某集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報告

XX集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報告XX管理咨詢公司二零零零年九月機(jī)密項(xiàng)目第一階段工作進(jìn)度表第一、二周10/07—29/0707/30—17/08第三、四周24/08—01/0918/08—23/0813/09—23/0924/09—01/10第五周第六周第九、十周第十一周02/09—12/09第七、八周政府部門、科研院所、行業(yè)協(xié)會搜集外部信息消化、整理資料撰寫報告提綱XX內(nèi)部補(bǔ)調(diào)鄭州、濟(jì)南、高密、哈爾濱、沈陽、寶雞、成都、西安、重慶等地外調(diào)撰寫報告，制訂下一步工作計(jì)劃匯報政府部門、科研院所、行業(yè)協(xié)會的外調(diào)、訪談項(xiàng)目啟動、內(nèi)部訪談、內(nèi)部資料搜集準(zhǔn)備訪談提綱和訪談計(jì)劃重慶分公司、主管部門、競爭對手、主要廠商調(diào)查主管部門、競爭對手、主要廠商調(diào)查項(xiàng)目第一階段訪談人次統(tǒng)計(jì)8691404114184334650342334520193內(nèi)部外部信函調(diào)查總計(jì)總計(jì)問卷調(diào)查電話訪談當(dāng)面訪談高級管理人員中級管理人員基層管理人員員工政府部門科研院所行業(yè)協(xié)會用戶7777777711881183118183894報告內(nèi)容一、人力資源管理診斷二、營銷管理診斷三、生產(chǎn)管理診斷四、技術(shù)管理診斷五、財務(wù)管理診斷管理診斷中人力資源管理模型的運(yùn)用外部環(huán)境因素勞動法宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境同行業(yè)國內(nèi)外的競爭激烈程度勞動力的供給本企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r內(nèi)部環(huán)境因素企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)目標(biāo)組織文化領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和經(jīng)驗(yàn)高素質(zhì)的員工；較高的員工滿意度；高度的企業(yè)歸屬感規(guī)劃和招聘人力資源規(guī)劃工作分析分析職位設(shè)計(jì)招聘和篩選培訓(xùn)和能力開發(fā)入職培訓(xùn)在職培訓(xùn)職業(yè)生涯計(jì)劃績效考評和激勵績效考評激勵晉升薪資福利工資獎金福利人力資源管理過程以人為本,注重結(jié)果培訓(xùn)不夠全面新員工生產(chǎn)人員技術(shù)人員銷售人員基層高層中層文化理念專業(yè)知識專業(yè)知識專業(yè)知識專業(yè)知識銷售技巧專業(yè)技能溝通、組織、協(xié)調(diào)、控制銷售管理營銷管理技術(shù)前沿技術(shù)管理作業(yè)管理技術(shù)前沿綜合素質(zhì)綜合素質(zhì)綜合素質(zhì)綜合素質(zhì)中高層培訓(xùn)不夠重知識技能培訓(xùn)輕綜合素質(zhì)培訓(xùn)已有培訓(xùn)基本未作過培訓(xùn)知識技能專業(yè)管理戰(zhàn)略管理被動式培訓(xùn)缺乏內(nèi)部驅(qū)動力培訓(xùn)計(jì)劃確定培訓(xùn)名單培訓(xùn)考試反饋主動“我要學(xué)”被動“要我學(xué)”主動提出的少指定的多易流于形式被動式培訓(xùn)驅(qū)動力不足缺乏職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計(jì),無法引導(dǎo)員工

將個人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致個人發(fā)展設(shè)想員工所感知的XX發(fā)展A有強(qiáng)烈的個人發(fā)展目標(biāo),,提高自身素質(zhì),等待機(jī)會。但機(jī)會未必是XX的機(jī)會B有個人的發(fā)展目標(biāo),希望并相信隨XX的發(fā)展自己也會有所發(fā)展，先提高自身能力，但能力未必與XX的需要相符C無個人的發(fā)展想法,很穩(wěn)定安逸BBBBAAAACCCC員工的幾種心態(tài)XX大多數(shù)員工都是積極的考核計(jì)劃中工作量指標(biāo)與績效指標(biāo)

在有些職能部門存在失衡工作量指標(biāo)績效指標(biāo)XX各職能部門責(zé)任書中考核指標(biāo)分類指標(biāo)權(quán)重現(xiàn)行考核導(dǎo)向不利于企業(yè)內(nèi)部價值鏈的形成部門部門部門部門部門上游下游客戶客戶重內(nèi)部考核，產(chǎn)生本位主義傾向上下游部門之間相互考核缺乏，無法形成內(nèi)部市場考核時上下上下缺乏交流，起不到指導(dǎo)下屬作用責(zé)任真空上級下級責(zé)任真空一般企業(yè)通行行作法99年底年終終獎2000元技術(shù)人員激勵勵效果不好：：

保健因素素不夠，缺乏乏長期激勵基本工資年終獎金薪酬激勵構(gòu)成成考慮因素實(shí)際執(zhí)行效果評價滿足基本生活活需要鼓勵參加項(xiàng)目目按基本條件制制定人人都有項(xiàng)目目，體現(xiàn)不出出差別浮動工資基本社會保險險和醫(yī)療保障障醫(yī)療保障太低低項(xiàng)目獎勵工作津貼福利保障項(xiàng)目考核、項(xiàng)項(xiàng)目市場價值值只兌現(xiàn)過一次次年輕人有宿舍舍類似于住房津津貼、生活補(bǔ)補(bǔ)助住房獎勵夠條條件人很少長期激勵長期留人保健因素激勵因素晉升主觀性大大，領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可可占主要因素素能力素質(zhì)業(yè)績績知識結(jié)構(gòu)下屬認(rèn)可程度度領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可程度度推動能力素質(zhì)業(yè)績績知識結(jié)構(gòu)下屬認(rèn)可程度度領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可程度度推動容易帶來激勵勵失效、員工工心態(tài)不穩(wěn)、、滿意度降低低、士氣渙散散等問題事務(wù)性工作占占據(jù)人力資源源部門過多精精力

戰(zhàn)略性性工作投入不不足企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃劃需求人力資源現(xiàn)狀狀供給人力資源戰(zhàn)略略規(guī)劃人力規(guī)劃招聘與錄用參與薪酬設(shè)計(jì)計(jì)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)計(jì)參與績效考核核參與激勵設(shè)計(jì)計(jì)基本缺乏培訓(xùn)減員增效、下下崗安置匹配投入不足現(xiàn)在的主要工工作50%以上的的時間和精力人力資源管理理問題回顧P1：培訓(xùn)不不夠全面P2：被動培培訓(xùn)缺乏內(nèi)部部驅(qū)動力P3：缺乏職職業(yè)生涯設(shè)計(jì)計(jì)P4：考核目目標(biāo)比重失衡衡P5：考核導(dǎo)導(dǎo)向偏差P5：技術(shù)人人員激勵效果果不好P6：晉升中主觀性性大P7：人力資資源部門事物物性工作比重重過大報告內(nèi)容一、人力資源源管理診斷二、營銷管理理診斷三、生產(chǎn)管理理診斷四、技術(shù)管理理診斷五、財務(wù)管理理診斷競爭對手信息息競爭對手市場場策略產(chǎn)品價格促銷行為渠道競爭對手內(nèi)部部運(yùn)作信息市場對XX的的反饋內(nèi)部營運(yùn)信息息宏觀環(huán)境信息息搜集：政治法律環(huán)境境經(jīng)濟(jì)環(huán)境社會環(huán)境技術(shù)環(huán)境行業(yè)信息搜集集行業(yè)政策市場總?cè)萘考凹胺蓊~各地市場容量量及份額市場調(diào)研系統(tǒng)統(tǒng)尚未有效建建立搜集有搜集有，但不不完整或不準(zhǔn)準(zhǔn)確沒有搜集市場信息搜集集不足市場調(diào)研系統(tǒng)統(tǒng)尚未有效建建立人員執(zhí)行制度保證經(jīng)費(fèi)僅有一名專職職人員沒有外聘調(diào)研研人員辦事處積極性性不大上下溝通不暢暢新制度效果待待檢驗(yàn)沒有經(jīng)費(fèi)預(yù)算算系統(tǒng)缺乏支持持市場調(diào)研系統(tǒng)統(tǒng)尚未有效建建立調(diào)研行為缺失失XX現(xiàn)狀優(yōu)秀企業(yè)做法法信息搜集市場分析市場預(yù)測宏觀環(huán)境信息息基本沒有搜搜集成文的信息材材料非常少行業(yè)信息感覺覺多,支持?jǐn)?shù)數(shù)據(jù)少競爭對手信息息多為產(chǎn)品說說明書信息分散在多多個部門沒有專職部門門或人員負(fù)責(zé)責(zé)接口信息來來源搜集宏觀信息息:PEST搜集行業(yè)信息息:產(chǎn)業(yè)政策策、市場容量量份額搜集競爭對手手信息：對手手營銷策略、、計(jì)劃、內(nèi)部部管理搜集市場對本本企業(yè)和競爭爭對手的反饋饋信息從政府、協(xié)會會、科研機(jī)構(gòu)構(gòu)、大學(xué)、客客戶、競爭對對手、中介機(jī)機(jī)構(gòu)處搜集資資料購買行為分析析清晰--““搶占制高點(diǎn)點(diǎn)”、“立體體銷售”識別競爭對手手有失誤--“三星”未見過競爭對對手的全面分分析報告地區(qū)市場分析析報告僅見兩兩份細(xì)分市場及目目標(biāo)市場較清清晰--“00計(jì)劃”僅依靠各地辦辦事處上報下下月需求預(yù)測測，不準(zhǔn)確分析營銷環(huán)境境：識別主要要因素并作出出反應(yīng)分析用戶購買買行為：確定定購買主要影影響因素及購購買角色與模模式分析競爭對手手：識別當(dāng)期期對手及其市市場策略，評評估競爭對手手優(yōu)劣勢恰當(dāng)?shù)丶?xì)分市市場、選擇有有效目標(biāo)市場場太少太少失真在放大專業(yè)方法的需需求預(yù)測問題現(xiàn)狀決策程序確定營銷目標(biāo)標(biāo)進(jìn)行營銷規(guī)劃劃營銷目標(biāo)制訂訂不夠科學(xué)信息搜集市場場調(diào)研最高決策層根據(jù)上年情況況估計(jì)“拍腦袋”自上往下式1、憑經(jīng)驗(yàn)2、缺少專門門分析析智囊人員員1、外部市場場結(jié)構(gòu)和環(huán)境的變化帶來來的不確定性大2、用戶需求求變化帶來的不確定性大大3、不分析競競爭對手營銷目標(biāo)1、缺乏上下下雙向溝通2、難以讓下下層把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為工工作熱情信息缺乏系統(tǒng)不力1、對市場情情況了解不夠夠2、缺乏分析析預(yù)測2、信息上傳傳滯后制訂過程營銷目標(biāo)制訂訂不夠科學(xué)銷售人員語錄錄這樣的指標(biāo)是是“鞭打快牛牛”今年指標(biāo)實(shí)在在太高，大家家雖然努力，，可現(xiàn)在只完成成1/3，大大家士氣低落落有辦事處隱瞞瞞銷售，將本本年收入轉(zhuǎn)入入下年目標(biāo)制訂不當(dāng)當(dāng)會挫傷業(yè)務(wù)務(wù)人員積極性性目標(biāo)太高反而而讓業(yè)務(wù)人員員喪失斗志辦事處害怕來來年目標(biāo)過高高營銷戰(zhàn)略前瞻瞻性、集成性性差對市場變化未未能提前預(yù)計(jì)計(jì)對網(wǎng)改帶來的的市場變化估估計(jì)不足對新產(chǎn)品的市市場需求估計(jì)計(jì)不足生產(chǎn)能力準(zhǔn)備備不足，交貨貨期延遲間接造成三星星等企業(yè)的崛崛起各營銷策略各各自為戰(zhàn)，彼彼此缺乏有機(jī)機(jī)聯(lián)系價格產(chǎn)品廣告促銷應(yīng)戰(zhàn)性定價追隨型研發(fā)新產(chǎn)品的策劃劃與研制嚴(yán)重重滯后XX三星XX三星亞長壽命表推推出時間電子表推出時時間96年00年初99年97年長壽命表推出出時間00年批量94年XX威勝產(chǎn)量的老大而而非技術(shù)的老老大直接威脅脅企業(yè)中長期期發(fā)展產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃劃政出多門,導(dǎo)向混亂高層管理者總師辦各地分公司銷售公司經(jīng)理理研發(fā)中心純粹市場導(dǎo)向向：市場急需需的產(chǎn)品改進(jìn)進(jìn)純粹技術(shù)導(dǎo)向向：新產(chǎn)品，，新技術(shù)容易缺乏技術(shù)術(shù)前瞻性容易缺乏市場場現(xiàn)實(shí)需求優(yōu)秀企業(yè)采用用市場---技術(shù)導(dǎo)向，，兼顧兩方面面需求進(jìn)出口公司客戶管理不到到位：

以人人際關(guān)系為主主,而不是科科學(xué)規(guī)范的客客戶關(guān)系管理理XX客戶管理理--依靠個個人關(guān)系銷售人員個人人掌握客戶資資源招標(biāo)競標(biāo)方式式應(yīng)對不足沒有專門的客客戶服務(wù)部門門以銷售為導(dǎo)向向全面的客戶溝溝通不足客戶關(guān)系營銷銷--立足于于公司整體關(guān)注保持顧客客長期的客戶關(guān)關(guān)系高度強(qiáng)調(diào)顧客客服務(wù)高度的顧客參參與高度的顧客聯(lián)聯(lián)系客戶管理不到到位：銷售資資料收集較完完整,營銷資資料缺乏地址名稱電話領(lǐng)導(dǎo)人業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人聯(lián)系人基礎(chǔ)資料體制變化業(yè)務(wù)能力發(fā)展?jié)摿?jīng)營觀念經(jīng)營方向經(jīng)營政策客戶特征收入狀況人員素質(zhì)與競爭者關(guān)系系業(yè)務(wù)關(guān)系合作態(tài)度業(yè)務(wù)狀況銷售活動現(xiàn)狀狀存在問題保持的優(yōu)勢企業(yè)形象信用狀況交易條件交易現(xiàn)狀客戶管理XX市場營銷銷方面的問題題主要表現(xiàn)為為：市場功能的缺缺失市場營銷的觀觀念和框架，，在XX并沒沒有真正建立立起來，XX的整體運(yùn)運(yùn)做并不是以以市場為中心心市場生產(chǎn)計(jì)劃供應(yīng)財務(wù)質(zhì)管研發(fā)？計(jì)劃生產(chǎn)研發(fā)質(zhì)管財務(wù)供應(yīng)銷售市場導(dǎo)向型企企業(yè)：市場為為中心XX以什么為為中心？似乎乎是以考核為為中心考核體系目標(biāo)標(biāo)單一財務(wù)指標(biāo)戰(zhàn)略指標(biāo)發(fā)展指標(biāo)銷售回籠市場覆蓋率責(zé)任大于權(quán)力力綜合素質(zhì)內(nèi)部管理水平平市場相對增長長率市場占有率資金占用工資費(fèi)用控制制客戶管理工作作人力資源培養(yǎng)養(yǎng)市場調(diào)研工作作。。。。。。著重考核未做考核考核重心失衡衡：嚴(yán)格的外外部控制與放放任的內(nèi)部控控制儀表銷售公司司各分公司嚴(yán)格的經(jīng)濟(jì)考考核領(lǐng)導(dǎo)巡視年會月述職特批制度人事安排任務(wù)分解收入分配管理制度管理方式外部控制緊密密內(nèi)部控制放任任，分公司內(nèi)內(nèi)部已成黑箱箱緊密放任考核體系設(shè)計(jì)計(jì)缺乏靈活，，不同情況應(yīng)應(yīng)有不同設(shè)計(jì)計(jì)針對不同情況況設(shè)計(jì)不同體系系達(dá)到不同目標(biāo)標(biāo)地區(qū)差異時期差異競爭態(tài)勢差異異。。。適當(dāng)調(diào)整財務(wù)指標(biāo)新市場上搶占占市場競爭市場上擴(kuò)擴(kuò)大份額老市場上保持持份額。。。適當(dāng)增加戰(zhàn)略指標(biāo)分公司內(nèi)部經(jīng)經(jīng)理權(quán)力過大大，管理隨意意性很大銷售公司分公司經(jīng)理業(yè)務(wù)員人事物資指標(biāo)分解費(fèi)用控制資金占用獎勵分配計(jì)劃實(shí)施控制主要／共同擁擁有次要擁有不擁有權(quán)力的層級分分布分公司內(nèi)部權(quán)權(quán)力：分公司內(nèi)部經(jīng)經(jīng)理權(quán)力過大大，管理隨意意性很大工資收入獎金分配分公司A分公司B分公司D分公司C業(yè)務(wù)員根據(jù)業(yè)業(yè)績拉開檔次，最多多每月可差3000余元，阻力很大也要執(zhí)執(zhí)行業(yè)務(wù)員間要平平衡，不能相差太多多，要互相調(diào)劑，否否則不好開展工作經(jīng)理按1.6系數(shù)拿獎金金經(jīng)理拿走70%獎金分公司經(jīng)理的的管理素質(zhì)和和風(fēng)格,直接接影響分公司司的管理水平平部分分公司經(jīng)經(jīng)理與業(yè)務(wù)員員收入差距過過大

