咖啡行業(yè)專題研究：星巴克護城河解析

咖啡行業(yè)專題研究：星巴克護城河解析星巴克發(fā)展史：咖啡飲品帝國的崛起歷程星巴克成立于

1971

年，發(fā)源地與總部位于美國華盛頓州西雅圖，是全

球最大的連鎖咖啡品牌，至今已有半個多世紀，在此期間市場上出現(xiàn)了

許多不同的挑戰(zhàn)和困難，星巴克憑借其深謀遠慮的策略和及時有效的調(diào)

整多次化挑戰(zhàn)為機遇，一步步坐穩(wěn)了世界咖啡市場龍頭的交椅?？Х阮?/p>

飲品是星巴克主要產(chǎn)品，其還不斷創(chuàng)新并推出茶類飲料和三明治、糕點

等點心類食品，以及多樣的咖啡機、咖啡杯等周邊產(chǎn)品。1971-1992：從誕生到轉(zhuǎn)型，靈魂人物舒爾茨開啟現(xiàn)磨咖啡市場美國市場早期咖啡消費僅局限于速溶咖啡，星巴克的誕生推動西雅圖地

區(qū)的人們對優(yōu)質(zhì)咖啡的需求。因為當時的制作工藝差、競爭激烈，市場

內(nèi)的速溶咖啡產(chǎn)品的品質(zhì)不盡人意，荷蘭咖啡商畢特在移居美國后不滿

當?shù)氐目Х?，?/p>

1966

年在加州伯克利開店引進優(yōu)質(zhì)的阿拉比卡咖啡和

重烘培咖啡技術。優(yōu)質(zhì)咖啡培養(yǎng)了一批忠實的咖啡愛好者，星巴克的三

位創(chuàng)始人也由此向畢特拜師學藝，于

1971

年在西雅圖派克市場開設了

第一家區(qū)域性的咖啡豆門店?；羧A德·舒爾茨主導了星巴克從咖啡豆到現(xiàn)磨咖啡飲品零售的業(yè)務轉(zhuǎn)型。

舒爾茨本是早期星巴克咖啡研磨機供貨商的副總裁，在考察了發(fā)起大筆

訂單的星巴克后，在

1982

年他決定加入星巴克的優(yōu)質(zhì)咖啡事業(yè)。在一

次意大利出差的過程中，當?shù)匾馐娇Х瑞^啟發(fā)他產(chǎn)生了在美國本土轉(zhuǎn)型

推廣精辟咖啡館的想法。由于此想法不受創(chuàng)始人重視，于是他又辭職創(chuàng)

立了“天天咖啡館”，并在

1987

年籌資收購星巴克且將天天咖啡館與星巴

克合并，造就了如今星巴克品牌的雛型。全球咖啡巨頭早期便體現(xiàn)出了巨大的擴張潛力，密集開店的策略由被動

轉(zhuǎn)為主動。轉(zhuǎn)型后的星巴克因為優(yōu)質(zhì)的咖啡和社交文化飽受當?shù)仡櫩妥?/p>

捧，在隨后的五年內(nèi)以西雅圖為中心擴張新建了

165

家新店，甚至因為

客流實在過于火熱在同一街區(qū)開了一對雙子店而銷量卻完全不受影響。

后來，星巴克也沿用此策略在人流密集的街區(qū)開設多家門店，將單店營

業(yè)效率最優(yōu)化。1992-2000：融資上市、樹立品牌，高速擴張深耕區(qū)域市場星巴克上市八年總店數(shù)和總營業(yè)額均翻

21

倍，加速開店擴張搶占市場+

營業(yè)效率。1992

年

6

月，星巴克募資

2800

萬美元，成功在納斯達克上

市。手握巨額融資的星巴克在美國本土開始全國性的擴張開店。星巴克

起初只在西雅圖周圍布局，僅覆蓋美國和加拿大兩國的七個城市，1994

年收購波士頓的

CoffeeConnection公司的

22

家門店之后，星巴克開始

向美國東部地區(qū)擴張業(yè)務，到

2000

年總店數(shù)達

3501

家。八年內(nèi)，星巴

克總店數(shù)增長速度最高達

1003

家/年，年均增長店數(shù)

