公司組織管理行為學(xué)課件

河南思念食品股份有限公司

個(gè)性化培訓(xùn)組織管理（十二門系列課程之三，2003年11月）

河南思念食品股份有限公司

個(gè)性化培訓(xùn)

本講座分以下主要內(nèi)容組織及組織生命周期組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織行為學(xué)組織變革管理本講座分以下主要內(nèi)容組織及組織生命周期

1.組織及組織生命周期1.1組織我們在醫(yī)院出生，在政府有關(guān)部門進(jìn)行出生登記，在中小學(xué)和大學(xué)受教育，在飯店餐，從房地產(chǎn)商處購房，從銀行貸款，出現(xiàn)災(zāi)情時(shí)求助于警察，每天在一個(gè)組織中即思念公司工作。企業(yè)是組織的一種1.組織及組織生命周期1.1組織組織的定義

組織是為了達(dá)到某些特定目標(biāo)，經(jīng)由分工與合作，以及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度，而構(gòu)成的人的組合。組織的定義

組織是為了達(dá)到某些特定目標(biāo)，經(jīng)由分工與合作，以及一個(gè)簡單的組織結(jié)構(gòu)圖：直線/職能部門CEO財(cái)務(wù)部生產(chǎn)工廠生產(chǎn)部營銷部設(shè)備部工廠一工廠二車間1車間2辦公室一個(gè)簡單的組織結(jié)構(gòu)圖：直線/職能部門CEO財(cái)務(wù)部生產(chǎn)工廠生產(chǎn)

1.2組織生命周期：四階段規(guī)模小大創(chuàng)造力領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)提供清晰的方向危機(jī)：需要委派代表控制創(chuàng)業(yè)階段聚合階段成熟后成熟階段規(guī)范化階段內(nèi)部系統(tǒng)增加危機(jī)：需要處理過重的官僚習(xí)氣發(fā)展團(tuán)隊(duì)危機(jī)：需要更新改革再發(fā)展成熟、穩(wěn)定衰退1.2組織生命周期：四階段規(guī)小大創(chuàng)造力提供清晰的方向危機(jī)：2.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)2.1設(shè)計(jì)的內(nèi)容和原則內(nèi)容：工作劃分（勞動分工）、建立部門、建立命令鏈、決定管理跨度、集權(quán)和分權(quán)、確定職權(quán)關(guān)系、通過組織運(yùn)行不斷修改和完善組織結(jié)構(gòu)2.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)2.1設(shè)計(jì)的內(nèi)容和原則設(shè)計(jì)的原則任務(wù)目標(biāo)原則：要充分了解企業(yè)業(yè)務(wù)和管理工作內(nèi)容；使組織內(nèi)各部分在公司整體經(jīng)營目標(biāo)上能充分發(fā)揮能力和達(dá)成各自目標(biāo)目標(biāo)階梯：總目標(biāo)，分公司目標(biāo)，部門目標(biāo)，個(gè)人目標(biāo)設(shè)計(jì)的原則任務(wù)目標(biāo)原則：要充分了解企業(yè)業(yè)務(wù)和管理工作內(nèi)容；使目標(biāo)管理MBO目標(biāo)具體性參與決策明確的時(shí)間規(guī)定績效反饋目標(biāo)管理MBO目標(biāo)具體性

困難的目標(biāo)比容易的目標(biāo)更能帶來更高的個(gè)體績效，志當(dāng)存高遠(yuǎn)！具體的目標(biāo)比沒有目標(biāo)或籠統(tǒng)的目標(biāo)“盡你最大努力”能帶來更高的績效績效反饋會帶來更高的績效困難的目標(biāo)比容易的目標(biāo)更能帶來更高的個(gè)體績效，志當(dāng)存高遠(yuǎn)！管理層次和跨度原則管理層級是指組織中職位等級的數(shù)目，管理跨度是指一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者直接指揮下級的數(shù)目。信息化使得管理跨度加大。管理跨度和管理層次的關(guān)系管理層次和跨度原則管理層級是指組織中職位等級的數(shù)目，管理跨度

粗略地講：高層管理跨度4-8人，下層8-15人。應(yīng)具體分析粗略地講：高層管理跨度4-8人，下層8-15人。統(tǒng)一指揮原則去掃地去擦桌子統(tǒng)一指揮原則去掃地去擦桌子

責(zé)權(quán)一致原則分工與協(xié)作原則：分工不分家責(zé)權(quán)一致原則

執(zhí)行與監(jiān)督分離原則：外部監(jiān)督人員與執(zhí)行人員在組織上分開。精簡與效率原則：組織機(jī)構(gòu)就精簡，人員精干，才能實(shí)現(xiàn)高效率。西方國家流行一種：“百人律”即指任何一個(gè)組織的總部，管理人員總數(shù)不得多于一百人，否則就是低效率的組織。執(zhí)行與監(jiān)督分離原則：外部監(jiān)督人員與執(zhí)行人員在組織上分開。彈性的原則

保持基本組織形態(tài)，又能適應(yīng)環(huán)境的變化。3C：客戶、競爭、變化彈性的原則

保持基本組織形態(tài)，又能適應(yīng)環(huán)境的變化。2.2組織結(jié)構(gòu)類型直線職能結(jié)構(gòu)事業(yè)部結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)委員會組織2.2組織結(jié)構(gòu)類型直線職能結(jié)構(gòu)（1）直線職能結(jié)構(gòu)（1）直線職能結(jié)構(gòu)直線和職能部門的關(guān)系直線職權(quán)是指給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力。正是這種上級——下級職權(quán)關(guān)系貫穿著組織的最高層到最低層，從而形成所謂的指揮鏈。在指揮鏈中每個(gè)鏈環(huán)處，擁有直線職權(quán)的管理者均有指導(dǎo)下屬人員的工作并無須征得他人意見而做出某些決策。當(dāng)然，指揮鏈中的每個(gè)管理者也都要聽從其上級主管的指揮。直線和職能部門的關(guān)系直線職權(quán)是指給予一位管理者指揮其下屬工作

參謀職權(quán)是用來支持、協(xié)助直線管理者的，為他們提供建議，并減輕他們的信息負(fù)擔(dān)。組織中的參謀關(guān)系屬于顧問性質(zhì)，參謀人員的職能是進(jìn)行調(diào)查研究并向直線管理人員提出建議。參謀職權(quán)是用來支持、協(xié)助直線管理者的，為他們提供建議，并減

