某某某集團(tuán)戰(zhàn)略報(bào)告

二零零零年六月三十日XXX集團(tuán)公司XX集團(tuán)戰(zhàn)略評(píng)估報(bào)告目錄報(bào)告概要項(xiàng)目背景對(duì)華僑城集團(tuán)戰(zhàn)略的評(píng)估及改進(jìn)的初步建議后續(xù)事項(xiàng)附錄：制定戰(zhàn)略的程序、方法和主要任務(wù)公司戰(zhàn)略案例中國人壽保險(xiǎn)業(yè)概要和記黃埔戰(zhàn)略概要戰(zhàn)略規(guī)劃樣本報(bào)告概要報(bào)告概要科爾尼公司已基本按計(jì)劃完成項(xiàng)目第一階段的工作--對(duì)華僑城集團(tuán)公司目前的發(fā)展戰(zhàn)略作出評(píng)估，并提出初步建議對(duì)華僑城集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略評(píng)估主要包括：華僑城集團(tuán)已建立了雄厚的發(fā)展實(shí)力，但還有許多機(jī)會(huì)可以更上一層樓華僑城集團(tuán)作為一家投資控股公司，其發(fā)展戰(zhàn)略尚未系統(tǒng)化地建立目前缺少制定發(fā)展戰(zhàn)略的系統(tǒng)化的決策程序和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)目前華僑城集團(tuán)的投資組合不盡理想，有待迅速地優(yōu)化提出的初步建議主要包括：建立集團(tuán)層面的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，并明確完善內(nèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃程序建立明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，指導(dǎo)公司發(fā)展和激勵(lì)全體員工對(duì)旅游業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)考慮整合旅游業(yè)務(wù)的經(jīng)營以發(fā)揮協(xié)同效益，并建立明確的向外發(fā)展商業(yè)模式對(duì)房地產(chǎn)業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)確定發(fā)展目標(biāo)，提高競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，以及制定多方位發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)消費(fèi)類電子產(chǎn)品，華僑城集團(tuán)應(yīng)明確和幫助完善康佳的發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)金融業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)確定遠(yuǎn)景目標(biāo)，制定一個(gè)積極的發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)電子商務(wù)機(jī)會(huì)，華僑城集團(tuán)首先需要確定市場(chǎng)角色和制定一個(gè)完整的商業(yè)計(jì)劃對(duì)進(jìn)入新興行業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)首先明確投資戰(zhàn)略和項(xiàng)目篩選程序及標(biāo)準(zhǔn)上述第一項(xiàng)建議，將由科爾尼公司在本項(xiàng)目的第二階段幫助實(shí)施，華僑城集團(tuán)應(yīng)對(duì)其它建議進(jìn)行進(jìn)一步研究和優(yōu)先級(jí)分析，以完善集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，提高整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力項(xiàng)目背景其它的第一階段工作科爾尼公司已完成項(xiàng)目第一階段戰(zhàn)略評(píng)估的工作，本報(bào)告主要闡述對(duì)華僑城集團(tuán)現(xiàn)有戰(zhàn)略的評(píng)估和初步建議第一次高級(jí)經(jīng)理工作會(huì)議—戰(zhàn)略評(píng)估的啟動(dòng)介紹總體方法和主要概念就評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見核心競(jìng)爭(zhēng)力的設(shè)想和潛在可改進(jìn)的領(lǐng)域的討論匯報(bào)關(guān)鍵的發(fā)現(xiàn)和初步的結(jié)論明確需要提出的關(guān)鍵策略問題和初步的方向性建議問題和回答現(xiàn)狀分析-華僑城的現(xiàn)有業(yè)務(wù)表現(xiàn)，戰(zhàn)略方向和發(fā)展水平企業(yè)核心能力模式的確定最佳做法案例分析戰(zhàn)略問題和備選方案的確認(rèn)現(xiàn)有戰(zhàn)略資料的審閱科爾尼公司的最佳做法案例高級(jí)經(jīng)理的訪談修改和定稿一份有關(guān)華僑城長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的評(píng)估報(bào)告結(jié)論建議第二次高級(jí)經(jīng)理工作會(huì)議—戰(zhàn)略評(píng)估的初稿為了對(duì)華僑城目前戰(zhàn)略作出評(píng)估，科爾尼工作小組訪談了集團(tuán)總部及下屬公司的24位高級(jí)管理人員華僑城集團(tuán)公司集團(tuán)總部康佳集團(tuán)股份有限公司華僑城控股股份有限公司華僑城房地產(chǎn)開發(fā)有限公司香港華僑城有限公司興僑實(shí)業(yè)發(fā)展有限公司其他參、控股公司集團(tuán)決策層項(xiàng)目組成員總經(jīng)理彩電業(yè)務(wù)副總裁手機(jī)業(yè)務(wù)副總裁電子商務(wù)負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理副總經(jīng)理錦繡中華總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理總會(huì)計(jì)師總經(jīng)理總經(jīng)理訪談對(duì)象副總經(jīng)理項(xiàng)目進(jìn)度基本按計(jì)劃進(jìn)行星期主要任務(wù)第一階段：戰(zhàn)略評(píng)估

討論會(huì)1--項(xiàng)目啟動(dòng)

管理人員訪談

討論會(huì)2完成報(bào)告第二階段：系統(tǒng)設(shè)計(jì)

公司總部職能總部組織設(shè)計(jì)子公司監(jiān)控系統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和激勵(lì)機(jī)制第三階段：實(shí)施計(jì)劃制定向管理層匯報(bào)第四階段：實(shí)施(不包括在本項(xiàng)目范圍內(nèi))123456789108/217/27或7/286/23項(xiàng)目已進(jìn)展階段對(duì)華僑城集團(tuán)戰(zhàn)略的評(píng)估及改進(jìn)的初步建議經(jīng)歷了兩個(gè)穩(wěn)健的發(fā)展階段，華僑城目前已經(jīng)成為羽翼豐滿，實(shí)力雄厚的大型成功企業(yè)，為下一步騰飛奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)華僑城集團(tuán)銷售收入(億元)1985199440801201602001999從經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)發(fā)展成企業(yè)集團(tuán)1994年被評(píng)為深圳市綜合實(shí)力最強(qiáng)的企業(yè)集團(tuán)之一，位居第五位1994年止，引進(jìn)項(xiàng)目76個(gè)，總投資20億港元，擁有企業(yè)101家逐步調(diào)整華僑城企業(yè)結(jié)構(gòu)，形成了以電子、旅游和房地產(chǎn)為核心的三項(xiàng)主要業(yè)務(wù)銷售收入1994年至1999年年均增長(zhǎng)率約30%充分發(fā)揮現(xiàn)有資源、業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，利用網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)帶來的新的發(fā)展機(jī)會(huì)，再創(chuàng)輝煌“起步”階段“起飛”階段“騰飛”階段1997年至1999年銷售收入年均增長(zhǎng)26%銷售利潤率從1997年的9.4%提高到1999年的18.5%1999年創(chuàng)凈利潤約5億元人民幣1999年彩電市場(chǎng)占有率全國第一“康佳”品牌價(jià)值達(dá)到79億元消費(fèi)類電子產(chǎn)品華僑城集團(tuán)團(tuán)三項(xiàng)核心心業(yè)務(wù)均已已取得驕人人的成績(jī)銷售收入(億元)估計(jì)1997年至1999年銷售收入年均增長(zhǎng)率33%銷售利潤率從1997年的15%提高到1999年的29%1999年創(chuàng)凈利潤約5千萬元人民幣錦繡中華、世界之窗等主題公園成為中國旅游業(yè)的典范旅游業(yè)1銷售收入在深圳市同行業(yè)排名第四1997年至1999年銷售收入年均增長(zhǎng)10%銷售利潤率從1997年的31%提高到1999年的37%1999年創(chuàng)凈利潤約1億元人民幣房地產(chǎn)銷售收入(億元)估計(jì)銷售收入(億元)銷售收入估計(jì)注：1.旅旅游業(yè)數(shù)數(shù)據(jù)沿用華華僑城控股股股份有限限公司數(shù)據(jù)據(jù)華僑城集團(tuán)團(tuán)已形成的的核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力為下一一步的企業(yè)業(yè)發(fā)展提供供了成功的的保證一種組織能力，這種能力力是通過對(duì)對(duì)下述技能能、價(jià)值、、流程和技技術(shù)的綜合合學(xué)習(xí)及運(yùn)運(yùn)用獲得的的能決定組織織結(jié)構(gòu)是否否成功的關(guān)關(guān)鍵性因素素能夠顯著地地為客戶帶帶來收益或或節(jié)約成本本與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手相比，具具有獨(dú)特性性，而且難難以模仿跨行業(yè)的綜綜合管理能能力調(diào)動(dòng)和利用用社會(huì)資源源的能力企業(yè)精神和和隊(duì)伍素質(zhì)質(zhì)華僑城的核核心競(jìng)爭(zhēng)力力核心競(jìng)爭(zhēng)力力的定義詳述對(duì)處于三個(gè)個(gè)以上不直直接相關(guān)的的行業(yè)中的的企業(yè)進(jìn)行行投資決策策、資源分分配以及方方向性經(jīng)營營管理的能能力在三項(xiàng)核心心業(yè)務(wù)中建建立的領(lǐng)先先地位，為為將來擴(kuò)展展到更多行行業(yè)提供了了管理平臺(tái)臺(tái)企業(yè)的凝聚聚力和團(tuán)隊(duì)隊(duì)精神，以以及員工具具有的能力力素質(zhì)和敬敬業(yè)精神充分利用周周圍可獲得得資源，包包括與政府府的關(guān)系、、中央和地地方政策在在行業(yè)中的的地位等但是，華僑城集團(tuán)團(tuán)作為一家家投資控股股公司，其其發(fā)展戰(zhàn)略略尚未系統(tǒng)統(tǒng)化地建立立集團(tuán)的發(fā)展展戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)缺乏清晰晰系統(tǒng)的定定義和文本本化高級(jí)管理層層的戰(zhàn)略思思想未統(tǒng)一一，并需要要進(jìn)一步明明確集團(tuán)的發(fā)展展戰(zhàn)略尚未未文本化《憲章》中中的戰(zhàn)略內(nèi)內(nèi)容需要進(jìn)進(jìn)一步改進(jìn)進(jìn)和修飾《憲章》不不是一個(gè)典典型的戰(zhàn)略略文件文字需要修修飾一些內(nèi)容需需要修改以以保持前后后一致沒有完整的的戰(zhàn)略計(jì)劃劃只有康佳具具備戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃文件，，其他兩個(gè)個(gè)主要業(yè)務(wù)務(wù)子公司還還沒有成型型的戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃原計(jì)劃制定定公司戰(zhàn)略略的小組已已經(jīng)解散過去的五年年規(guī)劃沒能能發(fā)揮作用用集團(tuán)內(nèi)部，，子公司的的戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)有時(shí)不相相關(guān)聯(lián)各子公司計(jì)計(jì)劃的制定定沒有集團(tuán)團(tuán)總公司的的協(xié)調(diào)，而而各自獨(dú)立立制定例如，對(duì)華華僑城內(nèi)區(qū)區(qū)域，旅游游業(yè)和房地地產(chǎn)業(yè)有各各自不同的的用途計(jì)劃劃根據(jù)對(duì)市場(chǎng)場(chǎng)吸引力和和華僑城競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力的分分析，目前前華僑城集集團(tuán)的現(xiàn)有有資產(chǎn)組合合不盡理想想華僑城集團(tuán)團(tuán)資產(chǎn)組合合高低高低市場(chǎng)吸引力力華僑城競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力K1T1T3T2PK2K3EFK1-彩電；K2-手機(jī)；K3-網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品；；T1-主題公園；；T2-酒店；T3-旅游商品；；P-房地產(chǎn)；F-金融；E-電子商務(wù)表示所持有有資產(chǎn)相對(duì)對(duì)多少戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略劣勢(shì)以中國為市市場(chǎng)區(qū)域的的定義市場(chǎng)的需求求規(guī)模和平平均增長(zhǎng)率率行業(yè)平均利利潤率行業(yè)結(jié)構(gòu)，，集約化趨趨勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)程度進(jìn)入和退出出行業(yè)的難難易程序影響市場(chǎng)吸吸引力的因因素市場(chǎng)占有率率研發(fā)、生產(chǎn)產(chǎn)、銷售和和服務(wù)能力力公司形象學(xué)習(xí)吸收新新技術(shù)和知知識(shí)的能力力組織機(jī)制的的有效性內(nèi)部管理能能力可利用資源源(人力、、財(cái)力)影響華僑城城競(jìng)爭(zhēng)力的的因素與其他成功功的企業(yè)集集團(tuán)相比，，華僑城集集團(tuán)需要在在具有高吸吸引力的行行業(yè)中建立立競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力力示意：華僑僑城資產(chǎn)組組合五年目目標(biāo)案例：和記記黃埔資產(chǎn)產(chǎn)組合高低高低市場(chǎng)吸引力力和記黃埔競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力T1ERPCT3HMBT2K1-彩電；K2-手機(jī)；K3-網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品；；T1-主題公園；；T2-酒店；T3-旅游商品；；P-房地產(chǎn)；F-金融；E-電子商務(wù)C-集裝箱碼頭頭；R-零售；P-地產(chǎn)；T1-移動(dòng)電話服服務(wù)；T2-通信設(shè)備；；T3-尋呼服務(wù)；；M-制造業(yè)；E-電廠；B-建筑材料；；H-高速公路對(duì)比表示所持有有資產(chǎn)相對(duì)對(duì)多少；兩兩家公司間間無可比性性戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略劣勢(shì)高低高低市場(chǎng)吸引力力華僑城競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力K1T1T3T2PK2K3EF戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略劣勢(shì)根據(jù)科爾尼尼公司對(duì)華華僑城集團(tuán)團(tuán)公司發(fā)展展戰(zhàn)略的初初步評(píng)估，，華僑城集集團(tuán)應(yīng)采取取以下八項(xiàng)項(xiàng)舉措完善善其戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，以確確保企業(yè)長(zhǎng)長(zhǎng)期持續(xù)的的成長(zhǎng)建立集團(tuán)層層面的戰(zhàn)略略規(guī)劃能力力，并明確確完善內(nèi)部部戰(zhàn)略規(guī)劃劃程序建立明確的的戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)，指導(dǎo)公公司發(fā)展和和激勵(lì)全體體員工對(duì)旅游業(yè)，，華僑城集集團(tuán)應(yīng)考慮慮整合旅游游公司以發(fā)發(fā)揮協(xié)同效效益，并建建立明確的的向外發(fā)展展商業(yè)模式式對(duì)房地產(chǎn)業(yè)業(yè)，華僑城城集團(tuán)應(yīng)確確定發(fā)展目目標(biāo)，提高高競(jìng)爭(zhēng)力，，以及制定定多方位的的發(fā)展戰(zhàn)略略對(duì)消費(fèi)類電電子產(chǎn)品，，華僑城集集團(tuán)應(yīng)明確確和幫助完完善康佳的的發(fā)展戰(zhàn)略略對(duì)金融業(yè)，，華僑城集集團(tuán)應(yīng)確定定遠(yuǎn)景和投投資戰(zhàn)略，，制定一個(gè)個(gè)積極的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)電子商務(wù)務(wù)機(jī)會(huì)，華華僑城集團(tuán)團(tuán)首先需要要確定市場(chǎng)場(chǎng)角色和制制定一個(gè)完完整的商業(yè)業(yè)計(jì)劃1234567對(duì)進(jìn)入新興興行業(yè)，華華僑城集團(tuán)團(tuán)應(yīng)首先明明確投資戰(zhàn)戰(zhàn)略和項(xiàng)目目篩選程序序及標(biāo)準(zhǔn)8舉措1：建立集團(tuán)層層面的戰(zhàn)略略規(guī)劃能力力，并明確確完善內(nèi)部部戰(zhàn)略規(guī)劃劃程序華僑城現(xiàn)狀狀戰(zhàn)略方向的的提出和決決策表面上上是分散在在各子公司司，實(shí)際仍仍較集中在在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層高度的集權(quán)權(quán)使得戰(zhàn)略略的制定缺缺少不同層層次/角度度的評(píng)估缺少強(qiáng)有力力的參謀團(tuán)團(tuán)隊(duì)，和培培養(yǎng)這樣團(tuán)團(tuán)隊(duì)的機(jī)制制有關(guān)戰(zhàn)略決決策的決定定，大多憑憑借經(jīng)驗(yàn)和和感覺，缺缺乏科學(xué)的的論證過程程和統(tǒng)一的的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)沒有系統(tǒng)化化的評(píng)估標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，難以以統(tǒng)一不同同的思路目前華僑城城集團(tuán)發(fā)展展戰(zhàn)略的制制定缺少系系統(tǒng)化的決決策程序和和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)舉措1：建建立規(guī)劃能能力和程序序系統(tǒng)化的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)主主要因素及及步驟第一步：戰(zhàn)戰(zhàn)略分析第二步：戰(zhàn)戰(zhàn)略決策公司對(duì)未來來的構(gòu)想：：使命戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略的鑒別別和選擇總體發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略外部分析市場(chǎng)/客戶戶競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手其他宏觀因因素內(nèi)部分析核心競(jìng)爭(zhēng)力力可利用資源源組織效能和和靈活性長(zhǎng)期性和全全局性創(chuàng)新性和競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)性風(fēng)險(xiǎn)性和應(yīng)應(yīng)變性評(píng)估因素華僑城集團(tuán)團(tuán)需要建立立一個(gè)上下下相結(jié)合的的戰(zhàn)略制定定和管理程程序美國通用電器公司戰(zhàn)略制定和管理程序總公司決策層公司總部業(yè)務(wù)規(guī)劃，財(cái)務(wù)計(jì)劃部戰(zhàn)略經(jīng)營單位環(huán)境分析環(huán)境分析方向性指導(dǎo)起草戰(zhàn)略評(píng)價(jià)戰(zhàn)略分配資源資源分配具體化計(jì)劃預(yù)算評(píng)價(jià)預(yù)算調(diào)整整體預(yù)算核定預(yù)算評(píng)價(jià)和控制戰(zhàn)略實(shí)施舉措1：建建立規(guī)劃能能力和程序序舉例在華僑城集集團(tuán)總部需需要建立強(qiáng)強(qiáng)有力的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃能能力，制定定新的發(fā)展展戰(zhàn)略以及及在實(shí)施中中不斷對(duì)戰(zhàn)戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)評(píng)估和調(diào)整整在總部應(yīng)設(shè)有專門的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略發(fā)展主要職能應(yīng)包括制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)調(diào)各子公司新業(yè)務(wù)發(fā)展策略對(duì)資源的分配提出建議應(yīng)具務(wù)的能力主要包括：對(duì)集團(tuán)已有行業(yè)的廣泛知識(shí)，并可提出前瞻性的意見對(duì)國內(nèi)/外經(jīng)濟(jì)整體發(fā)展有所了解，能及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在機(jī)會(huì)，并能運(yùn)用科學(xué)的手段加以論證總部的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃能力通用電器總部組織機(jī)構(gòu)圖首席執(zhí)行官董事長(zhǎng)副董事長(zhǎng)法律事務(wù)對(duì)外關(guān)系人力資源財(cái)務(wù)計(jì)劃部業(yè)務(wù)規(guī)劃發(fā)展研發(fā)部舉措1：建建立規(guī)劃能能力和程序序舉例華僑城集團(tuán)團(tuán)公司五年年發(fā)展規(guī)劃劃1.