互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)專題研究：外賣平臺是比電商平臺更好的商業(yè)模式

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)專題研究：外賣平臺是比電商平臺更好的商業(yè)模式？1.外賣平臺商業(yè)模式支撐更穩(wěn)定的競爭格局電商和外賣的終局都趨向于“寡頭競爭”，但中國電商龍頭的競爭優(yōu)勢更難維持，隨著流量的變遷，電商行業(yè)正在從集中走向多元。我們在《中國電商集中度變化的經濟學邏輯》中已經對電商的經濟學壁壘做了深入探討。相比之下，外賣龍頭在履約環(huán)節(jié)的壁壘更加突出，在信息匹配環(huán)節(jié)的擠出效應更弱，因而即使同樣面對互聯(lián)網(wǎng)流量的變遷，外賣行業(yè)的長期競爭格局更加穩(wěn)定。從穩(wěn)定性角度看，中國外賣的商業(yè)模式優(yōu)于電商。1.1如何定義好的商業(yè)模式？好的商業(yè)模式應至少滿足兩個條件。對于商業(yè)模式的定義是眾多的，我們既然說外賣是比電商更好的商業(yè)模式，就需要明確我們對好的商業(yè)模式的定義。在我們看來，一個好的商業(yè)模式，需要至少滿足兩個條件：

1.創(chuàng)造交易剩余；2.有效抵御競爭。創(chuàng)造交易剩余是一個商業(yè)模式得以存續(xù)的前提。當客戶愿意為某項產品或服務支付比成本更高的金額時，就產生了交易剩余。這是一個商業(yè)模式得以創(chuàng)造價值、長期存續(xù)的前提。有效抵御競爭是一個企業(yè)得以長期存續(xù)的前提。商業(yè)模式得以存續(xù)并不意味著企業(yè)價值可以長期提升，在好的商業(yè)模式下，進入穩(wěn)定期后，領先的企業(yè)能夠具備先發(fā)優(yōu)勢，有效抵御競爭?；ヂ?lián)網(wǎng)流量紅利漸失階段，領先企業(yè)是否能夠有效抵御競爭，將逐漸成為比行業(yè)增速更為重要的估值支撐。本質上，PE/PS等估值方法中的估值倍數(shù)，隱含的是市場對企業(yè)未來的穩(wěn)定性（風險）和成長性（增速）兩方面的預期。通常在行業(yè)高增長時期，企業(yè)估值中隱含的成長性更多，對穩(wěn)定性的定價較少。而當行業(yè)進入相對成熟期，穩(wěn)定性在估值中將體現(xiàn)的更為充分。在互聯(lián)網(wǎng)流量紅利漸失的當下，我們認為，領先企業(yè)是否能夠有效抵御競爭，將逐漸成為比行業(yè)增速更為重要的估值分水嶺。1.2平臺對比視角：履約環(huán)節(jié)和信息匹配環(huán)節(jié)中國電商從集中走向多元，而中國外賣的競爭格局持續(xù)走向集中。隨著線上流量紅利漸失，中國電商格局迎來重塑。電商行業(yè)，阿里市場份額持續(xù)下滑，京東和拼多多加速追趕。相比之下，外賣格局更加穩(wěn)定，美團市場份額持續(xù)提升，競爭優(yōu)勢依然突出。電商的格局變化引出了一個問題：在流量的變革下，未來外賣市場競爭格局是否也會從集中走向多元？我們的解釋視角：履約+信息匹配。作為平臺經濟，電商和外賣平臺都涉及到信息匹配與履約兩個環(huán)節(jié)。與社交平臺、內容分發(fā)平臺、信息檢索平臺等較“輕”的平臺不同，電商與外賣都需要在真實的物理世界進行履約，將貨物送至消費者手中，因而都涉及到兩個環(huán)節(jié)：搭建信息匹配平臺、搭建履約基礎設施。電商地域范圍更廣，似乎壁壘更高。直觀來看，電商是全國性的信息匹配和履約，而外賣是區(qū)域性的信息匹配和履約，建立一家電商企業(yè)需要與全國范圍的信息匹配平臺競爭匹配效率，并擁有全國范圍的履約設施，電商龍頭的競爭壁壘似乎更難建立，也更難被打破。