企業(yè)戰(zhàn)略復(fù)習(xí)綱要

企業(yè)戰(zhàn)略復(fù)習(xí)綱要〔2011〕名詞解釋1、企業(yè)使命企業(yè)使命是企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想。它反映企業(yè)管理者的價值觀和企業(yè)力圖為自己樹立的形象，揭示本企業(yè)與同行業(yè)其它企業(yè)在目標(biāo)上的差異，界定企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務(wù)范圍，以及企業(yè)試圖滿足的顧客基本需求。2、企業(yè)目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)是在企業(yè)目的的總框架中，為企業(yè)和職工提供的具體方向，有自己的完成時間。目標(biāo)所規(guī)定的時間期限越短，目標(biāo)內(nèi)所含具體內(nèi)容的數(shù)量便越多。3、戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)是指企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過程中索要到達的市場競爭地位和管理績效的目標(biāo)。包括在行業(yè)中的領(lǐng)先地位、總體規(guī)模、競爭能力、技術(shù)能力、市場份額、收入和盈利增長率、投資回報率以及企業(yè)形象。包括長期目標(biāo)和年度目標(biāo)。4、企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃。包括總體戰(zhàn)略、經(jīng)營單位戰(zhàn)略和職能部門戰(zhàn)略。5、經(jīng)營范圍經(jīng)營范圍是指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的領(lǐng)域，又稱為企業(yè)的定域。它反映出企業(yè)目前與其外部環(huán)境相互作用的程度，也可以反映出企業(yè)計劃與外部環(huán)境發(fā)生作用的要求。應(yīng)根據(jù)自己所處的行業(yè)、產(chǎn)品和市場來確定經(jīng)營范圍。是企業(yè)戰(zhàn)略四個構(gòu)成要素之一O6、資源配置資源配置是指企業(yè)過去和目前資源和技能配置的水平和模式。資源配置的好壞會極大影響企業(yè)實現(xiàn)自己目標(biāo)的程度。資源配置又稱企業(yè)的特殊能力。是企業(yè)戰(zhàn)略四個構(gòu)成要素之一。7、競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢是指企業(yè)通過其資源配置的模式與經(jīng)營范圍的決策，在市場上所形成的與其競爭對手不同的競爭地位。競爭優(yōu)勢既可以來自企業(yè)在和市場的地位，也可以來自企業(yè)對特殊資源的正確運用。是企業(yè)戰(zhàn)略四個構(gòu)成要素之一。8、協(xié)同作用協(xié)同作用是指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果。就是所，分力之和大于各分力簡單相加的結(jié)果。在企業(yè)管理中，企業(yè)總體資源的收益要大于各部分資源收益的和。9、總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略，又稱公司戰(zhàn)略，是企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。10、經(jīng)營單位戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略又稱經(jīng)營戰(zhàn)略，就是戰(zhàn)略經(jīng)營單位、事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略。經(jīng)營單位戰(zhàn)略是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和管理具體經(jīng)營單位的計劃和行動，為企業(yè)的整體目標(biāo)服務(wù)。