某飲料公司績效考核

可口可樂的那些事兒小組成員：

蔡亞佳陳倩倩

陳彥宇程康范勝婷郝培霜徐軍可口可樂公司簡介可口可樂公司是全球最大的飲料公司成立于1892年，總部設(shè)在美國喬亞州亞特蘭大，是全球最大的飲料公司，擁有全球48%市場占有率以及全球前三大飲料的二項(可口可樂排名第一，百事可樂第二，低熱量可口可樂第三)，除全球最有價值品牌可口可樂外，可口可樂公司還生產(chǎn)全球前5大飲料中的另外3個，包括健怡可口可樂、雪碧和芬達(dá)，以及大量其他種類的飲料，包括無糖飲料、水、果汁和果味飲料、茶、咖啡和運動飲料等。下面我們把目光轉(zhuǎn)向可口可樂的績效管理工具1.關(guān)鍵性績效指標(biāo)2.平衡計分卡可口可樂是用KPI，還是BSC呢？下面我們從一個案列來評價可口可樂公司的績效考評案例：

可口可樂公司以前在瑞典的業(yè)務(wù)是通過許可協(xié)議由瑞典最具優(yōu)勢的啤酒公司普里普斯(Pripps)公司代理的。該許可協(xié)議在1996到期中止后，可口可樂公司已經(jīng)在瑞典市場上建立了新的生產(chǎn)與分銷渠道。1997年春季，新公司承擔(dān)了銷售責(zé)任，并從1998年年初開始全面負(fù)責(zé)生產(chǎn)任務(wù)?？煽诳蓸啡鸬滹嬃瞎?CCBS)正在其不斷發(fā)展的公司中推廣平衡記分卡的概念。若干年來，可口可樂公司的其它子公司已經(jīng)在做這項工作了，但是，總公司并沒有要求所有的子公司都用這種方式來進(jìn)行報告和管理控制。CCBS采納了卡普蘭和諾頓(Kaplan&Norton)的建議，從財務(wù)層面、客戶和消費者層面、內(nèi)部經(jīng)營流程層面以及組織學(xué)習(xí)與成長四個方面來測量其戰(zhàn)略行動。

作為推廣平衡記分卡概念的第一步，CCBS的高層管理人員開了3天會議。把公司的綜合業(yè)務(wù)計劃作為討論的基礎(chǔ)。在此期間每一位管理人員都要履行下面的步驟：

*定義遠(yuǎn)景*設(shè)定長期目標(biāo)(大致的時間范圍：3年)*描述當(dāng)前的形勢*描述將要采取的戰(zhàn)略計劃*為不同的體系和測量程序定義參數(shù)由于CCBS剛剛成立，討論的結(jié)果是它需要大量的措施。由于公司處于發(fā)展時期，管理層決定形成一種文化和一種連續(xù)的體系，在此范圍內(nèi)所有主要的參數(shù)都要進(jìn)行測量。在不同的水平上，將把關(guān)注的焦點放在與戰(zhàn)略行動有關(guān)的關(guān)鍵測量上。在構(gòu)造公司的平衡記分卡時，高層管理人員已經(jīng)設(shè)法強(qiáng)調(diào)了保持各方面平衡的重要性。為了達(dá)到該目的，CCBS使用的是一種循序漸進(jìn)的過程。第一步是闡明與戰(zhàn)略計劃相關(guān)的財務(wù)措施，然后以這些措施為基礎(chǔ)，設(shè)定財務(wù)目標(biāo)并且確定為實現(xiàn)這些目標(biāo)而應(yīng)當(dāng)采取的適當(dāng)行動。

第二步，在客戶和消費者方面也重復(fù)該過程，在此階段，初步的問題是“如果我們打算完成我們的財務(wù)目標(biāo)，我們的客戶必須怎樣看待我們?”

第三步，CCBS明確了向客戶和消費者轉(zhuǎn)移價值所必須的內(nèi)部過程。然后CCBS的管理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神、自己是否愿意為了讓公司以一種合適的方式發(fā)展而變革。經(jīng)過這些過程，CCBS能夠確保各個方面達(dá)到了平衡，并且所有的參數(shù)和行動都會導(dǎo)致向同一個方向的變化。但是，CCBS認(rèn)為在各方達(dá)到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復(fù)幾次。CCBS已經(jīng)把平衡記分卡的概念分解到個人層面上了。在CCBS，很重要的一點就是，只依靠那些個人能夠影響到的計量因素來評估個人業(yè)績。這樣做的目的是，通過測量與他的具體職責(zé)相關(guān)聯(lián)的一系列確定目標(biāo)來考察他的業(yè)績。根據(jù)員工在幾個指標(biāo)上的得分而建立獎金制度，公司就控制或者聚焦于各種戰(zhàn)略計劃上。在本案例中主要提到四大績效管理工具之一的平衡記分卡下面我們就來具體了解一下有關(guān)平衡記分卡平衡計分卡（BalancedScoreCard）平衡計分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。設(shè)計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略指導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。平衡計分卡平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，