業(yè)務(wù)員員工作積極性性受挫99年大部分分分公司經(jīng)理理拿取超過50%的年終終獎勵部分銷售人員員素質(zhì)難以滿滿足市場要求求原因因?qū)X新產(chǎn)品品，尤其是電電子表技術(shù)知知之甚少對集抄、配電電自動化產(chǎn)品品明確表示無無能為力不敢與電力技技術(shù)部門深入入交流無法與技術(shù)部部門/高層交交朋友無意中向客戶戶介紹公司內(nèi)內(nèi)部機(jī)密知識層次偏低低：業(yè)務(wù)員中中專專以上比例為為培訓(xùn)不夠：大大部分業(yè)務(wù)員員一本年中僅有有一次新產(chǎn)品品技術(shù)培訓(xùn)，且效果果不好綜合素質(zhì)欠缺缺結(jié)果果分公司地方文文化氛圍過重重，不利于形形成開放的企企業(yè)文化銷售人員中余余杭籍比例“我們XX對對你們外地人人夠好了”---聽到經(jīng)經(jīng)理這么說，，我很不是滋滋味加入XX，我我就認(rèn)為自己己是XX人，，可別人不這么看，總總認(rèn)為我是外外地人，是來來幫XX的，，是遲早要走的的辦事處晚上打打牌，我不喜喜歡，大家就說我合合作精神差，，不能融入企企業(yè)外地籍業(yè)務(wù)員員如是說業(yè)務(wù)員的選用用標(biāo)準(zhǔn)過分重重視戶籍愿意選用余杭杭業(yè)務(wù)員的原因因！利于貨款安全全，余杭人家在當(dāng)?shù)?，便便于控制余杭人對企業(yè)業(yè)忠誠度高為什么攜款出出走的會計(jì)和業(yè)務(wù)員也有有余杭人？100%的忠忠誠度就能100%做好好工作嗎？貨款安全必須須依靠制度來保證忠誠度只是選選擇員工的一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，而而且決不能成為關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)市場營銷與銷銷售管理主要要問題回顧P1:市場調(diào)調(diào)研系統(tǒng)未有有效建立P2:營銷目目標(biāo)制訂不夠夠科學(xué)P3:營銷戰(zhàn)戰(zhàn)略前瞻性、、集成性差P4：新產(chǎn)品品策劃與研發(fā)發(fā)嚴(yán)重滯后P5：客戶管管理不到位P6：考核體體系單一、缺缺乏靈活、重重心失衡P7：分公司司內(nèi)部管理放放任，形成黑黑箱P8：業(yè)務(wù)員員素質(zhì)急需提提高P9：銷售隊(duì)隊(duì)伍建設(shè)需要要開放54321EDCBAP4P5,7,9P1最差最好最重要最不重要PQM模型P2,8P3,6報告內(nèi)容一、人力資源源管理診斷二、營銷管理理診斷三、生產(chǎn)管理理診斷四、技術(shù)管理理診斷五、財務(wù)管理理診斷生產(chǎn)管理是對企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)活動的計(jì)劃劃、組織和控控制，目的是是為了提高企企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效效益。具體有三條：：1、按規(guī)定的的產(chǎn)品品種質(zhì)質(zhì)量完成生產(chǎn)產(chǎn)任務(wù)2、按規(guī)定的的計(jì)劃成本完完成生產(chǎn)任務(wù)務(wù)3、按規(guī)定的的交貨期限完完成生產(chǎn)任務(wù)務(wù)產(chǎn)品的質(zhì)量(Quality)、成本(Cost)、、交貨期（Delivery)及柔柔性生產(chǎn)（Flexibility)是衡量企業(yè)生生產(chǎn)管理成敗敗的三要素.是現(xiàn)代企業(yè)業(yè)通常評價生生產(chǎn)管理優(yōu)劣劣的四大指標(biāo)標(biāo)，通常簡稱稱為QCDF法。。生產(chǎn)管理銷售公司外協(xié)廠經(jīng)營計(jì)劃部采購公司品質(zhì)部總師辦研發(fā)中心檢驗(yàn)科財務(wù)科設(shè)備科技術(shù)科生產(chǎn)科廠辦XX業(yè)務(wù)流程程車間人員素質(zhì)技術(shù)/工藝供應(yīng)/設(shè)備管理溝通工程質(zhì)量控制制法“4M1E””法（“人、機(jī)、、料、法、環(huán)環(huán)”）：人(Man)、機(jī)器（Machine)、材材料(Material)、方法(Method)、環(huán)境境(Environment)，，是產(chǎn)品質(zhì)量量控制中的五五個要素。質(zhì)量管理工作作循環(huán)即按照照計(jì)劃（Plan)———執(zhí)行(Do)——檢查查(Check)——處理理Action)四個階階段的順序不不斷循環(huán)環(huán)進(jìn)行質(zhì)量管管理,簡稱為為PDCA工作作循環(huán)。影響XX質(zhì)量量的四要素缺乏對運(yùn)作結(jié)結(jié)果負(fù)責(zé)的責(zé)責(zé)任主體質(zhì)檢采購生產(chǎn)開發(fā)中試生產(chǎn)檢驗(yàn)包裝出廠計(jì)劃分解合同同資料來源：訪訪談總結(jié)開發(fā)中心對開開發(fā)質(zhì)量和開開發(fā)進(jìn)度負(fù)責(zé)責(zé)采購部對采購購質(zhì)量和采購購進(jìn)度負(fù)責(zé)生產(chǎn)中心對產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量和生生產(chǎn)進(jìn)度負(fù)責(zé)責(zé)主管部門主管部門主管部門主管部門誰對產(chǎn)品的質(zhì)質(zhì)量和進(jìn)度負(fù)負(fù)責(zé)？沒有最終明確確部門！合同的要求是是影響產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量和進(jìn)度的的原因之一資料來源：訪訪談?wù)碣I方市場態(tài)勢勢需方寧波三星XX河南金雀溫州正泰應(yīng)標(biāo)招標(biāo)應(yīng)標(biāo)招標(biāo)應(yīng)標(biāo)招標(biāo)應(yīng)標(biāo)招標(biāo)需方特殊要求求較多提出一些新功能要求或者時間間進(jìn)度等其它條件為了獲取合同同答應(yīng)條件執(zhí)行合同中無無法解決給工程的質(zhì)量和進(jìn)度帶來影響超過公司能力力問題例子品質(zhì)部工廠采購公司最終否決權(quán)有有時失失靈質(zhì)量監(jiān)督制度度與實(shí)施“兩兩張皮”當(dāng)質(zhì)檢結(jié)果與與工廠檢驗(yàn)結(jié)結(jié)果相反時，，為了交貨而而忽略質(zhì)量制度很多很完完善，但具體體實(shí)施的較少少，真正處罰罰更少。重結(jié)果，輕過過程采購公司采購購的原材料和和工廠生產(chǎn)時時的性能要求求不一致質(zhì)量相關(guān)部門門的職責(zé)和權(quán)權(quán)利都還處于于紙面上，具具體執(zhí)行中有有缺陷，質(zhì)量量連帶責(zé)任制制需真正落實(shí)實(shí)到位。