11、職能部門戰(zhàn)略職能部門戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，是企業(yè)內(nèi)主要職能部門的短期戰(zhàn)略計劃，使職能部門的管理人員可以更加清楚地認(rèn)識到本職能部門在實施企業(yè)總體戰(zhàn)略中的責(zé)任和要求，有效地運用各方面的經(jīng)營職能，保證實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。12、PEST分析法PEST分析法是宏觀環(huán)境分析的方法，從政治法律〔political〕、經(jīng)濟［economic〕、社會文化〔social〕和技術(shù)〔technological〕四個影響企業(yè)宏觀環(huán)境的因素來對企業(yè)宏觀環(huán)境進行具體分析。13、波特五力模型波特教授提出，在產(chǎn)業(yè)中存在五種基本的競爭力量：〔1〕潛在的進入者、〔2〕現(xiàn)有競爭者之間的競爭、〔3〕替代品、〔4〕供給商的討價和還價能力、〔5〕購買者的討價還價能力。這五種力量共同決定了該產(chǎn)業(yè)的競爭強度和獲利能力。企業(yè)應(yīng)該選擇最具有發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)進行經(jīng)營。14、進入壁壘進入壁壘是指要進入一個產(chǎn)業(yè)需要克服的障礙和付出的代價。影響進入壁壘高低的因素主要有：規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、分銷渠道和經(jīng)驗曲線等。15、企業(yè)核心能力企業(yè)核心能力就是企業(yè)具有重要競爭意義的經(jīng)營活動中能夠比其競爭對手做得更好地能力?？梢允峭瓿赡稠椈顒铀璧膬?yōu)秀技能，也可以是在一定范圍和深度上的企業(yè)的技術(shù)訣竅，或者是那些能夠形成很大競爭價值的一系列具體生產(chǎn)技能的組合。16、價值鏈分析法價值鏈分析法是由美國哈佛商學(xué)院教授邁克爾?波特提出來的，是一種尋求確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具。波特教授認(rèn)為企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動；那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。價值鏈將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動分成基本活動和支持性活動兩大類。17、SWOT分析法SWOT分析法是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進行系統(tǒng)評價，從而選擇最正確經(jīng)營戰(zhàn)略的常用方法。這里，S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢〔Strengths〕，W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢[Weaknesses],O是指企業(yè)外部環(huán)境的時機〔Opportunities〕,T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅[Threats〕。18、波士頓矩陣波士頓矩陣又稱波士頓集團法。是由美國著名的管理學(xué)家、波士頓咨詢公司創(chuàng)始人布魯斯?亨德森于1970年首創(chuàng)的一種用來分析和規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。以市場占有率和市場增長率為橫、縱坐標(biāo)來分析企業(yè)不同產(chǎn)品組合的發(fā)展戰(zhàn)略和方向，將企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中去。19、通用矩陣通用矩陣，又稱行業(yè)吸引力矩陣，是美國通用電氣公司設(shè)計的一種投資組合分析方法。分別以企業(yè)競爭力和行業(yè)吸引力為橫、縱坐標(biāo)來分析企業(yè)不同業(yè)務(wù)單元的發(fā)展方向和發(fā)展戰(zhàn)略。20、平衡記分卡平衡記分卡〔balancescorecard,簡稱BSC〕是美國哈佛大學(xué)教授羅伯特?