalIntegration）收購(gòu)和兼并供應(yīng)商（Backwards）或者顧客（Forwards）。水平多元化（HorizontalDiversification）企業(yè)收購(gòu)、兼并同種類型的企業(yè)。（一）相關(guān)多元化（RelatedDiversification）三、多元化增長(zhǎng)戰(zhàn)略縱向一體化（VerticalIntegr范圍經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品捆綁與多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)

范圍經(jīng)濟(jì)：當(dāng)兩種或更多的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)在一個(gè)公司的集中管理下運(yùn)作的總成本比作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)進(jìn)行運(yùn)作所發(fā)生的成本要低。來(lái)源于：（1）技術(shù)的匹配性。（2）運(yùn)營(yíng)的匹配性。（3）與銷售和顧客相關(guān)的匹配性。（4）管理的匹配性。

產(chǎn)品捆綁：電信行業(yè)、軟件行業(yè)、醫(yī)藥設(shè)備行業(yè)較常見(jiàn)。

多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)：“以牙還牙”策略。范圍經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品捆綁與多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)范圍經(jīng)濟(jì)：當(dāng)兩種或更多的又叫集團(tuán)多元化（ConglomerateDiversification），指新業(yè)務(wù)與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品、技術(shù)和市場(chǎng)無(wú)關(guān)。（二）非相關(guān)多元化（UnrelatedDiversification）優(yōu)勢(shì)缺點(diǎn)增加企業(yè)的靈活性增加企業(yè)的獲利性使企業(yè)快速增長(zhǎng)更容易進(jìn)入資本市場(chǎng)避免反壟斷立法分散風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)影響力擴(kuò)大產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)缺乏協(xié)同效應(yīng)Synergies無(wú)法為股東帶來(lái)額外利益無(wú)法獲得對(duì)小公司的優(yōu)勢(shì)導(dǎo)致管理精力分散核心資源分散新進(jìn)入行業(yè)壁壘的克服又叫集團(tuán)多元化（ConglomerateDiversifi研發(fā)生產(chǎn)營(yíng)銷售后服務(wù)研發(fā)生產(chǎn)營(yíng)銷售后服務(wù)菲利普莫里斯公司煙草業(yè)啤酒業(yè)研發(fā)生產(chǎn)營(yíng)銷售后服務(wù)研發(fā)生產(chǎn)營(yíng)銷售后服務(wù)寶潔公司尿不濕紙巾范圍經(jīng)濟(jì)的兩個(gè)例子研發(fā)生產(chǎn)營(yíng)銷售后服務(wù)研發(fā)生產(chǎn)營(yíng)銷售后服務(wù)菲利普莫里斯公司煙草多元化戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題（1）客觀評(píng)估企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的必要性和能力。（2）堅(jiān)持把主業(yè)做好之后再考慮多元化。（3）新業(yè)務(wù)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)之間最好有一定關(guān)聯(lián)。（4）建立橫向組織一協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)單元的關(guān)系。多元化戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題目標(biāo)三公司發(fā)展戰(zhàn)略的發(fā)展方式目標(biāo)三公司發(fā)展戰(zhàn)略的發(fā)展方式公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施方式企業(yè)內(nèi)及資金擴(kuò)張方式內(nèi)部發(fā)展依靠企業(yè)自身能力實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，但過(guò)程緩慢。收購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)參股或收購(gòu)形式取得另外一家公司的經(jīng)營(yíng)權(quán)。主要有四種。合資經(jīng)營(yíng)由兩個(gè)或以上的母公司聯(lián)合建立一個(gè)獨(dú)立的公司。公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施方式企業(yè)內(nèi)及資金擴(kuò)張方式內(nèi)部發(fā)展依靠企業(yè)自1.內(nèi)部發(fā)展（OrganicGrowth）