而中國特殊的經濟地理特征，削弱了電商行業(yè)的競爭壁壘。我們在《中國電商集中度變化的經濟學邏輯》報告中提出了不同的觀點，詳細論述了中國特殊的經濟地理特征，如何削弱了電商平臺在履約和信息匹配兩個環(huán)節(jié)的先發(fā)優(yōu)勢：1.基于供需地理分布，中國電商平臺在具有強規(guī)模經濟的履約環(huán)節(jié)很難享受專用設施，而是采用社會公用設施——快遞網(wǎng)絡；2.基于供需信息數(shù)量，中國電商平臺已經進入信息匹配的負規(guī)模經濟階段，部分供需雙方會因為匹配效率降低選擇其他平臺。我們沿用這一框架，去理解外賣與電商龍頭競爭優(yōu)勢穩(wěn)定性的差異。履約設施上，電商平臺采用社會共享的履約設施效率更高，而外賣平臺采用專用的履約設施效率更高，這導致履約環(huán)節(jié)成為領先的外賣平臺競爭優(yōu)勢的重要來源。信息匹配上，外賣的擠出效應小于電商——除了價格競爭外，消費者與供應商尚不需要較多差異化定位的外賣平臺。1.3為什么外賣平臺履約壁壘高于電商？經濟地理決定中國電商履約社會化。作為中國電商主流履約設施的通達系快遞企業(yè)，無論其股東是否有電商參與，其業(yè)務上都對各電商平臺開放，并非為一家電商平臺專用。蘇寧2017年出資42.5億全資收購天天快遞并進行排他性改造，但效果并不理想：據(jù)蘇寧財報披露，2017-2020年天天快遞累計虧損53億元，累計凈虧損率高達68%；2021年1月，蘇寧物流和韻達速遞簽訂合作協(xié)議，2021年2月天天快遞宣布轉型同城配送服務商，分撥中心和干線運輸停止，加盟商紛紛退網(wǎng)。而領先的外賣平臺都擁有自己的專送隊伍。初期外賣平臺配送大多使用眾包物流服務，配送效率低、用戶體驗不穩(wěn)定。2015年，外賣行業(yè)掀起補貼大戰(zhàn)，市場競爭加劇，外賣平臺開始自建配送團隊，美團專送和蜂鳥配送正式成立。在獨立團隊和先進算法加持下，外賣日配送單量和配送時效均大幅優(yōu)化。以美團專送為例，智能訂單調度系統(tǒng)上線半年后，日配送單量從2015年12月的44萬單增加至150萬單。美團外賣配送平均時效從2015年的1小時左右逐步優(yōu)化至2019年的30分鐘以內。美國外賣鼻祖Grubhub沒有建立履約團隊，從一路領先淪落到被收購。2004年，Grubhub率先推出在線預訂外賣服務，解決了當時僅支持電話預訂的痛點，大幅提升了美國外賣市場信息匹配效率，Grubhub市場份額在隨后十余年里遙遙領先。但Grubhub并不提供配送服務，用戶下單后由商家自行負責配送。Grubhub盈利水平較高，卻因此面臨競爭危機。2015-2016年，Doordash（提供快速物流跑腿服務）和Ubereats

（網(wǎng)約車駕駛員提供送餐服務）憑借優(yōu)質的外賣配送服務，迅速搶占美國外賣市場份額。2017年，Grubhub也開始提供外賣配送服務，但經營頹勢并未逆轉，最終于2020年被歐洲外賣公司JustEatTakeaway收購。與中國外賣市場不同的是，美國外賣平臺均采用眾包配送，而中國外賣平臺擁有自己的專送團隊。Doordash直到2021年12月才首次雇傭全職員工，這與國內美團、餓了么2015年起組建專送團隊有較大的區(qū)別。因此，我們僅能夠以美國Grubhub的案例作為參考，要理解中國外賣為什么需要專送團隊，我們需要理解中國外賣的需求和供給屬性。需求側，高波動與高時效要求并存，決定外賣履約環(huán)節(jié)專送團隊體驗更好。外賣的履約與電商的履約有兩方面的差異：一方面，餐飲外賣需求對時效和確定性的要求最高。