417

家/年。星巴克

營收從

0.93

億美元增長到

22

億美元，CAGR48%，凈利潤從

0.041

億

美元增長到

0.95

億美元，CAGR48%。業(yè)績的高速增長推動公司市值

由

1.44

億美元上升至

83.27

億美元。星冰樂的誕生帶領公司品牌和業(yè)績走向新的高峰。星巴克不斷創(chuàng)新和升

級產(chǎn)品，在

1995

年推出它經(jīng)典招牌系列飲品——星冰樂。這一創(chuàng)新性

混合咖啡飲品吸引了不習慣醇厚咖啡口感的顧客，激發(fā)了市場對咖啡奶

昔類冷飲的需求，星冰樂銷量占據(jù)了當年夏季產(chǎn)品總銷量的

11%，成為

公司最受歡迎的產(chǎn)品之一，公司股價受營收驅(qū)動在

1995

年夏季明顯提

升。星巴克隨后不斷創(chuàng)新星冰樂口味，將其打造為明星單品，成為穩(wěn)定

營收增長引擎。星巴克于

1996

年進行全球性的擴張。

星巴克在日本設立北美市場以外

的首家門店，并在同年進入新加坡市場。1997

年星巴克確定了其公司的

經(jīng)營理念根基，并將咖啡店開進了菲律賓市場。1998

年，星巴克將其品

牌延伸至食品雜貨賽道，也擁有了自己的官方網(wǎng)站，同時進軍英國、馬

來西亞、新西蘭、中國臺灣和泰國。星巴克在

1999

年進入中國市場，

在北京中國國際貿(mào)易中心開設中國內(nèi)地第一家門店。對星巴克來說，中

國目前已成為星巴克發(fā)展速度最快最大的海外市場。2000-2008：靈魂人物卸任，全球性過度擴張適得其反公司管理層更迭，門店擴張速度提速，經(jīng)營卻進入瓶頸期。2000

年，

舒爾茨辭去星巴克總裁兼首席執(zhí)行官一職，擔任公司董事會主席，星巴

克在兩位繼任者——奧林·史密斯和吉姆·唐納德的帶領下開啟了更為爆

發(fā)式的擴張階段。八年期間星巴克全球門店數(shù)量翻了

4～5

倍，達到了

16000

家左右，凈銷售收入最高達到

104

億美元，CAGR為

22%，凈

利潤也增長到最高

6.7

億美元，CAGR為

28%。股價最高上升至每股

16.7

美元，市值為

2000

年前的

260%。ü

2000-2004

年：星巴克營收增長率得益于店面數(shù)量的上升，一直保

持穩(wěn)定正增長。直至

04

年底，星巴克營收最高增長到

50

億美元，

總門店數(shù)達到近

9000，凈利潤增速更是超過營收增速，擴張仍帶來正收益。ü

2004-2008

年：星巴克受到過度規(guī)模擴張和金融危機的雙重影響，

直接導致經(jīng)營方面出現(xiàn)停滯甚至負增長的現(xiàn)象：總店數(shù)的增加導致

經(jīng)營效率下降，同店因為總店鋪數(shù)量過多而發(fā)生營收增速不及過往

同期，從而凈利潤增速低于營收的增速也讓凈利潤率開始下滑。

從

2007

年年初開始，星巴克的股價和估值雙雙重挫，由最高點下跌至

2.95

美元，跌幅

82%，市值趨近

2000

年左右水平。2008-2021：金融危機后，舒爾茨回歸調(diào)整戰(zhàn)略并重塑企業(yè)文化舒爾茨回歸，星巴克發(fā)展重回正軌。2008

年初，霍華德·舒爾茨再次擔

任星巴克

CEO一職，他提出在經(jīng)營層面要精簡門店數(shù)和單店效益最大

化，拒絕盲目擴張，關閉低效店面，隨后的一年內(nèi)關閉美國本土

600

多

家門店，大部分開業(yè)時間不到三年。在企業(yè)文化方面，舒爾茨重塑企業(yè)

價值觀——給顧客帶來最舒適的體驗和最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。開展培訓工作如：

關閉全美門店

3

小時對店員進行咖啡制作和服務水平的培訓、舉行針對

種族歧視的員工培訓。不光如此，星巴克在其他方面也更注重顧客的感

受，比如更換最先進的咖啡機、推出新的產(chǎn)品口味供顧客選擇、建立顧

客意見反饋體系和開發(fā)會員積分等級系統(tǒng)。自此店面增速和營收增速放

緩，然而凈利潤的增速基本大于營收增速，店面的運營效率顯著提高。

其次，海外門店的增速每年都大于星巴克美國本土門店的增速，海外店

數(shù)于

18

年超越了美國本土店數(shù)，全球總門店數(shù)突破

30000

家?？偨Y：明確定位、塑造品牌、專注產(chǎn)品比盲目擴張更為重要。星巴克早

期發(fā)展之迅速在于其及時對現(xiàn)磨咖啡藍海市場的進軍，星巴克曾經(jīng)也有

過不計成本的擴張階段，高速擴張犧牲了經(jīng)營和管理層面的專注，也因

此降低了顧客體驗感，營收和凈利出現(xiàn)背離。回顧舒爾茨回歸的

10

年

時間，星巴克的凈利潤率增長

15%，平均凈利潤率提高了近

5%（2013

年因違約賠償卡夫近

28

億美元導致當年收益低于正常），EPS從

0.21

美元上升到

3.27

美元，CAGR為

32%；08-18

年

ROE從

13.21%上升到

136.51%，CAGR為

26%（19-20

年

ROE為負是因為其大幅舉債回

購股票導致凈資產(chǎn)為負）。因此，從星巴克的經(jīng)驗我們可以看出，一家成

功的餐飲公司需要管理層對機會具備靈敏的嗅覺，并且對企業(yè)提供的產(chǎn)

品和服務質(zhì)量始終保持高要求才能讓一個咖啡巨頭久經(jīng)不衰地受消費者

青睞。競爭壁壘：多個因素打造品牌護城河星巴克十年時間維持高

ROE。星巴克近十年來凈資產(chǎn)收益率一直保持在

30%左右并且呈現(xiàn)穩(wěn)步上升的趨勢，在

2018

年更是有巨大的增幅達到

136.51%。星巴克在咖啡賽道一騎絕塵，在餐飲行業(yè)和麥當勞并駕齊驅(qū)，

正是靠著其數(shù)十年來苦心經(jīng)營拓寬的護城河，一邊擴大其公司的規(guī)模，

一邊讓其他發(fā)起挑戰(zhàn)的新老品牌折戟沉沙。以企業(yè)文化沉淀品牌力星巴克的企業(yè)文化是數(shù)十年來不斷積累的結果。星巴克從創(chuàng)立之初便憑

借優(yōu)質(zhì)的現(xiàn)磨咖啡產(chǎn)品從品質(zhì)參差不齊的速溶咖啡市場中脫穎而出，而

真正使其久經(jīng)不衰的是星巴克的以人和知識為本的“體驗文化”。星巴克

希望將咖啡廳本身打造成一個有浪漫的情懷，不同的人們都能負擔得起

的第三空間，是一篇寧靜的綠洲，給顧客悠閑的社交互動。如今人們對

星巴克的第一認知是一個高端的、有內(nèi)涵、有情調(diào)的咖啡社交場所，在

這個場所內(nèi)顧客之間、顧客與品牌之間都可以有所交流。星巴克的品牌

價值二十年來持續(xù)上升于

2015

年超越

KFC，雖然與麥當勞有一定差距，

但近年來增速持續(xù)高于麥當勞。瑞幸目前被大眾視為是星巴克咖啡在中

國大陸的最大競爭對手，其產(chǎn)品對標便利店咖啡，但品牌上對標星巴克

是為了抬高其估值并借助星巴克的形象快速進入市場，側面證明了星巴

克品牌文化受市場認可。事實上，想要打造出星巴克獨有的品牌形象需

要幾十年的沉淀，而非短暫時間內(nèi)通過資本在品牌營銷上的巨額投入就

能達成的。顧客體驗在星巴克文化理念中最為重要。星巴克發(fā)展以來一直較為堅持

以直營店的模式進行擴張，即使在海外擴張初期因為對新市場生疏便開

放了加盟模式和特許經(jīng)營模式，在星巴克扎根新市場之后也會對特許經(jīng)

營店和加盟店進行收購轉(zhuǎn)變成直營店。例如

1999

年星巴克進入中國市

場時將特許經(jīng)營權分別授予給了統(tǒng)一集團、香港美心集團和北京三元集

團，后來在

2003

年開始進行股權回購。收購為直營店的原因是方便星

巴克其對品牌旗下所有的店鋪進行直接管理保證每家店鋪的運營符合公

司的文化理念。星巴克對每家店面和店員都實施標準化管理和培訓，每

當星巴克進入一個新的市場，一般在開業(yè)前數(shù)月就會在當?shù)剡M行招聘并

開始組織培訓。星巴克標準化的管理制度和培訓體系也保證了顧客光臨

每一家店面時都有最完美的體驗，統(tǒng)一嚴格的服務標準有助于其在新地

區(qū)站穩(wěn)腳跟塑造企業(yè)的影響力。其次星巴克擁有自己的建筑師和設計師

隊伍來確保企業(yè)風格能夠貫穿每一個門店，還會添加一些具有當?shù)靥厣?/p>

的設計，不僅激發(fā)了顧客到各地的星巴克打卡體驗的樂趣，也更展示對

當?shù)匚幕囊环N認同感，在星巴克文化與當?shù)匚幕M行交融的時更加發(fā)

