某咨詢意識(shí)課件

麥肯錫意識(shí)麥肯錫意識(shí)1麥肯錫解決問(wèn)題的模型直覺(jué)數(shù)據(jù)問(wèn)題方案商業(yè)需求競(jìng)爭(zhēng)的組織的財(cái)務(wù)的操作的管理團(tuán)隊(duì)客戶自我分析構(gòu)架設(shè)計(jì)整合解釋陳述結(jié)構(gòu)買(mǎi)進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)層眼光激勵(lì)授權(quán)實(shí)施奉獻(xiàn)反應(yīng)完成重復(fù)麥肯錫解決問(wèn)題的模型直覺(jué)數(shù)據(jù)問(wèn)題方案商業(yè)需求管理分析陳述領(lǐng)導(dǎo)2上圖說(shuō)明商業(yè)需求。沒(méi)有問(wèn)題（或者更寬泛地說(shuō)，沒(méi)有客戶需求）也就別談什么解決問(wèn)題了。在商業(yè)社會(huì)中，客戶的需求往往來(lái)自這幾個(gè)方面：競(jìng)爭(zhēng)性的，組織方面的，財(cái)務(wù)的以及操作上的。分析。一旦識(shí)別了問(wèn)題，就可以開(kāi)始著手解決問(wèn)題了，你可以單兵作戰(zhàn)，也可以尋求公司的幫助（或是外界客戶的幫助）。麥肯錫的“以事實(shí)為依據(jù)，以假設(shè)為導(dǎo)向”的問(wèn)題解決過(guò)程是從構(gòu)建問(wèn)題開(kāi)始的：界定問(wèn)題的邊界并將問(wèn)題細(xì)分，這有助于團(tuán)隊(duì)提出可行的初始假設(shè)。第二步是設(shè)計(jì)和分析：收集必要的數(shù)據(jù)資料，設(shè)計(jì)出能夠證明或證偽初始假設(shè)的分析方案。最后是解釋結(jié)果：根據(jù)分析，證明或證偽初始假設(shè)，并為客戶提供一套行動(dòng)方案。上圖說(shuō)明商業(yè)需求。沒(méi)有問(wèn)題（或者更寬泛地說(shuō)，沒(méi)有客戶需求）也3續(xù)上圖說(shuō)明陳述。你或許提出了一個(gè)解決方案，但是只有客戶了解并接受之后，它才真正具有價(jià)值。要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，你務(wù)必構(gòu)建“結(jié)構(gòu)化”的陳述報(bào)告，以便能清晰、簡(jiǎn)明地表達(dá)你的觀點(diǎn)和理念，并確保在場(chǎng)的每一位聽(tīng)眾都“買(mǎi)進(jìn)”你的方案。管理。為了順利完成問(wèn)題的解決這一過(guò)程，好的管理（包括幾個(gè)不同的層次）是不可或缺的！根據(jù)問(wèn)題的需要合理地組建團(tuán)隊(duì)，因人而宜，恰如其分地進(jìn)行人員安排，并在解決問(wèn)題的過(guò)程中，不斷地激發(fā)和調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員的積極性。時(shí)刻與客戶保持聯(lián)系，讓客戶參與進(jìn)來(lái)，形成互動(dòng)式的交流。個(gè)人要協(xié)調(diào)好工作與家庭之間的關(guān)系，只有這樣才能滿足客戶與團(tuán)隊(duì)的期望！續(xù)上圖說(shuō)明陳述。你或許提出了一個(gè)解決方案，但是只有客戶了解并4續(xù)上圖說(shuō)明實(shí)施?；蛟S你的提案已被接受，但還未付諸實(shí)施。這就需要：“奉獻(xiàn)”更多的精力，提供更充分的資源；對(duì)實(shí)施過(guò)程中可能出現(xiàn)的一些問(wèn)題迅速做出反應(yīng)；跟蹤實(shí)施全程，確保順利完成。此外，反復(fù)也是必須的，這會(huì)有助于你不斷地改進(jìn)工作。反復(fù)過(guò)程需要對(duì)實(shí)施效果進(jìn)行再次評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果適時(shí)做出調(diào)整。領(lǐng)導(dǎo)層。領(lǐng)導(dǎo)層是連結(jié)方案和實(shí)施的紐帶。掌握公司大權(quán)的決策者們一定要對(duì)公司的發(fā)展有一個(gè)戰(zhàn)略構(gòu)想（或者說(shuō)要具備一定的戰(zhàn)略眼光）。一定要為那些具體負(fù)責(zé)實(shí)施的人員提供激勵(lì)機(jī)制。一定要從整體出發(fā)，通盤(pán)考慮，正確授權(quán)。續(xù)上圖說(shuō)明實(shí)施?；蛟S你的提案已被接受，但還未付諸實(shí)施。這就需5結(jié)構(gòu)盡管麥肯錫常常使用“以事實(shí)為基礎(chǔ)”這一術(shù)語(yǔ)，但是解決問(wèn)題的過(guò)程并非始于事實(shí)，而是從結(jié)構(gòu)開(kāi)始。結(jié)構(gòu)是指解決問(wèn)題的分析框架，更一般地，是指首先界定問(wèn)題，然后將問(wèn)題細(xì)分。結(jié)構(gòu)盡管麥肯錫常常使用“以事實(shí)為基礎(chǔ)”這一術(shù)語(yǔ)，但是解決問(wèn)題6將“結(jié)構(gòu)”用于解決商業(yè)問(wèn)題時(shí)所總結(jié)出的幾條“金律”對(duì)MECE泰然處之。結(jié)構(gòu)不僅是一種工具，更重要的是一種生活方式。MECE是“MutuallyExclusive,CollectivelyExhaustive”四個(gè)詞的字首組合，意為“相互獨(dú)立，完全窮盡”。在解決問(wèn)題的過(guò)程中，MECE意味著將問(wèn)題細(xì)分為明確的、沒(méi)有重疊的子問(wèn)題，同時(shí)確保所有相關(guān)的問(wèn)題都已考慮在內(nèi)。不要重新發(fā)明輪子。每一位客戶都是獨(dú)一無(wú)二的。將“結(jié)構(gòu)”用于解決商業(yè)問(wèn)題時(shí)所總結(jié)出的幾條“金律”對(duì)MECE7結(jié)構(gòu)化思維在適應(yīng)性和適用性方面的幾條結(jié)論：沒(méi)有結(jié)構(gòu)，觀點(diǎn)站不住腳利用結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化思維結(jié)構(gòu)化思維在適應(yīng)性和適用性方面的幾條結(jié)論：沒(méi)有結(jié)構(gòu)，觀點(diǎn)站不8實(shí)施指南結(jié)構(gòu)并不存在于真空之中，必須與腦海中的目標(biāo)相結(jié)合。麥肯錫構(gòu)建問(wèn)題的一般方法是將問(wèn)題進(jìn)行細(xì)分。麥肯錫細(xì)分問(wèn)題最常使用的工具就是“邏輯樹(shù)”。實(shí)施指南結(jié)構(gòu)并不存在于真空之中，必須與腦海中的目標(biāo)相結(jié)合。9AcmeWidgets

的邏輯樹(shù)AcmeWidgets裝飾物飾品墊圈收益費(fèi)用銷售額租金服務(wù)北美歐洲亞洲AcmeWidgets的邏輯樹(shù)Acme裝飾物飾品墊圈收益10假設(shè)利用初始假設(shè)指導(dǎo)研究和分析會(huì)提高決策的效率和效果。建立初始假設(shè)時(shí)所倡導(dǎo)的幾項(xiàng)原則：在第一次會(huì)議上解決問(wèn)題。從一開(kāi)始，假設(shè)就可以為你和你的團(tuán)隊(duì)提供一張解決問(wèn)題的路線圖，它將指引你提出正確的問(wèn)題，進(jìn)行正確的分析，從而得到問(wèn)題的答案。預(yù)先做好準(zhǔn)備。麥肯錫依靠頭腦風(fēng)暴來(lái)建立和檢驗(yàn)初始假設(shè)。但是，麥肯錫式的頭腦風(fēng)暴要求團(tuán)隊(duì)的所有成員都要預(yù)先做好準(zhǔn)備——掌握目前所知的全部事實(shí)，并有所考慮。在一干二凈的屋子中進(jìn)行。頭腦風(fēng)暴就是要產(chǎn)生新的想法。為了使頭腦風(fēng)暴取得成功，應(yīng)該遵循以下幾項(xiàng)原則：第一，沒(méi)有壞主意。第二，沒(méi)有不值得回答的問(wèn)題。第三，“準(zhǔn)備扼殺自己的嬰兒”。第四，“知道什么時(shí)候說(shuō)什么話”。最后是“好記性不如爛筆頭”。問(wèn)題不會(huì)永遠(yuǎn)是問(wèn)題。管理者有時(shí)也不能正確判斷困擾企業(yè)的問(wèn)題到底出在哪里。假設(shè)利用初始假設(shè)指導(dǎo)研究和分析會(huì)提高決策的效率和效果。11實(shí)施指南如果頭腦中忽然閃現(xiàn)某些想法，祝賀你，你已經(jīng)建立起一個(gè)假設(shè)。你應(yīng)該快速粗略地對(duì)假設(shè)進(jìn)行檢驗(yàn)（QuickandDirtyTest,QDT）。QDT可簡(jiǎn)單地表述為：為了驗(yàn)證你的假設(shè)，哪些假定需要為真？實(shí)施指南如果頭腦中忽然閃現(xiàn)某些想法，祝賀你，你已經(jīng)建立起一個(gè)12設(shè)計(jì)分析方法這里所謂的分析設(shè)計(jì)，就是麥肯錫中的“工作規(guī)劃”。工作規(guī)劃通常是負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)日常運(yùn)作的項(xiàng)目經(jīng)理（EngagementManager,EM）的工作。在項(xiàng)目的早期，特別是在團(tuán)隊(duì)已經(jīng)試探最初假設(shè)后，項(xiàng)目經(jīng)理將決定所要采取的分析方法和相關(guān)的負(fù)責(zé)人。她通知每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的內(nèi)容包括：所要完成的任務(wù)，在什么地方能找到相關(guān)的數(shù)據(jù)，以及最終產(chǎn)品的可能面貌。設(shè)計(jì)分析方法這里所謂的分析設(shè)計(jì)，就是麥肯錫中的“工作規(guī)劃”。13麥肯錫方法發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。大部分商業(yè)問(wèn)題的成功取決于眾多因素，但其中，某些因素遠(yuǎn)比另一些因素重要。事實(shí)上，當(dāng)規(guī)劃分析方法時(shí)，你所要做的只是去發(fā)現(xiàn)那些影響問(wèn)題的關(guān)鍵因素，并付諸精力。因此，一定要直接鉆向問(wèn)題的核心。要關(guān)注大畫(huà)面。當(dāng)你想方設(shè)法去解決一個(gè)困難而復(fù)雜的問(wèn)題時(shí)，如果同時(shí)盯著許多需求，就容易喪失目標(biāo)。當(dāng)你感到完全被它包圍時(shí)，就應(yīng)該后退一步，琢磨琢磨你正在努力完成的內(nèi)容。問(wèn)問(wèn)自己，現(xiàn)在干的事情與大畫(huà)面吻合得如何？它是否引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)向目標(biāo)進(jìn)軍？甭想把整個(gè)海洋煮沸。要明智地工作，而不是辛苦地工作。弄清楚證明或證偽自己的觀點(diǎn)所必需的分析方法，實(shí)踐它們，然后不斷前進(jìn)。不要奢侈地去干超過(guò)這一限度的其他事情。有時(shí)候你必須讓解決方案來(lái)找你。有時(shí)候，出于某種原因，你可能無(wú)法建立最初的假設(shè)。這時(shí)，你就必須依靠對(duì)所獲得的事實(shí)的分析，指明通向最終解決方案的道路。麥肯錫方法發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。大部分商業(yè)問(wèn)題的成功取決于眾多因14關(guān)于分析計(jì)劃的設(shè)計(jì)方法有4項(xiàng)規(guī)則，幫助你縮短決策制定的周期：讓假設(shè)決定分析方法理順?lè)治龅膬?yōu)先順序忘卻絕對(duì)的精確確定困難問(wèn)題的范圍關(guān)于分析計(jì)劃的設(shè)計(jì)方法有4項(xiàng)規(guī)則，幫助你縮短決策制定的周期：15讓假設(shè)決定分析方法一旦開(kāi)始設(shè)計(jì)分析方法，你就必須在直覺(jué)和數(shù)據(jù)之間尋求權(quán)衡。直覺(jué)和數(shù)據(jù)是互為補(bǔ)充的，只要綜合利用，就能鞏固決策的基礎(chǔ)。打破這種平衡的關(guān)鍵是質(zhì)量，而不是數(shù)量。集中分析的重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了大量分析的重要性。集中分析的另一種方法是杰夫·薩卡古茨推薦的：始終牢記要完成的目標(biāo)。只要避免不必要的分析，關(guān)注于那些容易獲勝的方法，你就能在很短的時(shí)間內(nèi)完成大量的工作。讓假設(shè)決定分析方法一旦開(kāi)始設(shè)計(jì)分析方法，你就必須在直覺(jué)和數(shù)據(jù)16確定困難問(wèn)題的范圍機(jī)會(huì)在于：某些分析方法，即便使你不能完全得到答案，但卻縮小了答案的可能范圍。確定困難問(wèn)題的范圍機(jī)會(huì)在于：某些分析方法，即便使你不能完全得17實(shí)施指南在設(shè)計(jì)分析方法時(shí)，你必須記住自己的最終產(chǎn)品是工作計(jì)劃。一個(gè)全面的工作計(jì)劃總是從建立最初假設(shè)過(guò)程中的各種問(wèn)題和子問(wèn)題開(kāi)始的。對(duì)于每一個(gè)問(wèn)題和子問(wèn)題，你應(yīng)該列出以下的內(nèi)容：關(guān)于答案的最初假設(shè)按優(yōu)先順序來(lái)證明或證偽最初假設(shè)的分析方法實(shí)施這種分析所必須的數(shù)據(jù)可能的數(shù)據(jù)來(lái)源（如人口普查數(shù)據(jù)、核心成員、走訪）對(duì)最終產(chǎn)品可能面貌的簡(jiǎn)要描述負(fù)責(zé)最終產(chǎn)品的人選（這里假設(shè)你在某個(gè)團(tuán)隊(duì)中；否則，就是你自己）最終產(chǎn)品的交付日期實(shí)施指南在設(shè)計(jì)分析方法時(shí)，你必須記住自己的最終產(chǎn)品是工作計(jì)劃18Acmewidge