與其他零售品類相比，吃飯是最具時效要求的需求，因而消費者對餐飲外賣的時效的不確定性容忍度在所有品類中最低。另一方面，外賣需求在一天之內具有明顯的波峰波谷期，據(jù)美團研究院數(shù)據(jù)，午餐和晚餐高峰時段外賣訂單占比高達54%。如此大的波動，使得高峰期運力稀缺。而外賣高峰必須立馬提供對應的運力，并不像快遞“雙十一”的高峰，可以通過延期投遞的方式平滑處理。這種需求模式下，如果全部采用臨時社會化運力，難以保證高峰期稀缺運力的使用優(yōu)先級，則難以保證高峰期的配送時效和確定性?；谶@個矛盾，建立部分排他性的專送團隊，雇傭全職騎手，按月發(fā)放工資，使用派單而非搶單模式，對于解決高峰期的履約時效與確定性具有較大幫助。供給側，中國高密度的訂單，能夠幫助專送團隊攤薄成本，使得專送團隊的存在成為可能。如果專送是餐飲外賣的較好方式，為什么美國各外賣平臺均采取眾包方式，而非擁有自己的專送團隊？我們認為其核心在于訂單密度不同。據(jù)Grubhub訂單數(shù)據(jù)測算，2020年美國外賣市場總訂單量約12.6億單，中國約148億單，是美國的近12倍，中國外賣訂單密度遠高于美國。美國的外賣配送成本約為5美元/單，中國的外賣配送成本約為5-8元/單；美國單個快遞員的薪水約為5.2萬美元/年，而中國約為5.8萬元/年。在中國，由于訂單密度足夠高，一名熟練的外賣騎手日均配送30-50單，年產出效益足以支撐較高薪水（中國外賣騎手工資在服務業(yè)中領先）。而美國由于訂單密度較低，全職雇傭關系的投入產出比更低，人力成本也相對更高，組建專送團隊是不經濟的。此外，在中國較低的配送成本下，客單價較低的下午茶、零售品等多樣化需求也正在蓬勃發(fā)展，能夠一定程度上填補專送團隊波谷期的成本，使得專送與眾包的成本差異不至于過高。外賣履約，也具有規(guī)模經濟，但更多地體現(xiàn)在體驗端。僅僅說明履約設施的專用性并不足以說明外賣的履約環(huán)節(jié)具有先發(fā)優(yōu)勢。先發(fā)優(yōu)勢的另一個基礎是規(guī)模經濟。快遞單均成本隨業(yè)務量增長快速下降，而外賣由于時效要求與隨機性，騎手成本下降到一定階段后，很難再實現(xiàn)大幅優(yōu)化，外賣的履約看似是沒有規(guī)模經濟和先發(fā)優(yōu)勢的環(huán)節(jié)。而實際上，我們認為，電商和外賣的履約設施都具有規(guī)模經濟特征，不同之處在于，電商履約更多是成本端規(guī)模經濟，而外賣履約更多是體驗端規(guī)模經濟。正是因為時效要求與隨機性，外賣履約在用戶體驗端可以實現(xiàn)“更高訂單密度-更優(yōu)時效-更高訂單密度”的正向循環(huán)：訂單密度高、騎手供給多，騎手平均配送路徑短，配送時效更好。即外賣規(guī)模領先的企業(yè)是靠體驗，而非單純靠成本去獲得先發(fā)優(yōu)勢。1.4為什么外賣平臺信息匹配的擠出效應低于電商？在信息匹配環(huán)節(jié)，當信息量級過載，平臺會出現(xiàn)負規(guī)模經濟。我們在《中國電商集中度變化的經濟學邏輯》中詳細論述了信息匹配成本的U型曲線原理，隨著買賣信息量的增加，信息成本呈現(xiàn)先下降、后上升的趨勢。中國電商由于囊括了巨量的供需信息，已經進入到負規(guī)模經濟階段，加上履約環(huán)節(jié)的非獨占性，導致電商寡頭之間的競爭日益激烈，邊界尚不明晰。外賣基于地理位臵的信息匹配使其較難產生信息冗余。電商是聚合的、全國甚至全球范圍內的供需匹配，而外賣是分散的、區(qū)域性的供需匹配。雖然美團平臺商戶數(shù)量總體達到了680萬家，但在同一時間、同一地點所需進行的信息匹配數(shù)量卻是有限的。