揚自己的品牌形象。星巴克在多方面增加與顧客的互動性。星巴克在

2008

年建立了

MyStarbucksIdea網(wǎng)站，顧客可將自己對產(chǎn)品口味，店內(nèi)體驗，會員卡設

計，店內(nèi)設計，到企業(yè)社會公益等多個方面的想法發(fā)表在網(wǎng)站上，也可

以在線和其他用戶互動，給他人想法投票。公司會采納受歡迎的創(chuàng)新建

議進行實施，賦予顧客一種和星巴克共同成長的感覺。星巴克還推出會

員系統(tǒng)給予顧客消費累計積分換取獎勵等制度，使顧客對品牌更有依賴

感和歸屬感，也進一步刺激顧客的消費。星巴克給予員工的福利是業(yè)內(nèi)最完善的。星巴克是第一家為臨時工提供

完善醫(yī)療保健的私營企業(yè)，在星巴克內(nèi)部，每一個員工都被稱為“伙伴”，

所有員工都能享受到星巴克的一系列薪酬福利。例如各種類型的保險，

股票期權（咖啡豆計劃），住房津貼和父母關愛計劃等。星巴克還有一套

獨特的垂直化職業(yè)發(fā)展路徑，給予員工更大的職業(yè)規(guī)劃，使他們在星巴

克獲得的不僅僅是一份謀生的工作，更是一份可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)生涯。

星巴克完善的培訓體系讓企業(yè)文化在新員工心底扎根，使員工充分掌握

關于咖啡的知識、保持對星巴克的熱愛，更激勵著員工們?yōu)樾前涂瞬粩?/p>

壯大而努力。選址精確、租金議價能力強星巴克富有遠見的選址能力確保開店的

“高命中率”。

星巴克成立初期，

舒爾茨就在西雅圖總部組建了地產(chǎn)團隊，專門研究咖啡門店的選址，直

到

1997

年，星巴克成立以來開設的近

1500

家門店中，只有兩家門店

關閉。星巴克早期門店主要分布在辦公大樓、城區(qū)或郊區(qū)的社區(qū)購物中

心、機場、大學城等，其中辦公大樓（商務區(qū)域）和社區(qū)中心（購物區(qū)

域）占比最高。商務區(qū)門店主要開在辦公樓底層，外帶比例高，店面小。

而購物區(qū)門店在進行選址和店面設計時需要考慮更多因素。美國的很多

大型購物商場建設在高速公路邊，顧客無法從外部看到內(nèi)部的商店，停

車場圍繞在購物商場外圍；而社區(qū)購物中心則指社區(qū)附近、道路兩側露

天的零售商業(yè)區(qū)域，這些區(qū)域通常呈帶狀排列、彼此緊鄰，相較于大型

購物商場，社區(qū)購物中心的零售品牌一覽無遺，適合消費者步行，更有

可能產(chǎn)生在某個門店停下來聊天社交的需求。

因此，為了契合星巴克打

造家庭和工作外

“第三空間”消費場景的戰(zhàn)略目標，社區(qū)購物中心成為星

巴克開店選址的最優(yōu)選擇。星巴克通過

GIS（地理信息系統(tǒng)）進行數(shù)據(jù)化分析，從而決定開店位置

和營銷方式。GIS是用于采集、存儲、處理、分析、檢索和顯示空間數(shù)