問(wèn)題樹(shù)工作計(jì)劃問(wèn)題/假設(shè)分析資料來(lái)源終產(chǎn)品責(zé)任人到期日生產(chǎn)流程需要改變嗎？需要新流程需要特定設(shè)備嗎？不用技術(shù)規(guī)范文章、訪談圖表Tom6月3日適用于新標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)備的列表設(shè)備管理、訪談列表Tom6月5日如果需要特定設(shè)備，我們能獲得嗎？能夠“設(shè)備空缺圖”設(shè)備管理、生產(chǎn)線監(jiān)管者、訪談圖表Belinda6月7日所需設(shè)備的來(lái)源/填補(bǔ)設(shè)備空缺的成本經(jīng)營(yíng)、商業(yè)出版物經(jīng)營(yíng)、簽約人、訪談表格Belinda6月10日對(duì)項(xiàng)目回報(bào)率的影響融資部門(mén)、優(yōu)先分析詳細(xì)記錄表Terry6月12日Acmewidge問(wèn)題樹(shù)工作計(jì)劃問(wèn)題/假設(shè)分析資料來(lái)源終19我學(xué)到的一條最重要的規(guī)則是：能用書(shū)面方式表述的人總會(huì)最先勝出，由此引申的含義是：只要不能以書(shū)面方式表述，表明你對(duì)這個(gè)計(jì)劃沒(méi)有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)，這個(gè)計(jì)劃本身就不是一個(gè)好主意。我學(xué)到的一條最重要的規(guī)則是：能用書(shū)面方式表述的人總會(huì)最先勝出20對(duì)戰(zhàn)略重點(diǎn)的要求表述為：“在商業(yè)問(wèn)題中，弄清楚一至兩個(gè)真正關(guān)鍵的數(shù)字是很有幫助的。我們沒(méi)有時(shí)間去發(fā)掘更多的數(shù)字?！睂?duì)戰(zhàn)略重點(diǎn)的要求表述為：“在商業(yè)問(wèn)題中，弄清楚一至兩個(gè)真正關(guān)21麥肯錫方法事實(shí)是友善的。麥肯錫解決問(wèn)題的方法依賴于事實(shí)。事實(shí)既可以彌補(bǔ)咨詢顧問(wèn)所缺乏的管理經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)，也可以在咨詢顧問(wèn)和客戶之間搭建起信心的橋梁——使咨詢顧問(wèn)能充分展示他所知道的要素。不要接受“我不知道”。只要經(jīng)過(guò)略微的探索，人們總能產(chǎn)生想法。即便是提一些尖銳的問(wèn)題，你也會(huì)為他們的所知感到驚奇。特殊的研究秘訣。麥肯錫方法把提高研究效果的技巧歸結(jié)為以下三種：⑴從年報(bào)著手；⑵尋找異?，F(xiàn)象；⑶尋求最好的商業(yè)實(shí)踐。年報(bào)包含了許多關(guān)于公司的有價(jià)值的信息，尤其要關(guān)注對(duì)股東發(fā)布的消息和董事長(zhǎng)的致詞。異常現(xiàn)象分析（通常要借助計(jì)算機(jī)）是一種協(xié)助調(diào)查，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵因素的工具，包括：比較財(cái)務(wù)比率，計(jì)算關(guān)鍵指標(biāo)（如，按地區(qū)劃分的每個(gè)銷售員的銷售量），特別關(guān)注兩極分化的職員?！白詈玫纳虡I(yè)實(shí)踐”（90年代富有爭(zhēng)議的商業(yè)術(shù)語(yǔ)之一），雖然經(jīng)歷了一個(gè)痛苦的認(rèn)知過(guò)程，但截至到目前，幾乎所有的公司仍能夠從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或不同行業(yè)的佼佼者那里學(xué)到一些有價(jià)值的東西。麥肯錫方法事實(shí)是友善的。麥肯錫解決問(wèn)題的方法依賴于事實(shí)。事實(shí)22把“以數(shù)據(jù)和事實(shí)為導(dǎo)向”的分析方法用于企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)，以下三種方式對(duì)你的數(shù)據(jù)收集是很有幫助的：對(duì)組織的數(shù)據(jù)傾向性做出判斷顯示事實(shí)的威力構(gòu)建合適的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)把“以數(shù)據(jù)和事實(shí)為導(dǎo)向”的分析方法用于企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)，以下三23對(duì)組織的數(shù)據(jù)傾向性做出判斷。以事實(shí)為基礎(chǔ)的文化，要求無(wú)論是公司內(nèi)部員工間的交流，還是與客戶的溝通，都必須有事實(shí)做支持。懼怕事實(shí)已成為有效決策的潛在抑制因素。提高數(shù)據(jù)收集能力的第一步是：客觀地評(píng)價(jià)公司所處的特定環(huán)境。準(zhǔn)確地找到公司的主要傾向性。校正所發(fā)現(xiàn)的不平衡現(xiàn)象，要特別關(guān)注那些能夠控制的方面。顯示事實(shí)的威力。只要更多地致力于數(shù)據(jù)收集，你就能產(chǎn)生許多有說(shuō)服力的見(jiàn)解，而這種說(shuō)服力恰恰來(lái)源于以事實(shí)為基礎(chǔ)。只要更多地依靠事實(shí)，你的分析和建議就一定會(huì)更具影響力。構(gòu)建合適的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。麥肯錫具有豐富的數(shù)據(jù)資源。咨詢顧問(wèn)依靠的主要是內(nèi)部報(bào)告、行業(yè)報(bào)告、分析家報(bào)告、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)等諸如此類的信息。對(duì)組織的數(shù)據(jù)傾向性做出判斷。以事實(shí)為基礎(chǔ)的文化，要求無(wú)論是公24實(shí)施指南在聘請(qǐng)研究專家，購(gòu)買(mǎi)有利于決策制定的學(xué)術(shù)刊物和研究報(bào)告上，要舍得花本錢(qián)，但一定要有選擇。實(shí)施指南在聘請(qǐng)研究專家，購(gòu)買(mǎi)有利于決策制定的學(xué)術(shù)刊物和研究報(bào)25訪談麥肯錫高度重視訪談這個(gè)環(huán)節(jié)。事實(shí)上，訪談已成為麥肯錫參與項(xiàng)目必不可少的一部分。因?yàn)橥ㄟ^(guò)訪談不僅可以得到主要的數(shù)據(jù)，而且可以發(fā)現(xiàn)二手?jǐn)?shù)據(jù)的信息來(lái)源。訪談的價(jià)值不僅僅局限于數(shù)據(jù)收集。它還可以作為驗(yàn)證觀念、增加買(mǎi)進(jìn)的一種機(jī)制。訪談麥肯錫高度重視訪談這個(gè)環(huán)節(jié)。事實(shí)上，訪談已成為麥肯錫參與26麥肯錫方法做好準(zhǔn)備：寫(xiě)出訪談提綱。訪談提綱是指按照預(yù)先設(shè)計(jì)的提問(wèn)順序設(shè)立問(wèn)題目錄。為什么要有訪談提綱，原因有兩個(gè)：一是有利于梳理整合自己的想法；二是有利于被訪者能夠更好地圍繞訪談主題。在進(jìn)行訪談的過(guò)程中，要注意聆聽(tīng)和引導(dǎo)。訪談成功的七個(gè)秘訣。讓被訪者的上司安排會(huì)面；兩個(gè)人一起進(jìn)行采訪；聆聽(tīng)，不要指導(dǎo)；復(fù)述，復(fù)述，復(fù)述；采用旁敲側(cè)擊的方式；不要問(wèn)的太多；采用考倫波的策略。（考倫波探長(zhǎng)在結(jié)束了對(duì)嫌疑犯的訊問(wèn)之后，他總會(huì)在門(mén)邊逗留一下，然后又提出一個(gè)問(wèn)題。）在訪談的過(guò)程中，麥肯錫強(qiáng)調(diào)要有準(zhǔn)備、要有禮貌。麥肯錫方法做好準(zhǔn)備：寫(xiě)出訪談提綱。訪談提綱是指按照預(yù)先設(shè)計(jì)的27續(xù)上不要讓被訪談?wù)邿o(wú)處躲藏。困難的訪談。碰到困難的被訪者，如果他們強(qiáng)硬，你也要強(qiáng)硬，甚至比他們更強(qiáng)硬。一定要寫(xiě)感謝信。續(xù)上不要讓被訪談?wù)邿o(wú)處躲藏。28如何通過(guò)訪談提高數(shù)據(jù)收集的效率？結(jié)構(gòu)化訪談訪談時(shí)注意傾聽(tīng)注意敏感話題如何通過(guò)訪談提高數(shù)據(jù)收集的效率？結(jié)構(gòu)化訪談29麥肯錫的調(diào)查問(wèn)卷感謝您百忙之中抽出時(shí)間完成這份問(wèn)卷。請(qǐng)您將回答結(jié)果EMIAL給保羅。您的公司名稱、姓名、職位？你從麥肯錫學(xué)到的最重要的經(jīng)驗(yàn)是什么？它是如何影響你目前的工作的？我們羅列出在麥肯錫學(xué)到的一些工具。請(qǐng)針對(duì)每個(gè)問(wèn)題，舉例說(shuō)明，離開(kāi)麥肯錫后，你如何將它們應(yīng)用于自己的企業(yè)。構(gòu)建問(wèn)題：麥肯錫人將問(wèn)題細(xì)分的一種技能和工具。比如，初始假設(shè)，頭腦風(fēng)暴，根據(jù)以往的工作制定類似的工作框架。收集數(shù)據(jù)：收集和處理數(shù)據(jù)以驗(yàn)證假設(shè)的技能。比如，訪談，PD搜索。麥肯錫的調(diào)查問(wèn)卷感謝您百忙之中抽出時(shí)間完成這份問(wèn)卷。請(qǐng)您將回30續(xù)上分析數(shù)據(jù)：從數(shù)據(jù)中提取結(jié)論的技能。比如，80/20，甭想把這個(gè)海洋煮沸。陳述理念：表達(dá)和傳遞信息的技能。比如，每張圖只表達(dá)一個(gè)信息，電梯測(cè)驗(yàn)，事先作好準(zhǔn)備。管理團(tuán)隊(duì)：麥肯錫團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)保持團(tuán)隊(duì)高效工作的技能。比如，團(tuán)隊(duì)的選擇，內(nèi)部交流，團(tuán)隊(duì)接洽。客戶管理：讓客戶站在你一邊的技能。比如，項(xiàng)目的組織，管理客戶團(tuán)隊(duì)。自我管理：在麥肯錫的生活其實(shí)很艱難。我們當(dāng)中的許多人都試圖找到一些能協(xié)調(diào)工作與家庭之間矛盾的方法。比如，處理好預(yù)期，處理好與老板的關(guān)系。在將麥肯錫的方法應(yīng)用于自己企業(yè)的過(guò)程中，您遇到了哪些問(wèn)題？續(xù)上分析數(shù)據(jù)：從數(shù)據(jù)中提取結(jié)論的技能。比如，80/20，甭想31續(xù)上您是否愿意與我們進(jìn)行簡(jiǎn)短的訪談？電話采訪或面對(duì)面的采訪。如果你同意，請(qǐng)告訴我們您的聯(lián)系方式。您覺(jué)得我們遺漏了哪些問(wèn)題？如果書(shū)中引用了您的事例，我們會(huì)給您寄去一個(gè)副本，當(dāng)然事先要得到您的同意。您的通訊地址：如果引用了您的事例，您希望是用真名嗎？是________不是_________如果引用了您的事例，您希望在致謝中出現(xiàn)您的名字嗎？是________不是_________續(xù)上您是否愿意與我們進(jìn)行簡(jiǎn)短的訪談？電話采訪或面對(duì)面的采訪。32麥肯錫訪談提綱您在新崗位上應(yīng)用的最為成功的一個(gè)工具或一項(xiàng)技能是什么（當(dāng)然是在麥肯錫學(xué)到的）？它都包括哪些具體內(nèi)容？您是如何使用的？我們羅列出在麥肯錫學(xué)到的一些工具。請(qǐng)針對(duì)每個(gè)問(wèn)題，舉例說(shuō)明，您是如何將它們應(yīng)用于自己的企業(yè)的——包括工具、技能、戰(zhàn)略、反應(yīng)以及成功經(jīng)驗(yàn)。