實際情況來看，電商一次搜索對應結果商家數(shù)有幾十萬家，而外賣一次搜索對應商家數(shù)基本不超過1萬家。如果加上明確的分類限制（如漢堡、餃子等），商戶數(shù)將進一步減少。外賣信息匹配處于正規(guī)模經濟階段，領先企業(yè)更有優(yōu)勢。電商和外賣，當前在信息成本曲線上所處的位臵不同。電商已經進入供需信息相對冗余的階段，而外賣尚處于信息正反饋的規(guī)模經濟階段（消費者希望在一個平臺上搜索到更多的商戶）。這種階段下，規(guī)模越大，信息成本越低，匹配效率越高，消費者可以在一個平臺高效解決所有需求，而不需要不同平臺提供差異化的篩選和定位，因而領先企業(yè)更容易抵御競爭。本章我們用履約與信息匹配的框架將電商與外賣行業(yè)的特征做了比較，外賣在專用的履約設施帶來規(guī)模經濟的基礎上，在信息匹配環(huán)節(jié)也較少產生擠出效應，這是當下在流量變遷的環(huán)境下，外賣行業(yè)競爭格局比電商行業(yè)更穩(wěn)定的原因。除了通過抽象的推理，我們也可以找到相應的實例來佐證。在互聯(lián)網(wǎng)的流量博弈逐漸加深的階段，作為新晉流量巨頭的字節(jié)跳動，電商業(yè)務大舉發(fā)展，而外賣業(yè)務仍暫未涉足。據(jù)Tech星球披露，2021年7月抖音小程序上線“心動外賣”內測版，但抖音隨后回應“并無外賣相關業(yè)務計劃”。2021年12月，快手和美團達成互聯(lián)互通戰(zhàn)略合作，快手APP上線“美團”小程序，以合作、而非自建的方式入局外賣業(yè)務。2.增長與空間：“一天一億單”只是時間問題上一章我們探討了外賣商業(yè)模式穩(wěn)定性的來源，解決了DCF分母端的問題。由于具備更好的穩(wěn)定性，外賣龍頭比電商龍頭值得更低的貼現(xiàn)率。但定價也離不開對DCF分子端的探討，這方面對應外賣行業(yè)的空間與增速，我們在本章對外賣的訂單量進行一個定性的探討。我們認為中國外賣尚處于成長期，并不乏空間，但相較于電商行業(yè)的爆發(fā)性增長，外賣增速未必較高，是一門久期更長，更需要耐心的生意。2.1外賣增長遠未觸及天花板目前通用的外賣滲透率指標可能虛高。咨詢機構通常用“外賣收入/餐飲總收入”來計算“外賣滲透率”，依此口徑計算的外賣滲透率已經達到17%。我們認為，外賣到家、到店堂食和自己下廚本質上都是“吃飯”

的形式之一，外賣滲透率應該指代的是“人們吃的飯中有多少頓是外賣”，“外賣滲透率=外賣訂單量/城鎮(zhèn)居民用餐需求量”的滲透率計算公式可能更加貼切。外賣實際滲透率僅2.2%。據(jù)國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)，假設城鎮(zhèn)居民每人每天吃兩頓正餐（不含早餐），則2020年城鎮(zhèn)居民總正餐量為6,586億頓，外賣行業(yè)年訂單量148億單，對應外賣/城鎮(zhèn)居民飲食滲透率僅2.2%，即平均每個城鎮(zhèn)居民吃的100頓正餐中，只有2.2頓是外賣。電商已進入成熟期，外賣實際仍在成長較早期。電商經過近二十年發(fā)展，滲透率達到25%，已經進入相對成熟期。與電商相比，外賣2.2%的滲透率意味著其仍在滲透早期，尚未進入成熟階段。隨著中國城鎮(zhèn)化率與人均收入的提升，外賣的需求仍有較大空間。2.2外賣增長的驅動變量較緩慢外賣增長空間大，卻并不意味著增速比電商高。這與外賣和電商創(chuàng)造的價值來源不同有關。電商和外賣的定價差異是價值來源差異的體現(xiàn)。大多數(shù)情況下，同一件商品的電商價格往往比實體店更便宜。與之相反，在外賣模式中，消費者需要為同樣的餐品支付額外的包裝費、配送費等，最終消費金額往往高于到店堂食（滿減、補貼等屬于短期促銷行為，此處暫不考慮）。