又叫內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，是公司內(nèi)部依靠自身的人、財(cái)、物力實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展。優(yōu)勢(shì)缺點(diǎn)可以逐步投資無(wú)文化沖突和控制問(wèn)題方式靈活容易獲得政府許可如果失敗便于終止風(fēng)險(xiǎn)較小缺乏新業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)不容易吸引投資資金進(jìn)入門檻高發(fā)展太緩慢無(wú)法獲得技巧、聲望等成功關(guān)鍵戰(zhàn)略能力1.內(nèi)部發(fā)展（OrganicGrowth）又叫內(nèi)部2.收購(gòu)（Acquisition）是指一個(gè)公司通過(guò)產(chǎn)權(quán)交易取得其他公司一定程度的控制權(quán)，以實(shí)現(xiàn)一定經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)行為。優(yōu)勢(shì)缺點(diǎn)實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)獲得協(xié)同效應(yīng)獲取必要戰(zhàn)略能力克服行業(yè)進(jìn)入障礙可以選擇最合適目標(biāo)易獲得資金提供者達(dá)到規(guī)模效應(yīng)，控制產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，提高談判能力產(chǎn)品捆綁復(fù)制商業(yè)模式非常昂貴協(xié)同效應(yīng)無(wú)法自動(dòng)獲得造成文化沖突法律限制問(wèn)題也一塊被收購(gòu)需要高超變革管理技巧2.收購(gòu)（Acquisition）是指一個(gè)公司通過(guò)產(chǎn)是指一個(gè)獨(dú)立的公司實(shí)體為兩個(gè)或兩個(gè)以上的母公司聯(lián)合所有。3.合資經(jīng)營(yíng)（JointVenture）優(yōu)勢(shì)缺點(diǎn)可以分?jǐn)偝杀竞惋L(fēng)險(xiǎn)彼此學(xué)習(xí)和利用外部資源關(guān)注相對(duì)優(yōu)勢(shì)降低政治和文化風(fēng)險(xiǎn)彼此合作好于相互競(jìng)爭(zhēng)合資方容易發(fā)生沖突讓合作者學(xué)習(xí)到企業(yè)核心能力（技術(shù)或管理方法）缺乏彼此承諾和保證需要強(qiáng)力的中央構(gòu)架轉(zhuǎn)移成本增加；績(jī)效評(píng)估復(fù)雜是指一個(gè)獨(dú)立的公司實(shí)體為兩個(gè)或兩個(gè)以上的母公司聯(lián)合所企業(yè)外擴(kuò)張方式Chapter85.ExternalRelationship戰(zhàn)略聯(lián)盟Strategicalliances企業(yè)與其他企業(yè)在研究開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、市場(chǎng)銷售等方面進(jìn)行合作，以相互利用對(duì)手資源。虛擬運(yùn)作VirtualOrganisations利用網(wǎng)絡(luò)衛(wèi)星等高科技通信和流通技術(shù)組成的不受地域時(shí)空限制的經(jīng)營(yíng)性組織。

外包Outsourcing企業(yè)通過(guò)外包手段把一些企業(yè)的非專長(zhǎng)領(lǐng)域交給其他企業(yè)做，而專心于本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域。許可與合作協(xié)議特許經(jīng)營(yíng)Franchising企業(yè)將價(jià)值活動(dòng)集中于自己少數(shù)優(yōu)勢(shì)方面，產(chǎn)出產(chǎn)品或服務(wù)，并將產(chǎn)品或服務(wù)通過(guò)市場(chǎng)交易出售給其他生產(chǎn)者進(jìn)一步生產(chǎn)加工。企業(yè)外擴(kuò)張方式戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)與其他企業(yè)在研究開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、市1.戰(zhàn)略聯(lián)盟（Strategicalliances）

是兩上或以上企業(yè)為達(dá)到共同戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的相互合作、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利益的聯(lián)合行動(dòng)。形式包括從非正式協(xié)議、伙伴關(guān)系到正式的合資公司。原因：（1）獲得技術(shù)能力或制造能力；（2）進(jìn)入特定市場(chǎng)；（3）降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；（4）降低政治風(fēng)險(xiǎn)；（5）取得或維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。形式：（1）契約性協(xié)議；（2）定牌生產(chǎn)；（3）特許經(jīng)營(yíng)；（4）相互持股；（5）合資經(jīng)營(yíng)；1.戰(zhàn)略聯(lián)盟（Strategicalliances）2.外包（Outsourcing）