卡普蘭與諾朗諾研究院的執(zhí)行長戴維?諾頓于20時機90年代初所研究的未來組織績效衡量方法。綜合從學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部經(jīng)營流程、客戶和財務(wù)四個角度來衡量企業(yè)的績效，以超越傳統(tǒng)以財務(wù)度量為主的績效評價模式，是組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織的行動。21、戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是指由兩個或者兩個以上有著共同戰(zhàn)略利益和對等經(jīng)營實力的企業(yè)〔或特定事業(yè)部和職能部門〕，為到達共同擁有市場、共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo)，通過各種協(xié)議、契約而結(jié)成的優(yōu)勢互補或優(yōu)勢相長、風(fēng)險共擔(dān)、生產(chǎn)要素雙向或者多向流動的一種松散的合作模式。22、并購合并：同等企業(yè)之間的重新組合，新建立的企業(yè)常常使用新的名稱。收購：一個企業(yè)〔收購者〕收購和吸納另一個企業(yè)〔被收購者〕的業(yè)務(wù)。23、公司緊縮戰(zhàn)略公司緊縮戰(zhàn)略是指對公司的股本或資產(chǎn)進行重組從而縮減主營業(yè)務(wù)范圍或縮小公司規(guī)模的各種資本運作的途徑和方法。24、鉆石模型鉆石模型又稱菱形理論，是美國哈佛商學(xué)院波特教授提出的關(guān)于國家競爭優(yōu)勢的分析模型。從生產(chǎn)要素、相關(guān)產(chǎn)業(yè)、需求狀況、組織戰(zhàn)略和競爭四個要素來分析國際競爭優(yōu)勢的來源。25、戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制是監(jiān)督戰(zhàn)略實施進程、及時糾正偏差、確保戰(zhàn)略有效實施，使戰(zhàn)略實施結(jié)果基本上符合預(yù)期計劃的必要手段。是戰(zhàn)略管理的最后一個環(huán)節(jié)。論述大題一、低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（一）實現(xiàn)條件1、比競爭對手實現(xiàn)更低的成本價格?！?〕能夠持續(xù)降低成本。（二）取得成本優(yōu)勢的方法1、比競爭對手更有效、更低成本地運作價值鏈活動。2、從增加購買者價值的角度看待重構(gòu)價值鏈?！?〕控制生產(chǎn)成本的方法有：實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，防止規(guī)模不經(jīng)濟；實現(xiàn)學(xué)習(xí)和經(jīng)驗曲線效應(yīng)；管理主要資源投入成本；考慮價值鏈中各種活動之間的鏈接；尋求與其它業(yè)務(wù)單位的共享時機；比較垂直一體化與外包；評估先發(fā)者的優(yōu)勢與劣勢；控制能力效用的比率；做出正確的戰(zhàn)略選擇、采取恰當(dāng)?shù)倪\作方式?！?〕重構(gòu)價值鏈的基本方法：放棄傳統(tǒng)商業(yè)做法；采用電子商務(wù)技術(shù)或者互聯(lián)網(wǎng)；利用直接營銷的形式；簡化產(chǎn)品設(shè)計，轉(zhuǎn)向更為簡單、更為低資本密集、更柔性化的技術(shù)和流程；剔除高成本的原材料；將設(shè)備放置在更接近于供給商或者顧客的地方；放棄為所有的顧客服務(wù)的做法，只集中于有限的產(chǎn)品或服務(wù)；核心業(yè)務(wù)流程的再造。〔三〕低成本提供者的特征1、所有職工參與成本控制的活動；2、要有一個促進持續(xù)成本降低的計劃；3、要有詳細(xì)、嚴(yán)格的預(yù)算審查流程和制度?！菜摹硨崿F(xiàn)低成本戰(zhàn)略的最正確時機1、價格競爭非常激烈；2、產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化的或能從供給商輕易得到；3、較低的產(chǎn)品轉(zhuǎn)化成本；4、購買者規(guī)模大并且具有強大的談判力；5、產(chǎn)業(yè)潛在進入者能用低價格吸引顧客建立市場?！