管理者技能之：管理者授權(quán)課件

管理者授權(quán)主講：趙承閣管理者授權(quán)主講：趙承閣企業(yè)是一棵樹—杰克韋爾奇用什么方法讓樹成活？用什么方法讓樹常青？企業(yè)是一棵樹—杰克韋爾奇用什么方法讓樹成活？企業(yè)發(fā)展規(guī)律創(chuàng)建期飛速成長期成熟期停滯期企業(yè)發(fā)展規(guī)律創(chuàng)建期飛速成長期成熟期停滯期停滯期特點這一階段不是體現(xiàn)在利潤的下滑而是體現(xiàn)在觀念的保守與下滑停滯期特點這一階段不是體現(xiàn)在利潤的下滑而是體企業(yè)落后跡象-心態(tài)企業(yè)的落后是從觀念落后開始，表現(xiàn)在組織的落后，最后最終結(jié)于效益的落后。觀念的落后集中體現(xiàn)在員工心態(tài)的變化。企業(yè)落后跡象-心態(tài)企業(yè)的落后是從觀念落后心態(tài)變化過程團(tuán)結(jié)創(chuàng)業(yè)心態(tài)成功共喜心態(tài)官僚享樂心態(tài)保守自封心態(tài)爭功分裂心態(tài)心態(tài)變化過程團(tuán)結(jié)創(chuàng)業(yè)心態(tài)目前企業(yè)狀況分析目前企業(yè)狀況分析要發(fā)展，怎么辦？

據(jù)統(tǒng)計。世界上每天有約500家大型企業(yè)倒閉，有約500多家，小型企業(yè)以驚人的速度迅速崛起。要發(fā)展，怎么辦？

據(jù)統(tǒng)計。世界上每天有約5大企業(yè)小管理市場在變,競爭在變.企業(yè)向前發(fā)展,我們應(yīng)該如何面對?市場競爭日益增強,更要求我們企業(yè)經(jīng)營科學(xué)化、精細(xì)化。

大企業(yè)小管理市場在變,競爭在變.企業(yè)向前發(fā)展,獲勝的前提是什么？獲勝的前提是什么？從粗放式管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變企業(yè)壽命短的主要原因是企業(yè)采取粗放式管理，在精細(xì)化管理方面做的不夠。從粗放式管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變企業(yè)壽命短的主香山賓館的建筑失敗是誰之錯？香山賓館的建筑失敗是誰之錯？管理者技能之：管理者授權(quán)課件管理者技能之：管理者授權(quán)課件傳統(tǒng)管理模式與現(xiàn)代管理模式比較傳統(tǒng)管理模式四大職能計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制現(xiàn)代管理理念權(quán)變管理藝術(shù)管理文化管理信息管理知識管理執(zhí)行管理傳統(tǒng)管理模式與現(xiàn)代管理模式比較傳統(tǒng)管理模式四大職能權(quán)變管理藝管理的遞進(jìn)無效管理有效管理低效管理無管理管理的遞進(jìn)無效管理有效管理低效管理無管理管理模式的演變經(jīng)驗管理階段所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)未分離

決策沒有科學(xué)程序（無企管經(jīng)驗、憑直覺）

缺乏合理的規(guī)章制度

缺乏合理的分工

師傅帶徒弟的領(lǐng)導(dǎo)方式

人治而非法治的管理理念

換領(lǐng)導(dǎo)就換制度

管理效果：低效率、低士氣

經(jīng)驗管理階段

管理模式的演變經(jīng)驗管理階段所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)未分離經(jīng)驗經(jīng)驗管理階段科學(xué)管理階段所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分開

依法治企，制度完善，非常嚴(yán)格

指揮型的領(lǐng)導(dǎo)方式

依靠外部監(jiān)督進(jìn)行控制

驅(qū)動方式為重獎重罰，胡蘿卜+大棒

理性管理，不講情面

管理效果：高效率，低士氣

科學(xué)管理階段經(jīng)驗管理階段科學(xué)管理階段所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分開科學(xué)管理文化管理階段經(jīng)驗管理階段科學(xué)管理階段

管理重點：人的“行為”人的“觀念”