據(jù)的系統(tǒng)，與傳統(tǒng)的地圖和

GPS系統(tǒng)相比，GIS更像是一個數(shù)據(jù)庫，

將不同來源的數(shù)據(jù)入庫并對其比較分析，從而使決策者能夠全面了解車

流量、消費群體分布、安全信息、商業(yè)構成甚至地區(qū)教育水平，以及其

他地理位置信息，管理層通過這個平臺來決定門店選址，選址因素包括

這個門店位置附近消費者步行可達范圍內(nèi)有幾棟在建寫字樓，是否位于

商業(yè)大街或者十字路口邊上，人流量是否密集等。星巴克擁有極強的房租議價能力。作為一個強勢品牌，在房租議價上能

享受特權。根據(jù)蛋解創(chuàng)業(yè)調(diào)研報告顯示：在中國市場開一家普通的咖啡

館房租成本高達

25%，而扣除其與成本后一家普通咖啡館僅能維持收支

平衡。據(jù)星巴克

2018

年財報呈現(xiàn)的凈利率，星巴克較小品牌咖啡館僅

房租一項至少能降低

15%左右。根據(jù)知乎餐廚產(chǎn)業(yè)鏈專欄報告，星巴克

在中國地區(qū)以便宜租金獲取同樣的店面主要靠兩種方式：第一種是星巴

克作為國際品牌可以幫助打造更優(yōu)秀的商圈，一些大房地產(chǎn)公司在建商

用樓時會主動考慮引進星巴克，并且給星巴克更長的免租期和更低的租

價，相似的品牌例如無印良品等也享有這些優(yōu)惠。另一種是以星巴克單店的流水倒扣免租金+分成的模式，一般在總收入的

8%左右，也比一般

咖啡店的租金少了許多。除此之外，星巴克和商家簽訂的一些合同中也

存在排他性條款，減少了同一區(qū)域內(nèi)的競爭性。星巴克擁有全球范圍內(nèi)現(xiàn)磨咖啡品牌最龐大供應鏈體系星巴克的供應鏈上游覆蓋全球范圍內(nèi)種植咖啡的農(nóng)民。數(shù)十年來星巴克

一直追求可持續(xù)發(fā)展的咖啡種植模式進行采購，也在全球范圍內(nèi)運營了

9

個咖啡豆種植支持中心，以先發(fā)優(yōu)勢與上游咖農(nóng)合作，同供應商形成

穩(wěn)定互惠良好關系保證了高品質(zhì)咖啡的價格穩(wěn)定性?？Х确N植支持中心

為咖啡農(nóng)提供技術和資金上的幫助，包括為咖農(nóng)提供更強抗病蟲害能力

和更杰出品質(zhì)咖啡豆品種的種植方案，農(nóng)場智能管理方案以及提供適度

信用貸款等政策。星巴克在

2004

年與國際環(huán)保組織一同啟動了啟動

C.A.F.E.條例（咖啡和種植者公平條例）。該條例從產(chǎn)品質(zhì)量、經(jīng)濟責任、

社會責任和環(huán)境保護上對咖啡供應商進行評估，為通過評估的供應商進

行分級。星巴克還鼓勵同行業(yè)的其他企業(yè)加入此條例，并在近年率先達

到接近

100%的道德采購比例，即所有采購的原材料均來自條例認證的

咖啡供應商，既達到了保護環(huán)境的目的也改善了咖啡農(nóng)民的生活條件。星巴克支持直銷、零售和特殊三種渠道。首先星巴克的主要渠道為其覆

蓋全球的自營和合資店鋪零售業(yè)務，星巴克在全球超過

80

個國家有接

近

33000

家零售店，具有極強的消化庫存能力。其次還涉及

C端顧客郵

購、B端店鋪零售服務和其他零售店與航空公司業(yè)務，近年來總營業(yè)額

達到了其在國際范圍內(nèi)最大的競爭對手

COSTA五倍之多，收入覆蓋面

如此之龐大且復雜的供應鏈使星巴克實現(xiàn)了獨一無二的成本管理效率。成功背后的失敗案例：南美、越南和澳洲為例的市場拓展受挫星巴克在咖啡原產(chǎn)地難以發(fā)展。巴西和越南作為咖啡的原產(chǎn)地，自身便

能供應大量低成本的優(yōu)質(zhì)咖啡豆，星巴克成熟的供應鏈在這里難以展現(xiàn)