参濉车统杀緫?zhàn)略的陷阱1、價格降得過低，限制了企業(yè)的盈利率提高；2、過于強調(diào)低成本而無視技術(shù)突破；3、使得成本降低，競爭激烈，或者使得過去用于降低成本的投資與經(jīng)驗累積喪失；4、這種戰(zhàn)略最致命的缺陷是容易被模仿。二、差異化戰(zhàn)略〔一〕差異化戰(zhàn)略的實質(zhì)1、整合各種差異化的特性，使得顧客偏好本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)；2、找出差異化的方法，為購買者創(chuàng)造價值，而這些方法不能被競爭對手輕易找到或者輕易模仿；3、為實現(xiàn)差異化而增加的投入不應(yīng)比價格提高而帶來的收益多。（二）差異化帶來的競爭優(yōu)勢1、保持較高的價格；2、增加銷售量；3、建立品牌忠誠?！踩巢町惢治?、采用多種方法形成差異化：競爭對手難以采取對策或者模仿；購買者發(fā)現(xiàn)許多獨特的東西。2、獲得持續(xù)高利潤的最正確選擇：新產(chǎn)品創(chuàng)新；技術(shù)卓越；產(chǎn)品的質(zhì)量與性能；全面的顧客服務(wù);獨特的競爭能力；外購?fù)度肫返馁|(zhì)量。3、價值鏈中實現(xiàn)差異化的時機：采購活動；產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計活動；生產(chǎn)過程/技術(shù)相關(guān)活動；制造/生產(chǎn)活動；分銷活動；營銷、銷售和顧客服務(wù)活動?！菜摹硨嵤┎町惢瘧?zhàn)略的最正確時機1、有多種方法能實現(xiàn)產(chǎn)品差異化，為顧客增加價值；2、購買者的需求和用途有差異；3、用相同的差異化戰(zhàn)略開展競爭的企業(yè)很少；4、技術(shù)變革與產(chǎn)品創(chuàng)新很快?！参濉巢町惢瘧?zhàn)略的陷進1、差異化的特性沒能到達購買者的低成本或增加他們的效用；2、過于差異化超越了顧客的需求；3、產(chǎn)品的售價過高使得顧客難以承受；4、沒能顯示差異化的價值；5、沒能正確理解顧客的期望和偏好，以錯誤的方式進行了差異化；6、市場需求發(fā)生了變化，顧客需要的產(chǎn)品差異化程度下降，使企業(yè)失去競爭優(yōu)勢。三、集中化戰(zhàn)略〔一〕集中傳略/縫隙戰(zhàn)略實質(zhì)1、將所有的注意力季中國于全部市場中的一個狹小部分；2、選擇客戶有特殊偏好、特別要求或獨特需求的市場縫隙；3、發(fā)展獨特的能力以滿足細(xì)分市場的顧客?！捕臣谢瘧?zhàn)略應(yīng)具備的條件1、市場足夠大，可以實現(xiàn)盈利和增長；2、對于產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說并不重要；3、對于從事細(xì)分市場經(jīng)營的競爭者來講，要滿足這些縫隙顧客的要求太困難或費用太高4、集中戰(zhàn)略者具備有效服務(wù)縫隙顧客的資源和能力；5、在相同縫隙市場經(jīng)營的競爭者很少；6、集中者能以卓越的縫隙市場服務(wù)能力抵御挑戰(zhàn)。〔三〕專家型企業(yè)戰(zhàn)略選擇1、保持獨特性；2、保持特殊品單純性；3、進行目標(biāo)營銷，防止細(xì)分市場潛變；4、提供銷售知識、高度個性化服務(wù)和體驗；5、避開固定成本的增加；6、建立進入壁壘；7、防止區(qū)域性專家的陷阱?！菜摹臣谢瘧?zhàn)略的風(fēng)險1、競爭者發(fā)現(xiàn)了一種與集中者服務(wù)能力相當(dāng)?shù)挠行Х椒ǎ?、縫隙顧客的偏好向大多數(shù)顧客所期望的偏好轉(zhuǎn)化，縫隙成為了全部市場的一部分；3、縫隙市場非常具有誘惑力，使得競爭者異常激烈，導(dǎo)致利潤降低。四、新興產(chǎn)業(yè)（的競爭戰(zhàn)略）〔一〕新興產(chǎn)業(yè)的特點1、新的未經(jīng)證實的市場；2、技術(shù)不確定性；3、戰(zhàn)略不確定性；4、隨著產(chǎn)業(yè)量的增加，成本渴望下降；5、萌芽企業(yè)和另立門戶現(xiàn)象普遍；6、用戶大多是首次購買；7、存在著大量的早期進入障礙?！捕承屡d產(chǎn)業(yè)的發(fā)展障礙1、原材料、零部件、資金與其它資源供給不足；2、顧客的困惑與等待觀望；3、被替代產(chǎn)品的反應(yīng)?！