控制方式：外部控制自我控制

管理手段：制度管理制度+思想方法

領(lǐng)導(dǎo)方式為育才型

激勵手段：外激勵內(nèi)激勵

組織特點：學(xué)習(xí)型組織

管理效果：高效率，高士氣文化管理階段文化管理階段經(jīng)驗管理階段科學(xué)管理階段管理重點：人的“管理角色由管理向領(lǐng)導(dǎo)的轉(zhuǎn)變管理與領(lǐng)導(dǎo)的差別項目管理（management）領(lǐng)導(dǎo)（ieadership）對象人、物、錢、情報及管理系統(tǒng)人變動低高控制機制預(yù)算、規(guī)章、規(guī)劃、管制、職權(quán)愿景、價值、企業(yè)文化進(jìn)行方式指示、督促、鞭策期望、承諾經(jīng)常用語效率、系統(tǒng)、流程、標(biāo)準(zhǔn)激勵、榮耀、勇氣、貢獻(xiàn)管理角色由管理向領(lǐng)導(dǎo)的轉(zhuǎn)變管理與領(lǐng)導(dǎo)管理者的12項必備技能時間管理激勵技巧角色認(rèn)知教練技巧領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會議管理授權(quán)技術(shù)變革管理溝通技巧目標(biāo)管理績效評估團(tuán)隊管理管理者的12項必備技能時間管理激勵技巧領(lǐng)導(dǎo)是一個影響的過程領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系組織本身工作要求時間創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)是一個影響的過程領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)，就是影響力什么是領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)，就是影響力什么是領(lǐng)導(dǎo)什么是影響力影響力是一種不運用權(quán)力就使他人或下屬做事的能力。什么是影響力影響力是一種不運用權(quán)力就使他人或下屬做影響力的特點一種追隨非制度化一種認(rèn)同一種自覺執(zhí)行性企業(yè)文化影響力的特點影響力的特點一種追隨非制度化一種認(rèn)同一種自覺執(zhí)行性企業(yè)文化影下屬的壓力來自哪里？上級上級上級下屬的壓力來自哪里？上級官的表現(xiàn)簡單粗暴只知道“看管”高高在上以勢壓人玩弄權(quán)術(shù)官的表現(xiàn)簡單粗暴個性化組織化個性化組織化個性化管理“移動靶”現(xiàn)象“運動式”管理誠信問題自己就是法制定而不維護(hù)越級隨意性情緒化個性化管理“移動靶”現(xiàn)象組織化維護(hù)者契約精神職業(yè)化組織化維護(hù)者1.對員工的努力表示感謝——口頭上、書面、金錢上；2.對員工、對未來有切合實際的期望，并且能夠清晰地表述出來；3.對員工要和藹、仁慈，但是一定要保持一段職業(yè)距離；4.不會僅僅因為不喜歡某項工作就把它大量堆積；5.當(dāng)一項工作做得不錯時要與大家分享榮譽，但適當(dāng)?shù)臅r候也要承擔(dān)責(zé)任；6.對偶爾發(fā)生的員工個人問題要持理解態(tài)度，而不是趁機挾私報復(fù)；7.擅長抓住必須優(yōu)先考慮的事情，并且緊盯不放；8.愿意傾聽下屬的想法，尤其是做某件事情的創(chuàng)新方法；9.非常有幽默感，不介意辦公環(huán)境中偶發(fā)的笑話，絕不會對任何事情都過于嚴(yán)肅；10.能夠想起來并時常關(guān)照某個小人物的喜好。好上司的十項特征1.對員工的努力表示感謝——口頭上、書面、金錢上；好上司的十領(lǐng)導(dǎo)的職業(yè)素養(yǎng)素養(yǎng)一：獲得尊重，不是獲得喜歡素養(yǎng)二：賞懲分明素養(yǎng)三：與下屬保持一定的“職業(yè)距離”領(lǐng)導(dǎo)的職業(yè)素養(yǎng)素養(yǎng)一：獲得尊重，不是獲得喜歡領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)鍵因素領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)鍵因素評價領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)鍵因素推動和激勵他人的能力有巨大的感染力，從而使公司的潛力達(dá)到最大發(fā)揮激勵充滿競爭精神對速度/影響力有執(zhí)著的追求堅定的信念及魄力鋒芒巨大的個人活力以行動為導(dǎo)向活力實現(xiàn)承諾克服重重障礙達(dá)到目標(biāo)執(zhí)行價值觀與業(yè)績是成功的關(guān)鍵評價領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)鍵因素推動和激勵他人的能力激勵充滿競爭精神鋒芒人員評估的基礎(chǔ)付諸實踐業(yè)績價值觀表現(xiàn)杰出：將會提升到重要的領(lǐng)導(dǎo)位置給第二次機會：再給一些時間或承擔(dān)其它角色撤換：能力不再保護(hù)你或幫助你延長在職時間失敗者：毫不客氣地淘汰人員評估的基礎(chǔ)付諸實踐業(yè)績價值觀表現(xiàn)杰出：將會提升給第二次機干部品格的修煉干部品格的修煉為什么會有“品格第一”訓(xùn)練影響企業(yè)最大的阻力從表象上表現(xiàn)出來的服務(wù)質(zhì)量差工作效率低企業(yè)績效低這些現(xiàn)象背后的深層問題是員工的品格障礙必須首先解決員工的不滿、不忠、不負(fù)責(zé)任的工作態(tài)度缺乏價值觀和核心創(chuàng)造力為什么會有“品格第一”訓(xùn)練影響企業(yè)最大的阻力從表象上表現(xiàn)出來什么是品格品格與名譽區(qū)別，名譽是別人對他的看法品格是他內(nèi)心深處的想法，以及這些想法所支配的行為什么是品格品格與名譽區(qū)別，名譽是別人對他的看法什么是好品格好品格是一個無論在任何場合下都按最高要求的行為標(biāo)準(zhǔn)做正確事的內(nèi)在動機好品格源于一個人的內(nèi)心深處，他不受年齡、地位、財務(wù)、種族、宗教、教育、性別和個性的限制。一個人的品格如何，是看他在四處無人時做些什么。什么是好品格好品格是一個無論在任何場合下都按最高要求的行為標(biāo)如何檢驗品格看他在艱難壓力下如何反應(yīng)一個好品格的人，無論在怎樣的困難情況下，都會有正確的態(tài)度、語言和行動危機不是培養(yǎng)品格而是顯示品格平時培養(yǎng)，危機體現(xiàn)如何檢驗品格看他在艱難壓力下如何反應(yīng)如何培養(yǎng)好品格當(dāng)你的員工下屬、同事表現(xiàn)出好品格時，就予以表揚先贊美品格而非先贊美成就，品格的本質(zhì)決定了在我們生命中的形態(tài)。如何培養(yǎng)好品格當(dāng)你的員工下屬、同事表現(xiàn)出好品格時，就予以表揚領(lǐng)導(dǎo)者是示范品格，而不是教育品格培訓(xùn)品格是一種行動，而不是一項計劃示范品格。好品格是從榜樣中學(xué)到的，不是看書看到的，榜樣是人人皆懂語言，領(lǐng)導(dǎo)的示范作用是很重要的，要求員工誠實你自己必須誠實，要求員工廉潔，你自己必須廉潔。領(lǐng)導(dǎo)要借助職位——示范品格——實現(xiàn)持續(xù)、有效領(lǐng)導(dǎo)

記?。侯I(lǐng)導(dǎo)者首先是示范品格而不是教育品格領(lǐng)導(dǎo)者是示范品格，而不是教育品格培訓(xùn)品格是一種行動，而不是一不同管理者處理

每種職能的時間分布表計劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制基礎(chǔ)管理者15%24%51%10%中層管理者18%33%36%13%高層管理者28%36%22%14%不同管理者處理

每種職能的時間分布表計劃組織領(lǐng)導(dǎo)成功的領(lǐng)導(dǎo)者：最大限度地利用下屬的能力。衡量領(lǐng)導(dǎo)者的貢獻(xiàn)不是看其個人的業(yè)績，而是看他所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊業(yè)績重視人員管理成功的領(lǐng)導(dǎo)者：最大限度地利用下屬的能力。重視人員管理什么是授權(quán)?授權(quán)就是分配工作給團(tuán)隊的每一個成員。由領(lǐng)導(dǎo)者授予直接下屬以一定的權(quán)利，使其能夠自主地授權(quán)范圍的工作進(jìn)行決斷和處理高效授權(quán)是正確選擇工作、授權(quán)方式和授權(quán)人的一種能力。

什么是授權(quán)?授權(quán)就是分配工作給團(tuán)隊的每一個成員。授權(quán)不是放羊授權(quán)不是參與授權(quán)不是代理位置授權(quán)不是工作分工授權(quán)不是轉(zhuǎn)交你不愿意做的工作授權(quán)不是讓下屬完全做主授權(quán)不是放羊授權(quán)的心理誤區(qū)這件事只有我最拿手下屬不會明白我想要什么教下屬浪費時間擔(dān)心失控我是老大權(quán)利是一切缺乏授權(quán)環(huán)境授權(quán)的心理誤區(qū)這件事只有我最拿手授權(quán)范圍高層主管中層主管基層主管55-85%50-75%35-55%授權(quán)范圍高層主管中層主管基層主管55-85%50-75%35猴子管理法■責(zé)任使人進(jìn)步，逃避使人落后猴子管理法■責(zé)任使人進(jìn)步，逃避使人落后責(zé)任是一只猴子

每個人的本性中始終在重復(fù)著一個永恒的主題：回避風(fēng)險所有的執(zhí)行在管理層面上都可以總結(jié)為一點：責(zé)任權(quán)利的對等責(zé)任是一只猴子每個人的本性中始終在重復(fù)著一個永恒的主為什么經(jīng)理們總是沒有時間，而他們的下屬卻總是沒有工作？責(zé)任——猴子在哪兒？讓我們想象下，一個經(jīng)理正走在大廳時，這時他看見一個下屬A迎面而來。兩人碰面時，A打招呼道，“早上好。順便問一下，我們出了個問題。你看……”經(jīng)理說，“很高興你能提出這個問題。讓我考慮一下，再通知你?！比缓笏秃拖聦俑髯宰唛_了。現(xiàn)在我們分析一下剛才發(fā)生的一幕。他們兩個人碰面之前“猴子”在誰的背上？為了確保經(jīng)理不會忘記這件事，以后下屬會將頭探進(jìn)經(jīng)理辦公室，歡快地詢問道“怎么樣了？”（這叫監(jiān)督）誰是上級？為什么經(jīng)理們總是沒有時間，而他們的下屬卻總是沒有工作？責(zé)任—你希望下屬采取那一種行動？員工在處理他與上司的關(guān)系時可以有5個級別的主動性1、等著被叫去做2、問應(yīng)該做什么3、提出建議，然后采取最終行動4、采取行動，但馬上提出建議5、自己行動，然后按程序匯報你希望下屬采取那一種行動？員工在處理他與上司的關(guān)系時可以有5猴子法則：高效執(zhí)行者的七大要點1、始終讓猴子在下屬的肩上2、讓員工照顧好自己的猴子3、千萬不要忘了猴子是從哪兒來的4、讓下屬把猴子當(dāng)自己的養(yǎng)5、不要讓猴子成群6、猴子也需要快樂7、檢查與指導(dǎo)能讓猴子進(jìn)化猴子法則：高效執(zhí)行者的七大要點1、始終讓猴子在下屬的肩上授權(quán)的透徹認(rèn)識