參謀的作用發(fā)揮不夠或過分，都會影響直線人員，從而影響公司整體的效率。要正確發(fā)揮參謀的作用，應(yīng)該明確直線和參謀的關(guān)系。近年來，組織結(jié)構(gòu)理論提出可以謹(jǐn)慎地授予參謀一定的“職能權(quán)力”。參謀的作用發(fā)揮不夠或過分，都會影響直線人員，從而影響公司整（2）事業(yè)部結(jié)構(gòu)：分權(quán)（2）事業(yè)部結(jié)構(gòu)：分權(quán)

事業(yè)部結(jié)構(gòu)，就是一個(gè)企業(yè)內(nèi)對于獨(dú)立的產(chǎn)品和市場、獨(dú)立的責(zé)任和利益的部門實(shí)行分權(quán)管理的一種組織形式。事業(yè)部具備3個(gè)條件：一是具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場；二是獨(dú)立的利益，實(shí)行獨(dú)立核算，是一個(gè)利潤中心；三是一個(gè)分權(quán)單位，有足夠的權(quán)力，能自主經(jīng)營。事業(yè)部結(jié)構(gòu)，就是一個(gè)企業(yè)內(nèi)對于獨(dú)立的產(chǎn)品和市場、獨(dú)立的責(zé)任（3）矩陣式結(jié)構(gòu)（3）矩陣式結(jié)構(gòu)

（4）委員會組織。按時(shí)間可分為：臨時(shí)委員會，為某一特定的目的而組成；二是常設(shè)委員會，它促進(jìn)協(xié)調(diào)溝通與合作，行使制定和執(zhí)行重大決策的職能。（4）委員會組織。按時(shí)間可分為：臨時(shí)委員會，為某一特定的目2.3組織溝通縱向溝通和橫向溝通2.3組織溝通縱向溝通和橫向溝通縱向溝通

協(xié)調(diào)公司從上至下或從下至上的各種活動?？偨?jīng)理營銷生產(chǎn)縱向溝通

協(xié)調(diào)公司從上至下或從下至上的各種活動。總經(jīng)理營銷生橫向溝通同一級相互之間的溝通，橫向溝通消除了部門間障礙，為員工合作提供機(jī)會?？偨?jīng)理營銷生產(chǎn)橫向溝通同一級相互之間的溝通，橫向溝通消除了部門間障礙，為員橫向溝通：法約爾跳板為解決“層層報(bào)告，事事請示”導(dǎo)致的延誤決策效率和信息傳遞，以便加強(qiáng)信息溝通和及時(shí)處理問題，在公司的等級系列中應(yīng)注意采用“法約爾跳板”。橫向溝通：法約爾跳板為解決“層層報(bào)告，事事請示”導(dǎo)致的延誤決

HIGFEDCBAHIGFEDCBAInput輸入（IncludesResources）(包括資源)PROCESS過程

（“Setofinterrelatedorinteractingactivities”）

(“一組相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動”)Output輸出PRODUCT產(chǎn)品

（“Resultofaprocess”）

(過程的結(jié)果)MONITORINGANDMEASUREMENTOPPORTUNITIES

監(jiān)視和測量時(shí)機(jī)

（在過程之前、之中和之后）

2.4組織運(yùn)作是由流程組成的Input輸入（IncludesResources）(包ProcessModel過程模式質(zhì)量管理體系的持續(xù)改進(jìn)Customer

顧客Requirements要求ManagementResponsibility管理職責(zé)ResourceManagement資源管理Product

Realization

產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)Measurement測量analysis分析improvement改進(jìn)Input

輸入

Output輸出Product產(chǎn)品Customer

顧客Satisfaction

滿意ProcessModel過程模式質(zhì)量管理體系的持續(xù)改進(jìn)C

3.組織行為

采用系統(tǒng)方法，研究人在組織中所表現(xiàn)的行為和態(tài)度，以建立高績效的組織HPO3.組織行為采用系統(tǒng)方法，研究人在組織中所表現(xiàn)的行

自變量：是什么因素決定生產(chǎn)率、缺勤、流動和工作滿意度

1、個(gè)體

2、群體

3、組織

因變量：是解釋和預(yù)測的關(guān)鍵因素

1、生產(chǎn)率

2、缺勤

3、流動

4、工作滿意度組織行為中的變量

自變量：是什么因素決定生產(chǎn)率、缺勤、流動和工作滿意度

1、組織行為中的三種層次組織系統(tǒng)水平群體水平個(gè)體水平工作滿意度：Wal-Mart在加拿大：國歌/公司名稱/“顧客第一”/公司的數(shù)目組織行為中的三種層次組織系統(tǒng)群體水平個(gè)體水平工作滿意度：Wa3.1個(gè)體行為人人相同承認(rèn)差異有差異是好事：男女搭配，干活不累3.1個(gè)體行為人人相同（1）影響個(gè)人行為的因素傳記特點(diǎn)：年齡、性別、婚姻狀況、撫養(yǎng)人數(shù)、任職時(shí)間能力：心理能力、體質(zhì)能力、能力與工作的匹配人格學(xué)習(xí)：強(qiáng)化比處罰更有效（1）影響個(gè)人行為的因素傳記特點(diǎn)：年齡、性別、婚姻狀況、撫養(yǎng)學(xué)習(xí)舉例使用抽彩法降低缺勤率健康工資和病假工資：有病假工資制度的組織比沒有的缺勤率高2倍員工訓(xùn)導(dǎo)：產(chǎn)生挫折感、對管理者產(chǎn)生畏懼心理、問題行為再度出現(xiàn)、缺勤率和流動率增加開發(fā)培訓(xùn)計(jì)劃建立導(dǎo)師制度自我管理學(xué)習(xí)舉例使用抽彩法降低缺勤率性格模型：A型/B型性格不在意約會時(shí)間12345678從不遲到無爭強(qiáng)好勝12345678爭強(qiáng)好勝從不感覺倉促12345678總是匆忙一時(shí)只做一事12345678同時(shí)做多事做事節(jié)奏平緩12345678節(jié)奏特別快表達(dá)感情12345678壓抑感情有許多愛好12345678就愛工作性格模型：A型/B型性格不在意約會時(shí)間123456