是指企業(yè)動(dòng)態(tài)地配置自身和其他企業(yè)的功能和服務(wù)，并利用企業(yè)外部的資源為企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)服務(wù)。“非核心的”和“非戰(zhàn)略性的”優(yōu)勢(shì)缺點(diǎn)降低成本克服企業(yè)短板增加戰(zhàn)略靈活性使企業(yè)專注于核心能力失去控制過(guò)于依靠供應(yīng)商供應(yīng)商同時(shí)服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)可能導(dǎo)致機(jī)密泄露合同難以達(dá)成（長(zhǎng)合同導(dǎo)致企業(yè)的“陷入”）失去內(nèi)部技巧使管理者不去解決問(wèn)題而是把問(wèn)題丟到外部2.外包（Outsourcing）是指企業(yè)3.虛擬企業(yè)（Virtualorganizations）是戰(zhàn)略聯(lián)盟、外包的極端形式，指企業(yè)將其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)盡量都交由其他企業(yè)執(zhí)行。

虛擬企業(yè)具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：虛擬企業(yè)和大量的潛在伙伴合作，他們各自具備互補(bǔ)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；大量投資于通訊能力的移動(dòng)性和響應(yīng)力以解決距離問(wèn)題；同步和并行是合作者之間的關(guān)鍵問(wèn)題；各個(gè)伙伴之間必須建立信任；大部分虛擬組織都有一個(gè)核心單位。3.虛擬企業(yè)（Virtualorganizations）4.特許經(jīng)營(yíng)（Franchising）

特許經(jīng)營(yíng)是指特許經(jīng)營(yíng)權(quán)擁有者以合同約定的形式，允許被特許經(jīng)營(yíng)者有償使用其名稱、商標(biāo)、專有技術(shù)、產(chǎn)品及運(yùn)作管理經(jīng)驗(yàn)等從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

優(yōu)勢(shì)缺點(diǎn)獲取原始資金迅速擴(kuò)散品牌容易終止在完全投資前測(cè)試市場(chǎng)特許經(jīng)營(yíng)人了解當(dāng)?shù)刂R(shí)使企業(yè)專注于戰(zhàn)略而不是操作利潤(rùn)需要分享培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手加盟者目標(biāo)不一致對(duì)質(zhì)量、招募等缺乏控制加盟者難以保持一致性吸引加盟者比較困難4.特許經(jīng)營(yíng)（Franchising）特許收縮戰(zhàn)略通過(guò)減少成本和資產(chǎn)對(duì)企業(yè)進(jìn)行重組，以加強(qiáng)企業(yè)基本的和獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)能力。剝離戰(zhàn)略企業(yè)出售分部、分公司或任一部分，以使企業(yè)擺脫那些不贏利、需要太多資金或與公司其他活動(dòng)不相適宜的業(yè)務(wù)。清算戰(zhàn)略企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其有形資產(chǎn)價(jià)值而將公司資產(chǎn)全部或分塊出售。防御戰(zhàn)略通過(guò)減少成本和資產(chǎn)對(duì)企業(yè)進(jìn)行重組，以加強(qiáng)企業(yè)基本的和獨(dú)特的競(jìng)目標(biāo)四公司業(yè)務(wù)組合管理PortfolioAnalysistools目標(biāo)四公司業(yè)務(wù)組合管理PortfolioAnalysis波士頓咨詢集團(tuán)方法TheBostonConsultingGroup(BCG)GrowthShareMatrix60年代中后期，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇導(dǎo)致美國(guó)企業(yè)收益下降，其中對(duì)跨行業(yè)多種經(jīng)營(yíng)型企業(yè)影響最顯著。BCG對(duì)美國(guó)57個(gè)公司620種產(chǎn)品進(jìn)行歷時(shí)三年調(diào)查發(fā)現(xiàn)，如何使企業(yè)產(chǎn)品品種及結(jié)構(gòu)適合市場(chǎng)需求，以及如何將企業(yè)有限資源有效分配到合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，是企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中能否取勝的關(guān)鍵。一個(gè)業(yè)務(wù)的發(fā)展取決于其市場(chǎng)吸引力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；市場(chǎng)增長(zhǎng)率是衡量市場(chǎng)吸引力的最好方法（通常以10%為分界線）；相對(duì)市場(chǎng)占有率可以反映一個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力（通常以1.0為分界線）。波士頓咨詢集團(tuán)方法60年代中后期，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇導(dǎo)致美瘦狗明星金牛幼童1234568201816141210864205421.510.50.40.30.20.1相對(duì)市場(chǎng)占有率7轉(zhuǎn)變清算放棄圓圈大小表示業(yè)務(wù)單位相對(duì)規(guī)模。市場(chǎng)增長(zhǎng)率%轉(zhuǎn)變RateofgrowthofmarketRelativemar