授權(quán)的透徹認(rèn)識他們這樣說

不要想一個人獨撐大局，要仔細(xì)挑選人才，然后授權(quán)給他們?nèi)ヘ?fù)責(zé)料理，讓他們獨立作業(yè)，并為自己的行動表現(xiàn)負(fù)責(zé)。幫助我的部屬成功，便是幫助整個公司成功，當(dāng)然更是我自己個人的最大成就。

——查理·波西（前美國參議員、貝爾公司董事長）55他們這樣說不要想一個人獨撐大局，要仔細(xì)挑選人才，為什么需要授權(quán)？56瑣碎而短期的操作性事務(wù)使經(jīng)理們沒有足夠的時間處理重要而長期的工作增強員工的責(zé)任感，提高被授權(quán)者的工作滿意度和自我價值感只有在工作中，員工才能獲得能力、經(jīng)驗和信心。屬員感到被信任，可以密切主管與屬員的關(guān)系，有利于增強團(tuán)隊凝聚力。

使團(tuán)隊成員積極參與經(jīng)營管理，共同獻(xiàn)計獻(xiàn)策，為達(dá)目標(biāo)共同努力.為什么需要授權(quán)？56瑣碎而短期的操作性事務(wù)使經(jīng)理們沒有足夠的

授權(quán)工作控制

討論造成以下情況的原因：授權(quán)不足授權(quán)過度57

授權(quán)工作控制

討論造成以下情況的原因：57授權(quán)過度的原因不喜歡的任務(wù)懶得去做為證明自己的權(quán)威認(rèn)為所有的事都可以授權(quán)不會做的任務(wù)授權(quán)過度的原因授權(quán)不足的原因不信任他人不放心，認(rèn)為被授權(quán)人沒有能力習(xí)慣懶惰的團(tuán)隊不愿意告訴別人如何做自己不知道如何完成任務(wù)，故不讓其他人參與授權(quán)不足的原因授權(quán)不當(dāng)對領(lǐng)導(dǎo)的影響授權(quán)過度：引起怨恨失去尊重失去聯(lián)系，甚至失去控制授權(quán)不足：自己工作過多沒有時間做計劃沒有防備的方案當(dāng)他缺席時被團(tuán)隊輕視被團(tuán)隊利用授權(quán)不當(dāng)對領(lǐng)導(dǎo)的影響授權(quán)過度：授權(quán)不足：授權(quán)不當(dāng)對團(tuán)隊的影響授權(quán)過多：團(tuán)隊工作量過多，效率低錯誤增多團(tuán)隊怨恨主管員工流失率高授權(quán)不足：團(tuán)隊成員無法發(fā)展激勵不足團(tuán)隊變得容易自滿團(tuán)隊變得不安授權(quán)不當(dāng)對團(tuán)隊的影響授權(quán)過多：授權(quán)不足：授權(quán)益處風(fēng)險與建立互信

授權(quán)益處風(fēng)險與建立互信授權(quán)的好處擴展你的時間;將工作分配給最適合的個人和團(tuán)隊;有效利用擁有你所不具備的知識的專家;幫助個人和團(tuán)隊培養(yǎng)新的技能，提高知識水平;提高你的團(tuán)隊管理作用，改善領(lǐng)導(dǎo)才能.63授權(quán)的好處擴展你的時間;63授權(quán)還可以帶來64授權(quán)的意義減少團(tuán)隊主管的負(fù)擔(dān)調(diào)動屬員的積極性密切與屬員的關(guān)系加強團(tuán)隊的集體力量使屬員有鍛煉工作能力的機會留才授權(quán)還可以帶來64授權(quán)的意義減少團(tuán)隊主管的負(fù)擔(dān)調(diào)動屬員的積極

為何不愿授權(quán)的其它原因(1)主管不愿改變現(xiàn)有的工作方式(2)主管對現(xiàn)有部屬不信任(3)主管不愿意放棄現(xiàn)有權(quán)力(4)主管不知如何授權(quán)65為何不愿授權(quán)的其它原因(1)主管不愿改變現(xiàn)有的工作方式6566我不愿授權(quán)，是因為我怕失去控制；我沒有授權(quán)，是因為我認(rèn)為這樣太浪費時間；我只相信自己是完成這件工作的唯一的合適人選；我覺得很難找出我的工作中哪些工作應(yīng)該授權(quán)給下屬去做；我不太相信別人能把工作做得妥當(dāng)和理想；我怕屬員會捅漏子，到頭來還得我來承擔(dān)責(zé)任。授權(quán)的問題在一定程度上，并不是“能不能”的問題，而是“愿不愿”的問題：不授權(quán)原因66我不愿授權(quán)，是因為我怕失去控制；授權(quán)的問題在一定程度上67自我檢查我不愿授權(quán)，是否因為我怕失去控制？我避免授權(quán)，是因為我覺得這樣太浪費時間？我是否相信只有我才能做好這件工作？

我是否很難找出可以授權(quán)代辦的工作？

我是否很難相信別人能把工作做得妥當(dāng)？

我是否百務(wù)纏身？

請回答以下問題：是否67我不愿授權(quán)，是否因為我怕失去控制？68能有效授權(quán)的人了解授權(quán)的價值不要因為你做得更好而把工作留給自己，只有拙劣的主管才會這樣做對屬員有信心對屬員要真誠，這樣他們也會對你真誠培養(yǎng)屬員的技能把授權(quán)作為培訓(xùn)屬員的有效方法排除不安全感要求被授權(quán)者在完成任務(wù)時，至少要達(dá)到你自己的標(biāo)準(zhǔn)如何克服障礙68能有效授權(quán)的人了解授權(quán)的價值不要因為你做得更好而把工作留授權(quán)有風(fēng)險嗎？

授權(quán)下屬工作的時候，風(fēng)險肯定是難免存在的。但是領(lǐng)導(dǎo)者不能因為風(fēng)險，而阻止了對下屬授權(quán)的步伐。一旦下屬掌握了工作的訣竅，很可能會青出于藍(lán)而勝于藍(lán)。“強人型”的主管對業(yè)務(wù)和專業(yè)比較精通，喜歡自己包攬工作，造成了自己負(fù)擔(dān)過重而下屬又得不到鍛煉的后果。所以，授權(quán)是給下屬加壓、給領(lǐng)導(dǎo)者自己松綁的一種方式。下屬目標(biāo)完成得好，就是領(lǐng)導(dǎo)者自身的成績。授權(quán)有風(fēng)險嗎？授權(quán)下屬工作的時候，風(fēng)險肯定是難免存在授權(quán)類型工作委派；指令授權(quán)；崗位授權(quán)。授權(quán)類型工作委派；循序授權(quán)I、制約授權(quán)：對剛進(jìn)公司缺乏工作經(jīng)驗的新員工，交給他們最基本的事務(wù)性工作，對他們的行為進(jìn)行實時監(jiān)督檢查，使盡快熟悉工作過程和技能。主管這時是指導(dǎo)者身份，只需對部屬進(jìn)行詳加指教即可。II、彈性授權(quán)：當(dāng)部屬有了一定工作經(jīng)驗，但技能欠缺時，這時就可以采取彈性授權(quán)制，不定時交給部屬一些具有挑戰(zhàn)性工作，同時給他們相當(dāng)?shù)墓ぷ髦С郑鞴苓@是扮演教練員角色，言傳身教，讓部屬盡快成長起來。III、不充分授權(quán)：當(dāng)員工具有相當(dāng)經(jīng)驗和技能時，主管可將非常重要工作交給他做，如重要項目的談判、公司最主要客戶的拜訪、公司重要決策的參與制定等，主管擺脫了具體指導(dǎo)階段，成了員工的堅強支持者，這類員工通常是公司的中層骨干。IV、充分授權(quán)：實施充分授權(quán)的通常是公司的核心員工，是企業(yè)重點培養(yǎng)的對象，對這類員工，只需把任務(wù)交給他，讓其自由發(fā)揮，主管此時只需別讓其跑偏軌道就行了。循序授權(quán)I、制約授權(quán)：對剛進(jìn)公司缺乏工作經(jīng)驗的72授權(quán)的類型根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者對授權(quán)的態(tài)度可分為：僵硬的授權(quán)惰性的授權(quán)積極的授權(quán)72授權(quán)的類型根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者對授權(quán)的態(tài)度可分為：授權(quán)中最容易出現(xiàn)的問題簡單放權(quán);直接控制.73授權(quán)中最容易出現(xiàn)的問題簡單放權(quán);73