優(yōu)勢，而當?shù)匾延猩詈竦目Х任幕?，星巴克無法通過大舉擴張搶占市場。越南：咖啡在當?shù)氐娜司牧渴铸嫶?，本土的咖啡館也已經(jīng)占

據(jù)了大部分市場份額，相比于星巴克來說性價比較高，星巴克咖啡

的價格是本地咖啡價格的

5-10

倍。星巴克進入越南市場

5

年僅有

38

家門店，而其他外資連鎖品牌在越南也同樣難以發(fā)展。巴西：喝咖啡也早已是人們的生活方式之一，巴西人更是結合了咖

啡文化和足球文化，使得咖啡館具備了酒吧或餐館的功能可供人們

在比賽日一邊品嘗咖啡一邊享受比賽，這與星巴克的“第三空間”文化

有所出入，也為星巴克在巴西市場難以發(fā)展的原因，導致星巴克在

2008

年將巴西

17

城共

113

家門店的業(yè)務出售。澳大利亞咖啡市場結構特殊，星巴克文化難以融入。澳洲早期的人口主

要由歐洲移民及他們的后代組成，各種來源的咖啡文化在這片土地上再

次融合，產(chǎn)生出更優(yōu)化的澳洲本土咖啡文化。2000

年星巴進入澳洲市場

并迅速擴張到

87

家，但

8

年內(nèi)因業(yè)績不佳關閉

61

家店面。星巴克碰壁

的原因有三點：（1）星巴克產(chǎn)品不受“主流“咖啡文化認可。對于澳洲人

來說，星巴克的產(chǎn)品只能算是咖啡風味飲料，偏愛傳統(tǒng)意式咖啡的澳洲

人對星巴克并不感冒。（2）當?shù)叵M者對咖啡要求更高。相比較于星巴

克的標準化，澳洲人更喜歡風格鮮明的個體咖啡館，當?shù)厝藢Х绕焚|(zhì)

的要求也不亞于星巴克對咖啡的標準。（3）連鎖品牌難以施展空間。澳

洲絕大多數(shù)是個體咖啡店或者小規(guī)模連鎖，當?shù)氐淖畲蟮目Х冗B鎖品牌

GloriaJean’s也只占不到

5%的市場份額。密集的個體咖啡店代替了星

巴克的大規(guī)模開設店面策略，使澳洲人在家附近就能買到咖啡。國內(nèi)現(xiàn)磨咖啡飲品巨頭現(xiàn)狀：星巴克對比同業(yè)競品優(yōu)勢明顯星巴克對比同賽道競品優(yōu)勢明顯，具有超高品牌人氣品牌特點、店面風格和產(chǎn)品品控等賦予星巴克廣闊接受度。星巴克咖啡、

COSTA咖啡和瑞幸咖啡三家現(xiàn)磨咖啡巨頭雖身處同一賽道，三家公司

在國內(nèi)的發(fā)展卻有所不同。星巴克是消費者中認知率和飲用率最高的品

牌，而

COSTA在消費者心中的地位距星巴克還有較大差距。星巴克和

COSTA同為舶來品，前者比后者早近七年時間進入中國市場。星巴克

在這七年期間適應了中國市場，從特許經(jīng)營模式和加盟模式轉(zhuǎn)變?yōu)橹睜I

模式，也將自己獨特的品牌文化開創(chuàng)并深耕中國本土現(xiàn)磨咖啡賽道，培

養(yǎng)了一批忠實的消費群體。瑞幸咖啡在

2017

年才進入中國市場，較前

兩家沒有先發(fā)優(yōu)勢，早期認知度和引用率提升都較快，均超越了

COSTA，

然而近兩年熱度也在減退，可持續(xù)性有待考察。星巴克

v.sCosta：四個維度洞悉咖啡巨頭間的經(jīng)營差異星巴克經(jīng)營策略優(yōu)于

COSTA。星巴克瞄準的市場定位是消遣休閑，體

驗時尚與文化，主要表現(xiàn)在：連鎖店分布在成熟商圈和生活圈；消費群

體是

26-40

歲的年輕人、講究品位的中年人和受過高等教育、中高等收

入的商業(yè)人士；以聚會、約會及商務會面為主；注重快速、便捷、多樣

喝跨界發(fā)展。而

COSTA瞄準的市場定位是安全舒適，感受體貼與精致，

主要表現(xiàn)在：連鎖店分布在商業(yè)中心或境外人士聚集的區(qū)域；消費群體

為

26-50

歲的追求精致、喜愛并懂得品嘗咖啡的人士和受過高等教育、

中高等收入人士；以家庭聚會、約會為主，營造“家”的感覺；注重品質(zhì)、

格調(diào)及專業(yè)性。星巴克長期可持續(xù)性盈利能力更強星巴克在財務數(shù)據(jù)上較其它兩家咖啡巨頭展示出更優(yōu)秀的可持續(xù)經(jīng)營

