企業(yè)危機(jī)存在的關(guān)鍵因素及形式課件

危機(jī)管理1危機(jī)管理1

每個(gè)人，無(wú)論是誰(shuí)，都會(huì)在生活中至少遭遇過(guò)一次危機(jī)情境－自然災(zāi)害、意外事件、商務(wù)變動(dòng)等，讓人難以預(yù)料，因此，我們必須學(xué)會(huì)必要的技能以應(yīng)對(duì)危機(jī)。

在企業(yè)中，經(jīng)營(yíng)管理人員要能夠更好的處理危機(jī)，企業(yè)響應(yīng)和防范危機(jī)的能力日益受到管理層的重視。2每個(gè)人，無(wú)論是誰(shuí)，都會(huì)在生活中至少遭遇過(guò)一次危機(jī)情表明危機(jī)存在的三個(gè)關(guān)鍵因素：

●幾乎來(lái)不及行動(dòng)或反應(yīng)

●缺少信息或信息不明確、不可靠

●對(duì)物或人存在威脅

危機(jī)所產(chǎn)生的問(wèn)題有三種主要形式：

●信息傳遞

●信息確認(rèn)

●信息理解以及據(jù)此信息作出反應(yīng)3表明危機(jī)存在的三個(gè)關(guān)鍵因素：

●幾乎來(lái)不及行動(dòng)或反在管理者看來(lái)危機(jī)之所以是危機(jī)是由于：

危機(jī)反應(yīng)時(shí)間有限

必須馬上作出決策

信息不可靠或不完備

應(yīng)對(duì)危機(jī)所需的人力、設(shè)備可能超過(guò)實(shí)際可得

4在管理者看來(lái)危機(jī)之所以是危機(jī)是由于：

危機(jī)反應(yīng)時(shí)間有效的危機(jī)管理需要做到以下幾點(diǎn)：

★轉(zhuǎn)移或縮減危機(jī)的來(lái)源、范圍和影響

★提高危機(jī)初始管理的地位

★改進(jìn)對(duì)危機(jī)沖擊的反應(yīng)管理

★完善修復(fù)管理，以能迅速有效地減輕危機(jī)造成的損害5有效的危機(jī)管理需要做到以下幾點(diǎn)：

★轉(zhuǎn)移或縮減危機(jī)的來(lái)源危機(jī)管理涉及及主要的五個(gè)方面：

◆危機(jī)管理者要對(duì)危機(jī)情境防患于未然，并將其影響最小化。

◆未雨綢繆，在危機(jī)發(fā)生前就作出響應(yīng)和恢復(fù)計(jì)劃，對(duì)員工進(jìn)行危機(jī)處理的培訓(xùn)

◆危機(jī)情境出現(xiàn)時(shí)，危機(jī)管理者要及時(shí)出擊，在盡可能短的時(shí)間內(nèi)遏制危機(jī)苗頭

◆當(dāng)危機(jī)威脅緊逼，沖擊在即，危機(jī)管理者要面面俱到，不能小視任一方面。

◆危機(jī)過(guò)后，管理者需要對(duì)恢復(fù)和重建進(jìn)行管理。6危機(jī)管理涉及及主要的五個(gè)方面：

◆危機(jī)管理者要對(duì)危機(jī)情境危機(jī)管理的范圍公眾認(rèn)知事件媒體生理影響公眾認(rèn)知精神影響利益攸關(guān)者復(fù)原反應(yīng)恢復(fù)7危機(jī)管理的范圍公眾認(rèn)知風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與管理

要成為一名有效的危機(jī)管理者，

第一步就是要確認(rèn)危機(jī)情境的來(lái)源。

因此，我們要評(píng)估對(duì)于我們自己及

企業(yè)可能會(huì)存在什么樣的風(fēng)險(xiǎn)、

威脅或危險(xiǎn)，這就是風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。8風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與管理

要成為一名有效的危機(jī)管理者，

第一步風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查中，需要考慮到的三個(gè)基本心理因素是：

●根據(jù)個(gè)人對(duì)當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)厍榫车挠^察采取行動(dòng)的人

●經(jīng)常在感覺(jué)遇到危機(jī)情境時(shí)才作出反應(yīng)的人

●在經(jīng)歷了一次危機(jī)后憑其對(duì)危機(jī)的感覺(jué)逼真程度而不是危機(jī)發(fā)生的可能性采取行動(dòng)的人9風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查中，需要考慮到的三個(gè)基本心理因素是：

●根據(jù)個(gè)風(fēng)險(xiǎn)分析

△確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)－威脅、危險(xiǎn)以及可能出問(wèn)題的事情到底是什么？

△確認(rèn)如何才能最好地管理這些風(fēng)險(xiǎn)？

△開(kāi)始行動(dòng)。

風(fēng)險(xiǎn)分析會(huì)受到資源的限制：

△預(yù)算

△人員

△反應(yīng)能力10風(fēng)險(xiǎn)分析

△確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)－威脅、危險(xiǎn)以及可能出問(wèn)題的事情到底風(fēng)險(xiǎn)、威脅來(lái)自于四個(gè)主要方面：

◆內(nèi)部來(lái)源，來(lái)自于企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)結(jié)構(gòu)及企業(yè)所處的場(chǎng)地.

◆附近或臨近來(lái)源，來(lái)自于臨近企業(yè)周圍社區(qū)或地理區(qū)域內(nèi)

的企業(yè)或建筑.

◆外部或區(qū)域來(lái)源，來(lái)自于企業(yè)周圍社區(qū)或地理區(qū)域的企業(yè).

◆遙遠(yuǎn)或視線外來(lái)源，來(lái)自于社區(qū)或區(qū)域以外的企業(yè)，包括

國(guó)內(nèi)來(lái)源和國(guó)際來(lái)源.

11風(fēng)險(xiǎn)、威脅來(lái)自于四個(gè)主要方面：

◆內(nèi)部來(lái)源，來(lái)自于企業(yè)內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)確認(rèn)的四種方法

★頭腦風(fēng)暴

★統(tǒng)計(jì)審查

★暗示分析

★現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查12風(fēng)險(xiǎn)確認(rèn)的四種方法

★頭腦風(fēng)暴

風(fēng)險(xiǎn)接受策略

★風(fēng)險(xiǎn)厭惡，開(kāi)發(fā)可以避開(kāi)風(fēng)險(xiǎn)的方法。

★風(fēng)險(xiǎn)均衡，用接受危機(jī)獲得的利益補(bǔ)償危機(jī)所造成的

損失。

★費(fèi)用效果，意為在企業(yè)或社區(qū)內(nèi)確定已接受損失的規(guī)

模，從而確定風(fēng)險(xiǎn)管理費(fèi)用。

★得失分析，涉及到對(duì)損失和利益的評(píng)價(jià)以確定可接受

風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)模。13風(fēng)險(xiǎn)接受策略

★風(fēng)險(xiǎn)厭惡，開(kāi)發(fā)可以避開(kāi)風(fēng)險(xiǎn)的方法。

★簡(jiǎn)單的風(fēng)險(xiǎn)管理流程模型識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控和修訂每一階段14簡(jiǎn)單的風(fēng)險(xiǎn)管理流程模型識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控和修訂每一風(fēng)險(xiǎn)交流

企業(yè)管理者可采取十二個(gè)步驟來(lái)對(duì)外進(jìn)行有效的風(fēng)險(xiǎn)溝通

..向風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程或系統(tǒng)所涉及的公眾進(jìn)行詳細(xì)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)

..確定誰(shuí)是風(fēng)險(xiǎn)利益攸關(guān)者以及他們?nèi)绾慰创擄L(fēng)險(xiǎn)

..公開(kāi)同外界進(jìn)行交流－傾聽(tīng)和講出所涉及的感情

..使公眾可以獲得一種坦率和誠(chéng)實(shí)的相關(guān)信息

..尋求其他可信企業(yè)的支持，以獲得獨(dú)立的評(píng)價(jià)

..確保已表明對(duì)媒體的需要

..使用簡(jiǎn)單的語(yǔ)言進(jìn)行清晰的交流－避免方言土語(yǔ)和太多科學(xué)用語(yǔ)

..避免出現(xiàn)引起沖突和過(guò)分的情況

..讓公眾參與風(fēng)險(xiǎn)管理

..開(kāi)始對(duì)社區(qū)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行聯(lián)合評(píng)價(jià)

..在周圍社區(qū)內(nèi)開(kāi)展教育和信息策略

..獲得反饋，查明信息及人們對(duì)該信息的理解是否在傳遞15風(fēng)險(xiǎn)交流

企業(yè)管理者可采取十二個(gè)步驟來(lái)對(duì)外進(jìn)行有效的風(fēng)險(xiǎn)溝通成功的危機(jī)管理案例

美國(guó)強(qiáng)生公司泰諾藥片中毒事件

事件

1982年9月，美國(guó)芝加哥地區(qū)發(fā)生有人服用含氰化物的泰諾藥片中毒死亡的嚴(yán)重事故，一開(kāi)始死亡人數(shù)只有3人，后來(lái)卻傳說(shuō)全美各地死亡人數(shù)高達(dá)250人。其影響迅速擴(kuò)散到全國(guó)各地，調(diào)查顯示有94%的消費(fèi)者知道泰諾中毒事件。

反應(yīng)

事件發(fā)生后，在首席執(zhí)行官吉姆·博克（JimBurke）的領(lǐng)導(dǎo)下，強(qiáng)生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，強(qiáng)生公司立即抽調(diào)大批人馬對(duì)所有藥片進(jìn)行檢驗(yàn)。經(jīng)過(guò)公司各部門的聯(lián)合調(diào)查，在全部800萬(wàn)片藥劑的檢驗(yàn)中，發(fā)現(xiàn)所有受污染的藥片只源于一批藥，總計(jì)不超過(guò)75片，并且全部在芝加哥地區(qū)，不會(huì)對(duì)全美其他地區(qū)有絲毫影響，而最終的死亡人數(shù)也確定為7人，但強(qiáng)生公司仍然按照公司最高危機(jī)方案原則，即“在遇到危機(jī)時(shí)，公司應(yīng)首先考慮公眾和消費(fèi)者利益”，不惜花巨資在最短時(shí)間內(nèi)向各大藥店收回了所有的數(shù)百萬(wàn)瓶這種藥，并花50萬(wàn)美元向有關(guān)的醫(yī)生、醫(yī)院和經(jīng)銷商發(fā)出警報(bào)。16成功的危機(jī)管理案例

美國(guó)強(qiáng)生公司泰諾藥片中毒事件

事件

結(jié)果

事故發(fā)生前，泰諾在美國(guó)成人止痛藥市場(chǎng)中占有35%的份額，年銷售額高達(dá)4.5億美元，占強(qiáng)生公司總利潤(rùn)的15%。事故發(fā)生后，泰諾的市場(chǎng)份額曾一度下降。當(dāng)強(qiáng)生公司得知事態(tài)已穩(wěn)定，并且向藥片投毒的瘋子已被拘留時(shí)，并沒(méi)有將產(chǎn)品馬上投入市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)美國(guó)政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的藥品安全法，要求藥品生產(chǎn)企業(yè)采用“無(wú)污染包裝”。強(qiáng)生公司看準(zhǔn)了這一機(jī)會(huì)，立即率先響應(yīng)新規(guī)定，結(jié)果在價(jià)值12億美元的止痛片市場(chǎng)上擠走了它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，僅用5個(gè)月的時(shí)間就奪回了原市場(chǎng)份額的70%。

強(qiáng)生處理這一危機(jī)的作法成功地向公眾傳達(dá)了企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感，受到了消費(fèi)者的歡迎和認(rèn)可。強(qiáng)生還因此獲得了美國(guó)公關(guān)協(xié)會(huì)頒發(fā)的銀鉆獎(jiǎng)。原本一場(chǎng)“滅頂之災(zāi)”竟然奇跡般的為強(qiáng)生迎來(lái)了更高的聲譽(yù)，這歸功于強(qiáng)生在危機(jī)管理中高超的技巧。17結(jié)果

事故發(fā)生前，泰諾在美國(guó)成人止痛藥市場(chǎng)中占有35%現(xiàn)實(shí)危機(jī)管理的風(fēng)險(xiǎn)管理方法傳統(tǒng)的危機(jī)管理刺激危機(jī)事件反應(yīng)初始管理和影響管理反饋學(xué)習(xí)－包括風(fēng)險(xiǎn)確認(rèn)，計(jì)劃和準(zhǔn)備風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)診斷、風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)和風(fēng)險(xiǎn)恢復(fù)危機(jī)情境反應(yīng)和恢復(fù)管理反饋學(xué)習(xí)－包括風(fēng)險(xiǎn)確認(rèn)，計(jì)劃和準(zhǔn)備18現(xiàn)實(shí)危機(jī)管理的風(fēng)險(xiǎn)管理方法傳統(tǒng)的危機(jī)管理刺激反應(yīng)反饋風(fēng)險(xiǎn)管理有效評(píng)估和管理風(fēng)險(xiǎn)的十二大訣竅