授權(quán)的基礎(chǔ)——建立互信

你與部下的互信程度如何？如何才能增強你與部下的互信程度？

授權(quán)的基礎(chǔ)——建立互信

你與部下的互信程度如何？授權(quán)的基礎(chǔ)——建立互信做一名尊重別人的上司；注意溝通，建立共識；創(chuàng)造愉快的工作環(huán)境。授權(quán)的基礎(chǔ)——建立互信做一名尊重別人的上司；授權(quán)的步驟與技巧

授權(quán)的步驟與技巧

授權(quán)的影響因素表授權(quán)的影響因素表

授權(quán)中常犯的錯誤

責(zé)權(quán)不清。在幾個人負(fù)責(zé)一項工作時，最容易出問題。這是因為分工太籠統(tǒng)，或同一方面的幾項工作在責(zé)任上互相交叉。資源與權(quán)利。你應(yīng)該充分考慮下屬完成任務(wù)需要做哪些事情，確信他手上有做好這項工作必需的資源，還要定期查看，你賦予他的權(quán)力是不是太大或太小，相應(yīng)增減他的權(quán)限。信息太少。不少經(jīng)理隨便把一項工作推給下屬，自以為他們對工作的內(nèi)容、可能出現(xiàn)的問題和工作要求一清二楚。這樣做不僅收不到理想的交易，對員工也不公平。你應(yīng)該了解他們是否掌握了足夠的有關(guān)信息。限制過死。常犯的另一個錯誤是把一項任務(wù)限制得太死，以致于員工做決定時只有很少的回旋余地。有時經(jīng)理對自己喜歡的辦法說得太多，這樣就剝奪了員工解決問題的挑戰(zhàn)和成功的歡欣。擔(dān)子太多。有些經(jīng)理給下屬壓的擔(dān)子太多，要是他勝任不了那么重的負(fù)擔(dān)，經(jīng)理就放棄管理責(zé)任。

授權(quán)中常犯的錯誤

責(zé)權(quán)不清。在幾個人負(fù)責(zé)一項工作時，最容易

授權(quán)中常犯的錯誤

監(jiān)控不利。對下屬進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控是一項需要在實踐中積累起來的技能。監(jiān)控的程度取決于任務(wù)的情況、和現(xiàn)實的需要。既不要以為把任務(wù)布置下去，一切就會順利進(jìn)行，也不能檢查過于頻繁。如果把握不好監(jiān)控程度，可以和下屬共同商討，以便達(dá)成共識。自己上手。對下屬來說，最難堪的事恐怕是自己做完的事經(jīng)理又重做一遍，都有可能破壞上下級之前的關(guān)系和相互信任。不愿批評。一些經(jīng)理卻避免對員工的表現(xiàn)提出批評，寄予希望于他下次能把工作做好。還有不少經(jīng)理不愿意批評人，所以對員工的問題常用好意來猜測，比如："這項工作也許在授權(quán)過程有問題"，"也許我沒有交代清楚"，"也許這項工作不太現(xiàn)實"。缺乏分析。不和下屬分析做得不好的工作，對下屬不公平，也是逃避你自己的責(zé)任。下屬不知道存在問題，所以會一再重犯同樣的錯誤。他也可能乘機鉆空子。比如，如果從來不必對按時完成任務(wù)承擔(dān)責(zé)任，他就會認(rèn)為不按時完成工作也沒什么大不了的。

缺乏承認(rèn)與獎勵。如果得不到經(jīng)理的承認(rèn)和獎勵，再高的工作表現(xiàn)和團(tuán)隊努力，都會降低甚至消失。

授權(quán)中常犯的錯誤

監(jiān)控不利。對下屬進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控是一項需要了解授權(quán)的權(quán)杖

⑴信息⑵知識和技能⑶權(quán)力⑷獎賞了解授權(quán)的權(quán)杖⑴信息授權(quán)前需要做的

授權(quán)前需要做的授權(quán)四步驟及授權(quán)技巧

⑴確定任務(wù)⑵選擇授權(quán)人⑶明確溝通⑷授權(quán)后跟蹤授權(quán)四步驟及授權(quán)技巧⑴確定任務(wù)授權(quán)四步驟之一-------確定任務(wù)①什么事情需要授權(quán)授權(quán)四步驟之一-------確定任務(wù)①什么事情需要授權(quán)

核定授權(quán)的工作內(nèi)容

84什么任務(wù)可以授權(quán)？選取工作找出工作所需條件評估風(fēng)險

核定授權(quán)的工作內(nèi)容

84什么任務(wù)可以授權(quán)？選取工作85評估風(fēng)險風(fēng)險有多大？責(zé)任有多重？權(quán)利有多大？85評估風(fēng)險風(fēng)險有多大？授權(quán)四步驟之一-------確定任務(wù)②哪些事情不可以授權(quán)制定決策人事或者機密授權(quán)四步驟之一-------確定任務(wù)②哪些事情不可以授權(quán)選擇任務(wù)你必須確定哪些任務(wù)可以或應(yīng)該授權(quán)。分析時間分析任務(wù)估計時間確定任務(wù)優(yōu)先順序作出選擇將任務(wù)分組選擇任務(wù)你必須確定哪些任務(wù)可以或應(yīng)該授權(quán)。分析時間分析任務(wù)估對任務(wù)進(jìn)行分類：評估你的活動對任務(wù)進(jìn)行分類：評估你的活動授權(quán)四步驟之二-----選擇授權(quán)人（人事相宜）評估才能量其能，授其權(quán)

上將良卒健馬白搭授權(quán)四步驟之二-----選擇授權(quán)人（人事相宜）量其能，授其授權(quán)四步驟之三-----明確溝通①明確溝通的內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)者與下屬溝通時，應(yīng)該明確告訴下屬：要做什么（Ｗｈａｔ）為什么（Ｗｈｙ）成本（ＨｏｗＭｕｃｈ）授權(quán)四步驟之三-----明確溝通①明確溝通的內(nèi)容授權(quán)四步驟之三-----明確溝通②溝通時注意傳授工作訣竅授權(quán)四步驟之三-----明確溝通②溝通時注意傳授工作訣竅授權(quán)四步驟之三-----明確溝通③宣布授權(quán)的技巧領(lǐng)導(dǎo)者在宣布授權(quán)時，要讓下屬感到：領(lǐng)導(dǎo)重視這項工作，這項工作對于公司整體的使命負(fù)有責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)信任他們，他們有能力把這件事做得十分出色。只有他們做才是最合適的，領(lǐng)導(dǎo)在充分思考之后決定交給他們來完成。這件工作是不可能輕易做好的，承擔(dān)者需要付出足夠的奮斗與智慧。領(lǐng)導(dǎo)是他們堅強的后盾，遇到確實不能解決的困難，領(lǐng)導(dǎo)會出面為他們掃清障礙。授權(quán)四步驟之三-----明確溝通③宣布授權(quán)的技巧授權(quán)四步驟之四-----授權(quán)后跟蹤控制的技巧①命令跟蹤下屬定期給領(lǐng)導(dǎo)者匯報工作情況