從四個維度來衡量企業(yè)績效：

1.財務(wù)2.顧客3.內(nèi)部流程4.學(xué)習(xí)與成長1.財務(wù)維度其目標(biāo)是解決“股東如何看待我們?”這一類問題。表明我們的努力是否對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生了積極的作用，因此，財務(wù)方面是其他三個方面的出發(fā)點和歸宿。2.顧顧客維維度這一維維度回回答的的是“客戶戶如何何看待待我們們？””的問題題?？涂蛻羰鞘瞧髽I(yè)業(yè)之本本，是是現(xiàn)代代企業(yè)業(yè)的利利潤來來源，，客戶戶理應(yīng)應(yīng)成為為企業(yè)業(yè)的關(guān)關(guān)注焦焦點。?？蛻魬舴矫婷骟w現(xiàn)現(xiàn)了公公司與與外界界、部部門與與其他他單位位變化化的反反映，，它是是BSC的的平衡衡點。。3.內(nèi)內(nèi)部流流程維維度這個維度著著眼于于企業(yè)業(yè)的核核心競競爭力力，回回答的的是““我們的的優(yōu)勢勢是什什么”的問問題。。因此此，企企業(yè)應(yīng)應(yīng)當(dāng)甄甄選出出那些些對客客戶滿滿意度度有最最大影影響的的業(yè)務(wù)務(wù)程序序(包包括影影響時時間、、質(zhì)量量、服服務(wù)和和生產(chǎn)產(chǎn)率的的各種種因素素)，，明確確自身身的核核心競競爭能能力，，并把把它們們轉(zhuǎn)化化成具具體的的測評評指標(biāo)標(biāo)，內(nèi)內(nèi)部過過程是是公司司改善善經(jīng)營營業(yè)績績的重重點。。4.學(xué)學(xué)習(xí)與與成長長維度度這個維維度的的目標(biāo)標(biāo)是解解決““我們是是否能能持續(xù)續(xù)為客客戶提提高并并創(chuàng)造造價值值?””這一類類問題題。只有持持續(xù)提提高員員工的的技術(shù)術(shù)素質(zhì)質(zhì)和管管理素素質(zhì)，，才能能不斷斷的開開發(fā)新新產(chǎn)品品，為為客戶戶創(chuàng)造造更多多價值值并提提高經(jīng)經(jīng)營效效率，，企業(yè)業(yè)才能能打入入新市市場，，增加加紅利利和股股東價價值。。四個維維度的的相互互關(guān)系系平衡記記分卡卡中的的每一一項指指標(biāo)都都是一一系列列因果果關(guān)系系中的的一環(huán)環(huán)，既既是結(jié)結(jié)果又又是驅(qū)驅(qū)動因因素，，通過過它們們把相相關(guān)部部門的的目標(biāo)標(biāo)同組組織戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)系在在一起起。員工的的技術(shù)術(shù)素質(zhì)質(zhì)和管管理素素質(zhì)決決定產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量和和銷售售業(yè)績績等；；產(chǎn)品品/服服務(wù)質(zhì)質(zhì)量決決定顧顧客滿滿意度度和忠忠誠度度；顧顧客滿滿意度度和忠忠誠度度及產(chǎn)產(chǎn)品/服務(wù)務(wù)質(zhì)量量等決決定財財務(wù)狀狀況和和市場場份額額。為提高高經(jīng)營營成果果，必必須使使產(chǎn)品品或服服務(wù)贏贏得顧顧客的的信賴賴；要要使顧顧客信信賴，，必須須提供供顧客客滿意意的產(chǎn)產(chǎn)品，，為此此改進(jìn)進(jìn)內(nèi)部部生產(chǎn)產(chǎn)過程程；改改進(jìn)內(nèi)內(nèi)部生生產(chǎn)過過程，，必須須對職職工進(jìn)進(jìn)行培培訓(xùn)，，開發(fā)發(fā)新的的信息息系統(tǒng)統(tǒng)。