構(gòu)建問(wèn)題：麥肯錫人將問(wèn)題細(xì)分的一種技能和工具。比如，初始假設(shè)，頭腦風(fēng)暴，根據(jù)以往的工作制定類似的工作框架。

收集數(shù)據(jù)：收集和處理數(shù)據(jù)以驗(yàn)證假設(shè)的技能。比如，訪談，PD搜索。

分析數(shù)據(jù)：從數(shù)據(jù)中提取結(jié)論的技能。比如，80/20，甭想把這個(gè)海洋煮沸。

陳述理念：表達(dá)和傳遞信息的技能。比如，每張圖只表達(dá)一個(gè)信息，電梯測(cè)驗(yàn)，事先作好準(zhǔn)備。

管理團(tuán)隊(duì)：麥肯錫團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)保持團(tuán)隊(duì)高效工作的技能。比如，團(tuán)隊(duì)的選擇，內(nèi)部交流，團(tuán)隊(duì)接洽。

管理客戶：讓客戶站在你的一邊的技能。比如，項(xiàng)目的組織，管理客戶團(tuán)隊(duì)。

自我管理：在麥肯錫的生活其實(shí)很艱難。我們當(dāng)中的許多人都試圖找到一些能協(xié)調(diào)工作與家庭之間矛盾的方法。比如，處理好預(yù)期，處理好與老板的關(guān)系。麥肯錫訪談提綱您在新崗位上應(yīng)用的最為成功的一個(gè)工具或一項(xiàng)技能33實(shí)施指南有兩點(diǎn)需要注意：訪談前的交流和訪談后的跟蹤。你應(yīng)該在訪談前把訪談的提綱（或者對(duì)提綱的描述）寄給被訪者；訪談結(jié)束之后，我們整理訪談?dòng)涗?，并把它反饋給被訪者。實(shí)施指南有兩點(diǎn)需要注意：訪談前的交流和訪談后的跟蹤。你應(yīng)該在34知識(shí)管理知識(shí)管理（KM），根據(jù)最近《商業(yè)周刊》的一項(xiàng)調(diào)查，在158家跨國(guó)公司中有80%的企業(yè)正著手建立正規(guī)的知識(shí)管理程序，而麥肯錫被公認(rèn)為是知識(shí)管理領(lǐng)域的領(lǐng)路人。知識(shí)是價(jià)值增值過(guò)程中對(duì)信息、經(jīng)驗(yàn)、背景的整合。這一過(guò)程始于我們的大腦（這一階段被稱之為“非法典化”的知識(shí)），然后通過(guò)討論或文本的形式與他人分享（這一階段被稱之為“法典化”的知識(shí)）。知識(shí)管理是一個(gè)系統(tǒng)過(guò)程，是組織把“非法典化”和“法典化”的知識(shí)價(jià)值最大化的過(guò)程。這意味著將“法典化”的知識(shí)納入到數(shù)據(jù)庫(kù)的管理。知識(shí)管理知識(shí)管理（KM），根據(jù)最近《商業(yè)周刊》的一項(xiàng)調(diào)查，在35麥肯錫方法對(duì)于知識(shí)管理，麥肯錫的一條核心原則是：不要去重新發(fā)明輪子。麥肯錫方法對(duì)于知識(shí)管理，麥肯錫的一條核心原則是：不要去重新發(fā)36知識(shí)管理框架基礎(chǔ)設(shè)施實(shí)際布局等級(jí)結(jié)構(gòu)KM程序技術(shù)IT在KM中的作用IT工具企業(yè)文化理解支持激勵(lì)互動(dòng)商業(yè)結(jié)果知識(shí)管理框架基礎(chǔ)設(shè)施技術(shù)企業(yè)文化商業(yè)結(jié)果37上圖說(shuō)明企業(yè)文化綜合地反映了企業(yè)員工對(duì)知識(shí)管理的理解，對(duì)知識(shí)共享的支持與激勵(lì)，以及在知識(shí)共享過(guò)程中的互動(dòng)。基礎(chǔ)設(shè)施涉及辦公室和部門(mén)的布局、組織結(jié)構(gòu)以及知識(shí)管理程序本身（包括知識(shí)管理員）。技術(shù)則反映出公司在“法典化”知識(shí)過(guò)程中的戰(zhàn)略傾向，以及如何最有效地進(jìn)行知識(shí)共享。“商業(yè)成果”，表明評(píng)判知識(shí)管理的標(biāo)準(zhǔn)是至少對(duì)企業(yè)產(chǎn)生一定的影響。上圖說(shuō)明企業(yè)文化綜合地反映了企業(yè)員工對(duì)知識(shí)管理的理解，對(duì)知識(shí)38幾條實(shí)施經(jīng)驗(yàn)：快速反映在麥肯錫，只要有人向你提出了請(qǐng)求，你務(wù)必在24時(shí)內(nèi)給他答復(fù)。獲取外部知識(shí)控制投入的質(zhì)量：無(wú)用輸入無(wú)用輸出咨詢并不僅僅是研究和分析，而是研究、分析和洞察。麥肯錫很明確地將重點(diǎn)放在洞察這一環(huán)節(jié)上。幾條實(shí)施經(jīng)驗(yàn)：快速反映39麥肯錫人在日常的數(shù)據(jù)分析中常使用以下規(guī)則：80/20；每天畫(huà)張圖表；不要用事實(shí)擬合你的假設(shè)。麥肯錫人在日常的數(shù)據(jù)分析中常使用以下規(guī)則：80/20；40在解釋數(shù)據(jù)方面，我們得到如下結(jié)論：不停地追問(wèn)：“這又是為什么？”迅速而正確地核查（根據(jù)常識(shí)判斷正誤）切記分析的局限性在解釋數(shù)據(jù)方面，我們得到如下結(jié)論：不停地追問(wèn)：“這又是為什么41實(shí)施指南麥肯錫的經(jīng)驗(yàn)是：“不要用事實(shí)去擬合你的解決方案”；“時(shí)刻準(zhǔn)備扼殺你的嬰兒”；“只管說(shuō)不知道”。實(shí)施指南麥肯錫的經(jīng)驗(yàn)是：“不要用事實(shí)去擬合你的解決方案”；“42麥肯錫方法確保解決方案適合你的客戶。管理好比政治，是一門(mén)可能性的藝術(shù)。認(rèn)知你的客戶，認(rèn)知其優(yōu)勢(shì)、其劣勢(shì)、其能力——哪些管理模式是適合的，哪些經(jīng)營(yíng)方法是不可行的。時(shí)刻考慮這些因素才能量體裁衣、對(duì)癥下藥。麥肯錫方法確保解決方案適合你的客戶。管理好比政治，是一門(mén)可能43麥肯錫的經(jīng)驗(yàn)是：從客戶的角度考察問(wèn)題“CEO所關(guān)注的”（或是“高層管理人所關(guān)注的”），“CEO所關(guān)注的”是推動(dòng)你發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的外部力量：企業(yè)最需要優(yōu)先解決的五六個(gè)問(wèn)題是什么？這是洞察客戶的第一步。接下來(lái)就該問(wèn)問(wèn)你的決策為客戶帶來(lái)多大的增值。每一條建議能產(chǎn)生多少利潤(rùn)？是否具備足夠的時(shí)間、精力和資源？與其他建議的比較結(jié)果如何？對(duì)我來(lái)說(shuō)，衡量的尺度是“果真會(huì)有什么不同嗎”。不要問(wèn)你的分析對(duì)你意味著什么；要問(wèn)你的分析對(duì)客戶意味著什么?？紤]客戶的能力如果客戶無(wú)法實(shí)施你的戰(zhàn)略，那么即便它是世界上最好的，也沒(méi)有任何意義。在整合最終產(chǎn)品時(shí)要牢記：建議書(shū)的可行性對(duì)客戶至關(guān)重要。麥肯錫的經(jīng)驗(yàn)是：從客戶的角度考察問(wèn)題44實(shí)施指南作為一名咨詢顧問(wèn)，你必須提出為客戶創(chuàng)造利潤(rùn)的建議。如果你問(wèn)麥肯錫的咨詢顧問(wèn)，“麥肯錫能提供什么？”你得到最為一致的回答是：“幫助我們的客戶發(fā)生變化”。為了讓客戶不惜重金，你的方案務(wù)必具備可行性。實(shí)施指南作為一名咨詢顧問(wèn)，你必須提出為客戶創(chuàng)造利潤(rùn)的建議。如45結(jié)構(gòu)麥肯錫解決問(wèn)題的最后階段：闡明理念。陳述報(bào)告的結(jié)構(gòu)時(shí)，麥肯錫強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：結(jié)構(gòu)清晰、簡(jiǎn)單明了。電梯測(cè)驗(yàn)，在30秒內(nèi)清晰而準(zhǔn)確地向客戶解釋清楚。簡(jiǎn)單為妙——每個(gè)圖表只包含一個(gè)信息。結(jié)構(gòu)麥肯錫解決問(wèn)題的最后階段：闡明理念。46經(jīng)驗(yàn)用堅(jiān)實(shí)的結(jié)構(gòu)支持你的觀點(diǎn)。陳述報(bào)告就是賣點(diǎn)。至關(guān)重要的一點(diǎn)是，在陳述報(bào)告中不允許出現(xiàn)任何錯(cuò)誤。用流暢、富于邏輯的結(jié)構(gòu)去組織觀點(diǎn)和理念，這就是麥肯錫自稱的“讓變化發(fā)生”的能力。麥肯錫咨詢顧問(wèn)不僅能拿出好的觀念，而且能充分地影響客戶。經(jīng)驗(yàn)用堅(jiān)實(shí)的結(jié)構(gòu)支持你的觀點(diǎn)。陳述報(bào)告就是賣點(diǎn)。至關(guān)重要的一47實(shí)施指南一份成功的陳述報(bào)告是聯(lián)系客戶與自己的橋梁。它讓客戶明白你都了解什么。做到這一點(diǎn)并不困難，只要你的陳述報(bào)告結(jié)構(gòu)清晰、邏輯連貫。如果你一直信守這個(gè)原則，那么其實(shí)你已經(jīng)具備了一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)：初始假設(shè)。如果從一開(kāi)始就假設(shè)了若干“相互獨(dú)立、完全窮盡”的問(wèn)題和子問(wèn)題，那么你的陳述報(bào)告就有了一個(gè)現(xiàn)成的輪廓。實(shí)施指南一份成功的陳述報(bào)告是聯(lián)系客戶與自己的橋梁。它讓客戶明48采用新的處理過(guò)程，AcmeWidgets