授權(quán)四步驟之四-----授權(quán)后跟蹤控制的技巧授權(quán)四步驟之四-----授權(quán)后跟蹤②反饋控制反饋，就是把給定信息作用于被控制對象后，再把對象所產(chǎn)生的反應(yīng)、結(jié)果（實際信息）返送回來，與給定信息進(jìn)行比較，從中尋找差異。這種返送信息的過程就是反饋。而按差異所進(jìn)行的控制過程即消除差異的過程，就叫做反饋控制過程。反饋在很大程度上絕對影響到員工的績效。反饋控制有四種方式：◆正面反饋：正面的反饋可以鼓勵好的行為再出現(xiàn)?！粜拚苑答仯阂簿褪峭ǔＫf的“三明治的原則”?！糌?fù)面反饋：負(fù)面反饋是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)禁止使用的反饋方式?！魶]有反饋：最糟糕的就是沒有反饋，好壞沒人管。授權(quán)四步驟之四-----授權(quán)后跟蹤②反饋控制授權(quán)四步驟之四-----授權(quán)后跟蹤③撤回授權(quán)授權(quán)后發(fā)現(xiàn)了不恰當(dāng)之處，如果聽其自然，事情將會變得更糟，無助于工作目標(biāo)的實現(xiàn)。所以領(lǐng)導(dǎo)者要懂得適時地撤回授權(quán)。撤回授權(quán)并非是丟人的事情。授權(quán)四步驟之四-----授權(quán)后跟蹤③撤回授權(quán)96監(jiān)察進(jìn)度（知悉進(jìn)展）檢查提供意見檢討確認(rèn)功勞自我檢查改善之道反饋和控制96監(jiān)察進(jìn)度（知悉進(jìn)展）檢查提供意見檢討確認(rèn)功勞自我檢查授權(quán)掌控與原則授權(quán)掌控與原則隱性激勵手段一種隱性的激勵手段是“工作內(nèi)容豐富化”，“工作內(nèi)容豐富化”在實踐中的應(yīng)用也主要是從員工在工作中的技能多樣性、任務(wù)完整性、任務(wù)意義、工作自主權(quán)和工作反饋等方面加以改善，使員工更多地體驗到工作的意義和肩負(fù)的責(zé)任，并能及時了解到自己的工作效果，從而促使員工在更大程度上主動地改善工作態(tài)度，提高工作質(zhì)量。隱性激勵手段一種隱性的激勵手段是“工作內(nèi)容豐富化”，“工作內(nèi)輔導(dǎo)的含義通常由主管帶頭；是經(jīng)常性的工作；以工作為中心；是積極的，有改進(jìn)作用，著重于叮嚀、培訓(xùn)、教導(dǎo)；是具體的忠告，告訴員工要做什么，如何做；目的在于改進(jìn)工作績效。輔導(dǎo)的含義通常由主管帶頭；對需要進(jìn)行評估1現(xiàn)有技能？2知識基礎(chǔ)？3學(xué)習(xí)的積極性？4學(xué)習(xí)形式？5導(dǎo)師的輔導(dǎo)形式？對需要進(jìn)行評估1現(xiàn)有技能？領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會放風(fēng)箏授權(quán)藝術(shù)就像放風(fēng)箏要把風(fēng)箏線放得遠(yuǎn)，下屬發(fā)揮的空間就會越大；千萬不要讓風(fēng)箏斷了線，一旦風(fēng)箏斷了線，就像授權(quán)失去控制一樣。領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會放風(fēng)箏授權(quán)藝術(shù)就像放風(fēng)箏授權(quán)的原則

⑴因事設(shè)人，視能授權(quán)⑵責(zé)權(quán)對應(yīng)原則⑶逐級授予原則⑷信任原則⑸有效控制原則授權(quán)的原則⑴因事設(shè)人，視能授權(quán)管理者授權(quán)主講：趙承閣管理者授權(quán)主講：趙承閣企業(yè)是一棵樹—杰克韋爾奇用什么方法讓樹成活？用什么方法讓樹常青？企業(yè)是一棵樹—杰克韋爾奇用什么方法讓樹成活？企業(yè)發(fā)展規(guī)律創(chuàng)建期飛速成長期成熟期停滯期企業(yè)發(fā)展規(guī)律創(chuàng)建期飛速成長期成熟期停滯期停滯期特點這一階段不是體現(xiàn)在利潤的下滑而是體現(xiàn)在觀念的保守與下滑停滯期特點這一階段不是體現(xiàn)在利潤的下滑而是體企業(yè)落后跡象-心態(tài)企業(yè)的落后是從觀念落后開始，表現(xiàn)在組織的落后，最后最終結(jié)于效益的落后。觀念的落后集中體現(xiàn)在員工心態(tài)的變化。企業(yè)落后跡象-心態(tài)企業(yè)的落后是從觀念落后心態(tài)變化過程團(tuán)結(jié)創(chuàng)業(yè)心態(tài)成功共喜心態(tài)官僚享樂心態(tài)保守自封心態(tài)爭功分裂心態(tài)心態(tài)變化過程團(tuán)結(jié)創(chuàng)業(yè)心態(tài)目前企業(yè)狀況分析目前企業(yè)狀況分析要發(fā)展，怎么辦？

據(jù)統(tǒng)計。世界上每天有約500家大型企業(yè)倒閉，有約500多家，小型企業(yè)以驚人的速度迅速崛起。要發(fā)展，怎么辦？

據(jù)統(tǒng)計。世界上每天有約5大企業(yè)小管理市場在變,競爭在變.企業(yè)向前發(fā)展,我們應(yīng)該如何面對?市場競爭日益增強,更要求我們企業(yè)經(jīng)營科學(xué)化、精細(xì)化。

大企業(yè)小管理市場在變,競爭在變.企業(yè)向前發(fā)展,獲勝的前提是什么？獲勝的前提是什么？從粗放式管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變企業(yè)壽命短的主要原因是企業(yè)采取粗放式管理，在精細(xì)化管理方面做的不夠。從粗放式管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變企業(yè)壽命短的主香山賓館的建筑失敗是誰之錯？香山賓館的建筑失敗是誰之錯？管理者技能之：管理者授權(quán)課件管理者技能之：管理者授權(quán)課件傳統(tǒng)管理模式與現(xiàn)代管理模式比較傳統(tǒng)管理模式四大職能計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制現(xiàn)代管理理念權(quán)變管理藝術(shù)管理文化管理信息管理知識管理執(zhí)行管理傳統(tǒng)管理模式與現(xiàn)代管理模式比較傳統(tǒng)管理模式四大職能權(quán)變管理藝管理的遞進(jìn)無效管理有效管理低效管理無管理管理的遞進(jìn)無效管理有效管理低效管理無管理管理模式的演變經(jīng)驗管理階段所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)未分離

決策沒有科學(xué)程序（無企管經(jīng)驗、憑直覺）

缺乏合理的規(guī)章制度

缺乏合理的分工

師傅帶徒弟的領(lǐng)導(dǎo)方式

人治而非法治的管理理念

換領(lǐng)導(dǎo)就換制度

管理效果：低效率、低士氣

經(jīng)驗管理階段

管理模式的演變經(jīng)驗管理階段所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)未分離經(jīng)驗經(jīng)驗管理階段科學(xué)管理階段所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分開

依法治企，制度完善，非常嚴(yán)格

指揮型的領(lǐng)導(dǎo)方式

依靠外部監(jiān)督進(jìn)行控制

驅(qū)動方式為重獎重罰，胡蘿卜+大棒

理性管理，不講情面

管理效果：高效率，低士氣

科學(xué)管理階段經(jīng)驗管理階段科學(xué)管理階段所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分開科學(xué)管理文化管理階段經(jīng)驗管理階段科學(xué)管理階段

管理重點：人的“行為”人的“觀念”