平衡計計分卡卡的優(yōu)點1、克克服財財務(wù)評評估方方法的的短期期行為為;2、保保持組組織所所有資資源協(xié)協(xié)調(diào)一一致，，并服服務(wù)于于戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)；3、能能有效效的將將組織織的戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為為組織織各層層的績績效指指標(biāo)和和行動動，解解決了了企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃操操作性性差的的缺點點；4、有有利于于各級級員工工對組組織目目標(biāo)和和戰(zhàn)略略的溝溝通和和理解解，保保證了了組織織的年年度計計劃和和組織織的長長遠(yuǎn)發(fā)發(fā)展方方向得得到有有效的的結(jié)合合；5、有有利于于組織織和員員工的的學(xué)習(xí)習(xí)成長長和核核心能能力的的培養(yǎng)養(yǎng)；6、使使企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略成成為一一個持持續(xù)的的流程程。平衡計計分卡卡的缺點1、實實施難難度大大平衡計計分卡卡的實實施要要求企企業(yè)有有明確確的組組織戰(zhàn)戰(zhàn)略;高層層管理理者具具備分分解和和溝通通戰(zhàn)略略的能能力和和意愿愿;中中高層層管理理者具具有指指標(biāo)創(chuàng)創(chuàng)新的的能力力和意意愿。。因此此管理理基礎(chǔ)礎(chǔ)差的的企業(yè)業(yè)不可可以直直接引引入平平衡計計分卡卡，必必須先先提高高自己己的管管理水水平，，才能能循序序漸進(jìn)進(jìn)地引引進(jìn)平平衡計計分卡卡。2、指指標(biāo)體體系的的建立立較困困難平衡計計分卡卡對傳傳統(tǒng)業(yè)業(yè)績評評價體體系的的突破破就在在于它它引進(jìn)進(jìn)了非非財務(wù)務(wù)指標(biāo)標(biāo)，克克服了了單一一依靠靠財務(wù)務(wù)指標(biāo)標(biāo)評價價的局局限性性。然然而，，如何何建立立非財財務(wù)指指標(biāo)體體系、、如何何確立立非財財務(wù)指指標(biāo)的的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)以及及如何何評價價非財財務(wù)指指標(biāo)。。因此此在運運用平平衡計計分卡卡時，，要求求企業(yè)業(yè)的管管理層層根據(jù)據(jù)企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略、、運營營的主主要業(yè)業(yè)務(wù)和和外部部環(huán)境境加以以仔細(xì)細(xì)斟酌酌。3、實實施成成本大大平衡計計分卡卡要求求企業(yè)業(yè)從財財務(wù)、、客戶戶、內(nèi)內(nèi)部流流程、、學(xué)習(xí)習(xí)與成成長四四個方方面考考慮戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)的的實施施，并并為每每個方方面制制定詳詳細(xì)而而明確確的目目標(biāo)和和指標(biāo)標(biāo)。在在對戰(zhàn)戰(zhàn)略的的深刻刻理解解外,需要要消耗耗大量量精力力和時時間把把它分分解到到部門門,并并找出出恰當(dāng)當(dāng)?shù)闹钢笜?biāo)。。4、部部分指指標(biāo)的的量化化工作作難以以落實實尤其是是對于于部分分很抽抽象的的非財財務(wù)指指標(biāo)的的量化化工作作非常常困難難，如如客戶戶指標(biāo)標(biāo)中的的客戶戶滿意意程度度和客客戶保保持程程度如如何量量化,再如如員工工的學(xué)學(xué)習(xí)與與發(fā)展展指標(biāo)標(biāo)及員員工對對工作作的滿滿意度度如何何量化化等。。這也也使得得在評評價企企業(yè)業(yè)業(yè)績的的時候候，無無可避避免得得帶有有主觀觀的因因素。。通過對對可口口可樂樂BSC運運用的的案例例：1、我我們知知道，，企企業(yè)績績效管管理工工具的的選擇擇，沒沒有固固定模模式，，得依依據(jù)各各公司司的具具體情情況來來分析析。2、可可口可可樂公公司推推廣平平衡計計分卡卡的過過程來來看，，記分分卡得得以順順利進(jìn)進(jìn)行的的關(guān)鍵鍵是得得到高高層管管理人人員的的參與與和支支持。。3、在在構(gòu)建建平衡衡計分分卡前前，可可口可可樂管管理層層決定定在企企業(yè)形形成一一種文文化和和一種種連續(xù)續(xù)的體體系，，并且且在此此范圍圍內(nèi)對對所有有主要要參數(shù)數(shù)進(jìn)行行測量量。由由此可可見，，保證證平衡衡記分分卡內(nèi)內(nèi)容和和指標(biāo)標(biāo)的正正確性性是平平衡計計分卡卡發(fā)揮揮積極極作用用的前前提，，這一一前提提要求求企業(yè)業(yè)具備備一個個完善善的信信息反反饋系系統(tǒng)，，為企企業(yè)的的成功功經(jīng)營營提供供各種種有用用的信信息系系統(tǒng)。。