概要要1.1遠(yuǎn)景景1.2戰(zhàn)略略目標(biāo)1.3戰(zhàn)略略綜述1.4成功功衡量2.發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略內(nèi)容2.1消費(fèi)費(fèi)類電子產(chǎn)產(chǎn)品行業(yè)在集團(tuán)戰(zhàn)略略中的定位位產(chǎn)品范圍市場(chǎng)定位市場(chǎng)區(qū)域成長(zhǎng)方式實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所所需資源和和能力2.2旅旅游業(yè)概要要2.3………3.戰(zhàn)略對(duì)對(duì)內(nèi)部機(jī)制制的要求3.1對(duì)組組織結(jié)構(gòu)的的要求3.2對(duì)企企業(yè)文化的的要求3.3………4.財(cái)務(wù)總結(jié)4.1預(yù)期收益4.2所需投入資資金4.3資金來源5.風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃戰(zhàn)略實(shí)施完整的集團(tuán)團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略略應(yīng)至少包包括五大部部分有關(guān)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃樣本請(qǐng)請(qǐng)參閱附件件舉措1：建建立規(guī)劃能能力和程序序示意舉措2：建立明確的的戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)，指導(dǎo)公公司發(fā)展和和激勵(lì)全體體員工集團(tuán)目前的的發(fā)展戰(zhàn)略略目標(biāo)缺乏乏清晰和系系統(tǒng)的表述述成文的戰(zhàn)略略目標(biāo)是：：2010年實(shí)現(xiàn)300億凈凈資產(chǎn)此目標(biāo)仍帶帶有較濃的的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)濟(jì)色彩，注注重企業(yè)規(guī)規(guī)模而不是是市場(chǎng)價(jià)值值和競(jìng)爭(zhēng)能能力華僑城目前前狀況總體目標(biāo)體體系不完整整，子公司司目標(biāo)未建建立業(yè)務(wù)發(fā)展目目標(biāo)未明述述目前康佳占占80%的的銷售收入入和70%的總利潤潤。如果按按此趨勢(shì)發(fā)發(fā)展，華僑僑城集團(tuán)實(shí)實(shí)際上將成成為一家電電子產(chǎn)品企企業(yè)。是否否應(yīng)該規(guī)劃劃其他業(yè)務(wù)務(wù)應(yīng)達(dá)到的的目標(biāo)以平平衡在電子子行業(yè)的比比重跨地區(qū)及國國際擴(kuò)展的的目標(biāo)也未未建立哪些是目標(biāo)標(biāo)區(qū)域？多多少業(yè)務(wù)比比例應(yīng)是來來源于國際際投資？華僑城集團(tuán)團(tuán)而非其子子公司是否否應(yīng)投資海海外項(xiàng)目未闡明的問問題舉措2：明明確目標(biāo)完整的戰(zhàn)略略目標(biāo)應(yīng)包包括成長(zhǎng)和和效益兩部部分，并按按業(yè)務(wù)和區(qū)區(qū)域劃分子子目標(biāo)成長(zhǎng)性目標(biāo)標(biāo)銷售收入及及其增長(zhǎng)率率市場(chǎng)份額及及其增長(zhǎng)率率資產(chǎn)及其增增長(zhǎng)率效益性目標(biāo)標(biāo)投資收益率率銷售利潤率率凈資產(chǎn)利潤潤率目標(biāo)細(xì)分化化按主要業(yè)務(wù)務(wù)按地域按國內(nèi)/國國際系統(tǒng)化的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)明確集團(tuán)及及子公司發(fā)發(fā)展目標(biāo)，，以及集團(tuán)團(tuán)與子公司司目標(biāo)之間間的關(guān)系，，將幫助集集團(tuán)合理分分配資源，，以及按子子公司目標(biāo)標(biāo)衡量子公公司業(yè)績(jī)明確集團(tuán)資資產(chǎn)組合目目標(biāo)，以追追求收益與與風(fēng)險(xiǎn)比的的最優(yōu)化對(duì)新興行業(yè)業(yè)定立成長(zhǎng)長(zhǎng)和收益的的目標(biāo)，有有助于項(xiàng)目目的選擇和和評(píng)，以及及獲得所需需的資源投投入，保證證在資產(chǎn)組組合中的份份額以總體銷售售或資產(chǎn)的的百分比來來確定國際際化的目標(biāo)標(biāo)，將指導(dǎo)導(dǎo)各業(yè)務(wù)向向外發(fā)的速速度和投入入戰(zhàn)略目標(biāo)的的作用舉措2：明明確目標(biāo)集團(tuán)目標(biāo)的的制定是基基于對(duì)各業(yè)業(yè)務(wù)在各區(qū)區(qū)域市場(chǎng)發(fā)發(fā)展的預(yù)測(cè)測(cè)，并按公公司遠(yuǎn)景規(guī)規(guī)劃進(jìn)行調(diào)調(diào)整舉措2：明明確目標(biāo)示意公司遠(yuǎn)景規(guī)規(guī)劃集團(tuán)利潤目目標(biāo)集團(tuán)凈資產(chǎn)產(chǎn)預(yù)計(jì)集團(tuán)銷售收入目標(biāo)集團(tuán)預(yù)計(jì)總成本開支支凈資產(chǎn)利潤潤率銷售利潤率率業(yè)務(wù)A銷售收入預(yù)預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)B銷售收入預(yù)預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)C銷售收入預(yù)預(yù)測(cè)國內(nèi)市場(chǎng)國外市場(chǎng)地區(qū)1產(chǎn)品I預(yù)計(jì)銷售數(shù)數(shù)量地區(qū)2地區(qū)3產(chǎn)品II預(yù)計(jì)銷售單單價(jià)部門I銷售收入部門II銷售收入目前銷售收收入預(yù)計(jì)年均增增長(zhǎng)(按同樣方方法歸總成成本開支)比較調(diào)整+-++++++xx提供預(yù)測(cè)設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)組成和和設(shè)定舉措3：對(duì)旅游業(yè)，，華僑城集集團(tuán)應(yīng)考慮慮整合旅游游公司以發(fā)發(fā)揮協(xié)同效效益，并建建立明確的的向外發(fā)展展商業(yè)模式式概要中國旅游業(yè)業(yè)將會(huì)持續(xù)續(xù)強(qiáng)有力的的增長(zhǎng)華僑城所擁擁有的旅游游產(chǎn)品和管管理經(jīng)驗(yàn)使使其在迅速速發(fā)展的旅旅游行業(yè)中中處于十分分有利的地地位將這些機(jī)遇遇和優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為真正正的收益，，華僑城城集團(tuán)需要要整合其旅旅游業(yè)務(wù)的的經(jīng)營，并并建立一個(gè)個(gè)成功的擴(kuò)擴(kuò)展戰(zhàn)略整合應(yīng)從主主題公園經(jīng)經(jīng)營開始，，最終包含含所有與旅旅游相關(guān)的的業(yè)務(wù)(類類似迪斯尼尼的模式)擴(kuò)展戰(zhàn)略應(yīng)應(yīng)基于對(duì)事事實(shí)的詳細(xì)細(xì)分析，并并考慮以下下機(jī)會(huì)在國內(nèi)擴(kuò)展展主題公園園(形式和和內(nèi)容需要要根據(jù)地域域市場(chǎng)和消消費(fèi)者者的的要求)增加新的與與旅游相關(guān)關(guān)的業(yè)務(wù)舉措3：整整合旅游業(yè)業(yè)，建立商商業(yè)模式中國旅游業(yè)業(yè)將持續(xù)高高速發(fā)展述評(píng)4.2%5%8%10%1997200020101996美國中國旅游業(yè)的的發(fā)展?jié)摿?996英國12%5%15%10%中國我國的自然風(fēng)風(fēng)光資源和社社會(huì)歷史文文化資源遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有完全開開發(fā)我國有望在2020年成成為世界最大大的旅游目的的地國，接待待旅游者人數(shù)數(shù)達(dá)1.37億人次與發(fā)達(dá)國家旅旅游總收入占占GDP的比例相比較較，我國旅游游業(yè)還仍處于于發(fā)展的初期期階段資料來源：華華夏證券研究究所行業(yè)研究究報(bào)告------旅游游行業(yè)舉措3：整合合旅游業(yè)，建建立商業(yè)模式式旅游收入占GDP的比例華僑城旅游業(yè)業(yè)務(wù)正面臨著新新的機(jī)遇和挑挑戰(zhàn)經(jīng)過過去三年年的持續(xù)發(fā)展展賓館主題公園華僑城旅游正正面臨新的機(jī)機(jī)遇和挑戰(zhàn)入世后，國際際商務(wù)往來的的增加將直接接為各景點(diǎn)帶帶來更多的客客源國家新的休假假管理辦法將將促使更多的的國內(nèi)游客旅旅游香港迪斯尼樂樂園將于2005年開業(yè)業(yè)，將對(duì)華僑僑城形成強(qiáng)大大的競(jìng)爭(zhēng)近十年來，國國內(nèi)景點(diǎn)建造造過密，使旅旅游業(yè)競(jìng)爭(zhēng)十十分激烈144小時(shí)的入境免免簽證將為華華僑城帶來更更多的外國游游客199719981999銷售利潤舉措3：整合合旅游業(yè)，建建立商業(yè)模式式為了進(jìn)一步拓拓展業(yè)務(wù)，華華僑城也提出出了一些相應(yīng)應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略略舉措3：整合合旅游業(yè)，建建立商業(yè)模式式華僑城旅游業(yè)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分拆歡樂谷輸出管理在全國范圍內(nèi)內(nèi)選擇公園開開展歡樂谷中中的一些游樂樂項(xiàng)目通過幫助其它它主題公園進(jìn)進(jìn)行園區(qū)管理理，以技術(shù)參參股取得跨地地區(qū)發(fā)展分析哪些項(xiàng)目目是受歡迎和和有效益的？？在全國哪些城城市先開始切切入？應(yīng)該建立怎樣樣的商業(yè)模式式，使其發(fā)展展具有長(zhǎng)期的的潛力和效益益？但是，現(xiàn)有的的發(fā)展戰(zhàn)略在在協(xié)同效益、、跨地區(qū)發(fā)展展和進(jìn)入新業(yè)業(yè)務(wù)等三方面面不盡完善子公司各自制制定其發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略，子公司之間在在采購、經(jīng)營營和市場(chǎng)營銷銷上沒有取得得協(xié)同效益沒有充分發(fā)揮揮品牌整合優(yōu)優(yōu)勢(shì)公司沒有建立立完善而明確確的長(zhǎng)期跨地地域發(fā)展計(jì)劃劃對(duì)跨地域發(fā)展展項(xiàng)目沒有系系統(tǒng)、主動(dòng)地地尋找，而是是等著項(xiàng)目上上門跨地域發(fā)展項(xiàng)項(xiàng)目的決策權(quán)權(quán)在控股公司司，而市場(chǎng)信信息判斷能力力在子公司目前旅游公司司計(jì)劃進(jìn)入的的新行業(yè)，比比如高科技，，與現(xiàn)有核心心競(jìng)爭(zhēng)力無大大關(guān)系對(duì)投資新行業(yè)業(yè)的統(tǒng)籌性不不強(qiáng)至今為止，進(jìn)進(jìn)入新行業(yè)的的投資沒有系系統(tǒng)、具體的的分析，成功功先例不多舉措3：整合合旅游業(yè)，建建立商業(yè)模式式現(xiàn)有子公司發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略未能充分挖掘掘各主題公園園之間的協(xié)同效效益對(duì)跨地區(qū)發(fā)展展的戰(zhàn)略及方式未有明明晰的表述對(duì)進(jìn)入新業(yè)務(wù)務(wù)缺乏與集團(tuán)團(tuán)的協(xié)調(diào)和資資源的保證制定統(tǒng)一的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略和整整合旅游相關(guān)關(guān)公司是改進(jìn)進(jìn)前述三個(gè)方方面的關(guān)鍵產(chǎn)生問題的原原因解決問題的建建議大力推行整合合，共打品牌牌，促進(jìn)各旅旅游業(yè)務(wù)公司司之間的業(yè)務(wù)務(wù)合作，共同同有效地利用用各公司現(xiàn)有有的資源四個(gè)主題公園園、酒店、旅旅游商品公司司以及旅行社社等，行政和和資產(chǎn)分屬于于不同的子公公司投資決策權(quán)和和投資資源、、投資判斷能能力的分離，，前者集中在在集團(tuán)或一級(jí)級(jí)子公司，后后者分散在各各基層單位沒有充分意識(shí)識(shí)到在旅游市市場(chǎng)的發(fā)展?jié)摑摿?