結(jié)果：7個(gè)問題總分，乘以3120以上，A+106-119，A100-105，A-90-99，B-90以下，B+結(jié)果：7個(gè)問題總分，乘以3

江山易改，本性難易：富翁和窮人江山易改，本性難易：富翁和窮人（2）激勵(lì)理論激勵(lì)：通過高水平的努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，而這種努力以能夠滿足個(gè)體的某些需要為條件。赫茲伯格的雙因素理論：保健因素和激勵(lì)因素（2）激勵(lì)理論激勵(lì)：通過高水平的努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，而這

滿意不滿意赫茲伯格理論：滿意沒有滿意，激勵(lì)因素沒有不滿意不滿意，保健因素

滿意不滿意

保健因素（環(huán)境）：金錢、監(jiān)督、地位、安全、工作環(huán)境、政策和行動、人際關(guān)系激勵(lì)因素（工作本身）：工作本身、賞識、進(jìn)步、成長的可能性、責(zé)任、成就保健因素（環(huán)境）：金錢、監(jiān)督、地位、安全、工作環(huán)境、政策和層次需要論與雙因素理論的關(guān)系自我實(shí)現(xiàn)安全自尊社交生理工作的挑戰(zhàn)性成就成長責(zé)任晉升褒獎(jiǎng)地位人際關(guān)系公司政策管理公司的素質(zhì)上司的素質(zhì)工作環(huán)境工作安全薪金個(gè)人生活激勵(lì)因素保健因素需求層次雙因素理論層次需要論與雙因素理論的關(guān)系自我安全自尊社交生理工作的挑戰(zhàn)性

公平的四個(gè)方面：自我-內(nèi)部：員工在當(dāng)前組織中不同職位上的經(jīng)驗(yàn)自我-外部：員工在當(dāng)前組織以外的職位或情境中的經(jīng)驗(yàn)別人-內(nèi)部別人-外部公平的四個(gè)方面：3.2群體行為群體：特定目標(biāo)，多個(gè)個(gè)體的組合，相互作用和依賴全體行為不同于個(gè)體：從眾（電梯），社會惰化即一個(gè)人在群體工作中不如一個(gè)人工作時(shí)更努力（拉繩實(shí)驗(yàn)：3/2.5，8/4）

3.2群體行為群體：特定目標(biāo)，多個(gè)個(gè)體的組合，相互作用和依賴（1）群體的類型正式群體：組織確定、職能關(guān)系明確、行為受目標(biāo)制約；

命令型群體：決定于組織結(jié)構(gòu)和行政體系；

任務(wù)型群體：決定于組織結(jié)構(gòu)和工作任務(wù)；非正式群體：無正式結(jié)構(gòu)，無明確關(guān)系，自然形成；

利益型群體：由共同利益下的特定目標(biāo)而形成

友誼型群體：由共同愛好和興趣為導(dǎo)向而形成（1）群體的類型正式群體：組織確定、職能關(guān)系明確、行群體不同于團(tuán)隊(duì)工作群體：在工作群體中，成員通過相互作用，來共享信息，作出決策，幫助每個(gè)成員更好地承擔(dān)起自己的責(zé)任。不存在一種積極的協(xié)同作用，能夠使群體的總體績效水平大于個(gè)人績效之和。工作團(tuán)隊(duì)：它通過其成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極協(xié)同作用，其團(tuán)隊(duì)成員努力的結(jié)果使團(tuán)隊(duì)的績效水平遠(yuǎn)大于個(gè)體成員績效的總和。群體不同于團(tuán)隊(duì)工作群體：在工作群體中，成員通過相互作用，來共工作群體與工作團(tuán)隊(duì)的對比信息共享目標(biāo)集體績效中性（有時(shí)消極）協(xié)同配合積極個(gè)體化責(zé)任個(gè)體的或共同的隨機(jī)的或不同的技能相互補(bǔ)充的工作群體工作團(tuán)隊(duì)工作群體與工作團(tuán)隊(duì)的對比信息共享高效團(tuán)隊(duì)特征具有很強(qiáng)的核心價(jià)值觀把一般目的轉(zhuǎn)變成各種具體的績效指標(biāo)成員具有多種技能具有高度的創(chuàng)造力克林頓上臺后的第一件事情是對他的主要行政人員進(jìn)行團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練高效團(tuán)隊(duì)特征具有很強(qiáng)的核心價(jià)值觀

團(tuán)隊(duì)規(guī)模：12人之內(nèi)成員的能力：一是有技術(shù)專長的成員；二是需要具有解決問題和決策的技能，能發(fā)現(xiàn)問題，提出解決建議，并權(quán)衡建議，最后做出決策的成員；三是若干傾聽、反饋、解決沖突及其他人際關(guān)系技能的人員。傾聽：可以接收400字/分種，說話125-200字團(tuán)隊(duì)規(guī)模：12人之內(nèi)（2）溝通

一種雙邊的影響行為的過程。在這個(gè)過程中，一方（信息源）有意向地將信息碼通過一定的渠道傳遞給意向所指的另一方（接受者），以期喚起特定的反應(yīng)或行動。溝通指信息在人與人之間的傳遞。它是一種通過傳遞觀點(diǎn)、事實(shí)、思想、感受和價(jià)值觀而與他人相接觸的途徑。（2）溝通