★進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析

★咨詢暴露在已確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)下的所有各方

★別把定量估價(jià)當(dāng)做真實(shí)論斷

★公開(kāi)風(fēng)險(xiǎn)管理方法

★在細(xì)查反應(yīng)及恢復(fù)方法前，先尋求減少風(fēng)險(xiǎn)暴露的方法

★檢查現(xiàn)行的安全、控制、反應(yīng)及恢復(fù)方法

★查找現(xiàn)行風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐中的不足

★確定新的風(fēng)險(xiǎn)管理策略并對(duì)其進(jìn)行改善

★執(zhí)行選擇的風(fēng)險(xiǎn)管理策略

★檢查所有選擇的風(fēng)險(xiǎn)管理策略是否得以實(shí)施

★同組織的風(fēng)險(xiǎn)利益攸關(guān)者進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的溝通

★建立定期檢查和審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)暴露及風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)行的管理程序19有效評(píng)估和管理風(fēng)險(xiǎn)的十二大訣竅

★進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析

★咨詢經(jīng)營(yíng)影響分析

一旦風(fēng)險(xiǎn)征兆被確認(rèn)考慮并且風(fēng)險(xiǎn)管理程序也已經(jīng)啟動(dòng)，企業(yè)就需要更詳盡的確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)的數(shù)量及其本質(zhì)，尤其是對(duì)設(shè)備、設(shè)施、生產(chǎn)過(guò)程或生產(chǎn)人員造成的損失，因其涉及到實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)或產(chǎn)量，所以被視為是致命的，應(yīng)予以嚴(yán)格地評(píng)估。這個(gè)評(píng)估過(guò)程稱為“經(jīng)營(yíng)影響分析”。20經(jīng)營(yíng)影響分析

一旦風(fēng)險(xiǎn)征兆被確認(rèn)考慮并且風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)營(yíng)影響分析的益處

◆減少可能的損失費(fèi)用

◆減少風(fēng)險(xiǎn)暴露機(jī)會(huì)和影響力

◆減少經(jīng)營(yíng)混亂

◆減少保險(xiǎn)費(fèi)用或負(fù)擔(dān)

◆減少反應(yīng)和恢復(fù)期間的決策結(jié)構(gòu)

◆減少反應(yīng)和恢復(fù)時(shí)間

◆減少反應(yīng)和恢復(fù)能力

◆提高對(duì)企業(yè)財(cái)產(chǎn)和人員的保護(hù)

◆提高企業(yè)恢復(fù)在公眾中良好的管理形象的速度

◆提高企業(yè)滿足法定義務(wù)要求的可能性

◆提高企業(yè)在多方反應(yīng)和恢復(fù)行為中的合作能力

◆提高企業(yè)在反應(yīng)和恢復(fù)行為中的精力和目標(biāo)的凝聚力21經(jīng)營(yíng)影響分析的益處

◆減少可能的損失費(fèi)用

◆減少風(fēng)險(xiǎn)利益攸關(guān)者影響分析

利益攸關(guān)者就是“承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的人”，或者“投資于某企業(yè)的人”，或“與企業(yè)有相互影響的人”，他們包括：

◆顧客、客戶或消費(fèi)者

◆用戶

◆企業(yè)成員

◆投資者

◆債權(quán)人和債務(wù)人

◆供應(yīng)商

◆服務(wù)機(jī)構(gòu)

◆政府組織

◆臨近的相關(guān)組織

另外還有兩個(gè)群體在承受企業(yè)的潛在危機(jī)方面，可使自己與企業(yè)相互影響，他們是：媒體代表和施壓集團(tuán)成員。22利益攸關(guān)者影響分析

利益攸關(guān)者就是“承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的人”，大企業(yè)中更需要使過(guò)程正式化，并與高級(jí)管理層和業(yè)務(wù)最高負(fù)責(zé)人或部門最高負(fù)責(zé)人建立明確的和有組織的有形聯(lián)系，以便于危機(jī)計(jì)劃和方法項(xiàng)目能得到支持并被付諸實(shí)施。這需要以下四個(gè)要素：

▲企業(yè)主管人的直接支持和對(duì)行動(dòng)的要求。

▲成立對(duì)全局有重要意義的危機(jī)解決委員會(huì)。

▲每個(gè)部門或單位的努力都各自得到一名高級(jí)管理者的支持。

▲吸收適當(dāng)?shù)闹R(shí)（意味著要那些懷有使風(fēng)險(xiǎn)和影響評(píng)估

得以進(jìn)行的知識(shí)的人的參與）。23大企業(yè)中更需要使過(guò)程正式化，并與高級(jí)管理層和業(yè)務(wù)最高

管理者需要三個(gè)相互結(jié)合但又相互獨(dú)立的行動(dòng)組合：高級(jí)管理層共同任命、反應(yīng)管理和恢復(fù)管理。這種結(jié)構(gòu)可以通過(guò)五個(gè)主要階段來(lái)實(shí)現(xiàn)：

建立計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)

確定最適宜的計(jì)劃開(kāi)展策略

確定措施和行動(dòng)計(jì)劃

通過(guò)培訓(xùn)和獲取技巧，貫徹執(zhí)行計(jì)劃和措施

開(kāi)始培訓(xùn)和演習(xí)24管理者需要三個(gè)相互結(jié)合但又相互獨(dú)立的行動(dòng)組合：高級(jí)建立危機(jī)管理項(xiàng)目高級(jí)管理層協(xié)調(diào)委員會(huì)危機(jī)管理團(tuán)隊(duì)危機(jī)作業(yè)行動(dòng)組（組織、分支機(jī)構(gòu)、部門、經(jīng)營(yíng)單元、組合）恢復(fù)反應(yīng)恢復(fù)反應(yīng)恢復(fù)反應(yīng)恢復(fù)反應(yīng)恢復(fù)反應(yīng)25建立危機(jī)管理項(xiàng)目高級(jí)管理層協(xié)調(diào)委員會(huì)鼓勵(lì)員工為實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃而努力

被任命進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理、持續(xù)經(jīng)營(yíng)或者開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)的人，可能采取第一步行動(dòng)就是向企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和員工努力推薦風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃，而他們的阻力來(lái)自于各個(gè)方面：

◆人們的“我能得到什么？”這種態(tài)度的慣性思維

◆必須做的日常工作的需求導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的低優(yōu)先權(quán)

◆此類計(jì)劃不會(huì)有助于利潤(rùn)的增加或業(yè)務(wù)的增值

◆企業(yè)內(nèi)部員工的不適當(dāng)安排

◆缺少高級(jí)管理層的支持

◆“危機(jī)不會(huì)出現(xiàn)在這兒”的態(tài)度26鼓勵(lì)員工為實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃而努力

被任命進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管縮減危機(jī)極其沖突

一些管理者對(duì)縮減危機(jī)之策常有忽略，原因有三點(diǎn)：

■危機(jī)管理中的出謀劃策者通常來(lái)自一些專業(yè)的反應(yīng)機(jī)構(gòu)。

■大多數(shù)縮減和防范危機(jī)的作業(yè)，缺少像危機(jī)反應(yīng)和恢復(fù)

中那樣的刺激和挑戰(zhàn)。

■一旦為人們所注意和審思，大多數(shù)危機(jī)縮減措施實(shí)施起

來(lái)非常簡(jiǎn)單明了。27縮減危機(jī)極其沖突

一些管理者對(duì)縮減危機(jī)之策常有忽略，原因有縮減危機(jī)的管理

4R模型：核減縮減（Reduction）、預(yù)備（Rdadiness）、

反應(yīng)（Response）、恢復(fù)（Recovery）。

與4R模型相關(guān)聯(lián)的應(yīng)用程序：

★危機(jī)發(fā)生的環(huán)境

★制造產(chǎn)品和進(jìn)行服務(wù)的結(jié)構(gòu)、設(shè)備

★產(chǎn)生和維護(hù)結(jié)構(gòu)、設(shè)備、產(chǎn)品、服務(wù)的系統(tǒng)

★與該系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)有關(guān)聯(lián)，可能被卷進(jìn)危機(jī)和受危機(jī)影響的人

28縮減危機(jī)的管理

4R模型：核減縮減（Reduction）、系統(tǒng)

系統(tǒng)是建立和規(guī)范組織作業(yè)和運(yùn)營(yíng)的一組流程。

要使系統(tǒng)抵抗危機(jī)，必須注意以下幾點(diǎn)：

★系統(tǒng)如何導(dǎo)致危機(jī)產(chǎn)生

★哪些情況下這些系統(tǒng)可能會(huì)失敗

★其他一些特征會(huì)對(duì)系統(tǒng)造成什么樣的沖突

★做什么能消除、縮減或抵抗危機(jī)起因、無(wú)效模式和由前

三種因素造成的損害29系統(tǒng)

系統(tǒng)是建立和規(guī)范組織作業(yè)和運(yùn)營(yíng)的一組流程。

要使人的因素

通過(guò)調(diào)研與組織有關(guān)的人，或核檢組織中有哪些人需要接受培訓(xùn)或進(jìn)行援助，縮減危機(jī)管理能有效地降低不測(cè)時(shí)間極其影響。

四個(gè)核心要素：

★工作實(shí)踐

★技能要求

★保護(hù)和安全措施

★目標(biāo)管理中的團(tuán)體合作訓(xùn)練30人的因素

通過(guò)調(diào)研與組織有關(guān)的人，或核檢組織中減小危機(jī)的管理

★危機(jī)縮減管理要內(nèi)置于環(huán)境、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和人員中，與其渾然一體。

★一旦環(huán)境、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)、人員這個(gè)不斷更新和變化的過(guò)程存在，危機(jī)縮減就應(yīng)成為其不可分割的一部分。

★危機(jī)管理和縮減要成為組織的核心作業(yè)。31減小危機(jī)的管理

★危機(jī)縮減管理要內(nèi)置于環(huán)境、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和人不成功的危機(jī)管理案例

比利時(shí)和法國(guó)可口可樂(lè)中毒事件

事件

1999年6月9日，比利時(shí)120人（其中有40人是學(xué)生）在飲用可口可樂(lè)之后發(fā)生中毒，嘔吐、頭昏眼花及頭痛，法國(guó)也有80人出現(xiàn)同樣癥狀。

反應(yīng)

可口可樂(lè)公司立即著手調(diào)查中毒原因、中毒人數(shù)，同時(shí)部分收回某些品牌的可口可樂(lè)產(chǎn)品，包括可口可樂(lè)、芬達(dá)和雪碧。一周后中毒原因基本查清，比利時(shí)的中毒事件是在安特衛(wèi)普的工廠發(fā)現(xiàn)包裝瓶?jī)?nèi)有二氧化碳，法國(guó)的中毒事件是因?yàn)槎乜藸柨斯S的殺真菌劑灑在了儲(chǔ)藏室的木托盤上而造成的污染，這一事件就由美國(guó)亞特蘭大的公司總部來(lái)負(fù)責(zé)對(duì)外溝通。亞特蘭大公司總部得到的消息都是因?yàn)闅馕恫缓枚鸬膰I吐及其他不良反應(yīng)，公司認(rèn)為這對(duì)公眾健康沒(méi)有任何危險(xiǎn)，因而并沒(méi)有啟動(dòng)危機(jī)管理方案，只是在公司網(wǎng)站上粘貼了一份相關(guān)報(bào)道，報(bào)道中充斥著沒(méi)人看得懂的專業(yè)詞匯，也沒(méi)有任何一個(gè)公司高層管理人員出面表示對(duì)此事及中毒者的關(guān)切。

32不成功的危機(jī)管理案例

比利時(shí)和法國(guó)可口可樂(lè)中毒事件

事件結(jié)果

消費(fèi)者認(rèn)為可口可樂(lè)公司沒(méi)有人情味。很快消費(fèi)者不再購(gòu)買可口可樂(lè)軟飲料，而且比利時(shí)和法國(guó)政府還堅(jiān)持要求可口可樂(lè)公司收回所有產(chǎn)品。公司這才意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性，事發(fā)之后10天，可口可樂(lè)公司董事會(huì)主席和首席執(zhí)行官道格拉斯·伊維斯特從美國(guó)趕到比利時(shí)首都布魯塞爾舉行記者招待會(huì)，并隨后展開(kāi)了強(qiáng)大的宣傳攻勢(shì)。

然而遺憾的是，可口可樂(lè)公司只同意收回部分產(chǎn)品，拒絕收回全部產(chǎn)品。最大的失誤是沒(méi)有使比利時(shí)和法國(guó)的分公司管理層充分參與該事件的溝通并且及時(shí)做出反應(yīng)。公司總部的負(fù)責(zé)人員根本不知道就在事發(fā)前幾天，比利時(shí)發(fā)生了一系列肉類、蛋類及其他日常生活產(chǎn)品中發(fā)現(xiàn)了致癌物質(zhì)的事件，比利時(shí)政府因此受到公眾批評(píng)，正在誠(chéng)惶誠(chéng)恐地急于向全體選民表明政府對(duì)食品安全問(wèn)題非常重視，可口可樂(lè)事件正好撞在槍口上，迫使其收回全部產(chǎn)品正是政府表現(xiàn)的好機(jī)會(huì)。而在法國(guó)，政府同樣急于表明對(duì)食品安全問(wèn)題的關(guān)心，并緊跟比利時(shí)政府采取了相應(yīng)措施。