，及其與與公司核心能能力的關(guān)系，，而急于進(jìn)入入一些不相關(guān)關(guān)的領(lǐng)域舉措3：整合合旅游業(yè)，建建立商業(yè)模式式根據(jù)旅游市場(chǎng)場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，，公司核心能能力和集團(tuán)的的總方向建立立一套系統(tǒng)的的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略，并在此此基礎(chǔ)上建立立起評(píng)估投資資項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)為了加速發(fā)展展，整合對(duì)集集團(tuán)旅游業(yè)提提高競(jìng)爭(zhēng)能力力至關(guān)重要設(shè)施采購人事和培訓(xùn)業(yè)務(wù)發(fā)展資源利用對(duì)旅游市場(chǎng)信信息有更為全全面的了解增強(qiáng)品牌的知知名度降低市場(chǎng)營銷銷的總成本有利于吸引更更多的旅游人人才有利于發(fā)掘綜綜合性的旅游游管理人才可降低員工培培訓(xùn)的成本對(duì)旅游業(yè)投資資機(jī)會(huì)有更多多的信息決策時(shí)全盤考考慮，有助于于選擇對(duì)整個(gè)個(gè)投資組合最最有利的投資資項(xiàng)目有利于有效利利用閑散資源源從集團(tuán)整體利利益出發(fā)，更更為合理地利利用資源有更強(qiáng)的談判判議價(jià)優(yōu)勢(shì)統(tǒng)一采購可降降低總設(shè)備成成本可通過內(nèi)部采采購帶來更大大的規(guī)模效應(yīng)應(yīng)歸根結(jié)蒂，要要通過整合發(fā)發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)應(yīng)舉措3：整合合旅游業(yè)，建建立商業(yè)模式式整合的重要性性市場(chǎng)營銷所有旅游業(yè)務(wù)務(wù)子公司的整整合應(yīng)是華僑僑城旅游業(yè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略的最最終目標(biāo)舉措3：整合合旅游業(yè)，建建立商業(yè)模式式整合四大主題題公園整合所有與旅旅游有關(guān)的業(yè)業(yè)務(wù)整合后的華僑僑城旅游業(yè)務(wù)務(wù)(示意)華僑城旅游公公司旅行機(jī)構(gòu)主題公園旅游交通會(huì)議展覽賓館酒店旅游商品旅游教育錦繡中華/民民俗村世界之窗歡樂谷海景酒店深圳灣大酒店店新僑賓館華僑城歡樂假假日酒店華僑城中國旅旅行社皮皮王旅游商商品歡樂干線旅游游。。。四個(gè)主題公園園的業(yè)務(wù)整合合可作為現(xiàn)階階段的過渡措措施，以創(chuàng)造造立竿見影的的經(jīng)濟(jì)效果選擇1繼續(xù)保留三個(gè)個(gè)子公司為獨(dú)獨(dú)立法人，將將其部分職能能部門進(jìn)行整整合選擇2將三個(gè)子公司司合為一體，，共同經(jīng)營錦繡中華/民民俗村世界之窗歡樂谷整合的效益職能部門子公公司人事部工程和園林部部市場(chǎng)部表演部財(cái)務(wù)部經(jīng)營部景區(qū)管管理部場(chǎng)務(wù)部對(duì)每個(gè)職能部部門的整合進(jìn)進(jìn)行利弊比較較，確定整合合的范圍3524233551效益最高沒有效益示意舉措3：整合合旅游業(yè)，建建立商業(yè)模式式迪斯尼為華僑僑城旅游業(yè)的的前景提供了了一個(gè)很好的的例證賓館主題公園1主題公園2主題公園3迪斯尼公司保保持了其整體體形象在游客客層面的一致致性觀看迪斯尼電電視節(jié)目購買迪斯尼旅旅游商品上迪斯尼網(wǎng)尋尋找信息、安安排活動(dòng)、定定票...游客眼中的迪迪斯尼迪斯尼公司主題公園和景區(qū)廣播創(chuàng)新內(nèi)容開發(fā)日本東京迪斯斯尼樂園法國巴黎迪斯斯尼樂園有線頻道娛樂節(jié)目制作作室旅游商品因特網(wǎng)直接營營銷廣播美國洛杉磯迪迪斯尼樂園美國奧蘭多迪迪斯尼世界主題公園賓館魔術(shù)王國動(dòng)物王國米高梅制作室水上樂園Epcot迪斯尼內(nèi)部管管理結(jié)構(gòu)充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)舉措3：整合合旅游業(yè)，建建立商業(yè)模式式舉例整合中華僑城城旅游業(yè)務(wù)需需要注意的問問題將主要來來自組織和人人事方面整合后的員工工來自于不同同性質(zhì)的企業(yè)業(yè)，以及不同同的公司文化化背景，如何何使這些員工工最好地合作作，需要公司司有針對(duì)性地地建立組織結(jié)結(jié)構(gòu)、人事培培訓(xùn)和業(yè)績(jī)考考核發(fā)案整合后要避免免大型企業(yè)容容易形成的懶懶散作風(fēng)，這這就需要公司司在整合后的的組織機(jī)構(gòu)內(nèi)內(nèi)適量地保留留一定的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)機(jī)制，并建建立有效的獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲機(jī)制整合并非一定定創(chuàng)造價(jià)值，，華僑城在進(jìn)進(jìn)行整合之前前，需要仔細(xì)細(xì)研究整合的的利弊，在選選擇整合公司司及整合功能能時(shí)需要三思思而行舉措3：整合合旅游業(yè)，建建立商業(yè)模式式競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制有選擇地整合合人員合作華僑城旅游業(yè)業(yè)的向外拓展展戰(zhàn)略應(yīng)建立立在對(duì)其核心心能力、集團(tuán)團(tuán)的整體發(fā)展展方向以及對(duì)對(duì)旅游市場(chǎng)發(fā)發(fā)展趨勢(shì)及潛潛力的整體認(rèn)認(rèn)識(shí)上旅游市場(chǎng)的發(fā)發(fā)展?jié)摿挖呞厔?shì)華僑城旅游業(yè)業(yè)的核心能力力華僑城集團(tuán)的的整體發(fā)展方方向品牌優(yōu)勢(shì)景區(qū)管理經(jīng)驗(yàn)善于利用社會(huì)資源將旅游業(yè)作為為三大核心產(chǎn)產(chǎn)業(yè)之一，進(jìn)進(jìn)一步大力發(fā)發(fā)展趨勢(shì)舉例：世界旅游市場(chǎng)場(chǎng)正由歐美移移向亞太地區(qū)區(qū)旅游市場(chǎng)和旅旅游者口味的的多元化，給給旅游業(yè)帶來巨大大的發(fā)展空間間旅游觀念正由由服務(wù)型向親親生經(jīng)歷型轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變舉措3：整合合旅游業(yè)，建建立商業(yè)模式式華僑城旅游業(yè)業(yè)向外拓展戰(zhàn)略略華僑城旅游業(yè)業(yè)務(wù)的拓展可可選擇跨區(qū)域域發(fā)展在其它地區(qū)建建立的主題公公園可能會(huì)對(duì)對(duì)現(xiàn)有園區(qū)帶帶來直接競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)跨地域發(fā)展所所需的綜合投投資分析能力力，華僑城尚尚不具備可利用品牌優(yōu)優(yōu)勢(shì)可利用豐富的的管理能力可利用其在旅旅游行業(yè)的關(guān)關(guān)系建立一套有關(guān)關(guān)于投資地點(diǎn)點(diǎn)選擇、投資資形式選擇的的整體投資資發(fā)展戰(zhàn)略投資決策不能能由子公司單單獨(dú)決定，需需由集團(tuán)整體體協(xié)調(diào)如使用輸出管管理，需設(shè)計(jì)計(jì)相應(yīng)的機(jī)構(gòu)構(gòu)模式(如美美國萬豪酒店店集團(tuán))建議對(duì)主題公園管理能力的需求5以輸出管理參股收購建立新園區(qū)55對(duì)投資分析能力的需求155對(duì)資金的需求135總體可行性531對(duì)可供選擇的的幾種投資形形式的分析531需求高可行需求較高較可行需求不高不太可行舉措3：整合合旅游業(yè)，建建立商業(yè)模式式利弊華僑城旅游業(yè)業(yè)務(wù)的拓展也也可選擇跨行行業(yè)發(fā)展對(duì)所進(jìn)入的市市場(chǎng)缺乏深入入的了解需要核心技能能以外的能力力跨行業(yè)發(fā)展所所需的綜合投投資分析能力力，華僑城尚尚不具備發(fā)展空間大可避免新項(xiàng)目目帶來的直接接競(jìng)爭(zhēng)建立在相關(guān)行行業(yè)的知名度度，有利于提提高品牌的整整體效應(yīng)建議高低低高華僑城潛在的的核心競(jìng)爭(zhēng)能能力市場(chǎng)潛力可選擇的投資資行業(yè)舉措3：整合合旅游業(yè)，建建立商業(yè)模式式利弊建立一套有關(guān)關(guān)于投資地點(diǎn)點(diǎn)選擇、行業(yè)業(yè)選擇擇的整體投資資發(fā)展戰(zhàn)略投資決策不能能由子公司單單獨(dú)決定，需需進(jìn)行整體協(xié)協(xié)調(diào)投資戰(zhàn)略應(yīng)與與集團(tuán)整體戰(zhàn)戰(zhàn)略一致，并并充分發(fā)揮集集團(tuán)資源投資行業(yè)應(yīng)能能發(fā)揮華僑城城旅游業(yè)務(wù)的的核心能力旅游管理服務(wù)務(wù)公司旅游信息網(wǎng)旅游雜志舉措4：對(duì)房地產(chǎn)業(yè)，，華僑城集團(tuán)團(tuán)應(yīng)確定發(fā)展展目標(biāo)，提高高競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，，以及制定多多方位發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略概要舉措4：明確確房地產(chǎn)戰(zhàn)略略中國住宅房產(chǎn)產(chǎn)市場(chǎng)具有很很大發(fā)展?jié)摿α?，品牌?yōu)勢(shì)勢(shì)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)正在逐漸形形成。這給目目前處于有利利地位的華僑僑城房地產(chǎn)提提供了良好的的發(fā)展機(jī)遇，，同時(shí)，越越加激烈的市市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也將將帶來新的挑挑戰(zhàn)華僑城房地產(chǎn)產(chǎn)的現(xiàn)有戰(zhàn)略略思想在一些些方面有待商商榷地域擴(kuò)展方針針需要明確，，且不宜過度度局限于華僑僑城內(nèi)目標(biāo)市場(chǎng)若僅僅限于高檔住住宅，潛力有有限且競(jìng)爭(zhēng)十十分激烈華僑城房地產(chǎn)產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)力需需要在真正的的市場(chǎng)中得到到磨煉和提高高華僑城房地產(chǎn)產(chǎn)的核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力目前仍以以一個(gè)相對(duì)保保護(hù)的商業(yè)環(huán)環(huán)境為前提。。