能夠降低墊圈的邊際成本：新的處理過(guò)程能夠降低成本實(shí)施新過(guò)程，我們有充分的資源采用新過(guò)程的同時(shí)可以保證產(chǎn)品的質(zhì)量采用新的處理過(guò)程，AcmeWidgets能夠降低墊圈的邊49歸納推理麥肯錫在向客戶傳達(dá)信息時(shí)更喜歡用歸納推理。實(shí)施新過(guò)程，我們有充分的資源：我們有必需的設(shè)備我們有必備的技術(shù)歸納推理麥肯錫在向客戶傳達(dá)信息時(shí)更喜歡用歸納推理。50買(mǎi)進(jìn)在“買(mǎi)進(jìn)”階段需要在你和你的客戶之間建立起信息交流和彼此信任的橋梁，最大可能地讓客戶接受你的建議。信任缺口則依賴于你與客戶之間的關(guān)系?？蛻艨赡苷J(rèn)為你缺乏經(jīng)驗(yàn)，因而不能很好地把握企業(yè)；或者因?yàn)槟闶蔷滞馊?，或受教育的程度不夠，亦或是其他的原因，客戶不信任你。買(mǎi)進(jìn)在“買(mǎi)進(jìn)”階段需要在你和你的客戶之間建立起信息交流和彼此51搭建橋梁的兩種途徑預(yù)先打招呼和量體裁衣。預(yù)先打招呼的意思是在陳述報(bào)告前先向客戶傳達(dá)你們的發(fā)現(xiàn)。量體裁衣是說(shuō)在遞交報(bào)告之前，根據(jù)客戶的意見(jiàn)適時(shí)調(diào)整陳述報(bào)告的內(nèi)容。這兩種技能有助于客戶接受你的方案。搭建橋梁的兩種途徑預(yù)先打招呼和量體裁衣。預(yù)先打招呼的意思是在52麥肯錫方法預(yù)先準(zhǔn)備好一切。一份好的陳述報(bào)告不應(yīng)當(dāng)包含讓聽(tīng)眾不甚了解的內(nèi)容。麥肯錫方法預(yù)先準(zhǔn)備好一切。一份好的陳述報(bào)告不應(yīng)當(dāng)包含讓聽(tīng)眾不53經(jīng)驗(yàn)避免令人驚奇情況的出現(xiàn)。“令人驚奇的情況”是指出現(xiàn)迫使決策者改變計(jì)劃和進(jìn)程的新信息。預(yù)先打招呼可以避免令人驚奇情況的出現(xiàn)。根據(jù)客戶量體裁衣。就是根據(jù)聽(tīng)眾的要求適當(dāng)調(diào)整陳述報(bào)告的內(nèi)容，而無(wú)論聽(tīng)眾是誰(shuí)。要想使陳述報(bào)告取得成功，那么你就必須了解你的聽(tīng)眾，了解他們的背景、他們的偏好。用咨詢方面的一句行話，讓你的陳述報(bào)告“麥肯錫化”。一切都要根據(jù)你的聽(tīng)眾量體裁衣。量體裁衣還需要學(xué)習(xí)他們的語(yǔ)言——他們的思維過(guò)程以及一些行話。在向客戶陳述報(bào)告時(shí)，我們沿用他們熟知的術(shù)語(yǔ)和方法。經(jīng)驗(yàn)避免令人驚奇情況的出現(xiàn)?！傲钊梭@奇的情況”是指出現(xiàn)迫使決54實(shí)施指南預(yù)先打招呼開(kāi)始得越早越好。盡早地讓相關(guān)人員參與進(jìn)來(lái)，傾聽(tīng)他們對(duì)方案的評(píng)論，會(huì)使雙方受益。尊重并靈活采納聽(tīng)眾的意見(jiàn)對(duì)你大有裨益。實(shí)施指南預(yù)先打招呼開(kāi)始得越早越好。盡早地讓相關(guān)人員參與進(jìn)來(lái)，55團(tuán)隊(duì)管理的四大要素團(tuán)隊(duì)選擇內(nèi)部溝通聯(lián)系活動(dòng)個(gè)人發(fā)展團(tuán)隊(duì)管理的四大要素團(tuán)隊(duì)選擇56選擇創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)的第一步就是選擇合適的人選。獲取復(fù)合人才。根據(jù)項(xiàng)目的具體需求來(lái)決定項(xiàng)目的人員安排，并從智力、經(jīng)驗(yàn)和人際交往能力等三方面綜合權(quán)衡。麥肯錫的招聘風(fēng)格。麥肯錫對(duì)應(yīng)聘人員十分挑剔，麥肯錫的目標(biāo)之一是“建立一個(gè)能夠吸引、培養(yǎng)、鼓舞、激勵(lì)和保持杰出人才的企業(yè)”，并堅(jiān)持“把錢(qián)花在刀刃上”。當(dāng)然，要通過(guò)麥肯錫這樣嚴(yán)格的招聘過(guò)程，最好的策略就是要具備很好的學(xué)術(shù)背景，較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力和創(chuàng)新精神，并且能夠通過(guò)結(jié)構(gòu)化的方法描述問(wèn)題，細(xì)分問(wèn)題，并解決問(wèn)題。選擇創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)的第一步就是選擇合適的人選。57招聘和組建團(tuán)隊(duì)方面的經(jīng)驗(yàn)不僅僅考察候選人表現(xiàn)出的能力，還要觀察其潛在能力注意多元化的價(jià)值把結(jié)構(gòu)化的方法應(yīng)用到招聘過(guò)程中去招聘和組建團(tuán)隊(duì)方面的經(jīng)驗(yàn)不僅僅考察候選人表現(xiàn)出的能力，還要觀58聯(lián)系活動(dòng)團(tuán)隊(duì)聯(lián)系活動(dòng)的目的在于提高整個(gè)工作績(jī)效花點(diǎn)時(shí)間在一起（但是不要太多）優(yōu)厚的回報(bào)（回報(bào)的方式：發(fā)獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)品、休假或者公開(kāi)表?yè)P(yáng)等等）團(tuán)隊(duì)的聯(lián)系活動(dòng)并不一定要有一個(gè)主題僅僅是換一個(gè)地方，就會(huì)有不一樣的世界太多的聯(lián)系活動(dòng)可能給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)負(fù)擔(dān)，高層中沒(méi)有人會(huì)關(guān)心它的負(fù)擔(dān)問(wèn)題。具有諷刺意味的是，一個(gè)人越是成功，負(fù)擔(dān)的額外工作就越多，因此，他就越有可能離開(kāi)公司。我們建議：少安排一些活動(dòng)，但要謹(jǐn)慎一些、策略一些。注意時(shí)機(jī)，風(fēng)格，以及參與的人員，保證用最少的成本創(chuàng)造最大的收益。聯(lián)系活動(dòng)團(tuán)隊(duì)聯(lián)系活動(dòng)的目的在于提高整個(gè)工作績(jī)效59實(shí)施指南在設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)聯(lián)系活動(dòng)時(shí)，要格外注意兩件事情——文化和資源。實(shí)施指南在設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)聯(lián)系活動(dòng)時(shí)，要格外注意兩件事情——文化和資60個(gè)人發(fā)展我們認(rèn)為，一份工作應(yīng)該給員工提供更多的發(fā)展空間。個(gè)人的發(fā)展并不僅僅是靠經(jīng)驗(yàn)的積累，還包括目標(biāo)的設(shè)定、績(jī)效的評(píng)估以及反饋的過(guò)程（反饋不僅有利于個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而且對(duì)整個(gè)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也是大有幫助的）。在團(tuán)隊(duì)管理方面，最重要的一項(xiàng)職責(zé)就是要保證團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員都得到充分的發(fā)展。個(gè)人發(fā)展我們認(rèn)為，一份工作應(yīng)該給員工提供更多的發(fā)展空間。個(gè)人61經(jīng)驗(yàn)設(shè)定較高的目標(biāo)有規(guī)律地評(píng)估，盡量保持平衡經(jīng)驗(yàn)設(shè)定較高的目標(biāo)62贏得用戶怎樣不通過(guò)銷售進(jìn)行營(yíng)銷慎重承諾贏得用戶怎樣不通過(guò)銷售進(jìn)行營(yíng)銷63經(jīng)驗(yàn)認(rèn)知客戶利導(dǎo)，而不是逼迫或強(qiáng)求經(jīng)驗(yàn)認(rèn)知客戶64讓客戶參與讓客戶全程參與時(shí)刻檢查自己的責(zé)任讓客戶站在你一邊知道怎樣處理客戶團(tuán)隊(duì)的責(zé)任先摘好摘的果子讓整個(gè)企業(yè)接受讓客戶參與讓客戶全程參與65鞏固客戶麥肯錫的客戶模式是“關(guān)系導(dǎo)向型的”?？蛻艟S護(hù)的關(guān)鍵在于滿足或超出客戶的預(yù)期。鞏固客戶麥肯錫的客戶模式是“關(guān)系導(dǎo)向型的”?？蛻艟S護(hù)的關(guān)鍵在66經(jīng)驗(yàn)分擔(dān)并移交責(zé)任讓客戶成為英雄經(jīng)驗(yàn)分擔(dān)并移交責(zé)任67數(shù)據(jù)收集來(lái)源在做研究計(jì)劃的時(shí)候，你要問(wèn)自己一些問(wèn)題：合適的公司名字是什么公司是上市公司還是私人公司公司是另一家企業(yè)的子公司還是分公司我需要哪些信息回答我的問(wèn)題哪一些索引、數(shù)據(jù)或是其他來(lái)源包含這些信息數(shù)據(jù)收集來(lái)源在做研究計(jì)劃的時(shí)候，你要問(wèn)自己一些問(wèn)題：68財(cái)務(wù)和績(jī)效比率（行業(yè)平均水平）商業(yè)和工業(yè)財(cái)務(wù)比率年鑒公司稅收統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)普爾行業(yè)調(diào)查財(cái)務(wù)和績(jī)效比率（行業(yè)平均水平）商業(yè)和工業(yè)財(cái)務(wù)比率年鑒69《麥肯錫方法》中的經(jīng)驗(yàn)構(gòu)建問(wèn)題對(duì)MECE泰然處之不要重新發(fā)明輪子在第一次會(huì)議上解決問(wèn)題問(wèn)題不會(huì)永遠(yuǎn)是問(wèn)題設(shè)計(jì)分析發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵的驅(qū)動(dòng)因素要關(guān)注大畫(huà)面甭想把整個(gè)海洋煮沸有時(shí)候你必須讓解決方案來(lái)找你《麥肯錫方法》中的經(jīng)驗(yàn)構(gòu)建問(wèn)題70續(xù)上數(shù)據(jù)收集事實(shí)是友善的不要接受“我沒(méi)有什么概念”特殊的研究秘訣做好準(zhǔn)備：寫(xiě)出走訪提綱在進(jìn)行走訪的過(guò)程中，要注意聆聽(tīng)和引導(dǎo)走訪成功的7個(gè)秘訣不要讓走訪者無(wú)處藏身困難的走訪一定要寫(xiě)感謝信不要去重新發(fā)明輪子續(