能力。星巴克的銷售費用率稍高于

COSTA，主要是因為星巴克所用的

咖啡豆為

100%的阿拉比卡咖啡豆，而

COSTA所用的配方是由比例為

6:1

的阿拉比卡和羅布斯塔咖啡豆混合而成。阿拉比卡品質(zhì)高但產(chǎn)量低，

所以星巴克的原材料成本會比

COSTA略高。然而星巴克的凈利潤優(yōu)于

COSTA，我們認為主要歸功于其優(yōu)秀的經(jīng)營管理和租金議價能力。瑞幸

咖啡目前經(jīng)歷的階段和前兩家公司不同，以上市以來現(xiàn)有數(shù)據(jù)來看，雖

然營收一直保持極高的增速，三年時間里門店數(shù)量逼近星巴克二十年來

的布局，但是兩項利潤率都不好看，目前從商業(yè)模式和產(chǎn)品定價上看達

不到星巴克和

COSTA同級別的利潤率，仍需探索可持續(xù)性的經(jīng)營模式。未來發(fā)展：短期受疫情負面影響，中國市場仍為全球戰(zhàn)略重點短期：全球疫情趨于常態(tài)化，星巴克經(jīng)營狀況有望恢復至疫情前星巴克疫情后總體營收恢復接近正常，利潤率仍有較大恢復空間。2020

年全年，由于疫情的原因星巴克于中國和中國以外其他市場的經(jīng)營受到

不同影響：2020

財年第二季度中國大陸疫情爆發(fā)，全國性的居家隔離導

致星巴克的店內(nèi)銷售額銳減。全球疫情在第三財季全面爆發(fā)，海內(nèi)外門

店大都被強制關閉，當季營收達到全年最低點。第四季度中國大陸地區(qū)的疫情得到控制基本穩(wěn)定，幾乎所有大陸門店均可正常營業(yè)，海外疫情

也趨于常態(tài)化，星巴克全球門店的銷量大幅回升，并在

2021

年第一季

度回到疫情前正常水平。每股收益高于此前公司提供的指引范圍，這主

要是由于利潤率恢復好于預期，然而凈利潤方面仍比去年下跌較多，我

們認為出現(xiàn)此現(xiàn)象主要是因為疫情的影響未能完全消除，海外門店的經(jīng)

營效率不及疫情前，我們相信下個財季星巴克將在管理和運營層面作出

更大的調(diào)整，總營收和凈利潤可達正常水平并同比去年同期有所增加。美洲地區(qū)因疫情階段不同而恢復較慢。2021

年第一財季美洲地區(qū)營收為

47

億美元，同比下降較多。美洲同店銷售下降

6%，比星巴克全球同店

的下降

5%情況更為惡劣。但是星巴克

CEO表示目前星巴克已經(jīng)能夠?qū)?/p>

時監(jiān)控事件、并在門店層面做出適應環(huán)境變化的調(diào)整，因此實際的恢復

進度繼續(xù)略高于預期，其預計星巴克有望在第二財季末實現(xiàn)美國業(yè)務銷

售的完全恢復。中國地區(qū)已恢復增長并開展新的布局。星巴克中國第一財季同店銷售額

為“略有增長”，主要是由于獎勵計劃的普及以及消費者的回歸。通過星

享俱樂部，星巴克在中國繼續(xù)大幅擴展顧客數(shù)字化關系，90

天活躍會員

數(shù)量在第一財季增長到了

1540

萬，與去年同期相比創(chuàng)紀錄地增長了

51%，與上一財季相比增長了

14%。隨著星巴克中國

99%的門店可使用

“啡快”服務在線上下單支付，85%的門店提供“專星送”外送服務，移動訂

單在星巴克中國銷售額中占比已經(jīng)達到了

30%（其中有

14%來自外送，

16%來自啡快），創(chuàng)歷史新高，而上一財季為

26%。值得一提的是今年

春節(jié)期間全國返鄉(xiāng)較往年大幅減少，我們認為星巴克在第二季度的銷售

額會得到小幅提升。此外，星巴克在第一財季新開出

157

家門店，進駐

15

個新城市，中國店面數(shù)突破

4800

關口。官方預計

2021

年

1

月份的

同店銷售額將下降約

7％，但整個第二財季（即

2021

年

1-3

月）的同店

銷售額將增長近

100％。中長期：大陸市場依舊是海外經(jīng)營的主戰(zhàn)場，也是公司增長的第二大驅(qū)動力星巴克官方預計未來中國市場的增速將排在各個地區(qū)最高。在