一種雙邊的影響行為的過程溝通過程示意圖信息源編碼傳送渠道解碼接受者反應(yīng)反饋溝通環(huán)境溝通過程示意圖信息源編碼傳送渠道解碼接受者反應(yīng)反饋溝通環(huán)境人際溝通的目標(biāo)信息的接受者對信息的理解應(yīng)該與信息的發(fā)送者的意圖一致。保持信息接受者對信息的積極反應(yīng)與反饋。與信息接受者保持良好的關(guān)系人際溝通的目標(biāo)信息的接受者對信息的理解應(yīng)該與信息的發(fā)送者的意組織溝通的途徑和媒介發(fā)布指示（文件、通知、指令等）員工手冊、年度報(bào)告、規(guī)章制度請示、報(bào)告、備忘錄、信件等會議、交談、座談會、接待日、意見箱企業(yè)雜志、報(bào)紙、板報(bào)、簡報(bào)等電視、廣播等溝通技術(shù)：電話、電傳、電子網(wǎng)絡(luò)等組織溝通的途徑和媒介發(fā)布指示（文件、通知、指令等）減少小道消息消極影響的建議公布進(jìn)行重大決策的時(shí)間安排公開解釋那些看起來不一致或隱秘的決策和行為對目前的決策和未來的計(jì)劃，強(qiáng)調(diào)其積極的一面的同時(shí)，也指出其不利的一面公開討論事情可能的最壞結(jié)局，這可能比無言的猜測引起的焦慮程度低減少小道消息消極影響的建議公布進(jìn)行重大決策的時(shí)間安排（3）什么是領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)是影響和支持其他人為了達(dá)到目標(biāo)而富有熱情地工作過程。并非所有的領(lǐng)導(dǎo)都是管理者，也不是所有的管理者都是領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)群體的領(lǐng)導(dǎo)者可以通過正式任命的方式出現(xiàn)，也可以從群體中自發(fā)產(chǎn)生出來（3）什么是領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)是影響和支持其他人為了達(dá)到目標(biāo)而富有熱情變革型領(lǐng)導(dǎo)：四項(xiàng)特點(diǎn)和善用沖突領(lǐng)袖魅力：提供遠(yuǎn)見和使命感，逐步灌輸榮譽(yù)感，贏得尊重和信任。具有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人特質(zhì)包括高度自信；遠(yuǎn)見卓識；超常行為；變革代表；環(huán)境敏感變革型領(lǐng)導(dǎo)：四項(xiàng)特點(diǎn)和善用沖突領(lǐng)袖魅力：提供遠(yuǎn)見和使命感，逐鼓舞動機(jī)：是指領(lǐng)導(dǎo)者對追隨者表達(dá)很高的期望，利用口號等鼓勵(lì)下屬付出更大的努力去實(shí)現(xiàn)組織的遠(yuǎn)大目標(biāo)。個(gè)別體貼：指領(lǐng)導(dǎo)者公平而有差別地對待每位下屬的特殊需要。針對每一個(gè)人不同的情況給予輔導(dǎo)、指導(dǎo)和建議。智力刺激：領(lǐng)導(dǎo)者對追隨者不僅有智力上的刺激，而且有心理上的刺激。運(yùn)用溝通、說服和榜樣激勵(lì)來提升追隨者的能力和精神境界。鼓舞動機(jī)：是指領(lǐng)導(dǎo)者對追隨者表達(dá)很高的期望，利用口號等鼓勵(lì)下沖突沖突是一種過程，這種過程開始于一方感到另一方對自己關(guān)心的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)⒁a(chǎn)生消極的影響。沖突沖突是一種過程，這種過程開始于一方感到另一方對自己關(guān)心的沖突與部門績效

沖突水平部門績效低高高低ABC沖突與部門績效沖突水平部門績效低高高低ABC

情境沖突水平?jīng)_突類型部門的內(nèi)部特征部門的績效水平A低或無功能失調(diào)冷漠，遲鈍，對變化反應(yīng)慢，缺乏新觀念低C最佳功能正常生命力強(qiáng)，自我批評，不斷革新高B高功能失調(diào)分裂，混亂無秩序，不合作低情境沖突水平?jīng)_突類型部門的內(nèi)部特征部門的績效水平A低或無功激發(fā)沖突的技術(shù)運(yùn)用溝通：利用模糊或具有威脅性的信息引進(jìn)外人：在全體中補(bǔ)充一些在背景、價(jià)值觀、態(tài)度和管理風(fēng)格方面均與當(dāng)前群體成員不同的個(gè)體重新建構(gòu)組織任命一名吹毛求疵者激發(fā)沖突的技術(shù)運(yùn)用溝通：利用模糊或具有威脅性的信息

（4）群體決策：頭腦風(fēng)暴、德爾菲Delphi（4）群體決策：頭腦風(fēng)暴、德爾菲Delphi3.3組織系統(tǒng)行為恐龍時(shí)代的教訓(xùn)說明，大的未必就是好的。生物進(jìn)化論表明：最能適應(yīng)環(huán)境的生物才能生存。不是大魚吃小魚，而是游得快的吃游的慢的。大也不等與慢，誰說大象不跳舞？3.3組織系統(tǒng)行為恐龍時(shí)代的教訓(xùn)說明，大的未必就是好的。生物GE的目標(biāo)九十年代，通用電氣公司的目標(biāo)是，對競爭者和供應(yīng)商們要以大公司自居，而對客戶和員工們則以小公司自居。小公司的特點(diǎn)是：不拘泥于形式，以切實(shí)可行的構(gòu)思推動增長，動員一切力量，獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)勝...否則就會失敗，開誠布公地進(jìn)行交流，對客戶了如指掌，行動神速既是大公司，又是小公司GE的目標(biāo)九十年代，通用電氣公司的目標(biāo)是，對競爭者和供應(yīng)商們（1）組織文化組織文化是組織成員的共同價(jià)值觀體系，它使組織獨(dú)具特色。組織文化在共同價(jià)值觀的基礎(chǔ)上，將全體的思想、作風(fēng)、習(xí)慣、行為準(zhǔn)則和審美標(biāo)準(zhǔn)等文化方式統(tǒng)一成共同的指導(dǎo)思想和經(jīng)營哲學(xué)。成為企業(yè)生存和發(fā)展的內(nèi)聚力。（1）組織文化組織文化是組織成員的共同價(jià)值觀體系，它使組織獨(dú)維系組織文化的過程組織創(chuàng)建者的經(jīng)營理念甑選標(biāo)準(zhǔn)高級管理人員社會化組織文化社會化：新員工適應(yīng)組織的過程維系組織文化的過程組織創(chuàng)建者甑選標(biāo)準(zhǔn)高級管理社會化組織文化社員工是怎樣學(xué)習(xí)組織文化的故事儀式（瑪麗凱化裝品公司年終大會，既象馬戲團(tuán)表演，又像是美國小姐大選）物質(zhì)象征語言員工是怎樣學(xué)習(xí)組織文化的故事（2）組織的前沿理論扁平化組織網(wǎng)絡(luò)型組織無邊界組織學(xué)習(xí)型組織健康的組織高績效組織（2）組織的前沿理論扁平化組織扁平化組織：信息技術(shù)和市場競爭更少的中間管理層，更寬的控制幅度采用自我管理小組或團(tuán)隊(duì)授權(quán)熟練員工管理他們自己的工作并承擔(dān)責(zé)任所有員工都可得到任何信息信息從底層直接傳到頂部團(tuán)隊(duì)能夠被分布到不同的地方扁平化組織：信息技術(shù)和市場競爭更少的中間管理層，更寬的控制幅網(wǎng)絡(luò)型組織由多個(gè)獨(dú)立的個(gè)人、部門和企業(yè)為了共同的任務(wù)而組成的聯(lián)合體。其運(yùn)行不是靠傳統(tǒng)的層級控制，而是在定義成員角色和各自任務(wù)的基礎(chǔ)上，通過密集的多邊聯(lián)系、互利和交互式的合作完成共同追求的目標(biāo)。網(wǎng)絡(luò)型組織由多個(gè)獨(dú)立的個(gè)人、部門和企業(yè)為了共同的任務(wù)而組成的