控制方式：外部控制自我控制

管理手段：制度管理制度+思想方法

領(lǐng)導(dǎo)方式為育才型

激勵手段：外激勵內(nèi)激勵

組織特點：學(xué)習(xí)型組織

管理效果：高效率，高士氣文化管理階段文化管理階段經(jīng)驗管理階段科學(xué)管理階段管理重點：人的“管理角色由管理向領(lǐng)導(dǎo)的轉(zhuǎn)變管理與領(lǐng)導(dǎo)的差別項目管理（management）領(lǐng)導(dǎo)（ieadership）對象人、物、錢、情報及管理系統(tǒng)人變動低高控制機制預(yù)算、規(guī)章、規(guī)劃、管制、職權(quán)愿景、價值、企業(yè)文化進(jìn)行方式指示、督促、鞭策期望、承諾經(jīng)常用語效率、系統(tǒng)、流程、標(biāo)準(zhǔn)激勵、榮耀、勇氣、貢獻(xiàn)管理角色由管理向領(lǐng)導(dǎo)的轉(zhuǎn)變管理與領(lǐng)導(dǎo)管理者的12項必備技能時間管理激勵技巧角色認(rèn)知教練技巧領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會議管理授權(quán)技術(shù)變革管理溝通技巧目標(biāo)管理績效評估團(tuán)隊管理管理者的12項必備技能時間管理激勵技巧領(lǐng)導(dǎo)是一個影響的過程領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系組織本身工作要求時間創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)是一個影響的過程領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)，就是影響力什么是領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)，就是影響力什么是領(lǐng)導(dǎo)什么是影響力影響力是一種不運用權(quán)力就使他人或下屬做事的能力。什么是影響力影響力是一種不運用權(quán)力就使他人或下屬做影響力的特點一種追隨非制度化一種認(rèn)同一種自覺執(zhí)行性企業(yè)文化影響力的特點影響力的特點一種追隨非制度化一種認(rèn)同一種自覺執(zhí)行性企業(yè)文化影下屬的壓力來自哪里？上級上級上級下屬的壓力來自哪里？上級官的表現(xiàn)簡單粗暴只知道“看管”高高在上以勢壓人玩弄權(quán)術(shù)官的表現(xiàn)簡單粗暴個性化組織化個性化組織化個性化管理“移動靶”現(xiàn)象“運動式”管理誠信問題自己就是法制定而不維護(hù)越級隨意性情緒化個性化管理“移動靶”現(xiàn)象組織化維護(hù)者契約精神職業(yè)化組織化維護(hù)者1.對員工的努力表示感謝——口頭上、書面、金錢上；2.對員工、對未來有切合實際的期望，并且能夠清晰地表述出來；3.對員工要和藹、仁慈，但是一定要保持一段職業(yè)距離；4.不會僅僅因為不喜歡某項工作就把它大量堆積；5.當(dāng)一項工作做得不錯時要與大家分享榮譽，但適當(dāng)?shù)臅r候也要承擔(dān)責(zé)任；6.對偶爾發(fā)生的員工個人問題要持理解態(tài)度，而不是趁機挾私報復(fù)；7.擅長抓住必須優(yōu)先考慮的事情，并且緊盯不放；8.愿意傾聽下屬的想法，尤其是做某件事情的創(chuàng)新方法；9.非常有幽默感，不介意辦公環(huán)境中偶發(fā)的笑話，絕不會對任何事情都過于嚴(yán)肅；10.能夠想起來并時常關(guān)照某個小人物的喜好。好上司的十項特征1.對員工的努力表示感謝——口頭上、書面、金錢上；好上司的十領(lǐng)導(dǎo)的職業(yè)素養(yǎng)素養(yǎng)一：獲得尊重，不是獲得喜歡素養(yǎng)二：賞懲分明素養(yǎng)三：與下屬保持一定的“職業(yè)距離”領(lǐng)導(dǎo)的職業(yè)素養(yǎng)素養(yǎng)一：獲得尊重，不是獲得喜歡領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)鍵因素領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)鍵因素評價領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)鍵因素推動和激勵他人的能力有巨大的感染力，從而使公司的潛力達(dá)到最大發(fā)揮激勵充滿競爭精神對速度/影響力有執(zhí)著的追求堅定的信念及魄力鋒芒巨大的個人活力以行動為導(dǎo)向活力實現(xiàn)承諾克服重重障礙達(dá)到目標(biāo)執(zhí)行價值觀與業(yè)績是成功的關(guān)鍵評價領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)鍵因素推動和激勵他人的能力激勵充滿競爭精神鋒芒人員評估的基礎(chǔ)付諸實踐業(yè)績價值觀表現(xiàn)杰出：將會提升到重要的領(lǐng)導(dǎo)位置給第二次機會：再給一些時間或承擔(dān)其它角色撤換：能力不再保護(hù)你或幫助你延長在職時間失敗者：毫不客氣地淘汰人員評估的基礎(chǔ)付諸實踐業(yè)績價值觀表現(xiàn)杰出：將會提升給第二次機干部品格的修煉干部品格的修煉為什么會有“品格第一”訓(xùn)練影響企業(yè)最大的阻力從表象上表現(xiàn)出來的服務(wù)質(zhì)量差工作效率低企業(yè)績效低這些現(xiàn)象背后的深層問題是員工的品格障礙必須首先解決員工的不滿、不忠、不負(fù)責(zé)任的工作態(tài)度缺乏價值觀和核心創(chuàng)造力為什么會有“品格第一”訓(xùn)練影響企業(yè)最大的阻力從表象上表現(xiàn)出來什么是品格品格與名譽區(qū)別，名譽是別人對他的看法品格是他內(nèi)心深處的想法，以及這些想法所支配的行為什么是品格品格與名譽區(qū)別，名譽是別人對他的看法什么是好品格好品格是一個無論在任何場合下都按最高要求的行為標(biāo)準(zhǔn)做正確事的內(nèi)在動機好品格源于一個人的內(nèi)心深處，他不受年齡、地位、財務(wù)、種族、宗教、教育、性別和個性的限制。一個人的品格如何，是看他在四處無人時做些什么。什么是好品格好品格是一個無論在任何場合下都按最高要求的行為標(biāo)如何檢驗品格看他在艱難壓力下如何反應(yīng)一個好品格的人，無論在怎樣的困難情況下，都會有正確的態(tài)度、語言和行動危機不是培養(yǎng)品格而是顯示品格平時培養(yǎng)，危機體現(xiàn)如何檢驗品格看他在艱難壓力下如何反應(yīng)如何培養(yǎng)好品格當(dāng)你的員工下屬、同事表現(xiàn)出好品格時，就予以表揚先贊美品格而非先贊美成就，品格的本質(zhì)決定了在我們生命中的形態(tài)。如何培養(yǎng)好品格當(dāng)你的員工下屬、同事表現(xiàn)出好品格時，就予以表揚領(lǐng)導(dǎo)者是示范品格，而不是教育品格培訓(xùn)品格是一種行動，而不是一項計劃示范品格。好品格是從榜樣中學(xué)到的，不是看書看到的，榜樣是人人皆懂語言，領(lǐng)導(dǎo)的示范作用是很重要的，要求員工誠實你自己必須誠實，要求員工廉潔，你自己必須廉潔。領(lǐng)導(dǎo)要借助職位——示范品格——實現(xiàn)持續(xù)、有效領(lǐng)導(dǎo)

記?。侯I(lǐng)導(dǎo)者首先是示范品格而不是教育品格領(lǐng)導(dǎo)者是示范品格，而不是教育品格培訓(xùn)品格是一種行動，而不是一不同管理者處理

每種職能的時間分布表計劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制基礎(chǔ)管理者15%24%51%10%中層管理者18%33%36%13%高層管理者28%36%22%14%不同管理者處理