xù)上數(shù)據(jù)收集71續(xù)上解釋結(jié)果80/20每天畫(huà)張圖表不要用事實(shí)擬合你的假設(shè)確保解決方案適合你的客戶闡明理念結(jié)構(gòu)清晰電梯測(cè)驗(yàn)簡(jiǎn)單為妙——每個(gè)圖表只包含一個(gè)信息預(yù)先準(zhǔn)備好一切根據(jù)客戶量體裁衣續(xù)上解釋結(jié)果72續(xù)上管理團(tuán)隊(duì)獲取復(fù)合人才麥肯錫的招聘風(fēng)格讓信息流動(dòng)起來(lái)把握?qǐng)F(tuán)隊(duì)溫度以保持士氣有一點(diǎn)團(tuán)隊(duì)聯(lián)系活動(dòng)就可以走更長(zhǎng)的路客戶管理怎樣不通過(guò)銷售進(jìn)行營(yíng)銷慎重承諾讓客戶參與時(shí)刻檢查自己的責(zé)任讓客戶站在你一邊知道怎樣處理客戶團(tuán)隊(duì)的責(zé)任先摘好摘的果子讓整個(gè)企業(yè)接受續(xù)上管理團(tuán)隊(duì)73續(xù)上自我管理找到你自己的師傅擊出一壘打讓老板臉上有光一項(xiàng)處理好等級(jí)層次的進(jìn)取策略好助手是你的生命線生存在路上如果你還想要自己的生活，那就定一些規(guī)矩吧續(xù)上自我管理74《麥肯錫意識(shí)》之實(shí)施檢驗(yàn)構(gòu)建問(wèn)題結(jié)構(gòu)沒(méi)有結(jié)構(gòu)，觀點(diǎn)站不住腳利用結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化思維假設(shè)初始假設(shè)將節(jié)省你的時(shí)間初始假設(shè)將使你更有效地進(jìn)行決策設(shè)計(jì)分析方法讓假設(shè)決定分析方法理順?lè)治龅膬?yōu)先順序忘卻絕對(duì)的精確確定困難問(wèn)題的范圍《麥肯錫意識(shí)》之實(shí)施檢驗(yàn)構(gòu)建問(wèn)題75續(xù)上數(shù)據(jù)收集研究戰(zhàn)略和工具對(duì)組織的數(shù)據(jù)傾向性做出判斷顯示事實(shí)的威力構(gòu)建合適的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)訪談結(jié)構(gòu)化訪談訪談時(shí)注意傾聽(tīng)注意敏感話題知識(shí)管理快速反映獲取外部知識(shí)控制投入的質(zhì)量：無(wú)用輸入無(wú)用輸出續(xù)上數(shù)據(jù)收集76續(xù)上解釋結(jié)果理解數(shù)據(jù)不停地追問(wèn)，“這又是為什么”根據(jù)常識(shí)判斷正誤切記分析的局限性整合最終產(chǎn)品從客戶的角度考察問(wèn)題考慮客戶的能力闡明理念結(jié)構(gòu)用堅(jiān)實(shí)的結(jié)構(gòu)支持你的觀點(diǎn)買(mǎi)進(jìn)避免令人驚奇情況的出現(xiàn)根據(jù)客戶量體裁衣續(xù)上解釋結(jié)果77續(xù)上管理團(tuán)隊(duì)選擇不僅僅考察候選人表現(xiàn)出的能力，還要觀察其潛在能力注意多元化的價(jià)值招聘過(guò)程的結(jié)構(gòu)化溝通請(qǐng)記住，你有兩只耳朵，但只有一張嘴重要的不僅僅是你說(shuō)了什么——還在于你是怎么說(shuō)的多溝通要比少溝通好聯(lián)系活動(dòng)花點(diǎn)時(shí)間在一起（但是不要太多）優(yōu)厚的回報(bào)個(gè)人發(fā)展設(shè)定較高的目標(biāo)有規(guī)律地評(píng)估，盡量保持平衡續(xù)上管理團(tuán)隊(duì)78續(xù)上客戶管理贏得用戶認(rèn)知客戶利導(dǎo)，而不是逼迫或強(qiáng)求讓客戶參與創(chuàng)造參與機(jī)會(huì)鞏固客戶分擔(dān)并移交責(zé)任讓客戶成為英雄自我管理你的職業(yè)生活清醒認(rèn)識(shí)自我盡量利用你的關(guān)系網(wǎng)你的個(gè)人生活遵守時(shí)間下意識(shí)地快速核查減輕負(fù)擔(dān)續(xù)上客戶管理79麥肯錫意識(shí)麥肯錫意識(shí)80麥肯錫解決問(wèn)題的模型直覺(jué)數(shù)據(jù)問(wèn)題方案商業(yè)需求競(jìng)爭(zhēng)的組織的財(cái)務(wù)的操作的管理團(tuán)隊(duì)客戶自我分析構(gòu)架設(shè)計(jì)整合解釋陳述結(jié)構(gòu)買(mǎi)進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)層眼光激勵(lì)授權(quán)實(shí)施奉獻(xiàn)反應(yīng)完成重復(fù)麥肯錫解決問(wèn)題的模型直覺(jué)數(shù)據(jù)問(wèn)題方案商業(yè)需求管理分析陳述領(lǐng)導(dǎo)81上圖說(shuō)明商業(yè)需求。沒(méi)有問(wèn)題（或者更寬泛地說(shuō)，沒(méi)有客戶需求）也就別談什么解決問(wèn)題了。在商業(yè)社會(huì)中，客戶的需求往往來(lái)自這幾個(gè)方面：競(jìng)爭(zhēng)性的，組織方面的，財(cái)務(wù)的以及操作上的。分析。一旦識(shí)別了問(wèn)題，就可以開(kāi)始著手解決問(wèn)題了，你可以單兵作戰(zhàn)，也可以尋求公司的幫助（或是外界客戶的幫助）。麥肯錫的“以事實(shí)為依據(jù)，以假設(shè)為導(dǎo)向”的問(wèn)題解決過(guò)程是從構(gòu)建問(wèn)題開(kāi)始的：界定問(wèn)題的邊界并將問(wèn)題細(xì)分，這有助于團(tuán)隊(duì)提出可行的初始假設(shè)。第二步是設(shè)計(jì)和分析：收集必要的數(shù)據(jù)資料，設(shè)計(jì)出能夠證明或證偽初始假設(shè)的分析方案。最后是解釋結(jié)果：根據(jù)分析，證明或證偽初始假設(shè)，并為客戶提供一套行動(dòng)方案。上圖說(shuō)明商業(yè)需求。沒(méi)有問(wèn)題（或者更寬泛地說(shuō)，沒(méi)有客戶需求）也82續(xù)上圖說(shuō)明陳述。你或許提出了一個(gè)解決方案，但是只有客戶了解并接受之后，它才真正具有價(jià)值。要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，你務(wù)必構(gòu)建“結(jié)構(gòu)化”的陳述報(bào)告，以便能清晰、簡(jiǎn)明地表達(dá)你的觀點(diǎn)和理念，并確保在場(chǎng)的每一位聽(tīng)眾都“買(mǎi)進(jìn)”你的方案。管理。為了順利完成問(wèn)題的解決這一過(guò)程，好的管理（包括幾個(gè)不同的層次）是不可或缺的！根據(jù)問(wèn)題的需要合理地組建團(tuán)隊(duì)，因人而宜，恰如其分地進(jìn)行人員安排，并在解決問(wèn)題的過(guò)程中，不斷地激發(fā)和調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員的積極性。時(shí)刻與客戶保持聯(lián)系，讓客戶參與進(jìn)來(lái)，形成互動(dòng)式的交流。個(gè)人要協(xié)調(diào)好工作與家庭之間的關(guān)系，只有這樣才能滿足客戶與團(tuán)隊(duì)的期望！續(xù)上圖說(shuō)明陳述。你或許提出了一個(gè)解決方案，但是只有客戶了解并83續(xù)上圖說(shuō)明實(shí)施?；蛟S你的提案已被接受，但還未付諸實(shí)施。這就需要：“奉獻(xiàn)”更多的精力，提供更充分的資源；對(duì)實(shí)施過(guò)程中可能出現(xiàn)的一些問(wèn)題迅速做出反應(yīng)；跟蹤實(shí)施全程，確保順利完成。此外，反復(fù)也是必須的，這會(huì)有助于你不斷地改進(jìn)工作。反復(fù)過(guò)程需要對(duì)實(shí)施效果進(jìn)行再次評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果適時(shí)做出調(diào)整。領(lǐng)導(dǎo)層。領(lǐng)導(dǎo)層是連結(jié)方案和實(shí)施的紐帶。掌握公司大權(quán)的決策者們一定要對(duì)公司的發(fā)展有一個(gè)戰(zhàn)略構(gòu)想（或者說(shuō)要具備一定的戰(zhàn)略眼光）。一定要為那些具體負(fù)責(zé)實(shí)施的人員提供激勵(lì)機(jī)制。一定要從整體出發(fā)，通盤(pán)考慮，正確授權(quán)。續(xù)上圖說(shuō)明實(shí)施?；蛟S你的提案已被接受，但還未付諸實(shí)施。這就需84結(jié)構(gòu)盡管麥肯錫常常使用“以事實(shí)為基礎(chǔ)”這一術(shù)語(yǔ)，但是解決問(wèn)題的過(guò)程并非始于事實(shí)，而是從結(jié)構(gòu)開(kāi)始。結(jié)構(gòu)是指解決問(wèn)題的分析框架，更一般地，是指首先界定問(wèn)題，然后將問(wèn)題細(xì)分。結(jié)構(gòu)盡管麥肯錫常常使用“以事實(shí)為基礎(chǔ)”這一術(shù)語(yǔ)，但是解決問(wèn)題85將“結(jié)構(gòu)”用于解決商業(yè)問(wèn)題時(shí)所總結(jié)出的幾條“金律”對(duì)MECE泰然處之。結(jié)構(gòu)不僅是一種工具，更重要的是一種生活方式。MECE是“MutuallyExclusive,CollectivelyExhaustive”四個(gè)詞的字首組合，意為“相互獨(dú)立，完全窮盡”。在解決問(wèn)題的過(guò)程中，MECE意味著將問(wèn)題細(xì)分為明確的、沒(méi)有重疊的子問(wèn)題，同時(shí)確保所有相關(guān)的問(wèn)題都已考慮在內(nèi)。不要重新發(fā)明輪子。每一位客戶都是獨(dú)一無(wú)二的。將“結(jié)構(gòu)”用于解決商業(yè)問(wèn)題時(shí)所總結(jié)出的幾條“金律”對(duì)MECE86結(jié)構(gòu)化思維在適應(yīng)性和適用性方面的幾條結(jié)論：沒(méi)有結(jié)構(gòu)，觀點(diǎn)站不住腳利用結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化思維結(jié)構(gòu)化思維在適應(yīng)性和適用性方面的幾條結(jié)論：沒(méi)有結(jié)構(gòu)，觀點(diǎn)站不87實(shí)施指南結(jié)構(gòu)并不存在于真空之中，必須與腦海中的目標(biāo)相結(jié)合。麥肯錫構(gòu)建問(wèn)題的一般方法是將問(wèn)題進(jìn)行細(xì)分。麥肯錫細(xì)分問(wèn)題最常使用的工具就是“邏輯樹(shù)”。實(shí)施指南結(jié)構(gòu)并不存在于真空之中，必須與腦海中的目標(biāo)相結(jié)合。88AcmeWidgets