33結(jié)果

消費(fèi)者認(rèn)為可口可樂(lè)公司沒(méi)有人情味。很快消費(fèi)者不

可口可樂(lè)公司因?yàn)檫@一錯(cuò)誤措施，使企業(yè)形象和品牌信譽(yù)受到打擊，其無(wú)形資產(chǎn)遭貶值，企業(yè)的生存和發(fā)展一度受到?jīng)_擊：

*1999年底公司宣布利潤(rùn)減少31%；

*危機(jī)發(fā)生時(shí)沒(méi)能借助媒體取得大眾的信任，公司不得不花巨資做危機(jī)后的廣告宣傳和行銷活動(dòng)；

*競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抓住這一機(jī)會(huì)填補(bǔ)了可口可樂(lè)此時(shí)貨架的空白，并向可口可樂(lè)公司49%的市場(chǎng)份額挑戰(zhàn)；

*可口可樂(lè)公司總損失達(dá)到1.3億萬(wàn)美元，幾乎是最初預(yù)計(jì)的兩倍；

*全球共裁員5200人；

*董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官道格拉斯·伊維斯特被迫辭職（新CEO對(duì)公司進(jìn)行重組時(shí)不再延用總公司負(fù)責(zé)制，而將“全球思維，本地執(zhí)行”的座右銘納入企業(yè)管理理念）；

34可口可樂(lè)公司因?yàn)檫@一錯(cuò)誤措施，使企業(yè)形象和品牌信譽(yù)受到打擊預(yù)警系統(tǒng)

預(yù)警系統(tǒng)的功能：

★危機(jī)始發(fā)時(shí)能更快反應(yīng)

★保護(hù)人和財(cái)產(chǎn)

★激活積極反應(yīng)系統(tǒng)35預(yù)警系統(tǒng)

預(yù)警系統(tǒng)的功能：

★危機(jī)始發(fā)時(shí)能更快反應(yīng)

預(yù)警系統(tǒng)的問(wèn)題

預(yù)警系統(tǒng)的一個(gè)重要問(wèn)題是人們?nèi)绾螌?duì)系統(tǒng)的表現(xiàn)作出反應(yīng)，人們有時(shí)不會(huì)對(duì)預(yù)警系統(tǒng)作出反應(yīng)的原因是：

★不相信這種非正常的預(yù)警信號(hào)是由不祥變化引起的

★知道某種不當(dāng)?shù)那闆r會(huì)引起系統(tǒng)發(fā)生錯(cuò)誤的預(yù)警

36預(yù)警系統(tǒng)的問(wèn)題

預(yù)警系統(tǒng)的一個(gè)重要問(wèn)題是人們?nèi)绾螌?duì)人們對(duì)非正常預(yù)警的漠視是由于：

★對(duì)錯(cuò)誤情況已經(jīng)習(xí)以為常

★曾因?qū)﹀e(cuò)誤信息反應(yīng)受到處罰

★等待更多消息來(lái)證實(shí)

★認(rèn)為要先察看，覺(jué)察危情才行動(dòng)

★將自己的行為與周圍環(huán)境統(tǒng)一

37人們對(duì)非正常預(yù)警的漠視是由于：

★對(duì)錯(cuò)誤情況已經(jīng)習(xí)以為現(xiàn)實(shí)點(diǎn)擊：

反應(yīng)異常的信號(hào)——1996年，美國(guó)費(fèi)城PNC銀行

背景

PNC銀行是美國(guó)第十大公司制銀行，總部在匹茲堡(賓夕法尼亞州)，在美國(guó)十一個(gè)州和海外都有分公司。這家銀行有一支經(jīng)驗(yàn)豐富的緊急救護(hù)隊(duì)伍，分總辦、設(shè)備、安全、人力資源、公關(guān)和風(fēng)險(xiǎn)管理幾個(gè)部門。在費(fèi)城，PNC的地區(qū)總部設(shè)在一個(gè)45層樓的大樓上。

事故

1996年6月10日上午，一個(gè)安全員打電話說(shuō)在前臺(tái)出納的地方有煙。值班安全部經(jīng)理此時(shí)進(jìn)退兩難。因?yàn)閳?bào)告時(shí)，沒(méi)有火警聲，而預(yù)警人員又無(wú)法聯(lián)系上，安全部經(jīng)理立即給防火部門報(bào)警，并決定通知銀行安全事務(wù)組進(jìn)入臨陣狀態(tài)。

38現(xiàn)實(shí)點(diǎn)擊：

反應(yīng)異常的信號(hào)——1996年，美國(guó)費(fèi)城PNC銀行反應(yīng)

上午8時(shí)35分，緊急反應(yīng)組進(jìn)入警戒狀態(tài)。到上午8時(shí)45分仍沒(méi)有確切的火災(zāi)預(yù)警。一處指揮中心(通訊聯(lián)絡(luò))也在積極備戰(zhàn)。消防隊(duì)被派到出事點(diǎn)(5分鐘距離)。

不一會(huì)兒，火災(zāi)就能見(jiàn)到了。消防員迅速撲滅火源，損失不算慘重?，F(xiàn)場(chǎng)事故管理人員估計(jì)要請(qǐng)專業(yè)的恢復(fù)團(tuán)隊(duì)來(lái)。在任何救援人員、供給人員和銀行職員進(jìn)入前，人們首先對(duì)房屋安全和環(huán)境安全作了測(cè)試(與工程師和安全健康專家聯(lián)系)，包括可能受損的電器裝備(與定點(diǎn)的電器修理者聯(lián)系)。

因?yàn)镻NC反應(yīng)迅速，并且在綜合訓(xùn)練中建立信心，并與當(dāng)?shù)胤磻?yīng)部門取得了相互的信任，PNC很快獲得援助，并在兩小時(shí)內(nèi)控制了局勢(shì)。這個(gè)急救隊(duì)伍的全部人員都來(lái)到現(xiàn)場(chǎng)，并聯(lián)系了保險(xiǎn)公司和各個(gè)設(shè)施隊(duì)進(jìn)行恢復(fù)工作。該隊(duì)已建立了一個(gè)安全的環(huán)境，并籌劃了一個(gè)向外部公布新聞的記者招待會(huì)。

39反應(yīng)

上午8時(shí)35分，緊急反應(yīng)組進(jìn)入警戒狀態(tài)。到到當(dāng)天快結(jié)束時(shí)，命令指揮中心已在16層建立，評(píng)估損失時(shí)間表和恢復(fù)程序也已列好。搶救和恢復(fù)工作已經(jīng)開(kāi)始。給顧客指定了另外的營(yíng)業(yè)點(diǎn)，并在現(xiàn)場(chǎng)額外增加了安全措施。安全質(zhì)量檢測(cè)的結(jié)果令人滿意，并準(zhǔn)備關(guān)閉該營(yíng)業(yè)點(diǎn)，開(kāi)始恢復(fù)工作?；钇谫~戶和已恢復(fù)的保險(xiǎn)箱被安置到附近的營(yíng)業(yè)點(diǎn)，并準(zhǔn)備開(kāi)通一條顧客免費(fèi)咨詢熱線。電器和計(jì)算機(jī)設(shè)備已搶救出來(lái)，準(zhǔn)備恢復(fù)，水也被徹底清除，保險(xiǎn)賠償已經(jīng)到位，恢復(fù)工作的計(jì)劃得到實(shí)施。有50多名搶救人員在現(xiàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)移殘跡。

第二天結(jié)束時(shí)(6月11日)，所有火災(zāi)殘跡已被轉(zhuǎn)移，煙水的損害物被徹底清除，損壞的文件也由專業(yè)負(fù)責(zé)人復(fù)原。公司業(yè)務(wù)統(tǒng)一程序組到來(lái)，所有隊(duì)員已完成任務(wù)，于是主管部門決定在完整的設(shè)備恢復(fù)項(xiàng)目中執(zhí)行復(fù)原程序。

統(tǒng)計(jì)

反應(yīng)和恢復(fù)工作持續(xù)不到48小時(shí)就正式完成，并開(kāi)始恢復(fù)大樓的營(yíng)運(yùn)工作。

40到當(dāng)天快結(jié)束時(shí)，命令指揮中心已在16層建立，評(píng)估損失時(shí)組織、結(jié)構(gòu)的遲鈍

如果個(gè)人對(duì)預(yù)警反應(yīng)遲鈍，則一組人的反應(yīng)就更慢，有很大可能會(huì)：

★等待領(lǐng)導(dǎo)的命令

★看別人在作什么

這種行動(dòng)遲緩和抵制突變的根源可能有以下幾種：

★組織的規(guī)模

★在組織文化中，對(duì)嚴(yán)格和證實(shí)規(guī)章制度的重視程度

★行政人員和管理者的行為在事后評(píng)估中的重要性

★系統(tǒng)內(nèi)部溝通不充分

★缺乏主要骨干和對(duì)資源配置的管理者41組織、結(jié)構(gòu)的遲鈍

如果個(gè)人對(duì)預(yù)警反應(yīng)遲鈍，則一組人的反應(yīng)就很失敗的案例

?？松就郀柕掀澨?hào)油輪漏油事件

事件

事件發(fā)生在1989年3月24日，埃克森公司瓦爾迪茲號(hào)（TheExxonValdez）油輪擱淺并泄出267000桶共1100萬(wàn)加侖的油，油污進(jìn)入阿拉斯加威廉王子海峽，此次意外是美國(guó)有史以來(lái)最嚴(yán)重的漏油事件。

反應(yīng)

?？松局飨瘎趥愃埂ぢ鍫柭?tīng)到大批原油泄漏事故后沒(méi)有乘坐首次航班前往阿拉斯加，而面對(duì)公眾他也沒(méi)有說(shuō)明危機(jī)的嚴(yán)重性。當(dāng)油輪船體裂開(kāi)時(shí)，兩天過(guò)去了還未見(jiàn)公司采取計(jì)劃中的根本措施。公司被事件發(fā)生的迅速程度和嚴(yán)重程度嚇呆了。事情已過(guò)去一個(gè)多月了，埃克森似乎還在危機(jī)中。42很失敗的案例

埃克森公司瓦爾迪茲號(hào)油輪漏油事件

事件

當(dāng)時(shí)，人們的第一反應(yīng)是震驚，因?yàn)檫@種災(zāi)難性事故在技術(shù)如此發(fā)達(dá)、人們?nèi)绱岁P(guān)注環(huán)保的情況下發(fā)生，對(duì)所有人來(lái)講都是難以接受的。但是，人們也知道沒(méi)有哪個(gè)行業(yè)不存在風(fēng)險(xiǎn)。如果公司能夠采取合適的行動(dòng)并及時(shí)向公眾溝通事故處理情況，就會(huì)贏得人們的理解。當(dāng)時(shí)公眾急于知道：

*公司是否嘗試并阻止事故蔓延？

*公司早該預(yù)料到可能會(huì)發(fā)生這種事故，現(xiàn)在是否盡可能快地采取了可能的補(bǔ)救措施？

*公司對(duì)發(fā)生的事故是否很在意？

結(jié)果

人們的期待隨即轉(zhuǎn)化為憤怒，進(jìn)而引發(fā)了對(duì)其產(chǎn)品的聯(lián)合抵制、股份被迫出售以及很多苛刻的限制和懲罰。43

當(dāng)時(shí)，人們的第一反應(yīng)是震驚，因?yàn)檫@種災(zāi)難性事故在技術(shù)如此對(duì)公眾的預(yù)警

預(yù)警信息要言簡(jiǎn)意賅、直截了當(dāng)、信息確鑿，精確的行話和專業(yè)的術(shù)語(yǔ)要變成簡(jiǎn)單、樸實(shí)、明確的公眾語(yǔ)言。

對(duì)公眾的預(yù)警要注意：

★明述預(yù)警原因

★明述其含義

★告知公眾要做什么

44對(duì)公眾的預(yù)警

預(yù)警信息要言簡(jiǎn)意賅、直截了當(dāng)、信息確鑿，精確的溝通

溝通的概念基本上是指兩個(gè)或更多的設(shè)備或人之間的各種數(shù)據(jù)交換。在危機(jī)管理中，溝通是最重要的工具。

危機(jī)管理者需要考慮外部因素對(duì)溝通的影響。如果只依靠電話來(lái)溝通就可能會(huì)遇到溝通失靈的局面，如：電話系統(tǒng)癱瘓，別人在使用該線路等。信息流也會(huì)應(yīng)下列因素遭受損失：

▲人們正在使用質(zhì)量不好的溝通系統(tǒng)進(jìn)行正式溝通或磋商

▲人們正在質(zhì)詢媒體

▲設(shè)備正在被更新或進(jìn)行維修

▲人們恰好不在45溝通

溝通的概念基本上是指兩個(gè)或更多的設(shè)備或人之間謠言

如果信息直接影響到傳播者或接受者，并且他們的恐懼或疑惑得不到消除，就會(huì)產(chǎn)生謠言。危機(jī)管理者可以通過(guò)以下方法最大限度地減少謠言的影響：

▲保證溝通系統(tǒng)公開(kāi)