內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)：減少部門層級/打破部門界限（如新產(chǎn)品開發(fā)的跨部門小組）垂直網(wǎng)絡(luò)：價(jià)值鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)組成市場間網(wǎng)絡(luò)：不同行業(yè)的企業(yè)組成機(jī)會網(wǎng)絡(luò)（虛擬組織）：圍繞顧客組織的企業(yè)群，如郵寄產(chǎn)品目錄公司和電子商務(wù)平臺企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)：減少部門層級/打破部門界限（如新產(chǎn)品開發(fā)的跨部門無邊界組織：GE尋求的是減少命令鏈，對控制跨度不加限制，取消各種職能部門，代之以授權(quán)的團(tuán)隊(duì)。如取消垂直界限，以多功能團(tuán)隊(duì)代替職能性部門，打破組織與客戶之間的外在界限與地理障礙，遠(yuǎn)程辦公等無止境追求、無障礙交流、無邊界管理無邊界組織：GE尋求的是減少命令鏈，對控制跨度不加限制，取消學(xué)習(xí)型組織自我超越改善心智模式建立共同愿景團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考學(xué)習(xí)型組織自我超越健康的組織如何增進(jìn)員工和社會的健康，同時(shí)使組織更有可能獲得成功。特別是工作壓力緩解。健康的含義：器官齊全，功能正常，能適應(yīng)環(huán)境。許多企業(yè)是不健康或亞健康的組織，帶病運(yùn)作。健康的組織如何增進(jìn)員工和社會的健康，同時(shí)使組織更有可能獲得成績優(yōu)公司（高績效公司HPO）6個(gè)成功因素績優(yōu)公司（高績效公司HPO）6個(gè)成功因素“績優(yōu)公司（HPO）”的成功因素之一

績效由最高領(lǐng)導(dǎo)層驅(qū)動所有關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者都有的極高的績效期望高要求、“非理性”的CEO有效的高層工作團(tuán)隊(duì)能夠透徹了解業(yè)務(wù)的微觀層面執(zhí)著地堅(jiān)持簡單的、清晰的成功尺度—不僅僅是財(cái)務(wù)的由于“害怕失敗”而不斷追求更高的效率“績優(yōu)公司（HPO）”的成功因素之一“績優(yōu)公司（HPO）”的成功因素之二

通過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略/遠(yuǎn)景來建立野心勃勃的，如果不是雄心壯志的話，很“極端”時(shí)刻不忘成為行業(yè)領(lǐng)袖堅(jiān)定不移地追求贏利與增長核心業(yè)務(wù)矢志不渝的守衛(wèi)者了解行業(yè)（群）是如何運(yùn)作的、顧客想要什么、競爭對手會做什么—以及所有這些可能如何變化“績優(yōu)公司（HPO）”的成功因素之二“績優(yōu)公司（HPO）”的成功因素之三競爭激烈、以績效驅(qū)動的環(huán)境作為內(nèi)驅(qū)力緊張的，有時(shí)簡直是受罪的工作節(jié)奏；時(shí)刻保持警覺真正負(fù)起責(zé)任——尤其是高層積極從錯(cuò)誤或低效中學(xué)習(xí)好的工作場所，但不是舒適的處所績效稍有滑落就會改變你的職業(yè)生涯成員們感到身為成功企業(yè)的一分子本身就是一種獎(jiǎng)勵(lì)“績優(yōu)公司（HPO）”的成功因素之三“績優(yōu)公司（HPO）”的成功因素之四通過簡化結(jié)構(gòu)與核心流程來調(diào)整權(quán)威、責(zé)任、及績效的挑戰(zhàn)的直接統(tǒng)一溝通渠道簡單而有效整個(gè)公司各單位的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與關(guān)鍵管理流程相似關(guān)鍵人員工作檢查盡量減少安排關(guān)鍵管理流程日程及經(jīng)常性的溝通“績優(yōu)公司（HPO）”的成功因素之四“績優(yōu)公司（HPO）”的成功因素之五以世界級技能為基礎(chǔ)：標(biāo)桿管理許多事都做得很好，但至少有一種世界水平的功能性技能支持其戰(zhàn)略重視在運(yùn)作中建設(shè)公司技能[inthewaytheyruntheplace]公司關(guān)鍵管理流程被看作是真正的競爭優(yōu)勢“績優(yōu)公司（HPO）”的成功因素之五“績優(yōu)公司（HPO）”的成功因素之六通過完善的人力系統(tǒng)來激活組織CEO是首席人事官清晰地關(guān)注績效與激勵(lì)—成功的建立財(cái)富的長期計(jì)劃被認(rèn)為很關(guān)鍵管理流程確保領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)刻注意下面2-3層中作出關(guān)鍵貢獻(xiàn)的人員CEO領(lǐng)導(dǎo)一年一度的員工評審—最好的人/團(tuán)隊(duì)在最關(guān)鍵/急需的工作中“人員素質(zhì)”是最重要的“績優(yōu)公司（HPO）”的成功因素之六高績效組織：麥當(dāng)勞贏利的模式戰(zhàn)略價(jià)值觀核心技能遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景：成為世界領(lǐng)先的連鎖餐館貫串業(yè)務(wù)所有方面的質(zhì)量控制卓越的選址不斷開發(fā)新產(chǎn)品強(qiáng)有力的產(chǎn)品與麥當(dāng)勞形象推廣質(zhì)量服務(wù)清潔價(jià)格便利高質(zhì)量一致性家庭式的環(huán)境令人滿意的價(jià)值高績效組織：麥當(dāng)勞贏利的模式戰(zhàn)略核心技能遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景：成為世界領(lǐng)4.組織變革不是我不明白，而是這個(gè)世界變化太快4.組織變革不是我不明白，而是這個(gè)世界變化太快組織變革的類型