質(zhì)量相關(guān)部門門權(quán)責(zé)不明確確，其質(zhì)量連連帶責(zé)任監(jiān)控控作用沒能得得到充分的發(fā)發(fā)揮生產(chǎn)測試有問題產(chǎn)生自檢通過為保證產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量，測試應(yīng)該功能能和性能并重重測試達(dá)到的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)以GB標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)一般是測試通通過后，再交交用戶XX的質(zhì)檢手手段和設(shè)備不不足DD58、LD68的直直通率僅50%左右實(shí)際上以產(chǎn)品品質(zhì)檢人員的的經(jīng)驗(yàn)來決定定測試的程度度為了趕進(jìn)度，，有時會以用用戶使用代替替測試資料來源：訪訪談總結(jié)特規(guī)品質(zhì)量檢檢測過程中，，檢測的不足足導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量問題研發(fā)成本管理成本勞動力成本生產(chǎn)成本采購成本采購成本占其產(chǎn)品成本88%-92%XX常規(guī)品的生產(chǎn)成本較低研發(fā)經(jīng)費(fèi)占其銷售收入的1.5%管理人員較多管理費(fèi)用較高員工平均工資為三星的2~3倍XX成本價值值鏈分析———1庫存成本運(yùn)輸成本銷售成本維修成本庫存資金占用總額較大運(yùn)輸損壞加大運(yùn)輸成本開展網(wǎng)上銷售降低成本提高產(chǎn)品質(zhì)量減少維修XX成本價值值鏈分析———2XX的銷售、、管理、財務(wù)務(wù)等費(fèi)用均比比三星、正泰泰多許多。價值工程：是以最低的壽壽命周期費(fèi)用用，可靠地實(shí)實(shí)現(xiàn)必要的功功能，著重于于產(chǎn)品或作業(yè)業(yè)功能分析的的有組織的活活動。XX的的價值工程強(qiáng)強(qiáng)調(diào)的是性能能價格比即：：性價比價值工程及費(fèi)費(fèi)用對比1999年三三電能表企業(yè)業(yè)費(fèi)用對比表表XX的產(chǎn)品品成本比三星星普遍貴2~5元主要電子表生生產(chǎn)廠家的價價格對比電子式電能表表的價格對比比磁系統(tǒng)裝配底磁固定接線固定回線線磁系統(tǒng)檢檢驗(yàn)中配庫恒溫老化化裝磁鋼預(yù)調(diào)裝轉(zhuǎn)盤除塵絕緣檢驗(yàn)驗(yàn)緊固除塵塵裝標(biāo)牌嚙合檢驗(yàn)驗(yàn)總裝檢驗(yàn)驗(yàn)裝計(jì)度器器調(diào)整檢驗(yàn)抽檢常檢最終放行行二配庫XX集團(tuán)團(tuán)單相電能能表工藝流程程圖XX單相相表的工工藝流程程比較長長配料XX電能能表系列列產(chǎn)品的工藝流流程普遍遍比競爭對對手長一些XX集團(tuán)團(tuán)三相電能能表主要工藝藝步驟1）磁系系統(tǒng)裝配配2））間隙檢檢查、貼貼標(biāo)簽3）固固定回線線4）電流流接線5）底底座組合合6）底底磁固定定7）電壓壓接線8）焊線線整線9）緊固固除塵10））裝轉(zhuǎn)盤盤11）平平衡預(yù)調(diào)調(diào)12））裝磁鋼鋼13））裝計(jì)度度器、標(biāo)標(biāo)牌14））嚙合檢檢查15）總裝裝檢驗(yàn)16）絕緣緣檢查17）緊固固除塵18）調(diào)整整19））一檢20）二檢檢21））常檢22）鉛封封23））發(fā)表24））套尼龍龍袋25）包裝裝盒蓋章章26））做包裝裝盒27）放表表、放說說明書28））插泡沫沫29））蓋包裝裝盒蓋子子30））做包裝裝箱31）落箱箱32）封箱箱、包裝裝箱蓋章章33）打包包XX三相表的的工藝流程比比較長寧波三星的DD201、、DD204主要工藝步驟驟1）電磁鐵芯芯加工采用沖沖次為400次/分的高高速沖加工后后自動疊鉚成成形2）表面處理理采用陰極電電泳工藝3）主要零部部件如：計(jì)度度器、轉(zhuǎn)盤、、上下軸承等等均經(jīng)氟里昂昂清洗4）總裝合格格半成品表和和關(guān)鍵零部件件如：磁軸均均經(jīng)高溫老化化處理5）成品表誤誤差處理采用用全自動微機(jī)機(jī)化誤差處理理系統(tǒng)XX電子表工工藝生產(chǎn)流程程元?dú)饧Y選SMT貼裝線路板安裝波峰焊接外殼組裝線路板安裝計(jì)度器安裝整機(jī)調(diào)試高溫老化測試走字試驗(yàn)檢測出廠檢定包裝運(yùn)輸整機(jī)調(diào)試三星電子表工工藝生產(chǎn)流程程元?dú)饧Y選波峰焊接高溫老化線路板在線檢測外殼組裝計(jì)度器安裝包裝出廠檢定走字試驗(yàn)運(yùn)輸從工藝流程看看：XX多了了線路板在線檢檢測和老化后的檢測測電子表工藝流流程對比銷售部經(jīng)營計(jì)劃部采購供應(yīng)部總師辦外協(xié)廠品質(zhì)部1)銷售部門門對客戶的具具體技術(shù)性能能要求不明確確2）銷售部門門與采購生產(chǎn)部門溝通通不及時1）計(jì)劃部門門編制與修改計(jì)劃應(yīng)與各部門作作好溝通工作作2）計(jì)劃部門門應(yīng)對特規(guī)品品的計(jì)劃作到到切實(shí)可行1）采購的原原材料、零部部件的質(zhì)量應(yīng)穩(wěn)定定可靠2）采購的到到貨及時率應(yīng)應(yīng)提高3）盡早實(shí)施網(wǎng)上采購工作采購信息共享，縮短采采購周期1）應(yīng)確保供應(yīng)的原材料料、零部件及及時供貨2）提高外協(xié)協(xié)廠的產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量減少產(chǎn)品品返修次數(shù)和更換替代品品的時間1）質(zhì)量檢驗(yàn)驗(yàn)人員應(yīng)提高業(yè)務(wù)技能，縮短檢驗(yàn)時間2）盡早確定定ISO9000的2000版版的標(biāo)準(zhǔn)，以利利于生產(chǎn)部門門有權(quán)威標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)去貫標(biāo)1）新產(chǎn)品特規(guī)品技術(shù)會會審時不能因因一個人的缺缺席而耽誤生生產(chǎn)2）工藝定型型應(yīng)及時確定下來影響產(chǎn)品延期期交貨部門的的分析——1研發(fā)中心技術(shù)科生產(chǎn)科質(zhì)檢科設(shè)備科生產(chǎn)車間1）新產(chǎn)品特規(guī)品的設(shè)計(jì)計(jì)應(yīng)一次到位，縮短中中間實(shí)驗(yàn)時間間2）特規(guī)品的的圖紙應(yīng)共享享減少技術(shù)交交流的路徑和和磨合時間1）加強(qiáng)與研發(fā)中心的協(xié)協(xié)調(diào)2）對新工藝藝應(yīng)及早掌握握3）應(yīng)加強(qiáng)特特規(guī)品的技術(shù)術(shù)儲備工作1）對特規(guī)品品的生產(chǎn)計(jì)劃劃應(yīng)適時控制制2）特規(guī)品的生產(chǎn)也應(yīng)該該逐步標(biāo)準(zhǔn)化化1）檢驗(yàn)的設(shè)備應(yīng)更先進(jìn)進(jìn)2）檢驗(yàn)的方方法應(yīng)更科學(xué)學(xué)3）檢驗(yàn)人員員應(yīng)少而精1）應(yīng)繼續(xù)加大質(zhì)量檢驗(yàn)驗(yàn)設(shè)備的投入入2）提高設(shè)備備維修能力，，減少維修時時間1）對特規(guī)品品的生產(chǎn)應(yīng)有技術(shù)儲備備2）加強(qiáng)員工工的生產(chǎn)技能能提高對特規(guī)規(guī)品的組裝能力影響產(chǎn)品延期期交貨部門的的分析——2在生產(chǎn)過程中中，需方往往往提出新的要要求，公司缺缺乏對這種變變更的控制和和事前的預(yù)見見，影響了交交貨期生產(chǎn)出廠研究開發(fā)產(chǎn)品設(shè)計(jì)采購生產(chǎn)需方特殊要求求技術(shù)可以解決決NOYES解決由于需方的特特殊要求較多多，往往在生生產(chǎn)之前提出出一些新的要要求，XX基基本上只能被被動的接受這這些要求，給給產(chǎn)品質(zhì)量和和產(chǎn)品交貨期期進(jìn)度帶來了了很大的負(fù)面面影響采購到貨及時時率影響著生生產(chǎn)進(jìn)度資料來源：訪訪談總結(jié)物資定貨單完完成情況表明明：在總共2136次采采購中，2019單及時時完成，及時時率為94.5%，與計(jì)計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)有一一定的差距。。