▲通過(guò)正式和非正式渠道播發(fā)詳細(xì)而明確的信息

▲留意公司內(nèi)部的傳言46謠言

如果信息直接影響到傳播者或接受者，并且他們的危機(jī)管理的要點(diǎn)：

☆考慮危機(jī)環(huán)境對(duì)溝通的影響

☆考慮與危機(jī)無(wú)關(guān)的通訊使用者的影響

☆開(kāi)發(fā)方便使用者的溝通系統(tǒng)

☆培養(yǎng)信息收集和分析技能

☆使信息真實(shí)可靠

☆盡可能簡(jiǎn)化通訊頻道

☆使通訊系統(tǒng)綽綽有余

☆確認(rèn)并克服瓶頸現(xiàn)象

☆運(yùn)用非正式溝通系統(tǒng)47危機(jī)管理的要點(diǎn)：

☆考慮危機(jī)環(huán)境對(duì)溝通的影響

☆考慮問(wèn)題解決之道

管理者應(yīng)訓(xùn)練員工的技巧，使員工處事時(shí)變進(jìn)攻或退卻的方式為自控的處事風(fēng)格，強(qiáng)調(diào)解決問(wèn)題的方法（EPSM）包括三要素：

調(diào)解人

以目標(biāo)為中心

行為灌輸48問(wèn)題解決之道

管理者應(yīng)訓(xùn)練員工的技巧，使員工媒體管理

媒體管理是進(jìn)行危機(jī)管理的基本要素。成功的媒體管理可以弱化公眾及媒體對(duì)危機(jī)管理中暴露的失誤的消極印象，從而排除壓力集團(tuán)的干擾，抑制消費(fèi)下滑，防止股價(jià)下跌……而糟糕的媒體管理可能會(huì)拖垮企業(yè)。

49媒體管理

媒體管理是進(jìn)行危機(jī)管理的基本要素。成功的媒體的積極貢獻(xiàn)

◆提供信息，指導(dǎo)公眾在不同的危機(jī)情境中的行動(dòng)

◆增強(qiáng)公眾的危機(jī)意識(shí)

◆危機(jī)發(fā)生時(shí)警示公眾

◆提醒企業(yè)留意他們的利益攸關(guān)者的心情和情緒

◆提供有關(guān)做什么、去哪里、聯(lián)系誰(shuí)等信息，以控制并

解決危機(jī)

◆為危機(jī)管理者提供信息－借助于媒體的直升機(jī)和先進(jìn)

的錄像設(shè)備，他們可以理解和分析較大的危機(jī)。50媒體的積極貢獻(xiàn)

◆提供信息，指導(dǎo)公眾在不同的危機(jī)情境中的與媒體互動(dòng)的總體原則

◆控制媒體的活動(dòng)范圍

◆擬定好維護(hù)被采訪人或企業(yè)利益的答復(fù)

◆在接受口頭采訪時(shí)，要在10秒到30秒的時(shí)間內(nèi)簡(jiǎn)短

明了地闡明重要的立場(chǎng)

◆接受采訪時(shí)要表現(xiàn)的坦率、誠(chéng)實(shí)，要談?wù)摼唧w“事實(shí)”

而非想當(dāng)然的看法

◆對(duì)問(wèn)題保持冷靜，以個(gè)人而不要以代言人的身份發(fā)言

◆采訪中，應(yīng)采取樂(lè)于助人，實(shí)事求是，不予譴責(zé)，避

免與新聞人員沖突的立場(chǎng)

51與媒體互動(dòng)的總體原則

◆控制媒體的活動(dòng)范圍

◆擬定好維護(hù)被危機(jī)情境中有五種同媒體聯(lián)系的方式：

◆現(xiàn)場(chǎng)訪談

◆隨機(jī)的或秘密的采訪

◆當(dāng)面采訪

◆新聞發(fā)布

◆媒體會(huì)議52危機(jī)情境中有五種同媒體聯(lián)系的方式：

◆現(xiàn)場(chǎng)訪談

◆隨機(jī)的或形象管理

形象管理是指為一個(gè)組織建立“適當(dāng)?shù)摹毙蜗蠖M(jìn)行的一系列活動(dòng)。

恰當(dāng)?shù)男蜗蠊芾碛伤膫€(gè)標(biāo)準(zhǔn)因素組成：

與危機(jī)前的態(tài)度和行為保持一致

反映組織的真實(shí)態(tài)度和行為

注意處理外部焦點(diǎn)

危機(jī)過(guò)后保持當(dāng)前態(tài)度53形象管理

形象管理是指為一個(gè)組織建立“適當(dāng)?shù)摹毙蜗蠖M(jìn)行的如何在危機(jī)中實(shí)行形象管理

理想的方法是：努力的管理者首先提出一些積極的形象，然后對(duì)特定的情境、受訓(xùn)的員工、咨詢和信息進(jìn)行檢驗(yàn)，人們就會(huì)指出哪些可能會(huì)形成消極的形象，它包含五項(xiàng)基本活動(dòng)：

◆提供恰當(dāng)?shù)娜诉x

◆加強(qiáng)聯(lián)系以制定具體聲明

◆保持公開(kāi)和誠(chéng)實(shí)

◆保持一貫性

◆讓心存不滿者參與54如何在危機(jī)中實(shí)行形象管理

理想的方法是：努力的管理如何進(jìn)行形象管理包含五個(gè)基本程序

◆確認(rèn)問(wèn)題

◆解決問(wèn)題

◆重新審視結(jié)果

◆強(qiáng)調(diào)積極因素和解決辦法

◆通知利益攸關(guān)者55如何進(jìn)行形象管理包含五個(gè)基本程序

◆確認(rèn)問(wèn)題

◆解決問(wèn)題現(xiàn)實(shí)點(diǎn)擊：

1995年，殼牌石油、綠色和平

組織和布倫特·斯帕石油鉆臺(tái)

背景

石油公司往往被認(rèn)為是只知賺錢而不管環(huán)境污染與安全的帶有侵略性的組織。因而也就很容易成為壓力集團(tuán)的攻擊對(duì)象。20世紀(jì)70年代，北海(遠(yuǎn)離英國(guó)與挪威)和墨西哥灣的石油開(kāi)采業(yè)蓬勃發(fā)展。這引起了鉆探設(shè)備與儲(chǔ)存平臺(tái)的需求的規(guī)模增加。首批中的一個(gè)石油儲(chǔ)存平臺(tái)叫布倫特·斯帕(BrentSpar)。

事故

1995年，殼牌石油(英)的經(jīng)營(yíng)者們決定把布倫特牌的浮式油輪裝卸儲(chǔ)裝置投入到大西洋深2000米處。他們的科研人員與專業(yè)管理者認(rèn)為這是一個(gè)最有效率、最安全的方法。消息剛一發(fā)布，綠色和平組織便發(fā)起了一項(xiàng)世界性的，包括歐洲與當(dāng)?shù)鼐用竦目棺h活動(dòng)。他們通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)聚集成這個(gè)組織。抗議是公開(kāi)的，并威脅到了殼牌石油的經(jīng)營(yíng)與員工利益。比如，在德國(guó)，一些殼牌的服務(wù)站甚至被汽油彈給燒掉了。

56現(xiàn)實(shí)點(diǎn)擊：

1995年，殼牌石油、綠色和平

組織和布反應(yīng)

起初，殼牌的高級(jí)經(jīng)營(yíng)者們堅(jiān)持他們的立場(chǎng)和決定。因?yàn)樗麄冇姓С?，特別是來(lái)自英國(guó)保守黨政府的支持。但這種支持在公開(kāi)的敵對(duì)行動(dòng)(尤其在德國(guó))以及綠色和平組織發(fā)起的大規(guī)模的輿論宣傳面前，顯得非常的微不足道。

第一步，綠色和平組織成員登上了石油平臺(tái)，并占據(jù)了相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)期。這個(gè)組織聲稱，他們的科研人員檢查了這個(gè)設(shè)備，并估計(jì)上面大約有5000噸廢油。殼牌石油對(duì)此斷然否認(rèn)。后來(lái)，綠色和平組織承認(rèn)他們的估算是錯(cuò)的。因而在公眾心目中失去了可信性。然而，由于綠色和平組織提前公布這種估計(jì)，已造成很壞影響，“可能的污染源”的形象依然存在。

1995年6月，殼牌的經(jīng)營(yíng)者們決定收回安裝石油鉆臺(tái)的決定，并開(kāi)始征求公眾的意見(jiàn)。殼牌領(lǐng)導(dǎo)者們與所有的利益團(tuán)體進(jìn)行了一次“誠(chéng)實(shí)會(huì)談”，這個(gè)改變使外界支持者(尤其是英政府)陷入被動(dòng)，也因此失去了很多支持。

57反應(yīng)

起初，殼牌的高級(jí)經(jīng)營(yíng)者們堅(jiān)持他們的立場(chǎng)和決定。

經(jīng)過(guò)深思熟慮，公司決定把石油鉆臺(tái)轉(zhuǎn)到挪威的一個(gè)海灣，公司員工不想再成為眾矢之的。公司采取多種建議以獲取公眾支持：廣告宣傳，與不同的環(huán)保壓力集團(tuán)進(jìn)行直接聯(lián)系，與政府和地方政治團(tuán)體的代表進(jìn)行更為密切的聯(lián)系以及與利益攸關(guān)者進(jìn)行更好的溝通等。

10月，殼牌再次獲得了在深海安裝石油鉆臺(tái)的機(jī)會(huì)，但是公司聲明要等各方面意見(jiàn)都出來(lái)以后再?zèng)Q定。公司征求各種利益團(tuán)體，其中包括壓力集團(tuán)與一般公眾的意見(jiàn)，這些意見(jiàn)根據(jù)最有操作性的標(biāo)準(zhǔn)——環(huán)保、公眾意見(jiàn)以及經(jīng)濟(jì)前景進(jìn)行評(píng)估。1996年，殼牌公司得到參與該處理——方案的獨(dú)立第三方的幫助，其中包括一家歐盟組織——環(huán)境理事會(huì)。大約收到250條建議，經(jīng)評(píng)估，到1997年，只剩下最后6條。

統(tǒng)計(jì)

布倫特·斯帕石油鉆臺(tái)有450英尺高、14500噸重。安裝計(jì)劃失敗使公司損失了大約1000萬(wàn)英鎊，而且這還不能免稅。1996年，由于計(jì)劃改變和拆卸，大約有15套設(shè)備及相關(guān)平臺(tái)報(bào)廢，而壞在英國(guó)周圍海域的設(shè)備也超過(guò)了210件。

58

經(jīng)過(guò)深思熟慮，公司決定把石油鉆臺(tái)轉(zhuǎn)到挪威的一個(gè)海灣壓力集團(tuán)與形象管理

壓力集團(tuán)會(huì)在如何使利益攸關(guān)者和大眾了解組織方面施加壓力。壓力集團(tuán)往往是專業(yè)組織。他們或許關(guān)注環(huán)保、交通安全、反武器交易、反種族歧視、反抽煙，甚至使某種特定的有潛在威脅的工廠從當(dāng)?shù)剡w出。

以下六個(gè)問(wèn)題有助于揭示壓力集團(tuán)審查焦點(diǎn)的范圍及其本意：

◆誰(shuí)在進(jìn)行這項(xiàng)審查？

◆為什么這些人或集團(tuán)要進(jìn)行這項(xiàng)審查？

◆他們的態(tài)度或目標(biāo)是什么？

◆他們?cè)诤蔚剡M(jìn)行的這項(xiàng)審查？

◆他們?cè)诤螘r(shí)進(jìn)行這項(xiàng)審查？

◆對(duì)審查者與被審查者來(lái)說(shuō)，結(jié)果是什么？59壓力集團(tuán)與形象管理

壓力集團(tuán)會(huì)在如何使利益攸關(guān)者和

壓力集團(tuán)采用非常廣泛的系列戰(zhàn)術(shù)、策略以影響公眾去但對(duì)他們的斗爭(zhēng)目標(biāo)。這些行動(dòng)包括：

◆向公眾發(fā)布有關(guān)目標(biāo)被破壞的信息

◆在法庭上進(jìn)行挑釁或起訴

◆注意收集證據(jù)和相關(guān)證據(jù)

◆精心設(shè)計(jì)從抗議到暴力抗議以至恐怖活動(dòng)的事件

◆消費(fèi)者聯(lián)合抵制60壓力集團(tuán)采用非常廣泛的系列戰(zhàn)術(shù)、策略以影響公眾去但對(duì)管理和危機(jī)管理

危機(jī)管理的四個(gè)關(guān)鍵要素：

◆組織結(jié)構(gòu)與組織文化

◆策略與戰(zhàn)術(shù)管理

◆策略危機(jī)管理

◆決策手段61管理和危機(jī)管理

危機(jī)管理的四個(gè)關(guān)鍵要素：

◆組織結(jié)構(gòu)與組組織機(jī)構(gòu)與文化要素

文化因素能加大危機(jī)管理的難度，一些文化提倡個(gè)體決策，而另一些文化則要求集體決策。文化因素中三個(gè)關(guān)鍵又相互作用的度量標(biāo)準(zhǔn)：