踩承屡d產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇1、塑造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)〔促使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)趨向穩(wěn)定〕，建立供給商、經(jīng)銷商隊伍；,領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)為了行業(yè)持續(xù)發(fā)展可犧牲自己2、正確處理產(chǎn)業(yè)發(fā)展的外在性〔處理好與競爭者的關(guān)系〕的短期利益；3、注意產(chǎn)業(yè)時機與障礙的轉(zhuǎn)變；4、選擇適當(dāng)?shù)倪M入時機和領(lǐng)域。,領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)為了行業(yè)持續(xù)發(fā)展可犧牲自己五、高動亂產(chǎn)業(yè)（的競爭戰(zhàn)略）〔一〕高動亂產(chǎn)業(yè)的特點1、技術(shù)的急劇變化；2、產(chǎn)品生命周期短；3、顧客期望變化很快；4、不斷出現(xiàn)新的競爭；5、新競爭者的加入?！捕掣邉觼y產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇1、積極投資于研發(fā)；2、培育快速響應(yīng)的能力；3、利用戰(zhàn)略合作發(fā)展特定的經(jīng)驗和能力；4、不斷采取新的行動；5、保持產(chǎn)品和服務(wù)的新穎和刺激。六、成熟產(chǎn)業(yè)（的競爭戰(zhàn)略）〔一〕成熟行業(yè)的特點1、需求增長緩慢加劇了競爭；2、越來越復(fù)雜的顧客需求；3、更加強調(diào)成本和服務(wù)；4、過剩產(chǎn)能問題日益突出；5、難以出現(xiàn)產(chǎn)品革新和新的用途；6、國際競爭加劇；7、產(chǎn)業(yè)利潤下降；8、兼并消減了產(chǎn)業(yè)競爭者的數(shù)量。〔二〕成熟產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇1、消減產(chǎn)品線；2、強調(diào)價值鏈中的革新；3、非常關(guān)注成本的消減；4、增加對現(xiàn)有顧客的銷售；5、以競爭性的價格收購競爭者；6、實現(xiàn)國際化拓展；7、培育新的、更柔性化的競爭能力。〔三〕成熟產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略陷阱1、使用沒有差異化特點的平庸戰(zhàn)略使企業(yè)“陷在中間”；2、關(guān)注于短期利潤而無視長遠(yuǎn)的競爭力；3、適應(yīng)顧客期望變化的能力過于緩慢；4、對消減的反應(yīng)緩慢；5、生產(chǎn)能力過剩；6、營銷開支太大；7、不能進攻性地追求成本消減。七、停滯和衰退產(chǎn)業(yè)（的競爭戰(zhàn)略）〔一〕停滯和衰退產(chǎn)業(yè)的特點1、需求的增長比整個經(jīng)濟增長緩慢；2、競爭壓力加劇一為市場份額競爭；3、為尋求增長和發(fā)展企業(yè)必須從競爭者手中搶奪市場份額；〔3〕通過兼并，產(chǎn)業(yè)最終將由少數(shù)的主要企業(yè)構(gòu)成。〔二〕停滯和衰退行業(yè)戰(zhàn)略選擇1、在高速增長的細(xì)分市場追求集中戰(zhàn)略；2、通過質(zhì)量的改良和產(chǎn)品創(chuàng)新強調(diào)差異化；3、不斷努力減低成本。〔三〕停滯和衰退產(chǎn)業(yè)競爭的戰(zhàn)略錯誤1、與頑固的競爭對手展開無利潤市場份額爭奪戰(zhàn)；2、經(jīng)營業(yè)務(wù)中撤離資源太快；3、對產(chǎn)業(yè)的未來過于樂觀；八、分散產(chǎn)業(yè)（的競爭戰(zhàn)略）〔一〕分散行業(yè)的競爭特點1、沒有擁有大量市場份額的領(lǐng)導(dǎo)者；2、顧客需要過于分散或者地理上過于分散；3、要求有大量的企業(yè)滿足顧客需求；4、進入壁壘低；5、缺乏規(guī)模經(jīng)濟；6、顧客只需要少量定制化的產(chǎn)品；7、產(chǎn)品或者服務(wù)正在全球化發(fā)展；8、技術(shù)開發(fā)迫使企業(yè)實行差異化；9、產(chǎn)業(yè)處于幼稚期，聚集了大量的競爭者，沒有企業(yè)試圖爭奪大規(guī)模的市場份額?！