的邏輯樹(shù)AcmeWidgets裝飾物飾品墊圈收益費(fèi)用銷售額租金服務(wù)北美歐洲亞洲AcmeWidgets的邏輯樹(shù)Acme裝飾物飾品墊圈收益89假設(shè)利用初始假設(shè)指導(dǎo)研究和分析會(huì)提高決策的效率和效果。建立初始假設(shè)時(shí)所倡導(dǎo)的幾項(xiàng)原則：在第一次會(huì)議上解決問(wèn)題。從一開(kāi)始，假設(shè)就可以為你和你的團(tuán)隊(duì)提供一張解決問(wèn)題的路線圖，它將指引你提出正確的問(wèn)題，進(jìn)行正確的分析，從而得到問(wèn)題的答案。預(yù)先做好準(zhǔn)備。麥肯錫依靠頭腦風(fēng)暴來(lái)建立和檢驗(yàn)初始假設(shè)。但是，麥肯錫式的頭腦風(fēng)暴要求團(tuán)隊(duì)的所有成員都要預(yù)先做好準(zhǔn)備——掌握目前所知的全部事實(shí)，并有所考慮。在一干二凈的屋子中進(jìn)行。頭腦風(fēng)暴就是要產(chǎn)生新的想法。為了使頭腦風(fēng)暴取得成功，應(yīng)該遵循以下幾項(xiàng)原則：第一，沒(méi)有壞主意。第二，沒(méi)有不值得回答的問(wèn)題。第三，“準(zhǔn)備扼殺自己的嬰兒”。第四，“知道什么時(shí)候說(shuō)什么話”。最后是“好記性不如爛筆頭”。問(wèn)題不會(huì)永遠(yuǎn)是問(wèn)題。管理者有時(shí)也不能正確判斷困擾企業(yè)的問(wèn)題到底出在哪里。假設(shè)利用初始假設(shè)指導(dǎo)研究和分析會(huì)提高決策的效率和效果。90實(shí)施指南如果頭腦中忽然閃現(xiàn)某些想法，祝賀你，你已經(jīng)建立起一個(gè)假設(shè)。你應(yīng)該快速粗略地對(duì)假設(shè)進(jìn)行檢驗(yàn)（QuickandDirtyTest,QDT）。QDT可簡(jiǎn)單地表述為：為了驗(yàn)證你的假設(shè)，哪些假定需要為真？實(shí)施指南如果頭腦中忽然閃現(xiàn)某些想法，祝賀你，你已經(jīng)建立起一個(gè)91設(shè)計(jì)分析方法這里所謂的分析設(shè)計(jì)，就是麥肯錫中的“工作規(guī)劃”。工作規(guī)劃通常是負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)日常運(yùn)作的項(xiàng)目經(jīng)理（EngagementManager,EM）的工作。在項(xiàng)目的早期，特別是在團(tuán)隊(duì)已經(jīng)試探最初假設(shè)后，項(xiàng)目經(jīng)理將決定所要采取的分析方法和相關(guān)的負(fù)責(zé)人。她通知每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的內(nèi)容包括：所要完成的任務(wù)，在什么地方能找到相關(guān)的數(shù)據(jù)，以及最終產(chǎn)品的可能面貌。設(shè)計(jì)分析方法這里所謂的分析設(shè)計(jì)，就是麥肯錫中的“工作規(guī)劃”。92麥肯錫方法發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。大部分商業(yè)問(wèn)題的成功取決于眾多因素，但其中，某些因素遠(yuǎn)比另一些因素重要。事實(shí)上，當(dāng)規(guī)劃分析方法時(shí)，你所要做的只是去發(fā)現(xiàn)那些影響問(wèn)題的關(guān)鍵因素，并付諸精力。因此，一定要直接鉆向問(wèn)題的核心。要關(guān)注大畫(huà)面。當(dāng)你想方設(shè)法去解決一個(gè)困難而復(fù)雜的問(wèn)題時(shí)，如果同時(shí)盯著許多需求，就容易喪失目標(biāo)。當(dāng)你感到完全被它包圍時(shí)，就應(yīng)該后退一步，琢磨琢磨你正在努力完成的內(nèi)容。問(wèn)問(wèn)自己，現(xiàn)在干的事情與大畫(huà)面吻合得如何？它是否引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)向目標(biāo)進(jìn)軍？甭想把整個(gè)海洋煮沸。要明智地工作，而不是辛苦地工作。弄清楚證明或證偽自己的觀點(diǎn)所必需的分析方法，實(shí)踐它們，然后不斷前進(jìn)。不要奢侈地去干超過(guò)這一限度的其他事情。有時(shí)候你必須讓解決方案來(lái)找你。有時(shí)候，出于某種原因，你可能無(wú)法建立最初的假設(shè)。這時(shí)，你就必須依靠對(duì)所獲得的事實(shí)的分析，指明通向最終解決方案的道路。麥肯錫方法發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。大部分商業(yè)問(wèn)題的成功取決于眾多因93關(guān)于分析計(jì)劃的設(shè)計(jì)方法有4項(xiàng)規(guī)則，幫助你縮短決策制定的周期：讓假設(shè)決定分析方法理順?lè)治龅膬?yōu)先順序忘卻絕對(duì)的精確確定困難問(wèn)題的范圍關(guān)于分析計(jì)劃的設(shè)計(jì)方法有4項(xiàng)規(guī)則，幫助你縮短決策制定的周期：94讓假設(shè)決定分析方法一旦開(kāi)始設(shè)計(jì)分析方法，你就必須在直覺(jué)和數(shù)據(jù)之間尋求權(quán)衡。直覺(jué)和數(shù)據(jù)是互為補(bǔ)充的，只要綜合利用，就能鞏固決策的基礎(chǔ)。打破這種平衡的關(guān)鍵是質(zhì)量，而不是數(shù)量。集中分析的重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了大量分析的重要性。集中分析的另一種方法是杰夫·薩卡古茨推薦的：始終牢記要完成的目標(biāo)。只要避免不必要的分析，關(guān)注于那些容易獲勝的方法，你就能在很短的時(shí)間內(nèi)完成大量的工作。讓假設(shè)決定分析方法一旦開(kāi)始設(shè)計(jì)分析方法，你就必須在直覺(jué)和數(shù)據(jù)95確定困難問(wèn)題的范圍機(jī)會(huì)在于：某些分析方法，即便使你不能完全得到答案，但卻縮小了答案的可能范圍。確定困難問(wèn)題的范圍機(jī)會(huì)在于：某些分析方法，即便使你不能完全得96實(shí)施指南在設(shè)計(jì)分析方法時(shí)，你必須記住自己的最終產(chǎn)品是工作計(jì)劃。一個(gè)全面的工作計(jì)劃總是從建立最初假設(shè)過(guò)程中的各種問(wèn)題和子問(wèn)題開(kāi)始的。對(duì)于每一個(gè)問(wèn)題和子問(wèn)題，你應(yīng)該列出以下的內(nèi)容：關(guān)于答案的最初假設(shè)按優(yōu)先順序來(lái)證明或證偽最初假設(shè)的分析方法實(shí)施這種分析所必須的數(shù)據(jù)可能的數(shù)據(jù)來(lái)源（如人口普查數(shù)據(jù)、核心成員、走訪）對(duì)最終產(chǎn)品可能面貌的簡(jiǎn)要描述負(fù)責(zé)最終產(chǎn)品的人選（這里假設(shè)你在某個(gè)團(tuán)隊(duì)中；否則，就是你自己）最終產(chǎn)品的交付日期實(shí)施指南在設(shè)計(jì)分析方法時(shí)，你必須記住自己的最終產(chǎn)品是工作計(jì)劃97Acmewidge