◆個(gè)體/集體。該類文化是更為傾向支持個(gè)體的還是集體？

◆不確定性/確定性。該類文化是習(xí)慣于循規(guī)蹈矩還是不拘一格？

◆權(quán)威距離。該文化是強(qiáng)調(diào)正式組織之權(quán)威，還是更重視非正式

組織中的個(gè)人權(quán)威？62組織機(jī)構(gòu)與文化要素

文化因素能加大危機(jī)管理的難度組織慣性

隨著組織的擴(kuò)大，組織變得越來(lái)越缺乏信息溝通和及時(shí)決策的能力，這就是組織慣性。組織慣性隨著以下幾個(gè)方面增長(zhǎng)而增長(zhǎng)：

◆組織文化越來(lái)越嚴(yán)格和古板

◆對(duì)危機(jī)后的行動(dòng)及績(jī)效評(píng)估越來(lái)越恐懼63組織慣性

隨著組織的擴(kuò)大，組織變得越來(lái)越缺危機(jī)管理策略

策略危機(jī)管理是一個(gè)包含環(huán)境審視、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、備擇計(jì)劃、資源配置以及恰當(dāng)?shù)膯T工發(fā)展計(jì)劃的整個(gè)過(guò)程。

危機(jī)管理策略包含兩項(xiàng)基本作業(yè)：

☆在組織的大背景、自然、社會(huì)和政治環(huán)境的影響下，

建立一個(gè)可接受的危機(jī)管理模式。

☆發(fā)展對(duì)隨時(shí)會(huì)發(fā)生的潛在危機(jī)管理模式。64危機(jī)管理策略

策略危機(jī)管理是一個(gè)包含環(huán)境審視、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、有效的危機(jī)事前準(zhǔn)備工作

☆確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)和所需

☆建立能夠有效響應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)和所需的政策

☆設(shè)計(jì)和建立危機(jī)管理反應(yīng)結(jié)構(gòu)

☆在既定的環(huán)境框架中，有效地配置危機(jī)

管理的資源65有效的危機(jī)事前準(zhǔn)備工作

☆確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)和所需

☆建立響應(yīng)和修復(fù)危機(jī)的能力和效能

☆要求具備必要的資源和技能以處理危機(jī)

☆開(kāi)發(fā)有助于解決危機(jī)的計(jì)劃

☆確保反應(yīng)與恢復(fù)策略，并快而有效地轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)術(shù)行動(dòng)

☆提供訓(xùn)練以便有效地利用資源，并做出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)行動(dòng)66響應(yīng)和修復(fù)危機(jī)的能力和效能

☆要求具備必要的資源和技能以危機(jī)迷情

危機(jī)迷情是彌漫于危機(jī)管理中的，導(dǎo)致反應(yīng)初期的那種失控的、不著頭緒的關(guān)鍵因素。它來(lái)自于三個(gè)方面：

☆危機(jī)周圍環(huán)境的混亂不堪

☆壓力重重下溝通系統(tǒng)發(fā)生扭曲

☆不確定性，會(huì)阻止管理者深入認(rèn)識(shí)正在發(fā)生什么以及

最好應(yīng)該如何做67危機(jī)迷情

危機(jī)迷情是彌漫于危機(jī)管理中的，導(dǎo)致反應(yīng)初期

危機(jī)管理的本質(zhì)是：它需要一個(gè)既使用權(quán)威又使用民主的決策程序，在此環(huán)境中激發(fā)反應(yīng)者做出一個(gè)富有彈性但又極具力度的決定。

管理能力就是在及時(shí)決策和民主參與之間尋求平衡，以及在目標(biāo)層層分解、責(zé)任到人和全體員工齊心合力向統(tǒng)一的核心目標(biāo)沖刺之間尋求平衡。68危機(jī)管理的本質(zhì)是：它需要一個(gè)既使用權(quán)威又使用民主的決危機(jī)事前決策

☆確認(rèn)決策面臨的問(wèn)題

☆確認(rèn)決策標(biāo)準(zhǔn)或事實(shí)

☆決定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、方式、權(quán)重

☆發(fā)展備擇方案

☆分析備擇方案

☆選擇一個(gè)備擇方案

☆執(zhí)行備擇方案

☆評(píng)估決策從程序以及決策結(jié)果的影響

69危機(jī)事前決策

☆確認(rèn)決策面臨的問(wèn)題

☆確認(rèn)決策標(biāo)準(zhǔn)或事實(shí)

決策之始都會(huì)遇到一個(gè)顯而易見(jiàn)的問(wèn)題：預(yù)期情境與實(shí)際情況之間總有差距。為此，決策者們可能：

☆做出一個(gè)決定或選擇

☆不去做決定

☆忽視決策的需要

70決策之始都會(huì)遇到一個(gè)顯而易見(jiàn)的問(wèn)題：預(yù)期情境與實(shí)際情決策與發(fā)展備擇方案

系統(tǒng)決策的下一步就是要尋找盡可能的替代方案，以下三個(gè)問(wèn)題有助于形成一個(gè)完整系列的替代方案或選擇：

☆我們需要考慮這種偶發(fā)因素嗎？

☆我們現(xiàn)在需要根據(jù)這種偶發(fā)因素進(jìn)行決策嗎？

☆我們能否有充分理由決定不進(jìn)行此決策？71決策與發(fā)展備擇方案

系統(tǒng)決策的下一步就是要尋找盡可能的法國(guó)的家樂(lè)福是成功運(yùn)用雄鷹政策的典范。1998年春節(jié)前夕，天津家樂(lè)福收銀臺(tái)人山人海，臨近中午，顧客開(kāi)始吃店里的東西，隨后很多人效仿。家樂(lè)福并未叫保安，也未關(guān)門，而是讓顧客體驗(yàn)家樂(lè)福的與眾不同。重慶家樂(lè)福在當(dāng)?shù)貓?bào)紙上刊登了“買一瓶百事可樂(lè)(5元)，贈(zèng)送一瓶天府可樂(lè)(2元)”；由于失誤，廣告顯示為“買一瓶百事可樂(lè)，贈(zèng)一瓶天府可樂(lè)(2元)”。顧客認(rèn)為兩瓶可樂(lè)應(yīng)收2元，而收銀員堅(jiān)持應(yīng)收5元，引起顧客強(qiáng)烈不滿。此時(shí)，家樂(lè)福尊重顧客意愿，化解了這場(chǎng)危機(jī)。家樂(lè)福一方面忙于補(bǔ)貨，平衡商場(chǎng)供求秩序，另一方面緊急通知每人限購(gòu)兩瓶，在報(bào)紙上修正廣告并向消費(fèi)者致歉。家樂(lè)福把讓顧客滿意作為處理危機(jī)公關(guān)的宗旨，使一場(chǎng)危機(jī)變成了一次公關(guān)宣傳的機(jī)會(huì)。

72法國(guó)的家樂(lè)福是成功運(yùn)用雄鷹政策的典范。1998年春節(jié)前夕危機(jī)管理的實(shí)施

有兩個(gè)廣泛受到支持的管理組織模式：

事故控制體系(ICS)和標(biāo)準(zhǔn)化緊急管理體系(SEMS)

這兩種管理組織模式的缺點(diǎn)是

□通過(guò)強(qiáng)有力的命令和強(qiáng)制的理念來(lái)設(shè)計(jì)和控制運(yùn)作

□主要是為解決自然災(zāi)害設(shè)計(jì)的，無(wú)法有效地處理一些策略

問(wèn)題或非自然情況

□為緊急情況而設(shè)計(jì)，而不是長(zhǎng)遠(yuǎn)的策略管理規(guī)劃73危機(jī)管理的實(shí)施

有兩個(gè)廣泛受到支持的管理組織模式：

事故控事故控制體系(ICS)

ICS體系原則：

★系統(tǒng)相對(duì)靈活、簡(jiǎn)單

★企業(yè)組織構(gòu)架適應(yīng)各種可能出現(xiàn)的危機(jī)或?yàn)?zāi)難的要求，并

能適應(yīng)新技術(shù)的發(fā)展

★要迅速擴(kuò)展，包括標(biāo)準(zhǔn)術(shù)語(yǔ)、單位組織、單個(gè)組織、統(tǒng)一

指揮、集中行動(dòng)計(jì)劃、管理跨度以及為可能的反應(yīng)集成

通訊和提供資源等

★結(jié)構(gòu)要根據(jù)時(shí)間規(guī)模大小進(jìn)行調(diào)整

★如有必要，指揮、法律、財(cái)務(wù)等都可擴(kuò)張為一個(gè)獨(dú)立的部門74事故控制體系(ICS)

ICS體系原則：

★系統(tǒng)相一種典型的ICS的模式指揮操作計(jì)劃與情報(bào)后勤財(cái)務(wù)與行政75一種典型的ICS的模式指揮操作計(jì)劃與情報(bào)后勤財(cái)務(wù)與行政75統(tǒng)一指揮系統(tǒng)的主要特點(diǎn)

☆建立一整套危機(jī)時(shí)間管理結(jié)構(gòu)

☆共享設(shè)施

☆使用一套簡(jiǎn)單的策略計(jì)劃流程

☆建立一套簡(jiǎn)單的和共同使用的行動(dòng)計(jì)劃

☆共享情報(bào)、后勤、財(cái)務(wù)及行政資源

☆共享或協(xié)調(diào)使用一套指揮體系

采用統(tǒng)一指揮結(jié)構(gòu)的益處

☆處理危機(jī)事件有著共同的使命

☆在反應(yīng)部門之間增加信息溝通

☆更好地了解各部門的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)

☆減少重復(fù)作業(yè)76統(tǒng)一指揮系統(tǒng)的主要特點(diǎn)

☆建立一整套危機(jī)時(shí)間管理結(jié)構(gòu)

危機(jī)計(jì)劃要訣

★依據(jù)危機(jī)反應(yīng)資源的影響來(lái)定義危機(jī)，而不是危機(jī)事件的種類

★計(jì)劃指導(dǎo)下行動(dòng)

★計(jì)劃不要詳細(xì)地描述特定的危機(jī)事件

★在計(jì)劃中經(jīng)常被遺忘的是，依形勢(shì)的變化而更新計(jì)劃，并將

更新的各計(jì)劃部分整合起來(lái)成為清晰的指導(dǎo)方針

★一旦多種危機(jī)并發(fā)時(shí)，計(jì)劃應(yīng)避輕就重

★計(jì)劃還需要包括輪休制度

★需要為員工提供工作崗位的基本指南和任務(wù)

★設(shè)計(jì)和貫徹標(biāo)準(zhǔn)的報(bào)告流程

★通過(guò)提升危機(jī)反應(yīng)管理來(lái)確保一個(gè)清晰的業(yè)務(wù)流程

★通過(guò)80-20法則，甄別孰輕孰重和核心目標(biāo)

★當(dāng)危機(jī)情境能夠提供恢復(fù)機(jī)會(huì)時(shí)，應(yīng)使用前瞻計(jì)劃

★確保所選的設(shè)施和恢復(fù)協(xié)議在商業(yè)恢復(fù)計(jì)劃中是有效的77危機(jī)計(jì)劃要訣

★依據(jù)危機(jī)反應(yīng)資源的影響來(lái)定義危機(jī)，而不是危危機(jī)審計(jì)時(shí)的一系列問(wèn)題

預(yù)警系統(tǒng)最先出現(xiàn)什么？

有危機(jī)管理政策嗎？為何有？為何沒(méi)有？

有危機(jī)管理策略嗎？

危機(jī)反應(yīng)團(tuán)隊(duì)有效嗎？

恢復(fù)團(tuán)隊(duì)有效嗎？

危機(jī)管理是進(jìn)行獨(dú)立預(yù)算嗎？

反應(yīng)和恢復(fù)的信息管理過(guò)程是如何優(yōu)化的？

組織和反應(yīng)或恢復(fù)管理的接口是否有效？

是否為反應(yīng)和恢復(fù)工作準(zhǔn)備了足夠的可用資源？

組織的成員是否被告知他們?cè)谖C(jī)中的權(quán)責(zé)劃分？

在危機(jī)中承擔(dān)任務(wù)的組織成員是否接受過(guò)訓(xùn)練？

反應(yīng)或恢復(fù)場(chǎng)所的作業(yè)是否有指導(dǎo)？

危機(jī)反應(yīng)和危機(jī)恢復(fù)計(jì)劃如何被激活？

……

78危機(jī)審計(jì)時(shí)的一系列問(wèn)題

預(yù)警系統(tǒng)最先出現(xiàn)什么？

有危機(jī)管理訓(xùn)練和演習(xí)

危機(jī)管理訓(xùn)練、培訓(xùn)或演習(xí)對(duì)于管理來(lái)說(shuō)有三大優(yōu)點(diǎn)：

◆可以使每個(gè)成員熟悉他們?cè)谖C(jī)中的任務(wù)和位置。

◆演習(xí)需要反應(yīng)人員之間相互作用，同時(shí)使任務(wù)的互助

和執(zhí)行更為務(wù)實(shí)和實(shí)戰(zhàn)。

◆通過(guò)演習(xí)，調(diào)動(dòng)、組合、部署人員，當(dāng)危機(jī)真正發(fā)生

時(shí)，有利于管理人員節(jié)余更多的時(shí)間。79訓(xùn)練和演習(xí)