2021

年

第一季報中，星巴克表示，預計

2021

財年營收為

280

億美元-290

億美

元，全球可比門店銷售額增長

18%-23%。其中，星巴克對中國區(qū)期望

最高，可比門店銷售額預計增長

27%-32%。最新一次發(fā)布會上，星巴

克首席財務官表示預計從

2022

財年開始，其全球范圍內(nèi)實現(xiàn)每年約

6%

的凈新店增長，到

2030

財年，星巴克全球零售門店數(shù)量將達到約

55,000

家，并重申了該公司

2021

財年的預測，即調(diào)整后每股收益達

2.70

美元

至

2.90

美元。同時預計，到

2022

財年（將于明年

10

月開始），公司盈

利將增長超

20%。2023

財年和

2024

財年實現(xiàn)長期增長目標，調(diào)整后每

股收益增長率達

10%至

12%。星巴克的主要客戶群體對價格敏感度偏低。相對于其他餐飲品牌來說，

星巴克漲價并不會對他們的購買頻次和單次購買數(shù)量產(chǎn)生影響。過去三年星巴克在美國根據(jù)不同州的消費水平對所有門店的產(chǎn)品都有

5-20

美

分的漲價，最近一次更是針對主流產(chǎn)品進行漲價，包括中杯現(xiàn)調(diào)咖啡和

大杯拿鐵。據(jù)華爾街日報，美國人平均工資、房租和咖啡豆價格都較往

年有所降價，而星巴克仍舊漲價且銷量絲毫未減，收益在每個季度還有

所上漲。

而過去五年星巴克在中國市場也有兩次漲價，分別是在

2016

年和

2018

年，價格調(diào)整的幅度基本在

1-2

元人民幣左右。

星巴克的產(chǎn)

品單價在中國市場也平均高于歐美市場，在其他成本基本相似的情況下，

星巴克在中國的毛利率更是輕微高于其他地區(qū)。星巴克將全方面覆蓋從一二線城市到下沉城市的咖啡市場。在

2021

財

年，大陸地區(qū)預計新開

600

家門店，一方面星巴克將在品牌較為深耕的

一、二線城市持續(xù)進行門店的創(chuàng)新和升級，包括星巴克臻選門店、啡快

概念店等，以加強在現(xiàn)有市場的門店發(fā)展深度。啡快概念店在大陸市場

的成績展示出巨大的潛力，2021

財年新開門店中將有

10%為此類型門

店。

另一方面，星巴克將會運用現(xiàn)有門店積累和成熟運營的經(jīng)驗，加速

布局全新下沉城市，繼續(xù)挖掘尚未開發(fā)完全的咖啡市場，對于要在

2022

財年末進駐

230

個城市，總店數(shù)達

6,000

家的頗有信心。同時，預計自

2023

財年開始，星巴克中國同店銷售額每年將增長

2%-4%，比之前的

年增長率再高一個百分點。外賣業(yè)務的收入占比或?qū)⑦M一步提升。星巴克自

2018

年年中與阿里巴

巴合作開啟的星專送配送服務使得星巴克在數(shù)字化方面有了極大的突破，

基于阿里巴巴旗下餓了么、口碑以及盒馬鮮生在中國做外賣的經(jīng)驗和成

績，三年來星巴克的外賣業(yè)務約占中國地區(qū)總營收的

6%。同時星巴克

還逐漸向美國及全球其他市場復制中國市場的外賣業(yè)務，進一步提高外

賣業(yè)務的收入占比。外賣業(yè)務對星巴克的單店營業(yè)利潤提振作用明顯，

我們根據(jù)假設：原材料增長幅度為收入增長的

90%；總務及管理費用增

長幅度為收入增長的

50%；固定成本不變；外賣平臺收取

12%的提點。

可計算出外賣收入如果增長5%，那么營業(yè)利潤提升比例將達到16.9%。宏觀數(shù)據(jù)方面顯示中國人民消費能力穩(wěn)步提升。中國人均可支配收入和

人均消費數(shù)據(jù)后疫情時代恢復較好，農(nóng)村居民消費增長目前快于城鎮(zhèn)居

民消費增長，三四線城市的年輕人成為消費增長主力。（1）2020

年，全

國居民人均可支配收入

32189

元，是十年前的兩倍。城鄉(xiāng)居民收入相對

差距進一步縮小，比值由上年的

2.64

縮小至

2.56。2020

年農(nóng)村居民人

均可支配收入實際增速快于城鎮(zhèn)居民

2.6

個百分點，全國居民可支配收

入同比仍有增加。（2）2020

年全國居民人均消費支出實際下降

4.0%。

分城鄉(xiāng)看，農(nóng)村居民人均消費實際下降

0.1%；城鎮(zhèn)居民人均消費支出實

際下降

6.0%。農(nóng)村居民消費實際增速快于