捕撤稚a(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇1、建立和運作“標(biāo)準(zhǔn)化”設(shè)備和流程〔特許經(jīng)營或連鎖運作〕；2、成為低成本經(jīng)營者；3、通過技術(shù)創(chuàng)新實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；4、增加附加值，實現(xiàn)競爭優(yōu)勢；5、專業(yè)化于特定的產(chǎn)業(yè)類型；6、專業(yè)化于特定的顧客類型；7、集中于有限的地理市場。九、戰(zhàn)略聯(lián)盟〔一〕戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念戰(zhàn)略聯(lián)盟是由兩個或者兩個以上有著共同戰(zhàn)略利益和對等經(jīng)營實力的企業(yè)〔或者特定的事業(yè)部和職能部門〕，為到達共同擁有市場、共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo)，通過各種協(xié)議、契約而結(jié)成的優(yōu)勢互補或優(yōu)勢相長、風(fēng)險共擔(dān)、生產(chǎn)要素雙向或者多向流動的一種松散的合作模式?！捕硲?zhàn)略聯(lián)盟的特征1、組織的松散性；2、行為的戰(zhàn)略性；3、合作的平等性；4、范圍的廣泛性；5、管理的復(fù)雜性?！踩硲?zhàn)略聯(lián)盟的動機1、緩慢周期市場：獲準(zhǔn)進入規(guī)定的市場；在新的市場建立特許；維持市場的穩(wěn)定。2、標(biāo)準(zhǔn)周期市場：獲取市場權(quán)力；能夠獲取互補資源；消除貿(mào)易壁壘；迎接競爭挑戰(zhàn)；匯聚資源；學(xué)習(xí)新商業(yè)技能。3、快速周期市場：保持市場領(lǐng)先地位；形成產(chǎn)業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；分?jǐn)傃邪l(fā)風(fēng)險；消除市場不確定性；加快產(chǎn)品、服務(wù)和市場的注入速度?！菜摹硲?zhàn)略聯(lián)盟的形態(tài)1、根據(jù)聯(lián)盟成員之間參與的程度不同可劃分為：〔1〕股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟；〔2〕契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟。2、根據(jù)聯(lián)盟目標(biāo)的取向可劃分為：〔1〕戰(zhàn)略聯(lián)盟；〔2〕知識聯(lián)盟。3、根據(jù)聯(lián)盟發(fā)展戰(zhàn)略不同可劃分為：〔1〕研究開發(fā)型短期聯(lián)盟；〔2〕特點領(lǐng)域內(nèi)的短期聯(lián)盟；〔3〕國際化戰(zhàn)略聯(lián)盟；〔4〕全面合作型戰(zhàn)略聯(lián)盟。4、根據(jù)聯(lián)盟所處市場環(huán)節(jié)不同可劃分為：〔1〕品牌聯(lián)盟；〔2〕分銷渠道聯(lián)盟；〔3〕促銷聯(lián)盟；〔4〕價格聯(lián)盟；〔5〕垂直聯(lián)盟?！参濉硲?zhàn)略聯(lián)盟控制的形式〔一〕股權(quán)控制：主要是指股份制企業(yè)和有限責(zé)任公司企業(yè)中持股者依據(jù)其所擁有的股份份額，行使對所投資企業(yè)的決策權(quán)。主要有直接型股權(quán)控制、間接型股權(quán)控制和管理型股權(quán)控制?！捕撤枪蓹?quán)控制：是指母公司通過股權(quán)以外的手段控制合資企業(yè)方式。分為組織控制和知識控制，組織控制包括董事會控制、總經(jīng)理職位控制和管理控制。〔六〕戰(zhàn)略聯(lián)盟對象的選擇〔兼容性〕1、從戰(zhàn)略評估的兼容性；2、從文化方面評估兼容性；3、從組織管理理念和實踐方評估面兼容性；4、從生產(chǎn)方面評估兼容性；5、從市場銷售和分銷方面評估兼容性；6、從財務(wù)方面評估兼容性?！