危機(jī)管理訓(xùn)練、培訓(xùn)或演習(xí)對(duì)于管理來(lái)說(shuō)有危機(jī)反應(yīng)管理

◆危機(jī)慎思

◆獲得更充分的時(shí)間

時(shí)間減緩策略；更好地部署；快速到達(dá)；延遲時(shí)間；

延緩影響；時(shí)間阻礙

◆獲取更多的信息

吸管式策略；分解策略；真空策略；實(shí)情調(diào)查策略；

格式化回答；格式化記錄

◆節(jié)約物資

保護(hù)受到危機(jī)威脅的資源；危機(jī)中節(jié)約物資；最終效益

通過(guò)最佳部署節(jié)約物資

80危機(jī)反應(yīng)管理

◆危機(jī)慎思

◆獲得更充分的時(shí)間

危機(jī)情境管理

人們?cè)谠庥鑫C(jī)時(shí)，身體和心理都會(huì)受到巨大的影響，通常會(huì)有三種反應(yīng)：

◆“棄艦”反應(yīng)：直接迅速地逃離危機(jī)，面部表情僵硬，

對(duì)自身外部和健康狀況麻木無(wú)知。

◆“負(fù)面驚慌”：不自然的平靜，四肢麻木，明顯的夢(mèng)游

狀態(tài)，眼神呆滯。

◆“回救”反應(yīng)：鼓起勇氣回到現(xiàn)場(chǎng)尋找人或物品。81危機(jī)情境管理

人們?cè)谠庥鑫C(jī)時(shí)，身體和心理都會(huì)受到巨大的影危機(jī)對(duì)人類的影響

危機(jī)事件期間，人們會(huì)感到緊張、疲倦、易怒、缺乏注意力等，人們可采取以下方法調(diào)節(jié)心理，減輕壓力：

◆減少飲食刺激性物質(zhì)

◆正確、有規(guī)律的飲食

◆有規(guī)律的鍛煉

◆同受過(guò)危機(jī)洗禮的人交流經(jīng)驗(yàn)和感受

◆學(xué)著接受壓力

82危機(jī)對(duì)人類的影響

危機(jī)事件期間，人們會(huì)感到緊張、疲倦、恢復(fù)管理

危機(jī)情境一旦被控制住，管理者就應(yīng)著手致力于組織的恢復(fù)工作，盡快將組織的設(shè)備、工作流程及人員恢復(fù)到正常狀態(tài)。

危機(jī)恢復(fù)的速度取決于以下幾個(gè)關(guān)鍵因素：

★可用資金

★有效資源的補(bǔ)給

★重獲物料及勞力的途徑

★組織遭受損失的多少

★危機(jī)發(fā)生前恢復(fù)計(jì)劃的準(zhǔn)備

★卷入危機(jī)的程度

★要求作業(yè)恢復(fù)及利益攸關(guān)者支持程度83恢復(fù)管理

危機(jī)情境一旦被控制住，管理者就應(yīng)著手致力于重建復(fù)原無(wú)縫隙恢復(fù)反應(yīng)事件按解決危機(jī)事件增加的時(shí)間劃分的三種主要連續(xù)性方式84重建復(fù)原無(wú)縫隙恢復(fù)反應(yīng)事件按解決危機(jī)事件增加的時(shí)危機(jī)中許多中小企業(yè)的倒閉源于：

★直接損壞

★渠道的破壞

★缺少維持運(yùn)作

★勞動(dòng)力的減少

★客戶的流失

85危機(jī)中許多中小企業(yè)的倒閉源于：

★直接損壞

★渠道的破管理者要綜合考慮以下三方面內(nèi)容，據(jù)以制定恢復(fù)計(jì)劃：

★需求受危機(jī)影響的可能性

★恢復(fù)資金提供的可能性

★改進(jìn)受損設(shè)備和作業(yè)的可能性86管理者要綜合考慮以下三方面內(nèi)容，據(jù)以制定恢復(fù)計(jì)劃：

★需求無(wú)形危機(jī)的恢復(fù)

無(wú)形危機(jī)的恢復(fù)有兩大優(yōu)勢(shì)，兩大劣勢(shì)

優(yōu)勢(shì)：

★危機(jī)的可見(jiàn)度越小意味著實(shí)體的恢復(fù)成本可能越少

★人們趨向重視無(wú)形危機(jī)的管理結(jié)果而不是過(guò)程

劣勢(shì)：

★人們很快會(huì)忘記危機(jī)的存在

★忽略過(guò)程，只重結(jié)果，就要求產(chǎn)品或服務(wù)必須是高質(zhì)量、

及時(shí)配送并要有一套有效與客戶保持良好關(guān)系的售后服務(wù)

系統(tǒng)，否則，會(huì)引起市場(chǎng)占有率的下降，并很快形成無(wú)效

率、不可靠和缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)形象87無(wú)形危機(jī)的恢復(fù)

無(wú)形危機(jī)的恢復(fù)有兩大優(yōu)勢(shì)，兩大劣勢(shì)

優(yōu)勢(shì)心理恢復(fù)

人們對(duì)危機(jī)的反應(yīng)：

▲事后震驚

▲責(zé)難

▲內(nèi)疚

▲重現(xiàn)

▲改變信念

管理者可以通過(guò)如下方式減少壓力：

▲提供危機(jī)前的精神準(zhǔn)備和削減壓力的指導(dǎo)

▲保證盡可能多的有效信息

▲使用一定范圍的減少危機(jī)后壓力策略－從非正式、仔細(xì)地

相互聯(lián)系到由專門、有經(jīng)驗(yàn)的專家制定的更正式的計(jì)劃88心理恢復(fù)

人們對(duì)危機(jī)的反應(yīng)：

▲事后震驚

▲責(zé)難

▲危機(jī)管理評(píng)價(jià)

對(duì)危機(jī)發(fā)生時(shí)期內(nèi)的時(shí)間及處理方法進(jìn)行評(píng)價(jià)對(duì)管理者非常重要，因?yàn)檫@樣做：

▲有助于辨別所發(fā)之事－即認(rèn)知目標(biāo)

▲尋找可以防止危機(jī)再次發(fā)生的措施－抑制目標(biāo)

▲考慮可以完善反應(yīng)和重建行動(dòng)的管理措施－準(zhǔn)備就緒、

反應(yīng)和恢復(fù)的目標(biāo)

89危機(jī)管理評(píng)價(jià)

對(duì)危機(jī)發(fā)生時(shí)期內(nèi)的時(shí)間及處理方法進(jìn)行發(fā)展恢復(fù)力

恢復(fù)力的基礎(chǔ)包括兩個(gè)并行的努力：

☆降低遭遇危機(jī)情境的機(jī)率。

☆提高對(duì)危機(jī)情境做出反應(yīng)和在無(wú)法免除時(shí)要有從危機(jī)

中恢復(fù)的心理和行動(dòng)準(zhǔn)備。90發(fā)展恢復(fù)力

恢復(fù)力的基礎(chǔ)包括兩個(gè)并行的努力：

90發(fā)展恢復(fù)力要經(jīng)過(guò)四個(gè)階段

☆通過(guò)做風(fēng)險(xiǎn)和影響分析來(lái)確定現(xiàn)在或?qū)?lái)潛在的風(fēng)險(xiǎn)

和危機(jī)。

☆開(kāi)發(fā)關(guān)注和引導(dǎo)反應(yīng)和恢復(fù)行動(dòng)的計(jì)劃和管理策略。

☆建立和訓(xùn)練一支靈活進(jìn)行反應(yīng)的恢復(fù)的隊(duì)伍。

☆開(kāi)發(fā)針對(duì)社團(tuán)所有成員的訓(xùn)練計(jì)劃。91發(fā)展恢復(fù)力要經(jīng)過(guò)四個(gè)階段

☆通過(guò)做風(fēng)險(xiǎn)和影響分析來(lái)確定現(xiàn)人類的技術(shù)發(fā)展也增加了對(duì)企業(yè)和社區(qū)造成威脅和危險(xiǎn)的數(shù)量，因此，人們需要學(xué)會(huì)更善于處理危機(jī)情境，才能在危機(jī)管理中做到駕輕就熟，卓有成效。92人類的技術(shù)發(fā)展也增加了對(duì)企業(yè)和社區(qū)造成威脅和危險(xiǎn)的數(shù)量，因此危機(jī)管理93危機(jī)管理1

每個(gè)人，無(wú)論是誰(shuí)，都會(huì)在生活中至少遭遇過(guò)一次危機(jī)情境－自然災(zāi)害、意外事件、商務(wù)變動(dòng)等，讓人難以預(yù)料，因此，我們必須學(xué)會(huì)必要的技能以應(yīng)對(duì)危機(jī)。

在企業(yè)中，經(jīng)營(yíng)管理人員要能夠更好的處理危機(jī)，企業(yè)響應(yīng)和防范危機(jī)的能力日益受到管理層的重視。94每個(gè)人，無(wú)論是誰(shuí)，都會(huì)在生活中至少遭遇過(guò)一次危機(jī)情表明危機(jī)存在的三個(gè)關(guān)鍵因素：

●幾乎來(lái)不及行動(dòng)或反應(yīng)

●缺少信息或信息不明確、不可靠

●對(duì)物或人存在威脅

危機(jī)所產(chǎn)生的問(wèn)題有三種主要形式：

●信息傳遞

●信息確認(rèn)

●信息理解以及據(jù)此信息作出反應(yīng)95表明危機(jī)存在的三個(gè)關(guān)鍵因素：

●幾乎來(lái)不及行動(dòng)或反在管理者看來(lái)危機(jī)之所以是危機(jī)是由于：

危機(jī)反應(yīng)時(shí)間有限

必須馬上作出決策

信息不可靠或不完備

應(yīng)對(duì)危機(jī)所需的人力、設(shè)備可能超過(guò)實(shí)際可得

96在管理者看來(lái)危機(jī)之所以是危機(jī)是由于：

危機(jī)反應(yīng)時(shí)間有效的危機(jī)管理需要做到以下幾點(diǎn)：

★轉(zhuǎn)移或縮減危機(jī)的來(lái)源、范圍和影響

★提高危機(jī)初始管理的地位

★改進(jìn)對(duì)危機(jī)沖擊的反應(yīng)管理

★完善修復(fù)管理，以能迅速有效地減輕危機(jī)造成的損害97有效的危機(jī)管理需要做到以下幾點(diǎn)：

★轉(zhuǎn)移或縮減危機(jī)的來(lái)源危機(jī)管理涉及及主要的五個(gè)方面：

◆危機(jī)管理者要對(duì)危機(jī)情境防患于未然，并將其影響最小化。

◆未雨綢繆，在危機(jī)發(fā)生前就作出響應(yīng)和恢復(fù)計(jì)劃，對(duì)員工進(jìn)行危機(jī)處理的培訓(xùn)

◆危機(jī)情境出現(xiàn)時(shí)，危機(jī)管理者要及時(shí)出擊，在盡可能短的時(shí)間內(nèi)遏制危機(jī)苗頭

◆當(dāng)危機(jī)威脅緊逼，沖擊在即，危機(jī)管理者要面面俱到，不能小視任一方面。

◆危機(jī)過(guò)后，管理者需要對(duì)恢復(fù)和重建進(jìn)行管理。98危機(jī)管理涉及及主要的五個(gè)方面：

◆危機(jī)管理者要對(duì)危機(jī)情境危機(jī)管理的范圍公眾認(rèn)知事件媒體生理影響公眾認(rèn)知精神影響利益攸關(guān)者復(fù)原反應(yīng)恢復(fù)99危機(jī)管理的范圍公眾認(rèn)知風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與管理

要成為一名有效的危機(jī)管理者，

第一步就是要確認(rèn)危機(jī)情境的來(lái)源。

因此，我們要評(píng)估對(duì)于我們自己及

企業(yè)可能會(huì)存在什么樣的風(fēng)險(xiǎn)、

威脅或危險(xiǎn)，這就是風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。100風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與管理

要成為一名有效的危機(jī)管理者，

第一步風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查中，需要考慮到的三個(gè)基本心理因素是：

●根據(jù)個(gè)人對(duì)當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)厍榫车挠^察采取行動(dòng)的人

●經(jīng)常在感覺(jué)遇到危機(jī)情境時(shí)才作出反應(yīng)的人

●在經(jīng)歷了一次危機(jī)后憑其對(duì)危機(jī)的感覺(jué)逼真程度而不是危機(jī)發(fā)生的可能性采取行動(dòng)的人101風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查中，需要考慮到的三個(gè)基本心理因素是：

●根據(jù)個(gè)風(fēng)險(xiǎn)分析

△確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)－威脅、危險(xiǎn)以及可能出問(wèn)題的事情到底是什么？

△確認(rèn)如何才能最好地管理這些風(fēng)險(xiǎn)？

△開(kāi)始行動(dòng)。

風(fēng)險(xiǎn)分析會(huì)受到資源的限制：

△預(yù)算

△人員

△反應(yīng)能力102風(fēng)險(xiǎn)分析

△確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)－威脅、危險(xiǎn)以及可能出問(wèn)題的事情到底風(fēng)險(xiǎn)、威脅來(lái)自于四個(gè)主要方面：

◆內(nèi)部來(lái)源，來(lái)自于企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)結(jié)構(gòu)及企業(yè)所處的場(chǎng)地.