發(fā)展對(duì)不同同環(huán)境的適應(yīng)應(yīng)能力非常必必要將來房地產(chǎn)市市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)關(guān)鍵在于策劃劃，營銷和銷銷售，然而華華僑城目前在在這些方面尚尚無優(yōu)勢(shì)華僑城房地產(chǎn)產(chǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略略規(guī)劃要基于于對(duì)事實(shí)和趨趨勢(shì)的深入分分析，首先明明確發(fā)展目標(biāo)標(biāo)，然后設(shè)計(jì)計(jì)市場(chǎng)地域和和客戶群的擴(kuò)擴(kuò)展策略中國房地產(chǎn)市市場(chǎng)具有很大大發(fā)展?jié)摿εe措4：明確確房地產(chǎn)戰(zhàn)略略中國商品房發(fā)發(fā)展正扶搖直直上資料來源：中中國統(tǒng)計(jì)年鑒鑒1999，，深圳尺度市市場(chǎng)策略顧問問公司，深圳圳德慧市場(chǎng)調(diào)調(diào)研有限公司司，上市公司司資料，中中國資訊行增長(zhǎng)前景良好好深圳住宅銷售售面積今后兩兩年內(nèi)預(yù)計(jì)年年均增長(zhǎng)11%上海等主要市市場(chǎng)正在回升升房產(chǎn)業(yè)仍是高高收益行業(yè)房產(chǎn)市場(chǎng)仍高高度分散1997年上上海，深圳房房地產(chǎn)前十名名僅占市場(chǎng)22%和18%。前前五名的深圳圳房產(chǎn)商每家家只占有1-3%的市場(chǎng)場(chǎng)份額述評(píng)年增長(zhǎng)率GDP商品房銷售額額房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)將導(dǎo)致品品牌優(yōu)勢(shì)和規(guī)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的形形成房地產(chǎn)品牌的的作用正日趨趨明顯發(fā)達(dá)地區(qū)已出出現(xiàn)品牌集中中的趨向。深深圳的潛在購購房者中有8.4%絕對(duì)對(duì)忠誠于一兩兩家發(fā)展商的的品牌，有38.5%只只在5-6家家地產(chǎn)發(fā)展商商中進(jìn)行選擇擇和黃集團(tuán)在深深圳推出黃浦浦雅苑時(shí)，其其品牌威力使使認(rèn)購數(shù)(付付定金)超過過樓盤供給數(shù)數(shù)倍土地資源雖然然為發(fā)展商提提供了不同的的發(fā)展起點(diǎn)，，但并不能直直接變成可持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)。它必須須通過有效的的營銷策略變變成品牌優(yōu)勢(shì)勢(shì)的一部分沒有品牌的房房地產(chǎn)企業(yè)將將最終被排除除在第一集團(tuán)團(tuán)之外國內(nèi)現(xiàn)階段房房地產(chǎn)企業(yè)數(shù)數(shù)量多，規(guī)模模小，整合是是必然的我國現(xiàn)有房地地產(chǎn)企業(yè)約2.5萬家，，平均資產(chǎn)為為不足4000萬人民幣幣房地產(chǎn)市場(chǎng)仍仍非常的分散散1997年上上海，深圳房房地產(chǎn)前十名名僅占市場(chǎng)22%和18%而1997年年香港房地產(chǎn)產(chǎn)前十名已占占市場(chǎng)80%品牌效應(yīng)也要要求規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)作后盾有效的策劃與與營銷要規(guī)模模來保證資金金來源市場(chǎng)份額太小小也無法形成成有力的品牌牌影響力為成為一個(gè)有有持續(xù)發(fā)展?jié)摑摿Φ姆慨a(chǎn)商商，華僑城城應(yīng)著手同時(shí)時(shí)建立品牌和和規(guī)模的優(yōu)勢(shì)勢(shì)舉措4：明確確房地產(chǎn)戰(zhàn)略略品牌優(yōu)勢(shì)的形形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)的形形成資料來源：深深圳尺度市場(chǎng)場(chǎng)策略顧問公公司，深圳德德慧市場(chǎng)調(diào)研研有限公司，，1999年年中國統(tǒng)計(jì)年年鑒，中國中中國資訊行華僑城房地產(chǎn)產(chǎn)目前處于有有利的地位潛在房產(chǎn)客戶戶將周邊自然然環(huán)境列為僅僅次于交通位位置的第二重重要購買因素素華僑城在深圳圳被列為僅次次于福田中心心區(qū)的適合居居住區(qū)域深圳消費(fèi)者在在發(fā)展商綜合合評(píng)價(jià)中將華華僑城列為第第二位在消費(fèi)者眼中中，環(huán)境別具具一格與競(jìng)爭(zhēng)者相比比，毛利獨(dú)占占鰲頭1998-1999銷銷售毛利華僑城房產(chǎn)深圳房產(chǎn)萬科房產(chǎn)華僑城房地產(chǎn)產(chǎn)應(yīng)抓住有利利時(shí)機(jī)在市場(chǎng)場(chǎng)整合之前建建立領(lǐng)先的市場(chǎng)份份額，并努力力成為市場(chǎng)整整合的領(lǐng)導(dǎo)者者資料來源:深深圳尺度市市場(chǎng)策略顧問問公司，深圳圳德慧市場(chǎng)調(diào)調(diào)研有限公司司，上市公司司資料，中中國資訊行舉措4：明確確房地產(chǎn)戰(zhàn)略略華僑城集團(tuán)房房地產(chǎn)總體業(yè)業(yè)務(wù)分析表明明機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)戰(zhàn)并存得天獨(dú)厚的土土地資源和自自然、文化及及旅游環(huán)境規(guī)劃及建設(shè)大大型社區(qū)環(huán)境境的能力建筑質(zhì)量管理理和成本控制制能力初步建立的良良好信譽(yù)優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)研究和產(chǎn)產(chǎn)品定位市場(chǎng)營銷及銷銷售能力戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃劃能力弱勢(shì)海外超大型地地產(chǎn)商的進(jìn)入入，可能加快快經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地地區(qū)房產(chǎn)市場(chǎng)場(chǎng)整合的速度度。留給華僑僑城發(fā)展壯大大的時(shí)間變短短。國內(nèi)一些有實(shí)實(shí)力的大型地地產(chǎn)商跨區(qū)發(fā)發(fā)展，建設(shè)大大規(guī)模環(huán)境優(yōu)優(yōu)美的社區(qū)，，成為華僑城城在全國各地地(包括深圳圳)的強(qiáng)大競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手房地產(chǎn)在現(xiàn)階階段利潤率處處于中高水平平，且進(jìn)入市市場(chǎng)相對(duì)容易易，大規(guī)模投投資者有可能能繼續(xù)進(jìn)入，，而使競(jìng)爭(zhēng)加加劇。威脅消費(fèi)者越來越越傾向于購買買自然環(huán)境優(yōu)優(yōu)美、文化氛氛圍高尚的小小區(qū)交通的改善和和自備車的增增加銀行個(gè)人購房房金融服務(wù)趨趨于多樣化。。首期付款降降低，貸款年年限拉長(zhǎng)至三三十年，住房房裝修貸款及及二手商品房房按揭貸款的的推出高科技、金融融等高收入、、高文化程度度的人口在深深圳及其他第第一類大城市市的比例進(jìn)一一步提高機(jī)遇舉措4：明確確房地產(chǎn)戰(zhàn)略略華僑城房地產(chǎn)產(chǎn)的現(xiàn)有戰(zhàn)略略思想引發(fā)了了一系列有待待澄清的問題題華僑城房地產(chǎn)產(chǎn)戰(zhàn)略思想側(cè)重開發(fā)華僑僑城內(nèi)的土地地資源，同時(shí)時(shí)尋找向外擴(kuò)擴(kuò)展的機(jī)會(huì)建立高檔的，，具備美好自自然環(huán)境和文文化氛圍的二二十一世紀(jì)住住宅示范區(qū)以以吸引國內(nèi)高高收入，高文文化品位客戶戶群和香港中中高收入專業(yè)業(yè)人士以自有資金滾滾動(dòng)發(fā)展為主主待澄清的問題題舉措4：明確確房地產(chǎn)戰(zhàn)略略注：科爾尼公公司根據(jù)訪談?wù)労腿A僑城現(xiàn)現(xiàn)有文件制定此計(jì)劃的的依據(jù)是什么么？是根據(jù)集集團(tuán)公司發(fā)展展目標(biāo)自上而而下制定的，，還是由子公公司根據(jù)自身身情況自下而而上提出的？？目標(biāo)客戶群的的市場(chǎng)潛力是是否足夠保證證集團(tuán)公司和和房產(chǎn)公司的的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)？？地域擴(kuò)展和客客戶群的明確確目標(biāo)是什么么？華僑城房產(chǎn)自自身的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃能力和程程序是否完備備？這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略略覆蓋的時(shí)間間范圍是多長(zhǎng)長(zhǎng)？現(xiàn)有戰(zhàn)略在地地域擴(kuò)展方面面需要進(jìn)一步步完善集團(tuán)和房地產(chǎn)產(chǎn)分公司管理理層對(duì)房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)務(wù)核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力認(rèn)識(shí)不不清晰，這是是導(dǎo)致管理層層對(duì)是否走出出華僑城意見見不統(tǒng)一的根根本原因華僑城在房地地產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃能力需要進(jìn)進(jìn)一步加強(qiáng)，，以支持制定定明確的擴(kuò)展展戰(zhàn)略房地產(chǎn)分公司司自身的戰(zhàn)略略規(guī)劃流程有有待明確，能能力有待加強(qiáng)強(qiáng)華僑城房地產(chǎn)產(chǎn)戰(zhàn)略現(xiàn)狀集團(tuán)根據(jù)其投投資組合計(jì)劃劃所設(shè)立的房房地產(chǎn)份額對(duì)對(duì)房地產(chǎn)公司司發(fā)展的速度度和地域擴(kuò)展展方式會(huì)產(chǎn)生生重大影響明確戰(zhàn)略的重重要性華僑城剩余容容量(140萬平方米)2000年~2010年年開發(fā)總面積積(2000年開發(fā)7萬萬平方米)房地產(chǎn)在2010年集團(tuán)團(tuán)凈資產(chǎn)中比比例10%20%300億300億11.6%19.6%發(fā)展速度(開開發(fā)面積平均均增長(zhǎng)率)發(fā)展方式內(nèi)部發(fā)展為主主必須積極在華華僑城外發(fā)展展房地產(chǎn)區(qū)域發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略必須須明確并和集集團(tuán)目標(biāo)一致致資料來源：訪訪談140萬平方方米220萬平方方米舉措4：明確確房地產(chǎn)戰(zhàn)略略各地房地產(chǎn)上上市公司1999年主營業(yè)務(wù)利潤潤率資料來源：中中國資訊行上海廣東福建深圳深圳外的市場(chǎng)場(chǎng)可以具有更更高的收益房地產(chǎn)公司宜宜眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)，，有計(jì)劃地積積極向外發(fā)展展，并盡早鍛鍛煉在華僑城城外成功運(yùn)作作的能力舉措4：明確確房地產(chǎn)戰(zhàn)略略各地房地產(chǎn)上上市公司1999年凈資產(chǎn)收益率率上海廣東福建深圳地域方面若局局限在華僑城城區(qū)內(nèi)發(fā)展會(huì)會(huì)制約房地產(chǎn)產(chǎn)發(fā)展的潛力力現(xiàn)有戰(zhàn)略中的的目標(biāo)市場(chǎng)潛潛力有限且競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈烈目標(biāo)客戶群在在深圳乃至全全國都容量有有限深圳2000年深深圳銷售量預(yù)預(yù)為470萬萬平方米。