問(wèn)題樹(shù)工作計(jì)劃問(wèn)題/假設(shè)分析資料來(lái)源終產(chǎn)品責(zé)任人到期日生產(chǎn)流程需要改變嗎？需要新流程需要特定設(shè)備嗎？不用技術(shù)規(guī)范文章、訪談圖表Tom6月3日適用于新標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)備的列表設(shè)備管理、訪談列表Tom6月5日如果需要特定設(shè)備，我們能獲得嗎？能夠“設(shè)備空缺圖”設(shè)備管理、生產(chǎn)線監(jiān)管者、訪談圖表Belinda6月7日所需設(shè)備的來(lái)源/填補(bǔ)設(shè)備空缺的成本經(jīng)營(yíng)、商業(yè)出版物經(jīng)營(yíng)、簽約人、訪談表格Belinda6月10日對(duì)項(xiàng)目回報(bào)率的影響融資部門(mén)、優(yōu)先分析詳細(xì)記錄表Terry6月12日Acmewidge問(wèn)題樹(shù)工作計(jì)劃問(wèn)題/假設(shè)分析資料來(lái)源終98我學(xué)到的一條最重要的規(guī)則是：能用書(shū)面方式表述的人總會(huì)最先勝出，由此引申的含義是：只要不能以書(shū)面方式表述，表明你對(duì)這個(gè)計(jì)劃沒(méi)有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)，這個(gè)計(jì)劃本身就不是一個(gè)好主意。我學(xué)到的一條最重要的規(guī)則是：能用書(shū)面方式表述的人總會(huì)最先勝出99對(duì)戰(zhàn)略重點(diǎn)的要求表述為：“在商業(yè)問(wèn)題中，弄清楚一至兩個(gè)真正關(guān)鍵的數(shù)字是很有幫助的。我們沒(méi)有時(shí)間去發(fā)掘更多的數(shù)字。”對(duì)戰(zhàn)略重點(diǎn)的要求表述為：“在商業(yè)問(wèn)題中，弄清楚一至兩個(gè)真正關(guān)100麥肯錫方法事實(shí)是友善的。麥肯錫解決問(wèn)題的方法依賴于事實(shí)。事實(shí)既可以彌補(bǔ)咨詢顧問(wèn)所缺乏的管理經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)，也可以在咨詢顧問(wèn)和客戶之間搭建起信心的橋梁——使咨詢顧問(wèn)能充分展示他所知道的要素。不要接受“我不知道”。只要經(jīng)過(guò)略微的探索，人們總能產(chǎn)生想法。即便是提一些尖銳的問(wèn)題，你也會(huì)為他們的所知感到驚奇。特殊的研究秘訣。麥肯錫方法把提高研究效果的技巧歸結(jié)為以下三種：⑴從年報(bào)著手；⑵尋找異常現(xiàn)象；⑶尋求最好的商業(yè)實(shí)踐。年報(bào)包含了許多關(guān)于公司的有價(jià)值的信息，尤其要關(guān)注對(duì)股東發(fā)布的消息和董事長(zhǎng)的致詞。異?，F(xiàn)象分析（通常要借助計(jì)算機(jī)）是一種協(xié)助調(diào)查，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵因素的工具，包括：比較財(cái)務(wù)比率，計(jì)算關(guān)鍵指標(biāo)（如，按地區(qū)劃分的每個(gè)銷售員的銷售量），特別關(guān)注兩極分化的職員?！白詈玫纳虡I(yè)實(shí)踐”（90年代富有爭(zhēng)議的商業(yè)術(shù)語(yǔ)之一），雖然經(jīng)歷了一個(gè)痛苦的認(rèn)知過(guò)程，但截至到目前，幾乎所有的公司仍能夠從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或不同行業(yè)的佼佼者那里學(xué)到一些有價(jià)值的東西。麥肯錫方法事實(shí)是友善的。麥肯錫解決問(wèn)題的方法依賴于事實(shí)。事實(shí)101把“以數(shù)據(jù)和事實(shí)為導(dǎo)向”的分析方法用于企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)，以下三種方式對(duì)你的數(shù)據(jù)收集是很有幫助的：對(duì)組織的數(shù)據(jù)傾向性做出判斷顯示事實(shí)的威力構(gòu)建合適的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)把“以數(shù)據(jù)和事實(shí)為導(dǎo)向”的分析方法用于企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)，以下三102對(duì)組織的數(shù)據(jù)傾向性做出判斷。以事實(shí)為基礎(chǔ)的文化，要求無(wú)論是公司內(nèi)部員工間的交流，還是與客戶的溝通，都必須有事實(shí)做支持。懼怕事實(shí)已成為有效決策的潛在抑制因素。提高數(shù)據(jù)收集能力的第一步是：客觀地評(píng)價(jià)公司所處的特定環(huán)境。準(zhǔn)確地找到公司的主要傾向性。校正所發(fā)現(xiàn)的不平衡現(xiàn)象，要特別關(guān)注那些能夠控制的方面。顯示事實(shí)的威力。只要更多地致力于數(shù)據(jù)收集，你就能產(chǎn)生許多有說(shuō)服力的見(jiàn)解，而這種說(shuō)服力恰恰來(lái)源于以事實(shí)為基礎(chǔ)。只要更多地依靠事實(shí)，你的分析和建議就一定會(huì)更具影響力。構(gòu)建合適的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。麥肯錫具有豐富的數(shù)據(jù)資源。咨詢顧問(wèn)依靠的主要是內(nèi)部報(bào)告、行業(yè)報(bào)告、分析家報(bào)告、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)等諸如此類的信息。對(duì)組織的數(shù)據(jù)傾向性做出判斷。以事實(shí)為基礎(chǔ)的文化，要求無(wú)論是公103實(shí)施指南在聘請(qǐng)研究專家，購(gòu)買(mǎi)有利于決策制定的學(xué)術(shù)刊物和研究報(bào)告上，要舍得花本錢(qián)，但一定要有選擇。實(shí)施指南在聘請(qǐng)研究專家，購(gòu)買(mǎi)有利于決策制定的學(xué)術(shù)刊物和研究報(bào)104訪談麥肯錫高度重視訪談這個(gè)環(huán)節(jié)。事實(shí)上，訪談已成為麥肯錫參與項(xiàng)目必不可少的一部分。因?yàn)橥ㄟ^(guò)訪談不僅可以得到主要的數(shù)據(jù)，而且可以發(fā)現(xiàn)二手?jǐn)?shù)據(jù)的信息來(lái)源。訪談的價(jià)值不僅僅局限于數(shù)據(jù)收集。它還可以作為驗(yàn)證觀念、增加買(mǎi)進(jìn)的一種機(jī)制。訪談麥肯錫高度重視訪談這個(gè)環(huán)節(jié)。事實(shí)上，訪談已成為麥肯錫參與105麥肯錫方法做好準(zhǔn)備：寫(xiě)出訪談提綱。訪談提綱是指按照預(yù)先設(shè)計(jì)的提問(wèn)順序設(shè)立問(wèn)題目錄。為什么要有訪談提綱，原因有兩個(gè)：一是有利于梳理整合自己的想法；二是有利于被訪者能夠更好地圍繞訪談主題。在進(jìn)行訪談的過(guò)程中，要注意聆聽(tīng)和引導(dǎo)。訪談成功的七個(gè)秘訣。讓被訪者的上司安排會(huì)面；兩個(gè)人一起進(jìn)行采訪；聆聽(tīng)，不要指導(dǎo)；復(fù)述，復(fù)述，復(fù)述；采用旁敲側(cè)擊的方式；不要問(wèn)的太多；采用考倫波的策略。（考倫波探長(zhǎng)在結(jié)束了對(duì)嫌疑犯的訊問(wèn)之后，他總會(huì)在門(mén)邊逗留一下，然后又提出一個(gè)問(wèn)題。）在訪談的過(guò)程中，麥肯錫強(qiáng)調(diào)要有準(zhǔn)備、要有禮貌。麥肯錫方法做好準(zhǔn)備：寫(xiě)出訪談提綱。訪談提綱是指按照預(yù)先設(shè)計(jì)的106續(xù)上不要讓被訪談?wù)邿o(wú)處躲藏。困難的訪談。碰到困難的被訪者，如果他們強(qiáng)硬，你也要強(qiáng)硬，甚至比他們更強(qiáng)硬。一定要寫(xiě)感謝信。續(xù)上不要讓被訪談?wù)邿o(wú)處躲藏。107如何通過(guò)訪談提高數(shù)據(jù)收集的效率？結(jié)構(gòu)化訪談訪談時(shí)注意傾聽(tīng)注意敏感話題如何通過(guò)訪談提高數(shù)據(jù)收集的效率？結(jié)構(gòu)化訪談108麥肯錫的調(diào)查問(wèn)卷感謝您百忙之中抽出時(shí)間完成這份問(wèn)卷。請(qǐng)您將回答結(jié)果EMIAL給保羅。您的公司名稱、姓名、職位？你從麥肯錫學(xué)到的最重要的經(jīng)驗(yàn)是什么？它是如何影響你目前的工作的？我們羅列出在麥肯錫學(xué)到的一些工具。請(qǐng)針對(duì)每個(gè)問(wèn)題，舉例說(shuō)明，離開(kāi)麥肯錫后，你如何將它們應(yīng)用于自己的企業(yè)。構(gòu)建問(wèn)題：麥肯錫人將問(wèn)題細(xì)分的一種技能和工具。比如，初始假設(shè)，頭腦風(fēng)暴，根據(jù)以往的工作制定類似的工作框架。收集數(shù)據(jù)：收集和處理數(shù)據(jù)以驗(yàn)證假設(shè)的技能。比如，訪談，PD搜索。麥肯錫的調(diào)查問(wèn)卷感謝您百忙之中抽出時(shí)間完成這份問(wèn)卷。請(qǐng)您將回109續(xù)上分析數(shù)據(jù)：從數(shù)據(jù)中提取結(jié)論的技能。比如，80/20，甭想把這個(gè)海洋煮沸。陳述理念：表達(dá)和傳遞信息的技能。比如，每張圖只表達(dá)一個(gè)信息，電梯測(cè)驗(yàn)，事先作好準(zhǔn)備。管理團(tuán)隊(duì)：麥肯錫團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)保持團(tuán)隊(duì)高效工作的技能。比如，團(tuán)隊(duì)的選擇，內(nèi)部交流，團(tuán)隊(duì)接洽。客戶管理：讓客戶站在你一邊的技能。比如，項(xiàng)目的組織，管理客戶團(tuán)隊(duì)。自我管理：在麥肯錫的生活其實(shí)很艱難。我們當(dāng)中的許多人都試圖找到一些能協(xié)調(diào)工作與家庭之間矛盾的方法。比如，處理好預(yù)期，處理好與老板的關(guān)系。在將麥肯錫的方法應(yīng)用于自己企業(yè)的過(guò)程中，您遇到了哪些問(wèn)題？續(xù)上分析數(shù)據(jù)：從數(shù)據(jù)中提取結(jié)論的技能。比如，80/20，甭想110續(xù)上您是否愿意與我們進(jìn)行簡(jiǎn)短的訪談？電話采訪或面對(duì)面的采訪。如果你同意，請(qǐng)告訴我們您的聯(lián)系方式。您覺(jué)得我們遺漏了哪些問(wèn)題？如果書(shū)中引用了您的事例，我們會(huì)給您寄去一個(gè)副本，當(dāng)然事先要得到您的同意。您的通訊地址：如果引用了您的事例，您希望是用真名嗎？是________不是_________如果引用了您的事例，您希望在致謝中出現(xiàn)您的名字嗎？是________不是_________續(xù)上您是否愿意與我們進(jìn)行簡(jiǎn)短的訪談？電話采訪或面對(duì)面的采訪。111麥肯錫訪談提綱您在新崗位上應(yīng)用的最為成功的一個(gè)工具或一項(xiàng)技能是什么（當(dāng)然是在麥肯錫學(xué)到的）？它都包括哪些具體內(nèi)容？您是如何使用的？我們羅列出在麥肯錫學(xué)到的一些工具。請(qǐng)針對(duì)每個(gè)問(wèn)題，舉例說(shuō)明，您是如何將它們應(yīng)用于自己的企業(yè)的——包括工具、技能、戰(zhàn)略、反應(yīng)以及成功經(jīng)驗(yàn)。