每種職能的時間分布表計劃組織領(lǐng)導(dǎo)成功的領(lǐng)導(dǎo)者：最大限度地利用下屬的能力。衡量領(lǐng)導(dǎo)者的貢獻(xiàn)不是看其個人的業(yè)績，而是看他所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊業(yè)績重視人員管理成功的領(lǐng)導(dǎo)者：最大限度地利用下屬的能力。重視人員管理什么是授權(quán)?授權(quán)就是分配工作給團(tuán)隊的每一個成員。由領(lǐng)導(dǎo)者授予直接下屬以一定的權(quán)利，使其能夠自主地授權(quán)范圍的工作進(jìn)行決斷和處理高效授權(quán)是正確選擇工作、授權(quán)方式和授權(quán)人的一種能力。

什么是授權(quán)?授權(quán)就是分配工作給團(tuán)隊的每一個成員。授權(quán)不是放羊授權(quán)不是參與授權(quán)不是代理位置授權(quán)不是工作分工授權(quán)不是轉(zhuǎn)交你不愿意做的工作授權(quán)不是讓下屬完全做主授權(quán)不是放羊授權(quán)的心理誤區(qū)這件事只有我最拿手下屬不會明白我想要什么教下屬浪費時間擔(dān)心失控我是老大權(quán)利是一切缺乏授權(quán)環(huán)境授權(quán)的心理誤區(qū)這件事只有我最拿手授權(quán)范圍高層主管中層主管基層主管55-85%50-75%35-55%授權(quán)范圍高層主管中層主管基層主管55-85%50-75%35猴子管理法■責(zé)任使人進(jìn)步，逃避使人落后猴子管理法■責(zé)任使人進(jìn)步，逃避使人落后責(zé)任是一只猴子

每個人的本性中始終在重復(fù)著一個永恒的主題：回避風(fēng)險所有的執(zhí)行在管理層面上都可以總結(jié)為一點：責(zé)任權(quán)利的對等責(zé)任是一只猴子每個人的本性中始終在重復(fù)著一個永恒的主為什么經(jīng)理們總是沒有時間，而他們的下屬卻總是沒有工作？責(zé)任——猴子在哪兒？讓我們想象下，一個經(jīng)理正走在大廳時，這時他看見一個下屬A迎面而來。兩人碰面時，A打招呼道，“早上好。順便問一下，我們出了個問題。你看……”經(jīng)理說，“很高興你能提出這個問題。讓我考慮一下，再通知你?！比缓笏秃拖聦俑髯宰唛_了。現(xiàn)在我們分析一下剛才發(fā)生的一幕。他們兩個人碰面之前“猴子”在誰的背上？為了確保經(jīng)理不會忘記這件事，以后下屬會將頭探進(jìn)經(jīng)理辦公室，歡快地詢問道“怎么樣了？”（這叫監(jiān)督）誰是上級？為什么經(jīng)理們總是沒有時間，而他們的下屬卻總是沒有工作？責(zé)任—你希望下屬采取那一種行動？員工在處理他與上司的關(guān)系時可以有5個級別的主動性1、等著被叫去做2、問應(yīng)該做什么3、提出建議，然后采取最終行動4、采取行動，但馬上提出建議5、自己行動，然后按程序匯報你希望下屬采取那一種行動？員工在處理他與上司的關(guān)系時可以有5猴子法則：高效執(zhí)行者的七大要點1、始終讓猴子在下屬的肩上2、讓員工照顧好自己的猴子3、千萬不要忘了猴子是從哪兒來的4、讓下屬把猴子當(dāng)自己的養(yǎng)5、不要讓猴子成群6、猴子也需要快樂7、檢查與指導(dǎo)能讓猴子進(jìn)化猴子法則：高效執(zhí)行者的七大要點1、始終讓猴子在下屬的肩上授權(quán)的透徹認(rèn)識

授權(quán)的透徹認(rèn)識他們這樣說

不要想一個人獨撐大局，要仔細(xì)挑選人才，然后授權(quán)給他們?nèi)ヘ?fù)責(zé)料理，讓他們獨立作業(yè)，并為自己的行動表現(xiàn)負(fù)責(zé)。幫助我的部屬成功，便是幫助整個公司成功，當(dāng)然更是我自己個人的最大成就。

——查理·波西（前美國參議員、貝爾公司董事長）157他們這樣說不要想一個人獨撐大局，要仔細(xì)挑選人才，為什么需要授權(quán)？158瑣碎而短期的操作性事務(wù)使經(jīng)理們沒有足夠的時間處理重要而長期的工作增強員工的責(zé)任感，提高被授權(quán)者的工作滿意度和自我價值感只有在工作中，員工才能獲得能力、經(jīng)驗和信心。屬員感到被信任，可以密切主管與屬員的關(guān)系，有利于增強團(tuán)隊凝聚力。

使團(tuán)隊成員積極參與經(jīng)營管理，共同獻(xiàn)計獻(xiàn)策，為達(dá)目標(biāo)共同努力.為什么需要授權(quán)？56瑣碎而短期的操作性事務(wù)使經(jīng)理們沒有足夠的

授權(quán)工作控制

討論造成以下情況的原因：授權(quán)不足授權(quán)過度159

授權(quán)工作控制

討論造成以下情況的原因：57授權(quán)過度的原因不喜歡的任務(wù)懶得去做為證明自己的權(quán)威認(rèn)為所有的事都可以授權(quán)不會做的任務(wù)授權(quán)過度的原因授權(quán)不足的原因不信任他人不放心，認(rèn)為被授權(quán)人沒有能力習(xí)慣懶惰的團(tuán)隊不愿意告訴別人如何做自己不知道如何完成任務(wù)，故不讓其他人參與授權(quán)不足的原因授權(quán)不當(dāng)對領(lǐng)導(dǎo)的影響授權(quán)過度：引起怨恨失去尊重失去聯(lián)系，甚至失去控制授權(quán)不足：自己工作過多沒有時間做計劃沒有防備的方案當(dāng)他缺席時被團(tuán)隊輕視被團(tuán)隊利用授權(quán)不當(dāng)對領(lǐng)導(dǎo)的影響授權(quán)過度：授權(quán)不足：授權(quán)不當(dāng)對團(tuán)隊的影響授權(quán)過多：團(tuán)隊工作量過多，效率低錯誤增多團(tuán)隊怨恨主管員工流失率高授權(quán)不足：團(tuán)隊成員無法發(fā)展激勵不足團(tuán)隊變得容易自滿團(tuán)隊變得不安授權(quán)不當(dāng)對團(tuán)隊的影響授權(quán)過多：授權(quán)不足：授權(quán)益處風(fēng)險與建立互信

授權(quán)益處風(fēng)險與建立互信授權(quán)的好處擴展你的時間;將工作分配給最適合的個人和團(tuán)隊;有效利用擁有你所不具備的知識的專家;幫助個人和團(tuán)隊培養(yǎng)新的技能，提高知識水平;提高你的團(tuán)隊管理作用，改善領(lǐng)導(dǎo)才能.165授權(quán)的好處擴展你的時間;63授權(quán)還可以帶來166授權(quán)的意義減少團(tuán)隊主管的負(fù)擔(dān)調(diào)動屬員的積極性密切與屬員的關(guān)系加強團(tuán)隊的集體力量使屬員有鍛煉工作能力的機會留才授權(quán)還可以帶來64授權(quán)的意義減少團(tuán)隊主管的負(fù)擔(dān)調(diào)動屬員的積極