風(fēng)險控制成本控制原材料占用資資金較大，合合同未經(jīng)確認(rèn)認(rèn)前，不敢定定貨供貨期讓位于于價格重新尋價，需需同時尋價，，會降低生產(chǎn)產(chǎn)效率時間控制人手緊張，對對供貨商的情情況了解不深深特規(guī)品的交貨貨時間要求緊緊到貨及時率低低缺乏相對穩(wěn)定定、實(shí)力強(qiáng)大大的象武鋼、、太鋼鋼等這樣的供供應(yīng)合作商渠渠道合同產(chǎn)生的需需求突發(fā)性較強(qiáng)有時間限制及時、按質(zhì)到到貨評價的標(biāo)準(zhǔn)采購員職責(zé)以盡可能低的的價格從200多家合作作良好的供貨貨商中尋求符符合規(guī)格、型型號、品牌要要求的供貨商商外協(xié)廠A1、A2、、A3B1、B2、、B3C1、C2、、C3生產(chǎn)廠家ABC采購需求的特特點(diǎn)代理商和生產(chǎn)廠家同樣面臨著成本壓力，在客戶沒有定單之前，他們往往選擇低庫存代理商和生產(chǎn)廠家同樣面臨著成本壓力，在客戶沒有定單之前，他們往往選擇低庫存采購的產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量不夠穩(wěn)定定可靠質(zhì)檢采購開發(fā)中試生產(chǎn)檢驗(yàn)包裝出廠計(jì)化分解合同同工程質(zhì)量：受受采購質(zhì)量、、開發(fā)質(zhì)量、、生產(chǎn)質(zhì)量三三者的共同影影響特規(guī)品生產(chǎn)時時間=（（采購時間開發(fā)時間）+生生產(chǎn)時間間+檢驗(yàn)驗(yàn)時間開發(fā)質(zhì)量采購質(zhì)量安裝質(zhì)量質(zhì)量保證和進(jìn)進(jìn)度控制是一一對矛盾，這這種矛盾貫穿穿于整個工程程運(yùn)作之中，，影響著XX運(yùn)作資源的的分配和調(diào)整整資料來源：訪訪談總結(jié)運(yùn)作過程中，，產(chǎn)品質(zhì)量和和生產(chǎn)進(jìn)度相相互負(fù)面影響響對客戶特規(guī)品品的生產(chǎn)響應(yīng)應(yīng)缺乏規(guī)范的的管理程序客戶公司領(lǐng)導(dǎo)生產(chǎn)工廠銷售公司研發(fā)中心計(jì)劃部門使用需求協(xié)調(diào)研究開發(fā)設(shè)計(jì)組織生產(chǎn)建立檢驗(yàn)檔案案研發(fā)人員技術(shù)人員生產(chǎn)人員檢驗(yàn)人員？？？？？層層申請，導(dǎo)導(dǎo)致生產(chǎn)時間間的延誤對客戶的特殊殊需求的產(chǎn)品品無追蹤關(guān)于產(chǎn)品的主主要技術(shù)信息息不全，給技技術(shù)生產(chǎn)人員員了解產(chǎn)品性性能帶來難度度對新產(chǎn)品技術(shù)術(shù)性能了解不不夠，往往造造成生產(chǎn)效率率不高，解決決問題不及時時生產(chǎn)進(jìn)度、質(zhì)質(zhì)量控制不很很嚴(yán)，交貨有有時不及時維護(hù)記錄上交交不全，不及及時，給產(chǎn)品品維護(hù)檔案的的建立帶來難難度評價價生產(chǎn)技術(shù)人員員力量的不足足是導(dǎo)致特規(guī)規(guī)品生產(chǎn)拖后后、延時的原原因之一生產(chǎn)任務(wù)突發(fā)發(fā)性強(qiáng)生產(chǎn)的交貨期期緊產(chǎn)品的質(zhì)量要要求高特規(guī)品工作量量大人員綜合素質(zhì)質(zhì)需求高生產(chǎn)人員數(shù)量量有限設(shè)計(jì)生產(chǎn)質(zhì)檢延期技術(shù)人員技能有限生產(chǎn)運(yùn)作管理理問題總結(jié)運(yùn)作結(jié)果缺乏乏責(zé)任主體運(yùn)作過程中，，各主管部門門的監(jiān)控協(xié)調(diào)調(diào)作用沒能得得到充分的發(fā)發(fā)揮柔性管理、變變更管理做得得不夠合同的要求和和運(yùn)作水平存存在差距采購到貨及時時率影響著工工程進(jìn)度檢驗(yàn)?zāi)芰百|(zhì)質(zhì)檢人員技能能不足生產(chǎn)技術(shù)人員員力量不足質(zhì)量管理缺乏乏規(guī)范的程序序報告內(nèi)容一、人力資源源管理診斷二、營銷管理理診斷三、生產(chǎn)管理理診斷四、技術(shù)管理理診斷五、財務(wù)管理理診斷技術(shù)創(chuàng)新管理理技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略管理預(yù)測評價選擇管理研究與開發(fā)管理新產(chǎn)品生產(chǎn)與營銷管理技術(shù)轉(zhuǎn)移交易管理信息知識產(chǎn)權(quán)管理創(chuàng)新能力組織管理“百年XX””的生命之源源技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新管管理理知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)護(hù)預(yù)期知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)護(hù)現(xiàn)狀資料來源：《《知識產(chǎn)權(quán)法法研究》自有專利、技技術(shù)受到保護(hù)護(hù)應(yīng)用技術(shù)得到到保護(hù)“竟業(yè)避止””規(guī)定的實(shí)施施將會降低企企業(yè)商業(yè)秘密密流失的幾率率技術(shù)合作成本本可能上升軟件價值上升升國內(nèi)知識產(chǎn)權(quán)權(quán)法律法規(guī)立立法起步晚法律法規(guī)執(zhí)行行不力應(yīng)用技術(shù)得不不到保障技術(shù)人員流失失導(dǎo)致企業(yè)商商業(yè)秘密大量量流失經(jīng)濟(jì)全球化，，知識產(chǎn)權(quán)的的地域性特征征讓位于一體體化進(jìn)程WTO關(guān)于知知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)護(hù)條款中美知識產(chǎn)權(quán)權(quán)回合談判加快國內(nèi)知識識產(chǎn)權(quán)保護(hù)進(jìn)進(jìn)程《儀表出版物物管理規(guī)定》》《電能表產(chǎn)品品管理暫行管管理辦法》《關(guān)于以高新新技術(shù)成果出出資入股若干干問題的規(guī)定定》《關(guān)于知識產(chǎn)產(chǎn)權(quán)的合作協(xié)協(xié)定》《反不正當(dāng)競競爭法》《專利法》知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)護(hù)需求強(qiáng)烈企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新新速度加快知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)護(hù)趨向全球一一體化，促進(jìn)進(jìn)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新技術(shù)更新技術(shù)傳播途徑徑技術(shù)傳播速度度生存法則電能表行業(yè)最終在中中國只能有十十家可以生存存電能表業(yè)人才才成熟周期一一般在3—5年之間，且有有持續(xù)縮短的的趨勢WTO加入，，技術(shù)進(jìn)出口口壁壘降低近年來，我我國技術(shù)進(jìn)口口中，呈現(xiàn)出出兩方面的趨趨勢：關(guān)鍵設(shè)備進(jìn)口口在增加，成成套設(shè)備進(jìn)口口額降低技術(shù)服務(wù)增加加全球范圍內(nèi)技技術(shù)更新和淘淘汰速度加快快，我國在關(guān)關(guān)鍵技術(shù)進(jìn)口口上在在增加加，我們的企企業(yè)能否迅速速消化引進(jìn)技技術(shù)，跟上世世界發(fā)揮潮流流，將是現(xiàn)階階段的巨大挑挑戰(zhàn)，同時，，結(jié)合技術(shù)發(fā)發(fā)展潮流，積積累自身技術(shù)術(shù)創(chuàng)新的能力力，將是企業(yè)業(yè)長期發(fā)展的的驅(qū)動力技術(shù)發(fā)展加速速，XX緊跟跟技術(shù)的能力力將是決定XX生存的重重要條件技術(shù)進(jìn)步技術(shù)對行業(yè)增增長的貢獻(xiàn)率率行業(yè)當(dāng)前增長長方式行業(yè)未來增長長方式成長期成熟期轉(zhuǎn)型期轉(zhuǎn)型期超額利潤期追加技術(shù)應(yīng)用用費(fèi)用的投入入新技術(shù)開發(fā)的的投入利潤率降低行業(yè)快速增長長創(chuàng