構(gòu)建問(wèn)題：麥肯錫人將問(wèn)題細(xì)分的一種技能和工具。比如，初始假設(shè)，頭腦風(fēng)暴，根據(jù)以往的工作制定類似的工作框架。

收集數(shù)據(jù)：收集和處理數(shù)據(jù)以驗(yàn)證假設(shè)的技能。比如，訪談，PD搜索。

分析數(shù)據(jù)：從數(shù)據(jù)中提取結(jié)論的技能。比如，80/20，甭想把這個(gè)海洋煮沸。

陳述理念：表達(dá)和傳遞信息的技能。比如，每張圖只表達(dá)一個(gè)信息，電梯測(cè)驗(yàn)，事先作好準(zhǔn)備。

管理團(tuán)隊(duì)：麥肯錫團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)保持團(tuán)隊(duì)高效工作的技能。比如，團(tuán)隊(duì)的選擇，內(nèi)部交流，團(tuán)隊(duì)接洽。

管理客戶：讓客戶站在你的一邊的技能。比如，項(xiàng)目的組織，管理客戶團(tuán)隊(duì)。

自我管理：在麥肯錫的生活其實(shí)很艱難。我們當(dāng)中的許多人都試圖找到一些能協(xié)調(diào)工作與家庭之間矛盾的方法。比如，處理好預(yù)期，處理好與老板的關(guān)系。麥肯錫訪談提綱您在新崗位上應(yīng)用的最為成功的一個(gè)工具或一項(xiàng)技能112實(shí)施指南有兩點(diǎn)需要注意：訪談前的交流和訪談后的跟蹤。你應(yīng)該在訪談前把訪談的提綱（或者對(duì)提綱的描述）寄給被訪者；訪談結(jié)束之后，我們整理訪談?dòng)涗洠阉答伣o被訪者。實(shí)施指南有兩點(diǎn)需要注意：訪談前的交流和訪談后的跟蹤。你應(yīng)該在113知識(shí)管理知識(shí)管理（KM），根據(jù)最近《商業(yè)周刊》的一項(xiàng)調(diào)查，在158家跨國(guó)公司中有80%的企業(yè)正著手建立正規(guī)的知識(shí)管理程序，而麥肯錫被公認(rèn)為是知識(shí)管理領(lǐng)域的領(lǐng)路人。知識(shí)是價(jià)值增值過(guò)程中對(duì)信息、經(jīng)驗(yàn)、背景的整合。這一過(guò)程始于我們的大腦（這一階段被稱之為“非法典化”的知識(shí)），然后通過(guò)討論或文本的形式與他人分享（這一階段被稱之為“法典化”的知識(shí)）。知識(shí)管理是一個(gè)系統(tǒng)過(guò)程，是組織把“非法典化”和“法典化”的知識(shí)價(jià)值最大化的過(guò)程。這意味著將“法典化”的知識(shí)納入到數(shù)據(jù)庫(kù)的管理。知識(shí)管理知識(shí)管理（KM），根據(jù)最近《商業(yè)周刊》的一項(xiàng)調(diào)查，在114麥肯錫方法對(duì)于知識(shí)管理，麥肯錫的一條核心原則是：不要去重新發(fā)明輪子。麥肯錫方法對(duì)于知識(shí)管理，麥肯錫的一條核心原則是：不要去重新發(fā)115知識(shí)管理框架基礎(chǔ)設(shè)施實(shí)際布局等級(jí)結(jié)構(gòu)KM程序技術(shù)IT在KM中的作用IT工具企業(yè)文化理解支持激勵(lì)互動(dòng)商業(yè)結(jié)果知識(shí)管理框架基礎(chǔ)設(shè)施技術(shù)企業(yè)文化商業(yè)結(jié)果116上圖說(shuō)明企業(yè)文化綜合地反映了企業(yè)員工對(duì)知識(shí)管理的理解，對(duì)知識(shí)共享的支持與激勵(lì)，以及在知識(shí)共享過(guò)程中的互動(dòng)?；A(chǔ)設(shè)施涉及辦公室和部門(mén)的布局、組織結(jié)構(gòu)以及知識(shí)管理程序本身（包括知識(shí)管理員）。技術(shù)則反映出公司在“法典化”知識(shí)過(guò)程中的戰(zhàn)略傾向，以及如何最有效地進(jìn)行知識(shí)共享。“商業(yè)成果”，表明評(píng)判知識(shí)管理的標(biāo)準(zhǔn)是至少對(duì)企業(yè)產(chǎn)生一定的影響。上圖說(shuō)明企業(yè)文化綜合地反映了企業(yè)員工對(duì)知識(shí)管理的理解，對(duì)知識(shí)117幾條實(shí)施經(jīng)驗(yàn)：快速反映在麥肯錫，只要有人向你提出了請(qǐng)求，你務(wù)必在24時(shí)內(nèi)給他答復(fù)。獲取外部知識(shí)控制投入的質(zhì)量：無(wú)用輸入無(wú)用輸出咨詢并不僅僅是研究和分析，而是研究、分析和洞察。麥肯錫很明確地將重點(diǎn)放在洞察這一環(huán)節(jié)上。幾條實(shí)施經(jīng)驗(yàn)：快速反映118麥肯錫人在日常的數(shù)據(jù)分析中常使用以下規(guī)則：80/20；每天畫(huà)張圖表；不要用事實(shí)擬合你的假設(shè)。麥肯錫人在日常的數(shù)據(jù)分析中常使用以下規(guī)則：80/20；119在解釋數(shù)據(jù)方面，我們得到如下結(jié)論：不停地追問(wèn)：“這又是為什么？”迅速而正確地核查（根據(jù)常識(shí)判斷正誤）切記分析的局限性在解釋數(shù)據(jù)方面，我們得到如下結(jié)論：不停地追問(wèn)：“這又是為什么120實(shí)施指南麥肯錫的經(jīng)驗(yàn)是：“不要用事實(shí)去擬合你的解決方案”；“時(shí)刻準(zhǔn)備扼殺你的嬰兒”；“只管說(shuō)不知道”。實(shí)施指南麥肯錫的經(jīng)驗(yàn)是：“不要用事實(shí)去擬合你的解決方案”；“121麥肯錫方法確保解決方案適合你的客戶。管理好比政治，是一門(mén)可能性的藝術(shù)。認(rèn)知你的客戶，認(rèn)知其優(yōu)勢(shì)、其劣勢(shì)、其能力——哪些管理模式是適合的，哪些經(jīng)營(yíng)方法是不可行的。時(shí)刻考慮這些因素才能量體裁衣、對(duì)癥下藥。麥肯錫方法確保解決方案適合你的客戶。管理好比政治，是一門(mén)可能122麥肯錫的經(jīng)驗(yàn)是：從客戶的角度考察問(wèn)題“CEO所關(guān)注的”（或是“高層管理人所關(guān)注的”），“CEO所關(guān)注的”是推動(dòng)你發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的外部力量：企業(yè)最需要優(yōu)先解決的五六個(gè)問(wèn)題是什么？這是洞察客戶的第一步。接下來(lái)就該問(wèn)問(wèn)你的決策為客戶帶來(lái)多大的增值。每一條建議能產(chǎn)生多少利潤(rùn)？是否具備足夠的時(shí)間、精力和資源？與其他建議的比較結(jié)果如何？對(duì)我來(lái)說(shuō)，衡量的尺度是“果真會(huì)有什么不同嗎”。不要問(wèn)你的分析對(duì)你意味著什么；要問(wèn)你的分析對(duì)客戶意味著什么?？紤]客戶的能力如果客戶無(wú)法實(shí)施你的戰(zhàn)略，那么即便它是世界上最好的，也沒(méi)有任何意義。在整合最終產(chǎn)品時(shí)要牢記：建議書(shū)的可行性對(duì)客戶至關(guān)重要。麥肯錫的經(jīng)驗(yàn)是：從客戶的角度考察問(wèn)題123實(shí)施指南作為一名咨詢顧問(wèn)，你必須提出為客戶創(chuàng)造利潤(rùn)的建議。如果你問(wèn)麥肯錫的咨詢顧問(wèn)，“麥肯錫能提供什么？”你得到最為一致的回答是：“幫助我們的客戶發(fā)生變化”。為了讓客戶不惜重金，你的方案務(wù)必具備可行性。實(shí)施指南作為一名咨詢顧問(wèn)，你必須提出為客戶創(chuàng)造利潤(rùn)的建議。如124結(jié)構(gòu)麥肯錫解決問(wèn)題的最后階段：闡明理念。陳述報(bào)告的結(jié)構(gòu)時(shí)，麥肯錫強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：結(jié)構(gòu)清晰、簡(jiǎn)單明了。電梯測(cè)驗(yàn)，在30秒內(nèi)清晰而準(zhǔn)確地向客戶解釋清楚。簡(jiǎn)單為妙——每個(gè)圖表只包含一個(gè)信息。結(jié)構(gòu)麥肯錫解決問(wèn)題的最后階段：闡明理念。125經(jīng)驗(yàn)用堅(jiān)實(shí)的結(jié)構(gòu)支持你的觀點(diǎn)。陳述報(bào)告就是賣點(diǎn)。至關(guān)重要的一點(diǎn)是，在陳述報(bào)告中不允許出現(xiàn)任何錯(cuò)誤。用流暢、富于邏輯的結(jié)構(gòu)去組織觀點(diǎn)和理念，這就是麥肯錫自稱的“讓變化發(fā)生”的能力。麥肯錫咨詢顧問(wèn)不僅能拿出好的觀念，而且能充分地影響客戶。經(jīng)驗(yàn)用堅(jiān)實(shí)的結(jié)構(gòu)支持你的觀點(diǎn)。陳述報(bào)告就是賣點(diǎn)。至關(guān)重要的一126實(shí)施指南一份成功的陳述報(bào)告是聯(lián)系客戶與自己的橋梁。它讓客戶明白你都了解什么。做到這一點(diǎn)并不困難，只要你的陳述報(bào)告結(jié)構(gòu)清晰、邏輯連貫。如果你一直信守這個(gè)原則，那么其實(shí)你已經(jīng)具備了一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)：初始假設(shè)。如果從一開(kāi)始就假設(shè)了若干“相互獨(dú)立、完全窮盡”的問(wèn)題和子問(wèn)題，那么你的陳述報(bào)告就有了一個(gè)現(xiàn)成的輪廓。實(shí)施指南一份成功的陳述報(bào)告是聯(lián)系客戶與自己的橋梁。它讓客戶明127采用新的處理過(guò)程，AcmeWidgets

能夠降低墊圈的邊際成本：新的處理過(guò)程能夠降低成本實(shí)施新過(guò)程，我們有充分的資源采用新過(guò)程的同時(shí)可以保證產(chǎn)品的質(zhì)量采用新的處理過(guò)程，AcmeWidgets能夠降低墊圈的邊128歸納推理麥肯錫在向客戶傳達(dá)信息時(shí)更喜歡用歸納推理。實(shí)施新過(guò)程，我們有充分的資源：我們有必需的設(shè)備我們有必備的技術(shù)歸納推理麥肯錫在向客戶傳達(dá)信息時(shí)更喜歡用歸納推理。129買(mǎi)進(jìn)在“買(mǎi)進(jìn)”階段需要在你和你的客戶之間建立起信息交流和彼此信任的橋梁，最大可能地讓客戶接受你的建議。信任缺口則依賴于你與客戶之間的關(guān)系?？蛻艨赡苷J(rèn)為你缺乏經(jīng)驗(yàn)，因而不能很好地把握企業(yè)；或者因?yàn)槟闶蔷滞馊?，或受教育的程度不夠，亦或是其他的原因，客戶不信任你。買(mǎi)進(jìn)在“買(mǎi)進(jìn)”階段需要在你和你的客戶之間建立起信息交流和彼此130搭建橋梁的兩種途徑預(yù)先打招呼和量體裁衣。預(yù)先打招呼的意思是在陳述報(bào)告前先向客戶傳達(dá)你們的發(fā)現(xiàn)。量體裁衣是說(shuō)在遞交報(bào)告之前，根據(jù)客戶的意見(jiàn)適時(shí)調(diào)整陳述報(bào)告的內(nèi)容。這兩種技能有助于客戶接受你的方案。搭建橋梁的兩種途徑預(yù)先打招呼和量體裁衣。預(yù)先打招呼的意思是在131麥肯錫方法預(yù)先準(zhǔn)備好一切。一份好的陳述報(bào)告不應(yīng)當(dāng)包含讓聽(tīng)眾不甚了解的內(nèi)容。麥肯錫方法預(yù)先準(zhǔn)備好一切。一份好的陳述報(bào)告不應(yīng)當(dāng)包含讓聽(tīng)眾不132經(jīng)驗(yàn)避免令人驚奇情況的出現(xiàn)?！傲钊梭@奇的情況”是指出現(xiàn)迫使決策者改變計(jì)劃和進(jìn)程的新信息。預(yù)先打招呼可以避免令人驚奇情況的出現(xiàn)。根據(jù)客戶量體裁衣。就是根據(jù)聽(tīng)眾的要求適當(dāng)調(diào)整陳述報(bào)告的內(nèi)容，而無(wú)論聽(tīng)眾是誰(shuí)。要想使陳述報(bào)告取得成功，那么你就必須了解你的聽(tīng)眾，了解他們的背景、他們的偏好。用咨詢方面的一句行話，讓你的陳述報(bào)告“麥肯錫化”。一切都要根據(jù)你的聽(tīng)眾量體裁衣。量體裁衣還需要學(xué)習(xí)他們的語(yǔ)言——他們的思維過(guò)程以及一些行話。在向客戶陳述報(bào)告時(shí)，我們沿用他們熟知的術(shù)語(yǔ)和方法。經(jīng)驗(yàn)避免令人驚奇情況的出現(xiàn)?！傲钊梭@奇的情況”是指出現(xiàn)迫使決133實(shí)施指南預(yù)先打招呼開(kāi)始得越早越好。盡早地讓相關(guān)人員參與進(jìn)來(lái)，傾聽(tīng)他們對(duì)方案的評(píng)論，會(huì)使雙方受益。尊重并靈活采納聽(tīng)眾的意見(jiàn)對(duì)你大有裨益。實(shí)施指南預(yù)先打招呼開(kāi)始得越早越好。盡早地讓相關(guān)人員參與進(jìn)來(lái)，134團(tuán)隊(duì)管理的四大要素團(tuán)隊(duì)選擇內(nèi)部溝通聯(lián)系活動(dòng)個(gè)人發(fā)展團(tuán)隊(duì)管理的四大要素團(tuán)隊(duì)選擇135選擇創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)的第一步就是選擇合適的人選。獲取復(fù)合人才。根據(jù)項(xiàng)目的具體需求來(lái)決定項(xiàng)目的人員安排，并從智力、經(jīng)驗(yàn)和人際交往能力等三方面綜合權(quán)衡。麥肯錫的招聘風(fēng)格。麥肯錫對(duì)應(yīng)聘人員十分挑剔，麥肯錫的目標(biāo)之一是“建