產(chǎn)品與服務(wù)變革戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)變革人員與文化變革技術(shù)變革組織變革的類型

產(chǎn)品與服務(wù)變革4種類型的變革提供了一種戰(zhàn)略競爭力領(lǐng)導(dǎo)愿景產(chǎn)品與服務(wù)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)人員與文化技術(shù)市場國際環(huán)境4種類型的變革提供了一種戰(zhàn)略競爭力領(lǐng)導(dǎo)愿景產(chǎn)品與服務(wù)戰(zhàn)略與結(jié)兩

類

變

革持續(xù)進(jìn)步保持平衡貫穿于正常的結(jié)構(gòu)和管理過程新技術(shù)產(chǎn)品改進(jìn)打破框架達(dá)到新平衡轉(zhuǎn)變整個(gè)組織創(chuàng)立新的結(jié)構(gòu)和管理突破性技術(shù)新產(chǎn)品開辟新市場影響組織局部漸進(jìn)式變革激進(jìn)式變革兩

類

變

革持續(xù)進(jìn)步保持平衡貫穿于正常的結(jié)構(gòu)和管理過變革周期階段1：抵觸。階段2：沉思。一個(gè)人經(jīng)歷過抵觸階段后，就進(jìn)入沉思階段。在沉思階段，當(dāng)事者開始考慮變革的消息和思考?！拔蚁牖蛟S某一天我不得不去學(xué)那東西……”，或“或許我將不得不參加個(gè)培訓(xùn)班……”，或“我猜我們公司將建立規(guī)范的管理體系……”。在這一階段，變化的準(zhǔn)備增多了，矛盾的心情減少了。變革周期階段1：抵觸。

階段3：決定。當(dāng)事人已經(jīng)決定改變，開始制定計(jì)劃并預(yù)想未來。當(dāng)事人開始給管理策略、時(shí)間表、訓(xùn)練和其他事先準(zhǔn)備活動分配時(shí)間，為即將到來的變化做準(zhǔn)備。階段4：行動。在這個(gè)階段，個(gè)人采取實(shí)際行動，實(shí)行、演練或完成變化。階段3：決定。當(dāng)事人已經(jīng)決定改變，開始制定計(jì)劃并預(yù)想未來。

階段5：維持。在變革的一個(gè)月甚至一年的時(shí)間里，變革并不讓人覺得舒服和自然。在維持階段，當(dāng)事人做事情要使用新方法，并要抵制那些慢慢回頭的壞毛病的影響。整個(gè)變革周期可能到此就結(jié)束了，否則就將進(jìn)入下一個(gè)階段。階段6：再循環(huán)。最后，但不一定發(fā)生，變革可能會復(fù)發(fā)或循環(huán)。當(dāng)事人倒退回來后再一次走入循環(huán)，就像說：“我已經(jīng)戒煙……十次了！”階段5：維持。在變革的一個(gè)月甚至一年的時(shí)間里，變革并不讓人

成功的改革有70％～90％歸功于成功的領(lǐng)導(dǎo)，只有10％至30％歸功于合理的管理。管理是一套能使由人和技術(shù)組成的復(fù)雜的系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)自如的程序。領(lǐng)導(dǎo)是如何創(chuàng)造一流的企業(yè)，或如何對它進(jìn)行改造使之完全適應(yīng)改革的需要。成功的改革有70％～90％歸功于成功的領(lǐng)導(dǎo)，只有10％至3總結(jié)組織及組織生命周期組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織行為學(xué)組織變革管理總結(jié)組織及組織生命周期河南思念食品股份有限公司

個(gè)性化培訓(xùn)組織管理（十二門系列課程之三，2003年11月）

河南思念食品股份有限公司

個(gè)性化培訓(xùn)

本講座分以下主要內(nèi)容組織及組織生命周期組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織行為學(xué)組織變革管理本講座分以下主要內(nèi)容組織及組織生命周期

1.組織及組織生命周期1.1組織我們在醫(yī)院出生，在政府有關(guān)部門進(jìn)行出生登記，在中小學(xué)和大學(xué)受教育，在飯店餐，從房地產(chǎn)商處購房，從銀行貸款，出現(xiàn)災(zāi)情時(shí)求助于警察，每天在一個(gè)組織中即思念公司工作。企業(yè)是組織的一種1.組織及組織生命周期1.1組織組織的定義

組織是為了達(dá)到某些特定目標(biāo)，經(jīng)由分工與合作，以及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度，而構(gòu)成的人的組合。組織的定義

組織是為了達(dá)到某些特定目標(biāo)，經(jīng)由分工與合作，以及一個(gè)簡單的組織結(jié)構(gòu)圖：直線/職能部門CEO財(cái)務(wù)部生產(chǎn)工廠生產(chǎn)部營銷部設(shè)備部工廠一工廠二車間1車間2辦公室一個(gè)簡單的組織結(jié)構(gòu)圖：直線/職能部門CEO財(cái)務(wù)部生產(chǎn)工廠生產(chǎn)