住住宅市場(chǎng)中僅僅11.6%的潛在購房房者愿意購買買總價(jià)100萬元以上的的房屋上海2000年上上海住宅銷售售量預(yù)計(jì)為1100萬萬平方米。。住宅市場(chǎng)中中僅1.8%的消費(fèi)者愿愿意購買總價(jià)價(jià)在100萬萬以上的房屋屋與華僑城同檔檔次的物業(yè)在在深圳市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)激烈單價(jià)7000-9000元的樓盤在在深圳市高檔檔物業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)最為激烈深圳市南山區(qū)區(qū)和福田區(qū)內(nèi)內(nèi)規(guī)模超過15萬平方米米，售價(jià)7000元/平平方米以上，，具備完善的的小區(qū)配套和和優(yōu)美環(huán)境設(shè)設(shè)計(jì)的正在開開發(fā)樓盤已有有超過20個(gè)個(gè)華僑城房地產(chǎn)產(chǎn)應(yīng)考慮擴(kuò)展展客戶群的可可能性以保證證足夠的需求求高檔公寓供大大于求的現(xiàn)象象在全國范圍圍最為嚴(yán)重2000年高高檔出租公寓寓空置率預(yù)測(cè)測(cè)資料來源：深深圳尺度市場(chǎng)場(chǎng)策略顧問公公司，深圳德德慧市場(chǎng)調(diào)研研有限公司，，1999年年上海房地產(chǎn)產(chǎn)年鑒，怡高高物業(yè)顧問舉措4：明確確房地產(chǎn)戰(zhàn)略略深圳上海北京廣州華僑城房地產(chǎn)產(chǎn)目前的核心心競(jìng)爭(zhēng)力需要要在真正的市市場(chǎng)中得到磨磨煉和提高核心競(jìng)爭(zhēng)力提提供了通向多多樣市場(chǎng)的潛潛在渠道核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)對(duì)最終產(chǎn)品的的消費(fèi)者所獲獲得的利益貢貢獻(xiàn)巨大競(jìng)爭(zhēng)者難以模模仿，是個(gè)別別技術(shù)和技能能的復(fù)雜結(jié)合合確定核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)華僑城房地產(chǎn)產(chǎn)現(xiàn)有核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力華僑城房地產(chǎn)產(chǎn)現(xiàn)階段核心心競(jìng)爭(zhēng)力是其其運(yùn)用多種資資源規(guī)劃、設(shè)設(shè)計(jì)和發(fā)展大大型高檔居住住社區(qū)中的自自然環(huán)境和文文化氛圍的能能力。但這種種核心競(jìng)爭(zhēng)力力是以一個(gè)相相對(duì)保護(hù)的商商業(yè)環(huán)境為前前提。對(duì)華僑城房地地產(chǎn)現(xiàn)有核心競(jìng)爭(zhēng)力力的評(píng)價(jià)這種核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力是以一個(gè)個(gè)相對(duì)保護(hù)的的商業(yè)環(huán)境為為前提華僑城集團(tuán)具具有多年的地地方政府職能能，這為房地地產(chǎn)業(yè)務(wù)在規(guī)規(guī)劃和實(shí)施上上提供了良好好的支持和政政策保護(hù)，在在其他地方這這種便利極難難獲得華僑城為發(fā)展展地區(qū)旅游事事業(yè)而對(duì)相關(guān)關(guān)的旅游景觀觀、市政和環(huán)環(huán)境的投資巨巨大，對(duì)居住住環(huán)境及華僑僑城聲譽(yù)有很很大幫助。但但這些成本中中的大部分不不會(huì)直接計(jì)入入房地產(chǎn)項(xiàng)目目華僑城房地產(chǎn)產(chǎn)應(yīng)發(fā)展對(duì)較較少保護(hù)的環(huán)環(huán)境的適應(yīng)能能力，從而真真正使其核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力可以轉(zhuǎn)移移到不同環(huán)境境和多樣產(chǎn)品品中舉措4：明確確房地產(chǎn)戰(zhàn)略略將來房地產(chǎn)市市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)關(guān)鍵在于策劃劃，營銷和銷銷售市場(chǎng)研究及定位土地獲取規(guī)劃及設(shè)計(jì)融資建筑市場(chǎng)營銷銷售物業(yè)管理重要成功因素素具體分析表示最重要詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)調(diào)研是正確的的市場(chǎng)定位的的基礎(chǔ)房產(chǎn)市場(chǎng)日趨趨多樣化和個(gè)個(gè)性化，消費(fèi)費(fèi)者越來越有有經(jīng)驗(yàn)。因而而在開發(fā)前的的精確市場(chǎng)定定位已是成功功的必要條件件土地資源是競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重重要部分，但但并非是具有有決定性作用用的因素房地產(chǎn)的購買買是一個(gè)很長(zhǎng)長(zhǎng)的選擇過程程，越來越多多的消費(fèi)者會(huì)會(huì)反復(fù)考查和和比較。良好好而超前的設(shè)設(shè)計(jì)及規(guī)劃可可以最終贏得得消費(fèi)者和提提高房產(chǎn)商聲聲譽(yù)具有市場(chǎng)潛力力的樓盤和聲聲譽(yù)良好的發(fā)發(fā)展商較易獲獲得貸款國內(nèi)建筑商的的數(shù)量約為房房地產(chǎn)開發(fā)商商的兩倍，房房地產(chǎn)開發(fā)商商占據(jù)了買方方市場(chǎng)房地產(chǎn)開發(fā)商商應(yīng)具備良好好的成本及建建筑質(zhì)量控制制能力有關(guān)法規(guī)和市市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)使使物業(yè)管理逐逐漸形成一個(gè)個(gè)獨(dú)立于房地地產(chǎn)發(fā)展商的的巨大市場(chǎng)房地產(chǎn)商應(yīng)具具備與優(yōu)秀的的物業(yè)管理公公司合作，建建立長(zhǎng)期顧客客忠誠度和樓樓盤聲譽(yù)的能能力優(yōu)秀的營銷和和銷售能力是是依據(jù)市場(chǎng)規(guī)規(guī)律充分利用用和有效整合合所有資源的的基礎(chǔ)品牌的作用在在房產(chǎn)業(yè)中日日趨明顯，成成功的地產(chǎn)商商無不具備詳詳盡的品牌規(guī)規(guī)劃和傳播策策略市場(chǎng)營銷的概概念應(yīng)貫穿于于從前期開發(fā)發(fā)、研究到建建設(shè)、銷售、、管理的全過過程舉措4：明明確房地產(chǎn)產(chǎn)戰(zhàn)略然而華僑城城目前在產(chǎn)產(chǎn)品策劃，，營銷和銷銷售上處于于不利地位位市場(chǎng)研究及及定位土地獲取規(guī)劃及設(shè)計(jì)融資建筑市場(chǎng)營銷銷售物業(yè)管理重要成功因因素華僑城房產(chǎn)產(chǎn)的表現(xiàn)好一般弱華僑城一年年前才開始始進(jìn)行市場(chǎng)場(chǎng)研究華僑城擁有有優(yōu)秀的土土地資源，，但其獲取取優(yōu)秀土地地資源的能能力尚待證證明華僑城具備備發(fā)展大環(huán)環(huán)境的優(yōu)秀秀能力但其在房屋屋及配套設(shè)設(shè)施的設(shè)計(jì)計(jì)上尚無明明顯優(yōu)勢(shì)華僑城具有有良好的商商業(yè)信用華僑城具備備良好的質(zhì)質(zhì)量及成本本控制能力力華僑城缺乏乏與其銷售售額和市場(chǎng)場(chǎng)地位相稱稱的良好的的營銷策劃劃和實(shí)施能能力華僑城尚不不具備優(yōu)秀秀的直接銷銷售或銷售售管理(第第三方代理理商)的能能力表示最重要要資料來源：：訪談華僑城物物業(yè)管理能能力尚具備備一定的優(yōu)優(yōu)勢(shì)舉措4：明明確房地產(chǎn)產(chǎn)戰(zhàn)略華僑城房地地產(chǎn)需要轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變成一個(gè)個(gè)以市場(chǎng)為為導(dǎo)向的，，擁有知名名品牌的房房地商表示華僑城城現(xiàn)狀制定未來的的發(fā)展戰(zhàn)略略，首先需需要明確發(fā)發(fā)展目標(biāo)1997-1999平均毛利率率40%30%20%10%010%20%30%40%房地產(chǎn)康佳旅游1997-1999營業(yè)額年年均增長(zhǎng)率率未來1穩(wěn)定發(fā)展未來2高成長(zhǎng)華僑城房地地產(chǎn)發(fā)展目目標(biāo)和在華華僑城資產(chǎn)產(chǎn)組合中的的定位是什什么？高速成長(zhǎng)，，迅速擴(kuò)大大在集團(tuán)內(nèi)內(nèi)的份額？？或穩(wěn)定發(fā)展展，保持在在集團(tuán)內(nèi)現(xiàn)現(xiàn)有份額？？舉措4：明明確房地產(chǎn)產(chǎn)戰(zhàn)略發(fā)展速度與與收益關(guān)鍵問題然后，需要要回答市場(chǎng)場(chǎng)擴(kuò)展戰(zhàn)略略的一系列列關(guān)鍵問題題留在華僑城城，走進(jìn)深深圳或走向向全國？有無領(lǐng)導(dǎo)深深圳房地產(chǎn)產(chǎn)市場(chǎng)整合合的可能性性？相應(yīng)的關(guān)鍵鍵能力是什么么？鎖定現(xiàn)有客客戶或擴(kuò)展展到較低一一層客戶？？相應(yīng)的關(guān)鍵鍵能力是什什么？資金來源是是什么？資金來源是是什么？舉措4：明明確房地產(chǎn)產(chǎn)戰(zhàn)略市場(chǎng)擴(kuò)展方方向高檔中檔低檔OCT深圳全國地域當(dāng)前客戶群有關(guān)客戶群群有關(guān)地域市市場(chǎng)關(guān)鍵問題對(duì)每一種方方案的利弊弊分析是制制定一個(gè)成成功的發(fā)展展戰(zhàn)略的關(guān)關(guān)鍵環(huán)節(jié)地域擴(kuò)展方案在北京、、上海等第第一類大城城市建設(shè)類類似華僑城城的大中型型高檔住宅宅區(qū)，針對(duì)對(duì)同樣層次次的客戶，，以優(yōu)秀的的自然和文文化環(huán)境為為賣點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)建立全國范范圍內(nèi)的品品牌優(yōu)勢(shì)和和經(jīng)營規(guī)模模對(duì)現(xiàn)有核心心競(jìng)爭(zhēng)力的的充分利用用和發(fā)展缺點(diǎn)較高的投資資風(fēng)險(xiǎn)土地機(jī)會(huì)不不易得到需求的能力對(duì)當(dāng)?shù)厣虡I(yè)業(yè)環(huán)境和所所購買土地地的深入了了解與當(dāng)?shù)卣蜋C(jī)構(gòu)的的良好關(guān)系系強(qiáng)大的融資資能力和相相應(yīng)的產(chǎn)權(quán)權(quán)結(jié)構(gòu)變化化舉措4：明明確房地產(chǎn)產(chǎn)戰(zhàn)略高檔中檔低檔OCT深圳全國地域當(dāng)前客戶群示意對(duì)每一種方方案的利弊弊分析是制制定一個(gè)成成功的發(fā)展展戰(zhàn)略的關(guān)關(guān)鍵環(huán)節(jié)(續(xù))適度客戶擴(kuò)展建議計(jì)劃用同樣的環(huán)境理念，發(fā)展5000-7000元/平米(按深圳市場(chǎng)價(jià)格)的物業(yè)，可采用華僑城品牌或姊妹品牌。