4、CCBS還還把平平衡計計分卡卡的概概念分分解到到個人人層面面，根根據(jù)員員工在在這幾幾個指指標(biāo)的的得分分建立立獎金金制度度。這這能確確保企企業(yè)在在推廣廣平衡衡記分分卡獲獲得所所需要要的信信息系系統(tǒng)。。同時將企業(yè)的的戰(zhàn)略目標(biāo)與與員工績效掛掛鉤。尚且需要改進(jìn)進(jìn)的不足：1：由于BSC運用中中注重團(tuán)隊合合作，需要團(tuán)團(tuán)隊精神。而而CCBS在在發(fā)展階段，，還缺乏穩(wěn)固固的企業(yè)文化化，對BSC的運用順利利有一定的影影響。2：BSC的的實施要求企企業(yè)有明確的的組織戰(zhàn)略目目標(biāo)，高中層層管理者，主主動的意愿與與創(chuàng)新能力需需要加強(qiáng)。同同時初次構(gòu)建建BSC，四四個維度上的的指標(biāo)體系和和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計難難度大。3：BSC是是一個龐大復(fù)復(fù)雜的系統(tǒng)需需要高高層全面監(jiān)控控員工積積極持續(xù)配合合同時各各個維度在指指標(biāo)上的建立立需要明確具具體可實行各各個維度度相互影響對BSC運用用的建議與改改進(jìn)1、績效計劃：績效計劃的設(shè)設(shè)定必須以明明確的企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)為依依據(jù)?？冃в媱澅仨氻毲宄f明員員工所需要達(dá)達(dá)到的結(jié)果以以及達(dá)到結(jié)果果所期望員工工表現(xiàn)出的行行為與技能；；在績效計劃中中要充分體現(xiàn)現(xiàn)員工參與與與正式承諾。。2、績效指標(biāo)標(biāo)體系的構(gòu)建建：BSC績效指指標(biāo)的構(gòu)建與與KPI相結(jié)結(jié)合，而關(guān)鍵鍵性指標(biāo)的確確立應(yīng)以可口口可樂公司的的戰(zhàn)略目標(biāo)為為中心通過業(yè)務(wù)流程分析析法、工作分分析法等方法重點分析析在四個維度度中的核心成成功因素，并并且盡可能將將非財務(wù)性指指標(biāo)量化，如如對顧客維度的評估指標(biāo)可可以是經(jīng)銷商商被投訴的次次數(shù)；內(nèi)部流程維度度的評估指標(biāo)可可以是產(chǎn)品創(chuàng)創(chuàng)新效益額；；學(xué)習(xí)與成長維度的評估指指標(biāo)可以是培培訓(xùn)完成率、、員工建議數(shù)數(shù)等3、績效管理的實實施與控制：對企業(yè)高層管管理人員進(jìn)行行BSC培訓(xùn)訓(xùn)；高層管理理人員尤其是是CEO必須須在實行BSC的過程中中承擔(dān)一定的的責(zé)任，促使使BSC延伸伸到整個企業(yè)業(yè)當(dāng)中。研發(fā)組建BSC項目團(tuán)隊隊以監(jiān)督控制制整個BSC實施過程，，并建立完整整流暢的BSC信息反饋饋系統(tǒng)和數(shù)據(jù)據(jù)庫，通過觀觀察法和工作作記錄法收集集員工工作績績效大部分信信息并以他人人反饋法進(jìn)行行佐證以確保保提供以事實實為依據(jù)的員員工工作情況況績效記錄表表。注重上級領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)與員工的績績效溝通，以以正式溝通為為主，非正式式溝通為輔。。及時發(fā)現(xiàn)員員工存在的問問題與糾偏。。4、績效考核與評評價上：績效考核要嚴(yán)嚴(yán)格指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)進(jìn)行，做到到客觀公正，，可通過及時時形成正式書書面資料。全員堅持不懈懈，主動參與與部門與個人人目標(biāo)的設(shè)立立并且將實施施中的表現(xiàn)按按指標(biāo)打分形形成績效評價價，并且以此此結(jié)果進(jìn)行激激勵。5、績效反饋與面面談上：將績效考核結(jié)結(jié)果及時反饋饋給員工，使使員工了解自自己的績效，，認(rèn)識自己有有待改進(jìn)的