1.2組織生命周期：四階段規(guī)模小大創(chuàng)造力領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)提供清晰的方向危機(jī)：需要委派代表控制創(chuàng)業(yè)階段聚合階段成熟后成熟階段規(guī)范化階段內(nèi)部系統(tǒng)增加危機(jī)：需要處理過重的官僚習(xí)氣發(fā)展團(tuán)隊(duì)危機(jī)：需要更新改革再發(fā)展成熟、穩(wěn)定衰退1.2組織生命周期：四階段規(guī)小大創(chuàng)造力提供清晰的方向危機(jī)：2.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)2.1設(shè)計(jì)的內(nèi)容和原則內(nèi)容：工作劃分（勞動分工）、建立部門、建立命令鏈、決定管理跨度、集權(quán)和分權(quán)、確定職權(quán)關(guān)系、通過組織運(yùn)行不斷修改和完善組織結(jié)構(gòu)2.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)2.1設(shè)計(jì)的內(nèi)容和原則設(shè)計(jì)的原則任務(wù)目標(biāo)原則：要充分了解企業(yè)業(yè)務(wù)和管理工作內(nèi)容；使組織內(nèi)各部分在公司整體經(jīng)營目標(biāo)上能充分發(fā)揮能力和達(dá)成各自目標(biāo)目標(biāo)階梯：總目標(biāo)，分公司目標(biāo)，部門目標(biāo)，個(gè)人目標(biāo)設(shè)計(jì)的原則任務(wù)目標(biāo)原則：要充分了解企業(yè)業(yè)務(wù)和管理工作內(nèi)容；使目標(biāo)管理MBO目標(biāo)具體性參與決策明確的時(shí)間規(guī)定績效反饋目標(biāo)管理MBO目標(biāo)具體性

困難的目標(biāo)比容易的目標(biāo)更能帶來更高的個(gè)體績效，志當(dāng)存高遠(yuǎn)！具體的目標(biāo)比沒有目標(biāo)或籠統(tǒng)的目標(biāo)“盡你最大努力”能帶來更高的績效績效反饋會帶來更高的績效困難的目標(biāo)比容易的目標(biāo)更能帶來更高的個(gè)體績效，志當(dāng)存高遠(yuǎn)！管理層次和跨度原則管理層級是指組織中職位等級的數(shù)目，管理跨度是指一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者直接指揮下級的數(shù)目。信息化使得管理跨度加大。管理跨度和管理層次的關(guān)系管理層次和跨度原則管理層級是指組織中職位等級的數(shù)目，管理跨度

粗略地講：高層管理跨度4-8人，下層8-15人。應(yīng)具體分析粗略地講：高層管理跨度4-8人，下層8-15人。統(tǒng)一指揮原則去掃地去擦桌子統(tǒng)一指揮原則去掃地去擦桌子

責(zé)權(quán)一致原則分工與協(xié)作原則：分工不分家責(zé)權(quán)一致原則

執(zhí)行與監(jiān)督分離原則：外部監(jiān)督人員與執(zhí)行人員在組織上分開。精簡與效率原則：組織機(jī)構(gòu)就精簡，人員精干，才能實(shí)現(xiàn)高效率。西方國家流行一種：“百人律”即指任何一個(gè)組織的總部，管理人員總數(shù)不得多于一百人，否則就是低效率的組織。執(zhí)行與監(jiān)督分離原則：外部監(jiān)督人員與執(zhí)行人員在組織上分開。彈性的原則

保持基本組織形態(tài)，又能適應(yīng)環(huán)境的變化。3C：客戶、競爭、變化彈性的原則

保持基本組織形態(tài)，又能適應(yīng)環(huán)境的變化。2.2組織結(jié)構(gòu)類型直線職能結(jié)構(gòu)事業(yè)部結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)委員會組織2.2組織結(jié)構(gòu)類型直線職能結(jié)構(gòu)（1）直線職能結(jié)構(gòu)（1）直線職能結(jié)構(gòu)直線和職能部門的關(guān)系直線職權(quán)是指給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力。正是這種上級——下級職權(quán)關(guān)系貫穿著組織的最高層到最低層，從而形成所謂的指揮鏈。在指揮鏈中每個(gè)鏈環(huán)處，擁有直線職權(quán)的管理者均有指導(dǎo)下屬人員的工作并無須征得他人意見而做出某些決策。當(dāng)然，指揮鏈中的每個(gè)管理者也都要聽從其上級主管的指揮。直線和職能部門的關(guān)系直線職權(quán)是指給予一位管理者指揮其下屬工作

參謀職權(quán)是用來支持、協(xié)助直線管理者的，為他們提供建議，并減輕他們的信息負(fù)擔(dān)。組織中的參謀關(guān)系屬于顧問性質(zhì)，參謀人員的職能是進(jìn)行調(diào)查研究并向直線管理人員提出建議。參謀職權(quán)是用來支持、協(xié)助直線管理者的，為他們提供建議，并減

參謀的作用發(fā)揮不夠或過分，都會影響直線人員，從而影響公司整體的效率。要正確發(fā)揮參謀的作用，應(yīng)該明確直線和參謀的關(guān)系。近年來，組織結(jié)構(gòu)理論提出可以謹(jǐn)慎地授予參謀一定的“職能權(quán)力”。參謀的作用發(fā)揮不夠或過分，都會影響直線人員，從而影響公司整（2）事業(yè)部結(jié)構(gòu)：分權(quán)（2）事業(yè)部結(jié)構(gòu)：分權(quán)

事業(yè)部結(jié)構(gòu)，就是一個(gè)企業(yè)內(nèi)對于獨(dú)立的產(chǎn)品和市場、獨(dú)立的責(zé)任和利益的部門實(shí)行分權(quán)管理的一種組織形式。事業(yè)部具備3個(gè)條件：一是具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場；二是獨(dú)立的利益，實(shí)行獨(dú)立核算，是一個(gè)利潤中心；三是一個(gè)分權(quán)單位，有足夠的權(quán)力，能自主經(jīng)營。事業(yè)部結(jié)構(gòu)，就是一個(gè)企業(yè)內(nèi)對于獨(dú)立的產(chǎn)品和市場、獨(dú)立的責(zé)任（3）矩陣式結(jié)構(gòu)（3）矩陣式結(jié)構(gòu)

（4）委員會組織。按時(shí)間可分為：臨時(shí)委員會，為某一特定的目的而組成；二是常設(shè)委員會，它促進(jìn)協(xié)調(diào)溝通與合作，行使制定和執(zhí)行重大決策的職能。（4）委員會組織。按時(shí)間可分為：臨時(shí)委員會，為某一特定的目2.3組織溝通縱向溝通和橫向溝通2.3組織溝通縱向溝通和橫向溝通縱向溝通