财摺硲?zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)生分歧的原因1、僵化的觀點會把伙伴關(guān)系推向極端；2、互不信任造成惡性循環(huán)；3、每個企業(yè)有不同的利益訴諸點；4、在其他位置上的職工不會像總裁一樣感受到同樣的吸引力和融洽；5、缺乏來自不同文化背景人員合作的經(jīng)驗；6、通常只有一些人員全力投入這種關(guān)系，其他人則站在他們的責(zé)任范圍內(nèi)來評估，常常無視了與新聯(lián)盟有關(guān)的責(zé)任和義務(wù)。〔八〕戰(zhàn)略聯(lián)盟專職組織的建立〔聯(lián)盟的管理〕1、改善知識管理；2、增加外部的可見性；3、提供內(nèi)部協(xié)調(diào)；4、處理干預(yù)和責(zé)任。十、新興市場的企業(yè)戰(zhàn)略〔一〕新興市場中當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的戰(zhàn)略最優(yōu)的戰(zhàn)略主要考慮：一個公司的戰(zhàn)略資產(chǎn)是否僅僅適用于國內(nèi)市場，或者能否轉(zhuǎn)移到國外以及迫使企業(yè)向全球競爭發(fā)展的產(chǎn)業(yè)壓力是否很強大。（二）利用本土優(yōu)勢進行防御〔defender]1、把目光集中于喜歡本國產(chǎn)品的客戶；2、頻繁地調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù)，以適應(yīng)客戶特別的需要；3、加強分銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理。4、在面臨跨國企業(yè)的挑戰(zhàn)時應(yīng)當(dāng)注意：〔1〕不要試圖贏得所有顧客；（2）不要一味模仿跨國企業(yè)的戰(zhàn)略?！踩诚蚝Ｍ庋由毂就羶?yōu)勢〔extender]1、通過合理運用可移植的優(yōu)勢資源，并以其在本地市場的成功為平臺，向其他市場擴張。2、在向海外延伸本土優(yōu)勢時應(yīng)當(dāng)注意尋找在消費者偏好、地緣關(guān)系、分銷渠道或政府管制等方面與本國市場相類似的市場?！菜摹潮荛_跨國公司的沖擊〔dodger〕1、重新考慮自己的商業(yè)模式；2、與跨國公司建立合資、合作企業(yè)；3、將企業(yè)出售給跨國公司。4、避開跨國公司沖擊時應(yīng)注意：〔1〕必須要對戰(zhàn)略進行大手術(shù)，而且必須在跨國公司將其淘汰出局時完成；〔2〕謹(jǐn)慎選擇突破口，并專心攻克。（五）在全球范圍內(nèi)對抗〔contender〕1、找到一個定位明確易于防守的市場；2、不再拘泥于成本上競爭，而是學(xué)著從發(fā)達國家獲取資源；3、在全球范圍內(nèi)對抗應(yīng)當(dāng)注意：〔1〕要找到一個適合的突破口，必須進行大范圍的重組，將一些業(yè)務(wù)外包，并投資于新業(yè)務(wù)；〔2〕克服技能的不足和資本的匱乏。十一、組織戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略的一個重要特性就是適應(yīng)性。這種適應(yīng)性是一種復(fù)雜的、動態(tài)的調(diào)整過程，要求企業(yè)在加強內(nèi)部管理的同時不斷推出適應(yīng)環(huán)境的有效組織結(jié)構(gòu)。在選擇的過程中，企業(yè)可以考慮以下四種類型：（一）防御型戰(zhàn)略組織1、防御型戰(zhàn)略組織主要是追求一種穩(wěn)定的環(huán)境，試圖通過解決開創(chuàng)性的問題來到達自己的穩(wěn)定性。所謂開創(chuàng)性問題就是要創(chuàng)造一個穩(wěn)定的經(jīng)營領(lǐng)域、占領(lǐng)一部分產(chǎn)品市場。在這個有限的市場中，防御型組織常采用競爭性定價或者高質(zhì)量產(chǎn)品等經(jīng)濟活動來阻止競爭對手進入他們的領(lǐng)域，保持自己的穩(wěn)定。2、一般說來，該組織要創(chuàng)造一種具有高度成本效率的核心技術(shù)。技術(shù)效率是該類型組織成功的關(guān)鍵。3、行政管理是為了保證組織嚴(yán)格地控制效率，常常采取“機械式”結(jié)構(gòu)機制，由生產(chǎn)與成本控制專家形成的高層管理，注重成本和其他效率問題的集約式計劃、廣泛分工的職能結(jié)構(gòu)、集中控制、正式溝通等。4、防御型組織適合于較為穩(wěn)定的行業(yè)，但是也有潛在的危險，不可能對市場環(huán)境作出重大調(diào)整。〔二〕開拓型