建議在華僑城外優(yōu)點(diǎn)此檔次的物業(yè)占據(jù)很大的客戶群(在深圳為47%的潛在購房戶)，具有良好的市場(chǎng)潛力客戶具備高的文化程度，樂意付出較高價(jià)格購買好的環(huán)境缺點(diǎn)可能降低現(xiàn)有華僑城品牌的檔次要求的能力詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)研和精確的產(chǎn)品定位不同于高檔用戶群的市場(chǎng)營銷策略強(qiáng)大的融資能力和相應(yīng)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)變化資料來源：：深圳尺度度市場(chǎng)調(diào)研研有限公司司舉措4：明明確房地產(chǎn)產(chǎn)戰(zhàn)略高檔中檔低檔OCT深圳全國地域當(dāng)前客戶群示意舉措5：對(duì)消費(fèi)類電電子產(chǎn)品，，華僑城集集團(tuán)應(yīng)明確確和幫助完完善康佳的的發(fā)展戰(zhàn)略略概要華僑城集團(tuán)團(tuán)在中國彩彩電行業(yè)成成功地建立立了領(lǐng)導(dǎo)地地位利用彩電方方面的核心心競(jìng)爭(zhēng)力/戰(zhàn)略資源源，華僑城城將消費(fèi)類類電子產(chǎn)品品業(yè)務(wù)拓展展到了白色色家電和移移動(dòng)電話行行業(yè)華僑城集團(tuán)團(tuán)公司需要要幫助康佳佳進(jìn)一步完完善戰(zhàn)略的的制定對(duì)于消費(fèi)類類電子產(chǎn)品品的各項(xiàng)業(yè)業(yè)務(wù)，康佳佳已制定了了明確的目目標(biāo)及相應(yīng)應(yīng)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略然而，移動(dòng)動(dòng)電話的業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略還還有待完善善移動(dòng)電話業(yè)業(yè)務(wù)將面臨臨與彩電不不同的機(jī)遇遇和挑戰(zhàn)移動(dòng)電話市市場(chǎng)潛力很很大，但市市場(chǎng)高度整整合，競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)相當(dāng)激烈烈康佳需確定定移動(dòng)電話話行業(yè)成功功關(guān)鍵因素素并建立相相應(yīng)優(yōu)勢(shì)，，才能獲得得成功舉措5：完完善消費(fèi)類類電子產(chǎn)品品戰(zhàn)略規(guī)劃劃在消費(fèi)類電電子產(chǎn)品領(lǐng)領(lǐng)域，華僑僑城集團(tuán)成成功地建立立了中國彩色電視機(jī)業(yè)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位位舉措5：完完善消費(fèi)類類電子產(chǎn)品品戰(zhàn)略規(guī)劃劃1999年年中國彩電電市場(chǎng)份額額康佳17.9%康佳彩電產(chǎn)產(chǎn)銷量百萬臺(tái)長(zhǎng)虹22.1%索尼3.9%創(chuàng)維4.0%海爾8.6%海信9.5%TCL10.5%飛利浦2.6%廈華3.0%熊貓3.9%其他14%年均增長(zhǎng)率率=28%華僑城集團(tuán)團(tuán)通過康佳佳的核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力和戰(zhàn)戰(zhàn)略資源優(yōu)優(yōu)勢(shì)，將消消費(fèi)類電子子產(chǎn)品業(yè)務(wù)務(wù)從彩色電電視機(jī)拓展展到了白色色家電和移移動(dòng)電話業(yè)業(yè)務(wù)高低與當(dāng)前核心心競(jìng)爭(zhēng)力/戰(zhàn)略資源源的相關(guān)性性戰(zhàn)略方向彩色電視機(jī)機(jī)業(yè)務(wù)白色家電業(yè)業(yè)務(wù)移動(dòng)電話業(yè)業(yè)務(wù)利用彩電的的品牌形象象，銷售服服務(wù)力量與與渠及融資資能力利用彩電的的品牌知名名度，銷售售力量與融融資能力消費(fèi)類電子子行業(yè)的品品牌形象通過兼并實(shí)實(shí)現(xiàn)低成本本擴(kuò)張的能能力與經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)廣泛的銷售售渠道網(wǎng)絡(luò)絡(luò)融資能力強(qiáng)強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力力/戰(zhàn)略資資源舉措5：完完善消費(fèi)類類電子產(chǎn)品品戰(zhàn)略規(guī)劃劃科爾尼公司司對(duì)康佳電電子消費(fèi)產(chǎn)產(chǎn)品業(yè)務(wù)十十年戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的總體體評(píng)價(jià)舉措5：完完善消費(fèi)類類電子產(chǎn)品品戰(zhàn)略規(guī)劃劃總體及細(xì)分分業(yè)務(wù)發(fā)展展目標(biāo)和方方向明確所選擇的核核心業(yè)務(wù)的的市場(chǎng)前景景很廣闊業(yè)務(wù)目標(biāo)的的可行性還還需進(jìn)一步步確認(rèn)整體戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃過于注注重目標(biāo)的的設(shè)立，市市場(chǎng)如何獲獲取發(fā)展所所需的資源源，如何實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)考考慮過少戰(zhàn)略計(jì)劃基基本建立當(dāng)當(dāng)前市場(chǎng)的的靜態(tài)現(xiàn)狀狀而訂，沒沒有考慮競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的的戰(zhàn)略動(dòng)向向及其在將將來可能的的舉措華僑城集團(tuán)團(tuán)需要幫助助康佳進(jìn)一一步完善戰(zhàn)戰(zhàn)略的制定定康佳的十年年目標(biāo)彩色電視移動(dòng)電話白色家電彩色電視移動(dòng)電話白色家電康佳對(duì)彩電電、白色家家電和移動(dòng)動(dòng)電話業(yè)務(wù)務(wù)已設(shè)立了明確確的發(fā)展目目標(biāo)移動(dòng)電話年均增長(zhǎng)率=45%白色家電年均增長(zhǎng)率=13%彩色家電年均增長(zhǎng)率=12%營業(yè)額(億億元人民幣幣)2000年年康佳消費(fèi)費(fèi)類電子產(chǎn)產(chǎn)品收入細(xì)細(xì)分2010年年康佳消費(fèi)費(fèi)類電子產(chǎn)產(chǎn)品收入細(xì)細(xì)分舉措5：完完善消費(fèi)類類電子產(chǎn)品品戰(zhàn)略規(guī)劃劃消費(fèi)電子產(chǎn)產(chǎn)品年均增增長(zhǎng)率=20%康佳的十年年規(guī)劃中，，消費(fèi)類電電子產(chǎn)品各各子業(yè)務(wù)的的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略略已基本建建立繼續(xù)鞏固彩彩色電視業(yè)業(yè)務(wù)，大力力將移動(dòng)電電話發(fā)展為為核心業(yè)務(wù)務(wù)，不重點(diǎn)點(diǎn)發(fā)展白色色家電業(yè)務(wù)務(wù)華僑城消費(fèi)費(fèi)電子業(yè)務(wù)務(wù)總體戰(zhàn)略略加強(qiáng)數(shù)字化化電視系列列產(chǎn)品，數(shù)數(shù)字錄像機(jī)機(jī)和信息家家電的發(fā)展展積極拓展海海外市場(chǎng)采取靈活的的方式(為為租用，參參股等)在在彩管生產(chǎn)產(chǎn)方面投資資，進(jìn)行行行業(yè)縱向整整合彩電業(yè)務(wù)充分利用現(xiàn)現(xiàn)有的彩電電銷售隊(duì)伍伍及渠道，，有效地帶帶動(dòng)白色家家電的銷售售采用OEM方式自我滾動(dòng)發(fā)發(fā)展，不準(zhǔn)準(zhǔn)備進(jìn)行巨巨額投資白色家電業(yè)業(yè)務(wù)康佳移動(dòng)電話業(yè)業(yè)務(wù)與朗訊合作作以獲得移移動(dòng)電話核核心技術(shù)充分利用康康佳廣泛的的銷售網(wǎng)絡(luò)絡(luò)進(jìn)行移動(dòng)動(dòng)電話的銷銷售3年內(nèi)切入入寬帶CDMA移動(dòng)通信系系統(tǒng)設(shè)備市市場(chǎng)2005年年開始拓展展國際市場(chǎng)場(chǎng)子業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)戰(zhàn)略舉措5：完完善消費(fèi)類類電子產(chǎn)品品戰(zhàn)略規(guī)劃劃人民生活中中對(duì)消費(fèi)類類電子產(chǎn)品品的依賴性性越來越高高國家對(duì)國內(nèi)內(nèi)消費(fèi)類電電子產(chǎn)品廠廠商大力支支持彩電品牌形象生產(chǎn)成本低低渠道體系完完善數(shù)字化研發(fā)發(fā)能力強(qiáng)移動(dòng)電話品牌知名度度銷售成本低低對(duì)國內(nèi)市場(chǎng)場(chǎng)需求了解解政府支持優(yōu)勢(shì)彩電？移動(dòng)電話研發(fā)能力元器件采購購成本高人力資源售后服務(wù)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)弱勢(shì)彩電價(jià)格下滑導(dǎo)導(dǎo)致利潤降降低移動(dòng)電話核心技術(shù)對(duì)對(duì)單一廠商商的依賴性性元器件供應(yīng)應(yīng)商同時(shí)是是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手國外廠商加加強(qiáng)本地化化威脅彩電數(shù)字電視信息家電海外市場(chǎng)移動(dòng)電話電信市場(chǎng)開開放通話單向收收費(fèi)寬帶CDMA機(jī)遇華僑城集團(tuán)團(tuán)的移動(dòng)電電話業(yè)務(wù)將將面臨不同同與彩電的的機(jī)遇和挑挑戰(zhàn)舉措5：完完善消費(fèi)類類電子產(chǎn)品品戰(zhàn)略規(guī)劃劃中國經(jīng)濟(jì)保保持持續(xù)健健康發(fā)展對(duì)于移動(dòng)電電話業(yè)務(wù)，，康佳戰(zhàn)略略規(guī)劃還需需要進(jìn)一步步完善康佳的業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略與朗訊合作作以獲取核核心技術(shù)充分利用現(xiàn)現(xiàn)有的彩電電銷售與服服務(wù)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)進(jìn)行移動(dòng)電電話的銷售售目標(biāo)用戶為為中等收入入者3年內(nèi)切入入寬帶CDMA移動(dòng)通信系系統(tǒng)設(shè)備市市場(chǎng)康佳的戰(zhàn)略略所沒有涉涉及的問題題康佳移動(dòng)電電話的差異異性是什么么？什么是康佳佳可持續(xù)的的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)？康佳移動(dòng)電電話的財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)測(cè)？戰(zhàn)略計(jì)劃缺缺乏投資與與資源分配配計(jì)劃部分分？