◆附近或臨近來(lái)源，來(lái)自于臨近企業(yè)周圍社區(qū)或地理區(qū)域內(nèi)

的企業(yè)或建筑.

◆外部或區(qū)域來(lái)源，來(lái)自于企業(yè)周圍社區(qū)或地理區(qū)域的企業(yè).

◆遙遠(yuǎn)或視線外來(lái)源，來(lái)自于社區(qū)或區(qū)域以外的企業(yè)，包括

國(guó)內(nèi)來(lái)源和國(guó)際來(lái)源.

103風(fēng)險(xiǎn)、威脅來(lái)自于四個(gè)主要方面：

◆內(nèi)部來(lái)源，來(lái)自于企業(yè)內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)確認(rèn)的四種方法

★頭腦風(fēng)暴

★統(tǒng)計(jì)審查

★暗示分析

★現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查104風(fēng)險(xiǎn)確認(rèn)的四種方法

★頭腦風(fēng)暴

風(fēng)險(xiǎn)接受策略

★風(fēng)險(xiǎn)厭惡，開(kāi)發(fā)可以避開(kāi)風(fēng)險(xiǎn)的方法。

★風(fēng)險(xiǎn)均衡，用接受危機(jī)獲得的利益補(bǔ)償危機(jī)所造成的

損失。

★費(fèi)用效果，意為在企業(yè)或社區(qū)內(nèi)確定已接受損失的規(guī)

模，從而確定風(fēng)險(xiǎn)管理費(fèi)用。

★得失分析，涉及到對(duì)損失和利益的評(píng)價(jià)以確定可接受

風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)模。105風(fēng)險(xiǎn)接受策略

★風(fēng)險(xiǎn)厭惡，開(kāi)發(fā)可以避開(kāi)風(fēng)險(xiǎn)的方法。

★簡(jiǎn)單的風(fēng)險(xiǎn)管理流程模型識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控和修訂每一階段106簡(jiǎn)單的風(fēng)險(xiǎn)管理流程模型識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控和修訂每一風(fēng)險(xiǎn)交流

企業(yè)管理者可采取十二個(gè)步驟來(lái)對(duì)外進(jìn)行有效的風(fēng)險(xiǎn)溝通

..向風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程或系統(tǒng)所涉及的公眾進(jìn)行詳細(xì)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)

..確定誰(shuí)是風(fēng)險(xiǎn)利益攸關(guān)者以及他們?nèi)绾慰创擄L(fēng)險(xiǎn)

..公開(kāi)同外界進(jìn)行交流－傾聽(tīng)和講出所涉及的感情

..使公眾可以獲得一種坦率和誠(chéng)實(shí)的相關(guān)信息

..尋求其他可信企業(yè)的支持，以獲得獨(dú)立的評(píng)價(jià)

..確保已表明對(duì)媒體的需要

..使用簡(jiǎn)單的語(yǔ)言進(jìn)行清晰的交流－避免方言土語(yǔ)和太多科學(xué)用語(yǔ)

..避免出現(xiàn)引起沖突和過(guò)分的情況

..讓公眾參與風(fēng)險(xiǎn)管理

..開(kāi)始對(duì)社區(qū)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行聯(lián)合評(píng)價(jià)

..在周圍社區(qū)內(nèi)開(kāi)展教育和信息策略

..獲得反饋，查明信息及人們對(duì)該信息的理解是否在傳遞107風(fēng)險(xiǎn)交流

企業(yè)管理者可采取十二個(gè)步驟來(lái)對(duì)外進(jìn)行有效的風(fēng)險(xiǎn)溝通成功的危機(jī)管理案例

美國(guó)強(qiáng)生公司泰諾藥片中毒事件

事件

1982年9月，美國(guó)芝加哥地區(qū)發(fā)生有人服用含氰化物的泰諾藥片中毒死亡的嚴(yán)重事故，一開(kāi)始死亡人數(shù)只有3人，后來(lái)卻傳說(shuō)全美各地死亡人數(shù)高達(dá)250人。其影響迅速擴(kuò)散到全國(guó)各地，調(diào)查顯示有94%的消費(fèi)者知道泰諾中毒事件。

反應(yīng)

事件發(fā)生后，在首席執(zhí)行官吉姆·博克（JimBurke）的領(lǐng)導(dǎo)下，強(qiáng)生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，強(qiáng)生公司立即抽調(diào)大批人馬對(duì)所有藥片進(jìn)行檢驗(yàn)。經(jīng)過(guò)公司各部門的聯(lián)合調(diào)查，在全部800萬(wàn)片藥劑的檢驗(yàn)中，發(fā)現(xiàn)所有受污染的藥片只源于一批藥，總計(jì)不超過(guò)75片，并且全部在芝加哥地區(qū)，不會(huì)對(duì)全美其他地區(qū)有絲毫影響，而最終的死亡人數(shù)也確定為7人，但強(qiáng)生公司仍然按照公司最高危機(jī)方案原則，即“在遇到危機(jī)時(shí)，公司應(yīng)首先考慮公眾和消費(fèi)者利益”，不惜花巨資在最短時(shí)間內(nèi)向各大藥店收回了所有的數(shù)百萬(wàn)瓶這種藥，并花50萬(wàn)美元向有關(guān)的醫(yī)生、醫(yī)院和經(jīng)銷商發(fā)出警報(bào)。108成功的危機(jī)管理案例

美國(guó)強(qiáng)生公司泰諾藥片中毒事件

事件

結(jié)果

事故發(fā)生前，泰諾在美國(guó)成人止痛藥市場(chǎng)中占有35%的份額，年銷售額高達(dá)4.5億美元，占強(qiáng)生公司總利潤(rùn)的15%。事故發(fā)生后，泰諾的市場(chǎng)份額曾一度下降。當(dāng)強(qiáng)生公司得知事態(tài)已穩(wěn)定，并且向藥片投毒的瘋子已被拘留時(shí)，并沒(méi)有將產(chǎn)品馬上投入市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)美國(guó)政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的藥品安全法，要求藥品生產(chǎn)企業(yè)采用“無(wú)污染包裝”。強(qiáng)生公司看準(zhǔn)了這一機(jī)會(huì)，立即率先響應(yīng)新規(guī)定，結(jié)果在價(jià)值12億美元的止痛片市場(chǎng)上擠走了它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，僅用5個(gè)月的時(shí)間就奪回了原市場(chǎng)份額的70%。

強(qiáng)生處理這一危機(jī)的作法成功地向公眾傳達(dá)了企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感，受到了消費(fèi)者的歡迎和認(rèn)可。強(qiáng)生還因此獲得了美國(guó)公關(guān)協(xié)會(huì)頒發(fā)的銀鉆獎(jiǎng)。原本一場(chǎng)“滅頂之災(zāi)”竟然奇跡般的為強(qiáng)生迎來(lái)了更高的聲譽(yù)，這歸功于強(qiáng)生在危機(jī)管理中高超的技巧。109結(jié)果

事故發(fā)生前，泰諾在美國(guó)成人止痛藥市場(chǎng)中占有35%現(xiàn)實(shí)危機(jī)管理的風(fēng)險(xiǎn)管理方法傳統(tǒng)的危機(jī)管理刺激危機(jī)事件反應(yīng)初始管理和影響管理反饋學(xué)習(xí)－包括風(fēng)險(xiǎn)確認(rèn)，計(jì)劃和準(zhǔn)備風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)診斷、風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)和風(fēng)險(xiǎn)恢復(fù)危機(jī)情境反應(yīng)和恢復(fù)管理反饋學(xué)習(xí)－包括風(fēng)險(xiǎn)確認(rèn)，計(jì)劃和準(zhǔn)備110現(xiàn)實(shí)危機(jī)管理的風(fēng)險(xiǎn)管理方法傳統(tǒng)的危機(jī)管理刺激反應(yīng)反饋風(fēng)險(xiǎn)管理有效評(píng)估和管理風(fēng)險(xiǎn)的十二大訣竅

★進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析

★咨詢暴露在已確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)下的所有各方

★別把定量估價(jià)當(dāng)做真實(shí)論斷

★公開(kāi)風(fēng)險(xiǎn)管理方法

★在細(xì)查反應(yīng)及恢復(fù)方法前，先尋求減少風(fēng)險(xiǎn)暴露的方法

★檢查現(xiàn)行的安全、控制、反應(yīng)及恢復(fù)方法

★查找現(xiàn)行風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐中的不足

★確定新的風(fēng)險(xiǎn)管理策略并對(duì)其進(jìn)行改善

★執(zhí)行選擇的風(fēng)險(xiǎn)管理策略

★檢查所有選擇的風(fēng)險(xiǎn)管理策略是否得以實(shí)施

★同組織的風(fēng)險(xiǎn)利益攸關(guān)者進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的溝通

★建立定期檢查和審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)暴露及風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)行的管理程序111有效評(píng)估和管理風(fēng)險(xiǎn)的十二大訣竅

★進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析

★咨詢經(jīng)營(yíng)影響分析

一旦風(fēng)險(xiǎn)征兆被確認(rèn)考慮并且風(fēng)險(xiǎn)管理程序也已經(jīng)啟動(dòng)，企業(yè)就需要更詳盡的確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)的數(shù)量及其本質(zhì)，尤其是對(duì)設(shè)備、設(shè)施、生產(chǎn)過(guò)程或生產(chǎn)人員造成的損失，因其涉及到實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)或產(chǎn)量，所以被視為是致命的，應(yīng)予以嚴(yán)格地評(píng)估。這個(gè)評(píng)估過(guò)程稱為“經(jīng)營(yíng)影響分析”。112經(jīng)營(yíng)影響分析

一旦風(fēng)險(xiǎn)征兆被確認(rèn)考慮并且風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)營(yíng)影響分析的益處

◆減少可能的損失費(fèi)用

◆減少風(fēng)險(xiǎn)暴露機(jī)會(huì)和影響力

◆減少經(jīng)營(yíng)混亂

◆減少保險(xiǎn)費(fèi)用或負(fù)擔(dān)

◆減少反應(yīng)和恢復(fù)期間的決策結(jié)構(gòu)

◆減少反應(yīng)和恢復(fù)時(shí)間

◆減少反應(yīng)和恢復(fù)能力

◆提高對(duì)企業(yè)財(cái)產(chǎn)和人員的保護(hù)

◆提高企業(yè)恢復(fù)在公眾中良好的管理形象的速度

◆提高企業(yè)滿足法定義務(wù)要求的可能性

◆提高企業(yè)在多方反應(yīng)和恢復(fù)行為中的合作能力

◆提高企業(yè)在反應(yīng)和恢復(fù)行為中的精力和目標(biāo)的凝聚力113經(jīng)營(yíng)影響分析的益處

◆減少可能的損失費(fèi)用

◆減少風(fēng)險(xiǎn)利益攸關(guān)者影響分析

利益攸關(guān)者就是“承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的人”，或者“投資于某企業(yè)的人”，或“與企業(yè)有相互影響的人”，他們包括：

◆顧客、客戶或消費(fèi)者

◆用戶

◆企業(yè)成員

◆投資者

◆債權(quán)人和債務(wù)人

◆供應(yīng)商

◆服務(wù)機(jī)構(gòu)

◆政府組織

◆臨近的相關(guān)組織

另外還有兩個(gè)群體在承受企業(yè)的潛在危機(jī)方面，可使自己與企業(yè)相互影響，他們是：媒體代表和施壓集團(tuán)成員。114利益攸關(guān)者影響分析

利益攸關(guān)者就是“承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的人”，大企業(yè)中更需要使過(guò)程正式化，并與高級(jí)管理層和業(yè)務(wù)最高負(fù)責(zé)人或部門最高負(fù)責(zé)人建立明確的和有組織的有形聯(lián)系，以便于危機(jī)計(jì)劃和方法項(xiàng)目能得到支持并被付諸實(shí)施。這需要以下四個(gè)要素：

▲企業(yè)主管人的直接支持和對(duì)行動(dòng)的要求。

▲成立對(duì)全局有重要意義的危機(jī)解決委員會(huì)。

▲每個(gè)部門或單位的努力都各自得到一名高級(jí)管理者的支持。

▲吸收適當(dāng)?shù)闹R(shí)（意味著要那些懷有使風(fēng)險(xiǎn)和影響評(píng)估

得以進(jìn)行的知識(shí)的人的參與）。115大企業(yè)中更需要使過(guò)程正式化，并與高級(jí)管理層和業(yè)務(wù)最高

管理者需要三個(gè)相互結(jié)合但又相互獨(dú)立的行動(dòng)組合：高級(jí)管理層共同任命、反應(yīng)管理和恢復(fù)管理。這種結(jié)構(gòu)可以通過(guò)五個(gè)主要階段來(lái)實(shí)現(xiàn)：