電商的價值來源主要是成本優(yōu)化。雖然電商也提供了送貨上門的便利，但相應的，消費者也需要放棄即時性，提前1-3天計劃性購買，電商購物與線下購物體驗上各有優(yōu)劣。中國電商蓬勃發(fā)展的第一驅動力還是來自于價格優(yōu)惠。即電商平臺票，主要是通過供給端的效率提升，比如縮短供應鏈條、提高信息匹配效率等，在為消費者提供更多實惠的情況下，獲得更多的渠道利潤。電商盈利的核心，主要是社會總流通成本的優(yōu)化。外賣的核心價值是時間價值增加。外賣雖然也提高了餐飲店鋪的坪效與人效，但較高的即時配送成本，使得大部分時候，外賣價格高于到店價格。外賣到家與到店就餐相比，更多在于消費體驗的提升。外賣服務本質上是時間價值的交易，時間價值較高的用戶，愿意為騎手配送服務付費，換取時間價值盈余。外賣盈利的核心，主要是社會總時間價值的提升。驅動外賣需求增加的變量較為緩慢。消費者與外賣騎手時間價值的差異，是外賣行業(yè)增長的核心驅動變量，而城鎮(zhèn)化率提高和城鎮(zhèn)人均收入增加本身是確定性高而漫長的過程。2020年，我國城鎮(zhèn)居民人均可支配收入僅為美國的八分之一，收入水平提升仍然是一條較長的道路。定性而言，外賣增長的爆發(fā)性不及電商，但也遠未到天花板。如果站在相同的起始點，畫出外賣和電商行業(yè)銷售額增速的時間序列變化趨勢，將呈現(xiàn)不同的形式。電商以效率提升為主要價值，行業(yè)增長爆發(fā)性更好；

外賣以增值服務為主要價值，行業(yè)經歷短期爆發(fā)后增速快速回歸，但將隨著慢變量逐步提升滲透率。外賣是一門久期更長、更需要耐心的生意。“一天一億單”的實現(xiàn)只是時間問題，但兌現(xiàn)時間很難被精準預測。21Q3

美團外賣日均訂單量為4,360萬單，距離王興提出的“一天一億單”目標仍然較遠。如果以上述定性分析為基礎，當前外賣在居民飲食中的滲透率僅2.2%，我們認為“一天一億單”的實現(xiàn)不是問題，但時間點取決于居民消費需求的宏觀變量情況，較難被準確預測。投資于美團外賣的成長空間，注定需要更多的耐心。關于“一天一億單”的敏感性測算。這里我們提供一個敏感性測算，以便理解實現(xiàn)“一天一億單”需要對應怎樣的用戶規(guī)模和使用頻次。2020年，美團外賣用戶數(shù)為3.6億人，外賣消費頻次為每13天/次；在現(xiàn)有用戶規(guī)模下，實現(xiàn)“一天一億單”需要的消費頻次為每3.6天/次，即頻次提升3-4倍。據(jù)見智研究數(shù)據(jù)，當前美團外賣頭部10%的用戶貢獻了45%的訂單量，按照此比例測算，2020年美團外賣頭部10%的用戶消費頻次約為2.9天/次。3.盈利能力：不止于“一單一塊錢”第二章我們探討了外賣業(yè)務量的空間，本章我們探討外賣盈利能力的空間。這兩部分共同構成了外賣業(yè)務貼現(xiàn)模型中分子端的遠期天花板。我們認為企業(yè)的盈利能力由行業(yè)創(chuàng)造的交易剩余與行業(yè)競爭結構兩方面決定。在第一章中，我們已經對外賣龍頭的競爭優(yōu)勢做了定性的分析，所以本章對于盈利空間的探討，我們主要引入一些定量的視角，探討外賣行業(yè)整體創(chuàng)造的交易剩余。我們認為，由于外賣行業(yè)整體創(chuàng)造的交易剩余價值較大，在擁有競爭優(yōu)勢的前提下，美團外賣“一單一塊錢”的目標實際上很容易達到。但作為一個底盤業(yè)務，且尚處于滲透期，外賣“一塊錢”的定價權卻未必體現(xiàn)為短期財務利潤，也可能轉化為更利于長期業(yè)務綜合發(fā)展的競爭優(yōu)勢。3.1外賣創(chuàng)造的社會價值遠高于“一單一塊錢”我們與市場的不同。