目標(biāo)利潤增長(zhǎng)、市場(chǎng)份額的具體數(shù)額產(chǎn)品目標(biāo)市場(chǎng)營銷銷售分銷渠道生產(chǎn)勞動(dòng)力采購研發(fā)財(cái)務(wù)及控制移動(dòng)電話業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略客戶群--哪些客客戶是康佳佳想要吸引引的產(chǎn)品--產(chǎn)品系系統(tǒng)的廣度度和深度地域市場(chǎng)--什么是是康佳的地地域發(fā)展目目標(biāo)渠道--康佳準(zhǔn)準(zhǔn)備通過什什么渠道向向目標(biāo)用戶戶銷售產(chǎn)品品對(duì)用戶的價(jià)價(jià)值取向--客戶為為什么購買買康佳的而而不是其它它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手產(chǎn)品的原原因可持續(xù)的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與供應(yīng)商和和分銷商的的關(guān)系--與他們們相處的方方式是利益益相斥的還還是伙伴式式的，這是是影響康佳佳與他們之之間實(shí)力平平衡的基礎(chǔ)礎(chǔ)在哪里競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)如何里競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)舉措5：完完善消費(fèi)類類電子產(chǎn)品品戰(zhàn)略規(guī)劃劃盡管移動(dòng)電電話的市場(chǎng)場(chǎng)規(guī)模相當(dāng)當(dāng)巨大并且且有很大的的發(fā)展?jié)摿α?。。。國民?jīng)濟(jì)持持續(xù)健康發(fā)發(fā)展移動(dòng)電話價(jià)價(jià)格下調(diào)新款移動(dòng)電電話的不斷斷推出電信市場(chǎng)開開放，運(yùn)營營商的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)導(dǎo)致了通通信費(fèi)用下下調(diào)寬帶CDMA，，WAP,bluetooth等技術(shù)的成成熟移動(dòng)電話市市場(chǎng)產(chǎn)品細(xì)細(xì)分中國移動(dòng)電電話市場(chǎng)銷銷量預(yù)測(cè)中國移動(dòng)電電話市場(chǎng)銷銷售額預(yù)測(cè)測(cè)市場(chǎng)發(fā)展主主要驅(qū)動(dòng)原原因人民幣(億億)百萬臺(tái)低檔高檔中檔舉措5：完完善消費(fèi)類類電子產(chǎn)品品戰(zhàn)略規(guī)劃劃年均增長(zhǎng)率率=18%年均增長(zhǎng)率率=10%。。。但競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)當(dāng)激烈--當(dāng)前的中中國移動(dòng)電電話市場(chǎng)幾幾乎由國外外廠商所壟壟斷要點(diǎn)點(diǎn)移動(dòng)電話市市場(chǎng)高度整整合諾基亞、摩摩托羅拉、、愛立信占占據(jù)了80%的市場(chǎng)場(chǎng)份額飛利浦、西西門子、NEC等國外廠商商形成第二二集團(tuán)占據(jù)據(jù)19%的的場(chǎng)份額國內(nèi)移動(dòng)電電話生產(chǎn)廠廠商已達(dá)12家移動(dòng)電話生生產(chǎn)廠商一一共30家家，市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)非常激激烈諾基亞30%摩托羅拉28%愛立信22%西門子飛飛利浦NEC三星等19%國內(nèi)廠商1%1999年年中國移動(dòng)動(dòng)電話市場(chǎng)場(chǎng)份額細(xì)分分舉措5：完完善消費(fèi)類類電子產(chǎn)品品戰(zhàn)略規(guī)劃劃大批國內(nèi)移移動(dòng)電話廠廠商也開始始進(jìn)入市場(chǎng)場(chǎng)，市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)更加白白熱化12家國內(nèi)內(nèi)廠商已獲獲得移動(dòng)電電話生產(chǎn)許許可證家電廠商國外品牌OEM廠商通信系統(tǒng)設(shè)設(shè)備廠商其他電子產(chǎn)產(chǎn)品廠商康佳海爾TCL廈華東方通信首都通信熊貓電子中興南方高科波導(dǎo)科健天時(shí)達(dá)舉措5：完完善消費(fèi)類類電子產(chǎn)品品戰(zhàn)略規(guī)劃劃最佳模式-自己掌握握核心技術(shù)術(shù)，并在WAP,CDMA,BlueTooth等移動(dòng)技術(shù)發(fā)展新方方向上處于領(lǐng)領(lǐng)先地位康佳-有一定定外圍技術(shù)開開發(fā)能力，與與朗訊結(jié)為聯(lián)聯(lián)盟以獲取核核心技術(shù)最佳模式-產(chǎn)產(chǎn)品線高，中中，低檔齊全全并針對(duì)不同同用戶群的需需要提供不不同機(jī)型型，每3-4個(gè)月推出一一批新機(jī)型康佳-2000年一月至至今只有一款款單頻機(jī)型最佳模式-全全球性品牌，，大規(guī)模市場(chǎng)場(chǎng)攻勢(shì)，宣傳傳移動(dòng)電話的的特點(diǎn)及對(duì)用用戶的價(jià)值取取向康佳-彩色電電視機(jī)知名品品牌，大規(guī)模模市場(chǎng)宣傳借借助名人效應(yīng)應(yīng)最佳模式-全全國和區(qū)域性性的分銷代理理與專賣店相相結(jié)合康佳-通過各各分公司向零零售商直接供供貨最佳模式-遍遍布全國的維維修代理與技技術(shù)支持中心心，客戶服務(wù)務(wù)中心相結(jié)合合康佳-三級(jí)維維修網(wǎng)絡(luò)，以以代理維修為為主Sources:Fieldinterviews要在競(jìng)爭(zhēng)激烈烈的移動(dòng)電話話市場(chǎng)取得成成功，必須確確定行業(yè)成功功關(guān)鍵因素并并迅速建立相相應(yīng)的能力，，獲取相應(yīng)的的資源技術(shù)研發(fā)成功關(guān)鍵因素素產(chǎn)品線及新產(chǎn)產(chǎn)品推出速度市場(chǎng)營銷分銷渠道售后服務(wù)好中差諾基亞愛立信康佳TCL三星諾基亞愛立信TCL康佳諾基亞三星三星三星三星諾基亞愛立信諾基亞愛立信愛立信康佳康佳康佳TCLTCLTCL目前各公司表表現(xiàn)舉措5：完善善消費(fèi)類電子子產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃康佳的近期首首要目標(biāo)是什什么？關(guān)鍵問題回答下列五個(gè)個(gè)關(guān)鍵問題將將有助于華僑僑城集團(tuán)完善善移動(dòng)電話業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略市場(chǎng)份額而非非利潤。中國國進(jìn)入WTO以后，康佳所所獲得的政策策性優(yōu)勢(shì)將減減少，為了能能長(zhǎng)遠(yuǎn)地與三三大領(lǐng)先廠商商抗衡，康佳佳應(yīng)盡快最大大化獲取市場(chǎng)場(chǎng)份額，擴(kuò)大大產(chǎn)量，從而而降低元件采采購成本，加加強(qiáng)產(chǎn)品獨(dú)立立研發(fā)能力初步設(shè)想由于移動(dòng)通信信系統(tǒng)設(shè)備市市場(chǎng)所需的能能力和資源與與康佳不相吻吻合，康佳是是否可通過與與不生產(chǎn)終端端設(shè)備的系統(tǒng)統(tǒng)供應(yīng)商(如如華為)結(jié)成成聯(lián)盟，從而而獲取行業(yè)協(xié)協(xié)同效應(yīng)是否可與朗訊訊以外的廠商商進(jìn)行技術(shù)合合作以降低對(duì)對(duì)單一廠商的的依賴性風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)并增加談判判籌碼。是否否可以兼并小小型的移動(dòng)通通信技術(shù)領(lǐng)先先的公司康佳是否要進(jìn)進(jìn)入移動(dòng)通信信系統(tǒng)設(shè)備市市場(chǎng)？康佳如何獲得得最新移動(dòng)通通信電話技術(shù)術(shù)？康佳怎樣籌集集大規(guī)模發(fā)展展移動(dòng)電話所所需的資源？？將移動(dòng)電話作作為核心業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展，康佳佳需要大量資資金支持以與與市場(chǎng)領(lǐng)先者者抗衡并建立立可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。除了了從股票市場(chǎng)場(chǎng)和自身滾動(dòng)動(dòng)發(fā)展獲取資資金外，是否否可以從債券券等其他市場(chǎng)場(chǎng)融資康佳的移動(dòng)電電話業(yè)務(wù)發(fā)展展目標(biāo)是否切切實(shí)可行？康佳計(jì)劃在2003年實(shí)實(shí)現(xiàn)移動(dòng)電話話產(chǎn)銷量達(dá)到到1000萬萬只，而當(dāng)年年國內(nèi)市場(chǎng)容容量預(yù)測(cè)為3400萬只只，即康佳的的市場(chǎng)份額要要四年達(dá)到29%，該目目標(biāo)是否可行行？舉措5：完善善消費(fèi)類電子子產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃舉措6：對(duì)金融業(yè)，華華僑城集團(tuán)應(yīng)應(yīng)確定遠(yuǎn)景和和投資戰(zhàn)略，，制定一個(gè)積積極的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略概要目前華僑城集集團(tuán)投資的金金融機(jī)構(gòu)，未未能帶來預(yù)期期的效益，應(yīng)應(yīng)對(duì)去留問題題有所選擇華僑城集團(tuán)應(yīng)應(yīng)對(duì)金融業(yè)的的投資制定較較積極的戰(zhàn)略略金融行業(yè)仍是是相對(duì)有吸引引力的行業(yè)金融市場(chǎng)的發(fā)發(fā)展會(huì)給華僑僑城帶來新的的機(jī)遇，比如如，中國人壽壽保險(xiǎn)市場(chǎng)的的進(jìn)一步開放放投資和發(fā)展于于金融業(yè)，華華僑城集團(tuán)需需要培養(yǎng)和獲獲得的相應(yīng)能能力，并根據(jù)據(jù)自身?xiàng)l件選選擇有利的進(jìn)進(jìn)入方式舉措6：制定定積極的金融融業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略略華僑城集團(tuán)自自1995年年以來，以參參股形式投資資于金融行業(yè)業(yè)，但未能實(shí)實(shí)現(xiàn)預(yù)期的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)華僑城股權(quán)比比例4%3%10%5%5%1.03%初期現(xiàn)現(xiàn)在銀行4,774萬萬項(xiàng)目投資金額華安3,000萬萬南方5,000萬萬國泰5,000萬萬1995投入時(shí)間199619971997840萬累積現(xiàn)金收益益114萬200萬750萬-988萬(1999)未實(shí)現(xiàn)資本增增值/損失-357萬(1998)2697萬(1998)-3221萬萬(1999)-0.42%(95-99)年均收益率-2.85%(96-98)54%(97-98)-49.4%(97-98)舉措6：制定定積極的金融融業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略略華僑城集團(tuán)對(duì)對(duì)投資于金融融業(yè)尚無明確確的戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)和長(zhǎng)期規(guī)劃劃，目前采取取較為被動(dòng)的的態(tài)度