為何不愿授權(quán)的其它原因(1)主管不愿改變現(xiàn)有的工作方式(2)主管對現(xiàn)有部屬不信任(3)主管不愿意放棄現(xiàn)有權(quán)力(4)主管不知如何授權(quán)167為何不愿授權(quán)的其它原因(1)主管不愿改變現(xiàn)有的工作方式65168我不愿授權(quán)，是因為我怕失去控制；我沒有授權(quán)，是因為我認(rèn)為這樣太浪費時間；我只相信自己是完成這件工作的唯一的合適人選；我覺得很難找出我的工作中哪些工作應(yīng)該授權(quán)給下屬去做；我不太相信別人能把工作做得妥當(dāng)和理想；我怕屬員會捅漏子，到頭來還得我來承擔(dān)責(zé)任。授權(quán)的問題在一定程度上，并不是“能不能”的問題，而是“愿不愿”的問題：不授權(quán)原因66我不愿授權(quán)，是因為我怕失去控制；授權(quán)的問題在一定程度上169自我檢查我不愿授權(quán)，是否因為我怕失去控制？我避免授權(quán)，是因為我覺得這樣太浪費時間？我是否相信只有我才能做好這件工作？

我是否很難找出可以授權(quán)代辦的工作？

我是否很難相信別人能把工作做得妥當(dāng)？

我是否百務(wù)纏身？

請回答以下問題：是否67我不愿授權(quán)，是否因為我怕失去控制？170能有效授權(quán)的人了解授權(quán)的價值不要因為你做得更好而把工作留給自己，只有拙劣的主管才會這樣做對屬員有信心對屬員要真誠，這樣他們也會對你真誠培養(yǎng)屬員的技能把授權(quán)作為培訓(xùn)屬員的有效方法排除不安全感要求被授權(quán)者在完成任務(wù)時，至少要達(dá)到你自己的標(biāo)準(zhǔn)如何克服障礙68能有效授權(quán)的人了解授權(quán)的價值不要因為你做得更好而把工作留授權(quán)有風(fēng)險嗎？

授權(quán)下屬工作的時候，風(fēng)險肯定是難免存在的。但是領(lǐng)導(dǎo)者不能因為風(fēng)險，而阻止了對下屬授權(quán)的步伐。一旦下屬掌握了工作的訣竅，很可能會青出于藍(lán)而勝于藍(lán)?！皬娙诵汀钡闹鞴軐I(yè)務(wù)和專業(yè)比較精通，喜歡自己包攬工作，造成了自己負(fù)擔(dān)過重而下屬又得不到鍛煉的后果。所以，授權(quán)是給下屬加壓、給領(lǐng)導(dǎo)者自己松綁的一種方式。下屬目標(biāo)完成得好，就是領(lǐng)導(dǎo)者自身的成績。授權(quán)有風(fēng)險嗎？授權(quán)下屬工作的時候，風(fēng)險肯定是難免存在授權(quán)類型工作委派；指令授權(quán)；崗位授權(quán)。授權(quán)類型工作委派；循序授權(quán)I、制約授權(quán)：對剛進(jìn)公司缺乏工作經(jīng)驗的新員工，交給他們最基本的事務(wù)性工作，對他們的行為進(jìn)行實時監(jiān)督檢查，使盡快熟悉工作過程和技能。主管這時是指導(dǎo)者身份，只需對部屬進(jìn)行詳加指教即可。II、彈性授權(quán)：當(dāng)部屬有了一定工作經(jīng)驗，但技能欠缺時，這時就可以采取彈性授權(quán)制，不定時交給部屬一些具有挑戰(zhàn)性工作，同時給他們相當(dāng)?shù)墓ぷ髦С郑鞴苓@是扮演教練員角色，言傳身教，讓部屬盡快成長起來。III、不充分授權(quán)：當(dāng)員工具有相當(dāng)經(jīng)驗和技能時，主管可將非常重要工作交給他做，如重要項目的談判、公司最主要客戶的拜訪、公司重要決策的參與制定等，主管擺脫了具體指導(dǎo)階段，成了員工的堅強支持者，這類員工通常是公司的中層骨干。IV、充分授權(quán)：實施充分授權(quán)的通常是公司的核心員工，是企業(yè)重點培養(yǎng)的對象，對這類員工，只需把任務(wù)交給他，讓其自由發(fā)揮，主管此時只需別讓其跑偏軌道就行了。循序授權(quán)I、制約授權(quán)：對剛進(jìn)公司缺乏工作經(jīng)驗的174授權(quán)的類型根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者對授權(quán)的態(tài)度可分為：僵硬的授權(quán)惰性的授權(quán)積極的授權(quán)72授權(quán)的類型根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者對授權(quán)的態(tài)度可分為：授權(quán)中最容易出現(xiàn)的問題簡單放權(quán);直接控制.175授權(quán)中最容易出現(xiàn)的問題簡單放權(quán);73

授權(quán)的基礎(chǔ)——建立互信

你與部下的互信程度如何？如何才能增強你與部下的互信程度？

授權(quán)的基礎(chǔ)——建立互信

你與部下的互信程度如何？授權(quán)的基礎(chǔ)——建立互信做一名尊重別人的上司；注意溝通，建立共識；創(chuàng)造愉快的工作環(huán)境。授權(quán)的基礎(chǔ)——建立互信做一名尊重別人的上司；授權(quán)的步驟與技巧

授權(quán)的步驟與技巧

授權(quán)的影響因素表授權(quán)的影響因素表

授權(quán)中常犯的錯誤

責(zé)權(quán)不清。在幾個人負(fù)責(zé)一項工作時，最容易出問題。這是因為分工太籠統(tǒng)，或同一方面的幾項工作在責(zé)任上互相交叉。資源與權(quán)利。你應(yīng)該充分考慮下屬完成任務(wù)需要做哪些事情，確信他手上有做好這項工作必需的資源，還要定期查看，你賦予他的權(quán)力是不是太大或太小，相應(yīng)增減他的權(quán)限。信息太少。不少經(jīng)理隨便把一項工作推給下屬，自以為他們對工作的內(nèi)容、可能出現(xiàn)的問題和工作要求一清二楚。這樣做不僅收不到理想的交易，對員工也不公平。你應(yīng)該了解他們是否掌握了足夠的有關(guān)信息。限制過死。常犯的另一個錯誤是把一項任務(wù)限制得太死，以致于員工做決定時只有很少的回旋余地。有時經(jīng)理對自己喜歡的辦法說得太多，這樣就剝奪了員工解決問題的挑戰(zhàn)和成功的歡欣。擔(dān)子太多。有些經(jīng)理給下屬壓的擔(dān)子太多，要是他勝任不了那么重的負(fù)擔(dān)，經(jīng)理就放棄管理責(zé)任。

授權(quán)中常犯的錯誤

責(zé)權(quán)不清。在幾個人負(fù)責(zé)一項工作時，最容易

授權(quán)中常犯的錯誤

監(jiān)控不利。對下屬進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控是一項需要在實踐中積累起來的技能。監(jiān)控的程度取決于任務(wù)的情況、和現(xiàn)實的需要。既不要以為把任務(wù)布置下去，一切就會順利進(jìn)行，也不能檢查過于頻繁。如果把握不好監(jiān)控程度，可以和下屬共同商討，以便達(dá)成共識。自己上手。對下屬來說，最難堪的事恐怕是自己做完的事經(jīng)理又重做一遍，都有可能破壞上下級之前的關(guān)系和相互信任。不愿批評。一些經(jīng)理卻避免對員工的表現(xiàn)提出批評，寄予希望于他下次能把工作做好。還有不少經(jīng)理不愿意批評人，所以對員工的問題常用好意來猜測，比如："這項工作也許在授權(quán)過程有問題"，"也許我沒有交代清楚"，"也許這項工作不太現(xiàn)實"。缺乏分析。不和下屬分析做得不好的工作，對下屬不公平，也是逃避你自己的責(zé)任。下屬不知道存在問題，所以會一再重犯同樣的錯誤。他也可能乘機鉆空子。比如，如果從來不必對按時完成任務(wù)承擔(dān)責(zé)任，他就會認(rèn)為不按時完成