市場上很多對外賣傭金率天花板的測算是基于商家租金上限，我們認為這樣的測算低估了外賣的盈利空間。外賣作為一個平臺中介，對應有兩個需求利益相關方：消費者、商家。其創(chuàng)造的商業(yè)總價值應包含對這兩類主體的價值總和。消費者的價值優(yōu)化是最重要的部分。我們認為市場容易看到的是：商家優(yōu)化了經營效率，這是外賣的顯性價值。但其對社會的更大價值在于優(yōu)化了消費者的時間效用，這部分效用不僅總價值量在兩者中更大，也是商家價值創(chuàng)造的基礎。類似的，貝佐斯在致股東的信中提到：2020年亞馬遜為消費者創(chuàng)造的時間價值達到1260億美元，是公司創(chuàng)造的社會價值中最大的一項。（與中國不同，美國物流成本較高，消費者在電商購買商品更重要的是便利，其次才是便宜。）【消費者價值優(yōu)化：本質上是為時間效用付費】總量上，社會分工帶來效率優(yōu)化。諾貝爾經濟學獎獲得者貝克爾在其論著《家庭論》中研究了各類家庭決策，提出家庭通過配臵時間和貨幣收入實現(xiàn)效用最大化。即時間和商品（服務也是一種商品）是得到最終產品的兩類成本，二者存在替代關系。隨著時薪的提高，人們不再愿意花時間去做一些低價值的事，因此選擇用金錢去購買服務以替代自己勞動。外賣誕生的基礎在于，人們時間價值的提高（工資水平上升）與商品價格的降低（外賣平臺極大幅度的優(yōu)化了外賣成本），使得消費者利用市場生產（外賣）替代家庭生產（自己煮飯），提升了整體的生活質量。結構上，不同工資率水平的時間互換，優(yōu)化整體時間價值。不同職業(yè)間勞動者工資水平差異也激發(fā)了不同人群對各自時間進行價值交換的需求，這推動了即時配送等服務業(yè)態(tài)的發(fā)展。隨著城鄉(xiāng)二元結構的逐步解體，大量農村勞動力涌入城市，帶來的人口紅利也惠及了外賣產業(yè)。工資率較低的騎手與工資率較高的城市白領進行時間互換，優(yōu)化了整體的時間價值。消費者的個體時間效用雖然是差異化的，但是社會的時間價值卻是可衡量的。每個個體對單位時間的定價是不同的，愿意付費的金額也是不同的。但從整體角度看，市場生產憑借效率和成本優(yōu)勢取代家庭生產，本身就意味著社會整體能以更低的成本滿足人類各項需求，結果是全社會的生產效率得到了提高。從消費者總剩余來看，每單能夠創(chuàng)造約27元的時間價值。北京大學國家發(fā)展研究院講座教授周其仁的研究表明，美團外賣每單能為消費者節(jié)約餐廳往返路途時間和在餐廳等待時間48分鐘。如果城鎮(zhèn)平均月薪8,000元，按照工資率計算，該部分價值達到每單約27元?！旧碳覂r值優(yōu)化：提高資產利用率，優(yōu)化鋪面位臵】定性上看，外賣在地理及時間上都擴大了商家的營業(yè)范圍，提高了產能利用率。在地理上，消費者覆蓋范圍從附近1公里擴大至3公里，在時間上，外賣客群與到店就餐客群存在一定的錯峰?？紤]到商家的固定成本（租金+部分人力）達到25%-35%，外賣整體上提高了商家的產能利用率，創(chuàng)造了額外的生產價值。從企業(yè)的微觀決策看，可大致計算商家邊際效率提升的價值。邊際成本等于邊際收益是企業(yè)決策的關鍵點，當外賣的邊際收益高于邊際成本時，做外賣就能夠為餐飲企業(yè)帶來增量價值。外賣的主要邊際成本是30%的原材料與部分人工費（假設為全部人工費的一半10%=20%*0.5），再額外假設10%的其他相關費用（包裝等），因此理論上只要平臺的抽傭低于50%（=1-30%-10%-10%），商家就有動機做外賣。如果按照客單價30元計算，額外的價值創(chuàng)造為30*50%=15元?！菊w價值分配：消費者、商家、地產商與外賣平臺】外賣生意的交易剩余約為每單34元。根據(jù)我們的測算，消費者福利提升帶來約每單27元的價值創(chuàng)造，商家效率提升帶來約每單15元的價值創(chuàng)造。這其中，我們減去外賣平臺的相關成本約每單8元（騎手成本7元，平臺成本約1元），則外賣生意的經濟學價值剩余約為每單34