建立計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)

確定最適宜的計(jì)劃開(kāi)展策略

確定措施和行動(dòng)計(jì)劃

通過(guò)培訓(xùn)和獲取技巧，貫徹執(zhí)行計(jì)劃和措施

開(kāi)始培訓(xùn)和演習(xí)116管理者需要三個(gè)相互結(jié)合但又相互獨(dú)立的行動(dòng)組合：高級(jí)建立危機(jī)管理項(xiàng)目高級(jí)管理層協(xié)調(diào)委員會(huì)危機(jī)管理團(tuán)隊(duì)危機(jī)作業(yè)行動(dòng)組（組織、分支機(jī)構(gòu)、部門、經(jīng)營(yíng)單元、組合）恢復(fù)反應(yīng)恢復(fù)反應(yīng)恢復(fù)反應(yīng)恢復(fù)反應(yīng)恢復(fù)反應(yīng)117建立危機(jī)管理項(xiàng)目高級(jí)管理層協(xié)調(diào)委員會(huì)鼓勵(lì)員工為實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃而努力

被任命進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理、持續(xù)經(jīng)營(yíng)或者開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)的人，可能采取第一步行動(dòng)就是向企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和員工努力推薦風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃，而他們的阻力來(lái)自于各個(gè)方面：

◆人們的“我能得到什么？”這種態(tài)度的慣性思維

◆必須做的日常工作的需求導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的低優(yōu)先權(quán)

◆此類計(jì)劃不會(huì)有助于利潤(rùn)的增加或業(yè)務(wù)的增值

◆企業(yè)內(nèi)部員工的不適當(dāng)安排

◆缺少高級(jí)管理層的支持

◆“危機(jī)不會(huì)出現(xiàn)在這兒”的態(tài)度118鼓勵(lì)員工為實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃而努力

被任命進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管縮減危機(jī)極其沖突

一些管理者對(duì)縮減危機(jī)之策常有忽略，原因有三點(diǎn)：

■危機(jī)管理中的出謀劃策者通常來(lái)自一些專業(yè)的反應(yīng)機(jī)構(gòu)。

■大多數(shù)縮減和防范危機(jī)的作業(yè)，缺少像危機(jī)反應(yīng)和恢復(fù)

中那樣的刺激和挑戰(zhàn)。

■一旦為人們所注意和審思，大多數(shù)危機(jī)縮減措施實(shí)施起

來(lái)非常簡(jiǎn)單明了。119縮減危機(jī)極其沖突

一些管理者對(duì)縮減危機(jī)之策常有忽略，原因有縮減危機(jī)的管理

4R模型：核減縮減（Reduction）、預(yù)備（Rdadiness）、

反應(yīng)（Response）、恢復(fù)（Recovery）。

與4R模型相關(guān)聯(lián)的應(yīng)用程序：

★危機(jī)發(fā)生的環(huán)境

★制造產(chǎn)品和進(jìn)行服務(wù)的結(jié)構(gòu)、設(shè)備

★產(chǎn)生和維護(hù)結(jié)構(gòu)、設(shè)備、產(chǎn)品、服務(wù)的系統(tǒng)

★與該系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)有關(guān)聯(lián)，可能被卷進(jìn)危機(jī)和受危機(jī)影響的人

120縮減危機(jī)的管理

4R模型：核減縮減（Reduction）、系統(tǒng)

系統(tǒng)是建立和規(guī)范組織作業(yè)和運(yùn)營(yíng)的一組流程。

要使系統(tǒng)抵抗危機(jī)，必須注意以下幾點(diǎn)：

★系統(tǒng)如何導(dǎo)致危機(jī)產(chǎn)生

★哪些情況下這些系統(tǒng)可能會(huì)失敗

★其他一些特征會(huì)對(duì)系統(tǒng)造成什么樣的沖突

★做什么能消除、縮減或抵抗危機(jī)起因、無(wú)效模式和由前

三種因素造成的損害121系統(tǒng)

系統(tǒng)是建立和規(guī)范組織作業(yè)和運(yùn)營(yíng)的一組流程。

要使人的因素

通過(guò)調(diào)研與組織有關(guān)的人，或核檢組織中有哪些人需要接受培訓(xùn)或進(jìn)行援助，縮減危機(jī)管理能有效地降低不測(cè)時(shí)間極其影響。

四個(gè)核心要素：

★工作實(shí)踐

★技能要求

★保護(hù)和安全措施

★目標(biāo)管理中的團(tuán)體合作訓(xùn)練122人的因素

通過(guò)調(diào)研與組織有關(guān)的人，或核檢組織中減小危機(jī)的管理

★危機(jī)縮減管理要內(nèi)置于環(huán)境、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和人員中，與其渾然一體。

★一旦環(huán)境、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)、人員這個(gè)不斷更新和變化的過(guò)程存在，危機(jī)縮減就應(yīng)成為其不可分割的一部分。

★危機(jī)管理和縮減要成為組織的核心作業(yè)。123減小危機(jī)的管理

★危機(jī)縮減管理要內(nèi)置于環(huán)境、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和人不成功的危機(jī)管理案例

比利時(shí)和法國(guó)可口可樂(lè)中毒事件

事件

1999年6月9日，比利時(shí)120人（其中有40人是學(xué)生）在飲用可口可樂(lè)之后發(fā)生中毒，嘔吐、頭昏眼花及頭痛，法國(guó)也有80人出現(xiàn)同樣癥狀。

反應(yīng)

可口可樂(lè)公司立即著手調(diào)查中毒原因、中毒人數(shù)，同時(shí)部分收回某些品牌的可口可樂(lè)產(chǎn)品，包括可口可樂(lè)、芬達(dá)和雪碧。一周后中毒原因基本查清，比利時(shí)的中毒事件是在安特衛(wèi)普的工廠發(fā)現(xiàn)包裝瓶?jī)?nèi)有二氧化碳，法國(guó)的中毒事件是因?yàn)槎乜藸柨斯S的殺真菌劑灑在了儲(chǔ)藏室的木托盤上而造成的污染，這一事件就由美國(guó)亞特蘭大的公司總部來(lái)負(fù)責(zé)對(duì)外溝通。亞特蘭大公司總部得到的消息都是因?yàn)闅馕恫缓枚鸬膰I吐及其他不良反應(yīng)，公司認(rèn)為這對(duì)公眾健康沒(méi)有任何危險(xiǎn)，因而并沒(méi)有啟動(dòng)危機(jī)管理方案，只是在公司網(wǎng)站上粘貼了一份相關(guān)報(bào)道，報(bào)道中充斥著沒(méi)人看得懂的專業(yè)詞匯，也沒(méi)有任何一個(gè)公司高層管理人員出面表示對(duì)此事及中毒者的關(guān)切。

124不成功的危機(jī)管理案例

比利時(shí)和法國(guó)可口可樂(lè)中毒事件

事件結(jié)果

消費(fèi)者認(rèn)為可口可樂(lè)公司沒(méi)有人情味。很快消費(fèi)者不再購(gòu)買可口可樂(lè)軟飲料，而且比利時(shí)和法國(guó)政府還堅(jiān)持要求可口可樂(lè)公司收回所有產(chǎn)品。公司這才意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性，事發(fā)之后10天，可口可樂(lè)公司董事會(huì)主席和首席執(zhí)行官道格拉斯·伊維斯特從美國(guó)趕到比利時(shí)首都布魯塞爾舉行記者招待會(huì)，并隨后展開(kāi)了強(qiáng)大的宣傳攻勢(shì)。

然而遺憾的是，可口可樂(lè)公司只同意收回部分產(chǎn)品，拒絕收回全部產(chǎn)品。最大的失誤是沒(méi)有使比利時(shí)和法國(guó)的分公司管理層充分參與該事件的溝通并且及時(shí)做出反應(yīng)。公司總部的負(fù)責(zé)人員根本不知道就在事發(fā)前幾天，比利時(shí)發(fā)生了一系列肉類、蛋類及其他日常生活產(chǎn)品中發(fā)現(xiàn)了致癌物質(zhì)的事件，比利時(shí)政府因此受到公眾批評(píng)，正在誠(chéng)惶誠(chéng)恐地急于向全體選民表明政府對(duì)食品安全問(wèn)題非常重視，可口可樂(lè)事件正好撞在槍口上，迫使其收回全部產(chǎn)品正是政府表現(xiàn)的好機(jī)會(huì)。而在法國(guó)，政府同樣急于表明對(duì)食品安全問(wèn)題的關(guān)心，并緊跟比利時(shí)政府采取了相應(yīng)措施。

125結(jié)果

消費(fèi)者認(rèn)為可口可樂(lè)公司沒(méi)有人情味。很快消費(fèi)者不

可口可樂(lè)公司因?yàn)檫@一錯(cuò)誤措施，使企業(yè)形象和品牌信譽(yù)受到打擊，其無(wú)形資產(chǎn)遭貶值，企業(yè)的生存和發(fā)展一度受到?jīng)_擊：

*1999年底公司宣布利潤(rùn)減少31%；

*危機(jī)發(fā)生時(shí)沒(méi)能借助媒體取得大眾的信任，公司不得不花巨資做危機(jī)后的廣告宣傳和行銷活動(dòng)；

*競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抓住這一機(jī)會(huì)填補(bǔ)了可口可樂(lè)此時(shí)貨架的空白，并向可口可樂(lè)公司49%的市場(chǎng)份額挑戰(zhàn)；

*可口可樂(lè)公司總損失達(dá)到1.3億萬(wàn)美元，幾乎是最初預(yù)計(jì)的兩倍；

*全球共裁員5200人；

*董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官道格拉斯·伊維斯特被迫辭職（新CEO對(duì)公司進(jìn)行重組時(shí)不再延用總公司負(fù)責(zé)制，而將“全球思維，本地執(zhí)行”的座右銘納入企業(yè)管理理念）；

126可口可樂(lè)公司因?yàn)檫@一錯(cuò)誤措施，使企業(yè)形象和品牌信譽(yù)受到打擊預(yù)警系統(tǒng)

預(yù)警系統(tǒng)的功能：

★危機(jī)始發(fā)時(shí)能更快反應(yīng)

★保護(hù)人和財(cái)產(chǎn)

★激活積極反應(yīng)系統(tǒng)127預(yù)警系統(tǒng)

預(yù)警系統(tǒng)的功能：

★危機(jī)始發(fā)時(shí)能更快反應(yīng)

預(yù)警系統(tǒng)的問(wèn)題

預(yù)警系統(tǒng)的一個(gè)重要問(wèn)題是人們?nèi)绾螌?duì)系統(tǒng)的表現(xiàn)作出反應(yīng)，人們有時(shí)不會(huì)對(duì)預(yù)警系統(tǒng)作出反應(yīng)的原因是：

★不相信這種非正常的預(yù)警信號(hào)是由不祥變化引起的

★知道某種不當(dāng)?shù)那闆r會(huì)引起系統(tǒng)發(fā)生錯(cuò)誤的預(yù)警

128預(yù)警系統(tǒng)的問(wèn)題

預(yù)警系統(tǒng)的一個(gè)重要問(wèn)題是人們?nèi)绾螌?duì)人們對(duì)非正常預(yù)警的漠視是由于：

★對(duì)錯(cuò)誤情況已經(jīng)習(xí)以為常

★曾因?qū)﹀e(cuò)誤信息反應(yīng)受到處罰

★等待更多消息來(lái)證實(shí)

★認(rèn)為要先察看，覺(jué)察危情才行動(dòng)

★將自己的行為與周圍環(huán)境統(tǒng)一

129人們對(duì)非正常預(yù)警的漠視是由于：

★對(duì)錯(cuò)誤情況已經(jīng)習(xí)以為現(xiàn)實(shí)點(diǎn)擊：

反應(yīng)異常的信號(hào)——1996年，美國(guó)費(fèi)城PNC銀行

背景

PNC銀行是美國(guó)第十大公司制銀行，總部在匹茲堡(賓夕法尼亞州)，在美國(guó)十一個(gè)州和海外都有分公司。這家銀行有一支經(jīng)驗(yàn)豐富的緊急救護(hù)隊(duì)伍，分總辦、設(shè)備、安全、人力資源、公關(guān)和風(fēng)險(xiǎn)管理幾個(gè)部門。在費(fèi)城，PNC的地區(qū)總部設(shè)在一個(gè)45層樓的大樓上。

事故

1996年6月10日上午，一個(gè)安全員打電話說(shuō)在前臺(tái)出納的地方有煙。值班安全部經(jīng)理此時(shí)進(jìn)退兩難。因?yàn)閳?bào)告時(shí)，沒(méi)有火警聲，而預(yù)警人員又無(wú)法聯(lián)系上，安全部經(jīng)理立即給防火部門報(bào)警，并決定通知銀行安全事務(wù)組進(jìn)入臨陣狀態(tài)。

130現(xiàn)實(shí)點(diǎn)擊：

反應(yīng)異常的信號(hào)——1996年，美國(guó)費(fèi)城PNC銀行反應(yīng)

上午8時(shí)35分，緊急反應(yīng)組進(jìn)入警戒狀態(tài)。到上午8時(shí)4