)造市場資本對行業(yè)增增長貢獻(xiàn)率高高技術(shù)對行業(yè)增增長貢獻(xiàn)率高高資本向戰(zhàn)略方方向積累資料來源：北北大縱橫生產(chǎn)行業(yè)所處處階段劃分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：利潤水水平、產(chǎn)品規(guī)規(guī)模、生產(chǎn)成成本電能表低壓電器勞動密集型行行業(yè)對技術(shù)的的依賴技術(shù)對行業(yè)增增長的貢獻(xiàn)率率技術(shù)開發(fā)活動動基本上以客客戶臨時的、、局部的需求求為導(dǎo)向進(jìn)行行，對市場前前景及競爭對對手技術(shù)發(fā)展展方向的了解解不夠銷售部門注重重銷售業(yè)績，，以客戶為中中心，對市場場的理解讓位位于對客戶的的理解無專門的市場場研究部門來來開展市場研研究工作，為為開發(fā)中心提提供市場發(fā)展展信息無部門專門負(fù)負(fù)責(zé)新技術(shù)跟跟蹤研究開發(fā)中心銷售部門以客戶導(dǎo)向進(jìn)進(jìn)行開發(fā)XX集團(tuán)西門子蘭吉爾爾GE公司寧波三星技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略略一般齊全較齊全欠缺技術(shù)預(yù)測與選選擇較好較好較好研究與開發(fā)較弱先進(jìn)差新產(chǎn)品生產(chǎn)較好多樣化尚好新產(chǎn)品營銷較好死板較好技術(shù)轉(zhuǎn)移一般較多且穩(wěn)定很少技術(shù)交易買技術(shù)賣技術(shù)偷技術(shù)信息與產(chǎn)權(quán)尚好較多很少能力與組織一般較刻板不完善最多發(fā)達(dá)領(lǐng)先很多先進(jìn)靈活靈活實(shí)用最多XX技術(shù)創(chuàng)新新管理與世界界先進(jìn)水平對對比圖表技術(shù)項(xiàng)目管理理新產(chǎn)品管理技術(shù)引進(jìn)管理理工藝改造管理理XX集團(tuán)的創(chuàng)創(chuàng)造之源技術(shù)項(xiàng)項(xiàng)目管管理理開發(fā)人員撲在在具體產(chǎn)品之之上，無暇考考慮技術(shù)方向向，公司整體體開發(fā)實(shí)力呈呈下降趨勢對一個個向社社會提提供以電為為核心心產(chǎn)品的的企業(yè)業(yè)來說說，沒沒有一一定的的技術(shù)術(shù)力量量來跟跟蹤技技術(shù)發(fā)發(fā)展的的方向向，這這是一一件很很危險險的事事情特規(guī)品品服務(wù)務(wù)任務(wù)務(wù)增加加技術(shù)發(fā)發(fā)展研究能能力下降產(chǎn)品穩(wěn)穩(wěn)定性性不高高開發(fā)中中心目目前的的技術(shù)術(shù)人員員基本本上撲撲在具具體的的項(xiàng)目目之中中，與與讓讓公司司最強(qiáng)的技術(shù)術(shù)力量量從事事新技技術(shù)研研究的的設(shè)想想有一一定距距離低壓電電器配電自自動化化以電為為核心心競爭爭力電能表表XX的的持續(xù)續(xù)發(fā)展展XX還還沒有有最終終形成成自己己的核核心競競爭力力精細(xì)化化工銅箔板板房地產(chǎn)產(chǎn)XX缺缺乏技技術(shù)核核心力力配電自自動化化市場場剛啟啟動，，前景景光明明，但但未知知變數(shù)數(shù)多；；XX的技技術(shù)水水平尚尚未形形成優(yōu)優(yōu)勢低壓電電器行行業(yè)競競爭慘慘烈，，早已已形成成行業(yè)業(yè)寡頭頭XX具具有一一定技技術(shù)優(yōu)優(yōu)勢。。但電電能表表在今今后將日趨趨飽和和，利利潤將將趨于于微薄薄非核心心產(chǎn)業(yè)業(yè)技術(shù)界界面管管理研發(fā)與市場營銷工藝設(shè)計(jì)與生產(chǎn)制造XX集集團(tuán)的的“柔柔性””之源源研發(fā)與生產(chǎn)制造技術(shù)術(shù)界界面面管管理理生產(chǎn)制制造部部門和和研發(fā)發(fā)中心心技術(shù)術(shù)共享享程度度低產(chǎn)品開開發(fā)生產(chǎn)人人員盡盡管參參加開開發(fā)小小組，，但生生產(chǎn)技技術(shù)人人員基基本上上不參參與共共同開開發(fā)規(guī)模生生產(chǎn)生產(chǎn)人人員在在具體體生產(chǎn)產(chǎn)之前前，沒沒有時時間和和技術(shù)術(shù)開發(fā)發(fā)人員員充分分交流流技術(shù)術(shù)問題題，產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量開發(fā)人人員解解決了了生產(chǎn)產(chǎn)人員員解決決不了了的問問題，，但不不能及及時將將結(jié)果果反饋饋給生生產(chǎn)技技術(shù)人人員生產(chǎn)技技術(shù)人人員的的技術(shù)術(shù)能力力沒有有得到到提升升生產(chǎn)技技術(shù)人人員對對開發(fā)發(fā)的技技術(shù)缺缺乏了了解生產(chǎn)人人員仍仍然沒沒有很很好的的機(jī)會會了解解技術(shù)術(shù)缺乏交交互作作用缺乏溝溝通缺乏對對對方方的積積極評評價缺少對對市場場競爭爭者的的深入入研究究各部門門的信信息資資料共共享不不夠原因因難以挖挖掘客客戶的的潛在在需求求對市場場情況況變化化了解解不夠夠不能及及時向向市場場推出出新產(chǎn)產(chǎn)品不能掌掌握主主要的的競爭爭對手手的特特點(diǎn)和和采取取的措措施不能及及時反反映客客戶對對產(chǎn)品品的需需求變變化結(jié)果果研發(fā)中中心與與銷售售部門門的隔隔閡XX的的生產(chǎn)產(chǎn)制造造--依靠靠計(jì)劃劃生產(chǎn)人員按按照計(jì)劃去去被動生產(chǎn)產(chǎn)為生產(chǎn)而生生產(chǎn)，較少少考慮效益益客戶一旦改改換需求，，措手不及及二者目標(biāo)一一致以及時交貨貨為導(dǎo)向以產(chǎn)品直通通率為考核核指標(biāo)質(zhì)量讓位于于獲取合同同和及時交交貨工藝設(shè)計(jì)--立足于于公司利益益整體戰(zhàn)略—關(guān)注注顧客需求求產(chǎn)品利益導(dǎo)導(dǎo)向提高生產(chǎn)柔柔性提高制造效效率提高產(chǎn)品精精度降低制造成成本質(zhì)量是所有有方面都要要考慮的問問題工藝設(shè)計(jì)與與生產(chǎn)制造造溝通不暢暢日常技術(shù)管管理技術(shù)網(wǎng)絡(luò)管理技術(shù)信息管理技術(shù)人才管理技術(shù)檔案管理技術(shù)成果管理XX集團(tuán)的的發(fā)展之源源技術(shù)日日常常管管理研發(fā)、技術(shù)術(shù)文檔、圖圖紙管理混混亂技術(shù)人員經(jīng)經(jīng)常找不到到所需技術(shù)術(shù)資料，對對此意見極極大。技術(shù)支持研究開發(fā)生產(chǎn)質(zhì)量檢驗(yàn)開發(fā)文檔的的形成、收收集、整理理、送交存存檔過程無無專人負(fù)責(zé)責(zé)軟件版本送送交軟件管管理員存檔檔過程無專專人負(fù)責(zé)技術(shù)支持單單往往未提提交用戶使用代代替測試，，修改后沒沒有及時提提供修改版版本外部技術(shù)支支持技術(shù)人人員離去丟丟失資料生產(chǎn)人員往往往直接從從開發(fā)人員員手中拿圖圖紙或修改改程序，沒沒有記錄相相應(yīng)原圖紙紙的版本號號難以將生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃與相相應(yīng)研發(fā)圖圖紙版本對對應(yīng)起來有時會發(fā)生生多重同時時修改一個問題的的修改沒有有傳遞到所所有相關(guān)的的版本中質(zhì)量版本管管理不太規(guī)規(guī)范技術(shù)管理復(fù)復(fù)合型人才才不足中心主管級級以上管理理層均是技技術(shù)出身技術(shù)人員干干了一段時時間，就提提拔到管理理者的位置置上缺乏復(fù)合型型人才缺乏項(xiàng)目負(fù)負(fù)責(zé)人缺乏職業(yè)經(jīng)經(jīng)理很少直接從從外部招聘聘管理人員員內(nèi)部培養(yǎng)方方式外部招聘比比例現(xiàn)有人員組組成結(jié)構(gòu)XX仍沿用用前蘇聯(lián)的的總工程師師制：強(qiáng)調(diào)調(diào)技術(shù)權(quán)威威性應(yīng)采用跨國國公司的技術(shù)總監(jiān)制制：著重于技技術(shù)管理協(xié)協(xié)調(diào)性技術(shù)人員隊(duì)隊(duì)伍的發(fā)展展缺乏長期期規(guī)劃對技術(shù)發(fā)展展方向的預(yù)預(yù)見性不強(qiáng)強(qiáng)難以確定需需要哪方面面的技術(shù)人人員無法制定明明確的技術(shù)術(shù)隊(duì)伍發(fā)展展規(guī)劃和培培訓(xùn)計(jì)劃銷售為導(dǎo)向向來開發(fā)產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)人員配配置以合同同開發(fā)為中中心人員配置無無長期性和和缺少產(chǎn)業(yè)業(yè)工程師的培培養(yǎng)近幾年，技技術(shù)開發(fā)中中心組織結(jié)結(jié)構(gòu)變動頻頻繁，但開開發(fā)中心各各部門人員員數(shù)量的變變化并沒有有呈現(xiàn)出明明顯的趨勢勢，這也反反映了開發(fā)發(fā)中心隊(duì)伍伍的發(fā)展無無長期規(guī)劃劃技術(shù)人員的的薪酬激勵勵不足個人收入相相對穩(wěn)定和為貴，薪薪酬收入差差距不大員工認(rèn)為獎獎勵短期效效益較多，，無長期工工作的恒心心員工公平內(nèi)部公平外部公平長期激勵內(nèi)部工作的的相對價值值個人業(yè)績水水平外部工作的的相對價值值個人業(yè)績與與公司將來來業(yè)績掛鉤鉤沒有政策連連續(xù)性考慮因素實(shí)際情況效果在行業(yè)中處處于中等偏偏上的位置置還可以員工間相互互競爭不強(qiáng)強(qiáng)員工認(rèn)為：：干好干壞壞一個樣研發(fā)人員的的晉升不具具備應(yīng)有的的激勵效果果電能表行業(yè)業(yè)人才成熟熟期一般在在5年左右右開發(fā)中心規(guī)規(guī)?；疚次醋?nèi)鄙俑偁嶺X面臨技技術(shù)人員單單獨(dú)設(shè)計(jì)的的需求壓力力工資中增設(shè)設(shè)能力系數(shù)數(shù)借“外腦””現(xiàn)狀狀解決方式技術(shù)人員得得不到業(yè)務(wù)務(wù)上成熟的的成就感效果評系數(shù)“含含金量”不不高，激勵勵效果降低低技術(shù)管理問問題總結(jié)開發(fā)文檔、、軟件版本本管理混亂亂缺乏核心競競爭力技術(shù)共享程程度低開發(fā)活動以以客戶導(dǎo)向向?yàn)橹?，對對市場和競競爭對手了了解不夠開發(fā)的整體體技術(shù)能力力趨向降低低技術(shù)人才結(jié)結(jié)構(gòu)不合理理隊(duì)伍的發(fā)展展缺乏長期期規(guī)劃技術(shù)人員的的激勵不夠夠科學(xué)和缺缺乏長期性性晉升效果不不佳及缺乏乏專業(yè)水平平成就感技術(shù)力量流流失率高，，缺乏技術(shù)術(shù)項(xiàng)目負(fù)責(zé)責(zé)人報告內(nèi)容一、人力資資源管理診診斷二、營銷管管理診斷三、生產(chǎn)管管理診斷四、技術(shù)管管理診斷五、財務(wù)管管理診斷集權(quán)型財務(wù)務(wù)管理體制制主管總裁資財部股份公司尼斯科公司司XX達(dá)公司司進(jìn)出口公司司華泰公司儀表銷售公公司各工廠各銷售公司司董事會決策層執(zhí)行層優(yōu)點(diǎn)：管理理效率較高高，利于發(fā)發(fā)揮整體資資源的整合合優(yōu)勢，提提高整體資資源的利用用效益。缺點(diǎn)：1、不利于于調(diào)動子公公司參與管管理的積極極性2、不利于于母公司從從事戰(zhàn)略管管理以及企企業(yè)整體的的長遠(yuǎn)規(guī)劃劃和發(fā)展。。3、不利于于現(xiàn)代企業(yè)業(yè)制度的建建立，不能能規(guī)范產(chǎn)權(quán)權(quán)管理行為為。4、子公司司的財務(wù)經(jīng)經(jīng)理實(shí)質(zhì)上上只是起到到母公司““監(jiān)工”的的角色。異地工廠供應(yīng)公司房地產(chǎn)公司司科技公司資財部：職職能分割，，管理不暢暢主管總裁資財部內(nèi)部管理融資資會計(jì)核算股份公司尼斯科公司司XX達(dá)公司司進(jìn)出口公司司華泰公司儀表銷售公公司各工廠各銷售公司司房地產(chǎn)公司司研發(fā)中心科技公司董事會供應(yīng)公司異地工廠資財部部長長不能掌握握部門的全全部業(yè)務(wù)財務(wù)人員的的知識結(jié)構(gòu)構(gòu)急需提升升教育水平構(gòu)構(gòu)成職稱水平50%59%26%高級中層員工受教育水平平50%41%60%14%初中高中大專以上財務(wù)人員財務(wù)人員以以高中文化化程度為主主，知識結(jié)結(jié)構(gòu)難以支支持XX集集團(tuán)未來的的高速發(fā)展展需要。4人17人70人XX集團(tuán)財財務(wù)管理各各職能發(fā)揮揮不充分職能各各職能應(yīng)具具備的職責(zé)責(zé)企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作財務(wù)審計(jì)稅務(wù)會計(jì)投資宏觀經(jīng)濟(jì)預(yù)預(yù)測公司資金供供需預(yù)測調(diào)度資金資金使用分分析監(jiān)督資金使使用調(diào)查投資環(huán)環(huán)境制定投資報報告分析投資效效益投資事項(xiàng)處處理投資方向預(yù)預(yù)測制定會計(jì)制制度調(diào)整內(nèi)部利利潤合并報表會計(jì)分析考核經(jīng)濟(jì)效效益稅法分析掌掌握交稅納稅稅務(wù)效益分分析稅務(wù)事項(xiàng)處處理…...財務(wù)審計(jì)預(yù)算審計(jì)投資審計(jì)會計(jì)審計(jì)…...稅務(wù)審計(jì)注：表表示XX財財務(wù)目前已已具備的職職責(zé)資產(chǎn)管理部部與資財部部的部分職職能重疊資財部財務(wù)務(wù)分析資產(chǎn)管理部部財務(wù)分析析各子公司上上報財務(wù)報表各子公司上上報財務(wù)報表總裁班子董事會董事會重慶股份XX達(dá)公司司房地產(chǎn)公司司進(jìn)出口公司司華盛房地產(chǎn)產(chǎn)控股公司華泰公司尼斯科公司司XX科技信息網(wǎng)絡(luò)職工持股會會股份公司銷售公司三表銷售售部研發(fā)中心心物資調(diào)劑劑中心投資經(jīng)營營部集團(tuán)公司司主辦會會計(jì)各工廠供應(yīng)公司司會計(jì)核算算功能存存在缺失失沒有編制制適合管管理的會會計(jì)制度度沒有全面面、規(guī)范范的合并并報表部分核算算項(xiàng)目數(shù)數(shù)據(jù)失真真銷售預(yù)算算生產(chǎn)預(yù)算算人工預(yù)算算材料預(yù)算算制造費(fèi)用用預(yù)算單位成本本預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算算銷售及管管理費(fèi)預(yù)預(yù)算預(yù)計(jì)損益益表預(yù)計(jì)資產(chǎn)產(chǎn)負(fù)債表表銷售預(yù)測測資本支出出預(yù)算注：XX財務(wù)務(wù)現(xiàn)有的的預(yù)算財務(wù)預(yù)算算編制不不完備，，決算沒沒有對差差異進(jìn)行行分析存貨預(yù)算算核價過程程中沒有有工廠的的參與，，供應(yīng)公公司參與與程度有有待提高高，核價價沒有考考慮外協(xié)協(xié)廠的開開模費(fèi)使使采購成成本加大大報價確定材料料價格核定價格格確定價格格確定材料料定額工時定定額執(zhí)行外協(xié)廠供應(yīng)公司司資財部主管副總總裁總師辦供應(yīng)公司司核價流程參與部門門參與程度度深入?yún)⑴c與參與一般般參與極少少或沒有有主動參與與被動參與與會計(jì)監(jiān)督督：多頭頭監(jiān)督,職責(zé)不不清,管管理不順順監(jiān)事長審計(jì)室監(jiān)察室股份公司司尼斯科公公司XX達(dá)公公司進(jìn)出口公公司華泰公司司儀表銷售售公司各工廠各銷售公公司異地工廠廠供應(yīng)公司司資財部董事會科技公司司房地產(chǎn)審計(jì)審計(jì)審計(jì)總裁班子子缺乏健全全的考評評體系，，體現(xiàn)不不出對財財務(wù)業(yè)績績和人員員能力的的認(rèn)可能力主要工作作職責(zé)業(yè)績晉升獎金加薪獎勵上級的鼓鼓勵和表表揚(yáng)給財務(wù)人人員以更更高的成成就感和和責(zé)任感感，滿足足財務(wù)人人員的自自我發(fā)展展的需要要肯定財務(wù)務(wù)業(yè)績的的直接表表現(xiàn)肯定財務(wù)務(wù)業(yè)績和和能力的的直接和和長期表表現(xiàn)鼓勵引導(dǎo)導(dǎo)財務(wù)人人員某些些優(yōu)秀能能力和潛潛質(zhì)發(fā)揮揮令財務(wù)人人員隨時時感到受受關(guān)注和和尊重的的簡單方方法XX主要要的方法法在年初沒沒有明確確，隨意意性大，，不能起起到激勵勵作用。。