（=27+15-7-1）元。外賣“一單一塊錢”的盈利目標并不難。由于外賣在中國的發(fā)展尚處于2.2%的滲透率階段，當前外賣平臺的定價策略更傾向于發(fā)展規(guī)模，因而給予了消費者較高的補貼。隨著消費者時間價值的提升，當前每單34元的交易剩余也將提升，只要能夠在外賣平臺競爭中保持較高的先發(fā)優(yōu)勢，美團外賣想要實現(xiàn)的“一單一塊錢”的利潤目標并不困難。3.2當下外賣變現(xiàn)率的橫向對比上一小節(jié)我們從經濟價值的角度抽象地討論了外賣行業(yè)創(chuàng)造的價值，本小節(jié)我們具體拆分美團外賣當下變現(xiàn)率的構成，以理解當前的傭金處于怎樣的水平。直觀看，美團外賣變現(xiàn)率遠高于電商平臺。美團外賣高抽傭一直是社會輿論焦點。2020年4月，廣東餐飲協(xié)會發(fā)布公開信，聲稱美團平臺“新開餐飲商戶的傭金最高達26%，已大大超過廣大餐飲商家忍受的臨界點”。從財報數(shù)據(jù)來看，2020年美團外賣整體變現(xiàn)率為13.6%，顯著高于阿里和拼多多等電商平臺。美團傭金由哪些部分構成？美團的傭金包含了配送費、平臺服務費、廣告及其他三項。對應第一章，我們可以把三項費用合并為兩項：履約和信息匹配。履約環(huán)節(jié)中，美團充當了物流商的角色。美團向商家收取履約服務費，向用戶收取騎手派送費，來覆蓋騎手成本。由于阿里巴巴、拼多多等電商平臺的物流是商家與第三方物流公司交易，因而并未被包含在平臺傭金中計算。對比外賣與電商的變現(xiàn)率，首先應該剔除掉履約環(huán)節(jié)的收費才具有可比性。信息匹配環(huán)節(jié)中，美團向商家收取平臺服務費和廣告費。這部分費用才是真正的平臺傭金，與阿里巴巴等電商平臺具有可比性。美團履約環(huán)節(jié)占傭金大頭，但所收傭金并未覆蓋成本。2020年1P模式下美團的變現(xiàn)率為16.5%，其中配送費用占到了11.2%，是變現(xiàn)率中的絕大部分，但實際上公司并未在此賺取利潤，2020年履約毛利為-1.5元/單。但過去幾年配送費率定價不夠精細化，導致部分商家配送傭金過高。過去美團在配送環(huán)節(jié)收取固定的傭金費率，實際上是對低效商家（低單價、遠距離訂單）做了補貼，這導致整體履約虧損的同時部分高客單價商家的訂單外溢至3P模式。2021年5月，美團進行了傭金費率改革，一方面提高了透明度，另一方面也實現(xiàn)了差異定價，使配送費定價更為公平。商家“薄利多銷”的策略不再有效，將主動優(yōu)化商品結構，提高客單價。信息匹配平臺變現(xiàn)率的高低由什么因素決定？電商平臺和外賣平臺所匹配的供需有一定的差異，事實上，兩者并不能直接對比高低。市場上有觀點認為外賣平臺的變現(xiàn)率應該更低，因為外賣平臺匹配的是3-5公里范圍內的供需信息，而電商平臺匹配的是全國、乃至全球范圍內的供需，因而能夠在更大范圍內篩選出傭金支付意愿較高的商家。我們認為這一觀點并不全面，可以引入消費需求的穩(wěn)定性、平臺商家地位的穩(wěn)定性來理解傭金的高低。餐飲口味的多樣性、商家的高流動性，使得外賣平臺的理論變現(xiàn)率未必偏低。美團張川曾講到，“動態(tài)不平衡才能形成真正的平臺”。從動態(tài)不平衡角度看外賣平臺，供需的兩個特征決定了其平臺信息匹配的價值：

1.餐飲口味的多樣性。如果信息匹配平臺的需求端能夠穩(wěn)定地找到供給端，則