產(chǎn)業(yè)公司司財務(wù)科長收入沒有有和企業(yè)業(yè)經(jīng)營效效益掛鉤鉤，干好好干壞一一個樣基本工資資浮動工資資年終獎勵薪酬構(gòu)成成薪酬?duì)顩r況相對穩(wěn)穩(wěn)定，反反映不出出不同業(yè)業(yè)績差別別，不能能激發(fā)出出競爭的的動力，，“盡自自己的本本份把工工作干好好吧”成成為各級級財務(wù)人人員的主主要心態(tài)態(tài)考慮因素素實(shí)際執(zhí)行行效果評價價滿足基本本生活需需要,體體現(xiàn)個個人素質(zhì)質(zhì),經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和年資資與個人的的績效表表現(xiàn)、公公司的發(fā)發(fā)展?fàn)顩r況掛鉤公司全年年表現(xiàn)的的基礎(chǔ)上上，綜合合考慮個個人業(yè)績績的表現(xiàn)現(xiàn)滿足基本本生活需需要,體體現(xiàn)個個人素質(zhì)質(zhì),經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和年資資名義上的的考評，事實(shí)上上的“大鍋飯””，業(yè)績績評價不不明顯?？己梭w系系中績效效目標(biāo)的的不明確確

使財財務(wù)人員員缺乏努努力目標(biāo)標(biāo)而失去去工作熱熱情和動動力能力業(yè)績努力程度度績效評估估加薪獎勵升職員工沒有有明確的努力目目標(biāo)XX集團(tuán)團(tuán)公司的的權(quán)益回回報率結(jié)結(jié)構(gòu)ROE=營業(yè)獲利利能力x財務(wù)杠桿桿乘數(shù)稅收效益益xROE=營業(yè)利潤潤率x資本周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率財務(wù)成本本比率xx財務(wù)結(jié)構(gòu)構(gòu)比率x稅收效應(yīng)應(yīng)比率稅后利潤潤所有者權(quán)權(quán)益=息稅前收收益銷售額x銷售額投入資本本投入資本本回報率率稅前收益益x息稅前收收益x投入資本本所有者權(quán)權(quán)益財務(wù)杠桿桿乘數(shù)x稅后收益益稅前收益益XX1999單位：萬萬元==三星199924.8%=3.4%x5.3x0.9x1.7x0.918.02%1.5316.7%=12.4%x28.52%2.30.46x2.130.980.6XX集團(tuán)團(tuán)的資本本周轉(zhuǎn)率率和稅收收效應(yīng)比比率明顯顯低于對對手xx單位：萬萬元投入資本本吸收資本本1999.121999.12現(xiàn)金營運(yùn)資本本需求固定資產(chǎn)產(chǎn)凈值短期借款款長期負(fù)債債所有者權(quán)權(quán)益總計(jì)總計(jì)20782796916854456052016540002144045605XX集團(tuán)團(tuán)投入資資本的主主要來源源是負(fù)債債的增加加2000年中期期營運(yùn)資資金變動動分析集團(tuán)資產(chǎn)產(chǎn)負(fù)債表表示意單位：萬萬元期初期末差額期初期末差額現(xiàn)金庫存應(yīng)收帳款其他流動資產(chǎn)短期負(fù)債債107114177（6534）2950104797529171172721110094142019854（4347）40580444303850股東權(quán)益益2892截至2000年年7月資資金占用用額比年初增加加17623萬萬元，其其中10881萬元來自自流動資資產(chǎn)的調(diào)調(diào)減，其其余為短期負(fù)負(fù)債的增增加和股股東權(quán)益的減少少。資本周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率低的的XX為為實(shí)現(xiàn)較較高的銷銷售額而而投入大大量資本本，以至至難以實(shí)實(shí)現(xiàn)足夠夠的利潤潤來抵補(bǔ)補(bǔ)。XX集團(tuán)資金金周轉(zhuǎn)率低于于競爭對手199819992000.72000.12單位：萬元銷售收入資金占用資金占用周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率884397849517729331964.994.054.05數(shù)據(jù)來自銷售售公司及股份份公司134000335003.964068510270268544.99三星（99））7.7714886XX集團(tuán)資金金占用較大，，導(dǎo)致生產(chǎn)成成本的增加2000.12：以4.05的周轉(zhuǎn)率預(yù)預(yù)測的資金占占用：以4.99的周轉(zhuǎn)率預(yù)預(yù)測的資金占占用應(yīng)收帳款的管管理有待完善善催收帳款績效考核確認(rèn)損失控制制度信用管理安全應(yīng)收帳款信用政策沒有制定合理理的信用政策策沒有信用管理理辦法，沒有有客戶的信用用資料沒有對應(yīng)收帳帳款進(jìn)行分析析，只是簡單單的以占用資資金時間指標(biāo)標(biāo)和貨款回籠籠指標(biāo)進(jìn)行考考核沒有一套切實(shí)實(shí)可行的考核核制度去評價價收款績效存貨的管理手手段有待提高高零部件庫存原材料庫存在制品庫存成品庫存存貨構(gòu)成采購成本訂貨成本儲存成本存貨成本構(gòu)成成存貨的管理評評價沒有庫存的管管理制度沒有庫存的管管理辦法經(jīng)濟(jì)訂貨量的的確定超額庫存財務(wù)預(yù)測：現(xiàn)現(xiàn)金流的分析析銷售商品和提提供勞務(wù)營業(yè)活動出售固定資產(chǎn)產(chǎn)出售長期金融融資產(chǎn)利息及紅利收收入收回長期外借借款項(xiàng)發(fā)行股票和債債券長期借款短期借款購貨銷售及管理費(fèi)費(fèi)用稅金營業(yè)活動資本性支出和和并購長期金融投資資購買股票和債債券償還長期借款款償還短期借款款支付利息和紅紅利投資活動籌資活動投資活動籌資活動現(xiàn)金營業(yè)凈現(xiàn)金流流量投資凈現(xiàn)金流流量籌姿凈現(xiàn)金流流量現(xiàn)金流入的來來源現(xiàn)金流出的來來源集團(tuán)總部現(xiàn)金金流量表（一一）1998年1999年經(jīng)營活動產(chǎn)生生的現(xiàn)金流（+）銷售收收入凈額（-）銷售售成本（-）銷售售及管理費(fèi)用用（-）營運(yùn)運(yùn)資本需求變變動A.營業(yè)凈現(xiàn)現(xiàn)金流投資活動產(chǎn)生生的現(xiàn)金流（+）投資收收回的現(xiàn)金20（+）出售固固定資產(chǎn)1（-）資本本性支出及并并購（448））B.投資凈現(xiàn)現(xiàn)金流（427））籌資活動產(chǎn)生生的現(xiàn)金流（+）增加借借款10350（-）償還債務(wù)（1800））（-）支付付利息（448））C.籌資凈現(xiàn)現(xiàn)金流8102D.總凈現(xiàn)金金流（A+B+C）5220單位：萬元E.期初現(xiàn)金金F.期末現(xiàn)金金流入流出（-）稅金金營運(yùn)資本的需需求：營業(yè)資資產(chǎn)與營業(yè)負(fù)負(fù)債的差額（（企業(yè)在營業(yè)業(yè)周期內(nèi)的凈凈投資）XX集團(tuán)公司司的營業(yè)現(xiàn)金金流長期為流流出狀態(tài)69267(27031)(4001)(571)(40119)549110711（2455））41787(38663)(4644)394(670)（1796））12111（1184））2842575（36824）（1891）3860209253987490流入股份公司現(xiàn)金金流量表（一一）199