協(xié)調(diào)公司從上至下或從下至上的各種活動?？偨?jīng)理營銷生產(chǎn)縱向溝通

協(xié)調(diào)公司從上至下或從下至上的各種活動?？偨?jīng)理營銷生橫向溝通同一級相互之間的溝通，橫向溝通消除了部門間障礙，為員工合作提供機(jī)會?？偨?jīng)理營銷生產(chǎn)橫向溝通同一級相互之間的溝通，橫向溝通消除了部門間障礙，為員橫向溝通：法約爾跳板為解決“層層報(bào)告，事事請示”導(dǎo)致的延誤決策效率和信息傳遞，以便加強(qiáng)信息溝通和及時(shí)處理問題，在公司的等級系列中應(yīng)注意采用“法約爾跳板”。橫向溝通：法約爾跳板為解決“層層報(bào)告，事事請示”導(dǎo)致的延誤決

HIGFEDCBAHIGFEDCBAInput輸入（IncludesResources）(包括資源)PROCESS過程

（“Setofinterrelatedorinteractingactivities”）

(“一組相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動”)Output輸出PRODUCT產(chǎn)品

（“Resultofaprocess”）

(過程的結(jié)果)MONITORINGANDMEASUREMENTOPPORTUNITIES

監(jiān)視和測量時(shí)機(jī)

（在過程之前、之中和之后）

2.4組織運(yùn)作是由流程組成的Input輸入（IncludesResources）(包ProcessModel過程模式質(zhì)量管理體系的持續(xù)改進(jìn)Customer

顧客Requirements要求ManagementResponsibility管理職責(zé)ResourceManagement資源管理Product

Realization

產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)Measurement測量analysis分析improvement改進(jìn)Input

輸入

Output輸出Product產(chǎn)品Customer

顧客Satisfaction

滿意ProcessModel過程模式質(zhì)量管理體系的持續(xù)改進(jìn)C

3.組織行為

采用系統(tǒng)方法，研究人在組織中所表現(xiàn)的行為和態(tài)度，以建立高績效的組織HPO3.組織行為采用系統(tǒng)方法，研究人在組織中所表現(xiàn)的行

自變量：是什么因素決定生產(chǎn)率、缺勤、流動和工作滿意度

1、個(gè)體

2、群體

3、組織

因變量：是解釋和預(yù)測的關(guān)鍵因素

1、生產(chǎn)率

2、缺勤

3、流動

4、工作滿意度組織行為中的變量

自變量：是什么因素決定生產(chǎn)率、缺勤、流動和工作滿意度

1、組織行為中的三種層次組織系統(tǒng)水平群體水平個(gè)體水平工作滿意度：Wal-Mart在加拿大：國歌/公司名稱/“顧客第一”/公司的數(shù)目組織行為中的三種層次組織系統(tǒng)群體水平個(gè)體水平工作滿意度：Wa3.1個(gè)體行為人人相同承認(rèn)差異有差異是好事：男女搭配，干活不累3.1個(gè)體行為人人相同（1）影響個(gè)人行為的因素傳記特點(diǎn)：年齡、性別、婚姻狀況、撫養(yǎng)人數(shù)、任職時(shí)間能力：心理能力、體質(zhì)能力、能力與工作的匹配人格學(xué)習(xí)：強(qiáng)化比處罰更有效（1）影響個(gè)人行為的因素傳記特點(diǎn)：年齡、性別、婚姻狀況、撫養(yǎng)學(xué)習(xí)舉例使用抽彩法降低缺勤率健康工資和病假工資：有病假工資制度的組織比沒有的缺勤率高2倍員工訓(xùn)導(dǎo)：產(chǎn)生挫折感、對管理者產(chǎn)生畏懼心理、問題行為再度出現(xiàn)、缺勤率和流動率增加開發(fā)培訓(xùn)計(jì)劃建立導(dǎo)師制度自我管理學(xué)習(xí)舉例使用抽彩法降低缺勤率性格模型：A型/B型性格不在意約會時(shí)間12345678從不遲到無爭強(qiáng)好勝12345678爭強(qiáng)好勝從不感覺倉促12345678總是匆忙一時(shí)只做一事12345678同時(shí)做多事做事節(jié)奏平緩12345678節(jié)奏特別快表達(dá)感情12345678壓抑感情有許多愛好12345678就愛工作性格模型：A型/B型性格不在意約會時(shí)間123456

結(jié)果：7個(gè)問題總分，乘以3120以上，A+106-119，A100-105，A-90-99，B-90以下，B+結(jié)果：7個(gè)問題總分，乘以3

江山易改，本性難易：富翁和窮人江山易改，本性難易：富翁和窮人（2）激勵(lì)理論激勵(lì)：通過高水平的努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，而這種努力以能夠滿足個(gè)體的某些需要為條件。赫茲伯格的雙因素理論：保健因素和激勵(lì)因素（2）激勵(lì)理論激勵(lì)：通過高水平的努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，而這

滿意不滿意赫茲伯格理論：滿意沒有滿意，激勵(lì)因素沒有不滿意不滿意，保健因素

滿意不滿意

保健因素（環(huán)境）：金錢、監(jiān)督、地位、安全、工作環(huán)境、政策和行動、人際關(guān)系激勵(lì)因素（工作本身）：工作本身、賞識、進(jìn)步、成長的可能性、責(zé)任、成就保健因素（環(huán)境）：金錢、監(jiān)督、地位、安全、工作環(huán)境、政策和層次需要論與雙因素理論的關(guān)系自我實(shí)現(xiàn)安全自尊社交生理工作的挑戰(zhàn)性成就成長責(zé)任晉升褒獎(jiǎng)地位人際關(guān)系公司政策管理公司的素質(zhì)上司的素質(zhì)工作環(huán)境工作安全薪金個(gè)人生活激勵(lì)因素保健因素需求層次雙因素理論層次需要論與雙因素理論的關(guān)系自我安全自尊社交生理工作的挑戰(zhàn)性

公平的四個(gè)方面：自我-內(nèi)部：員工在當(dāng)前組織中不同職位上的經(jīng)驗(yàn)自我-外部：員工在當(dāng)前組織以外的職位或情境中的經(jīng)驗(yàn)別人-內(nèi)部別人-外部公平的四個(gè)方面：3.2群體行為群體：特定目標(biāo)，多個(gè)個(gè)體的組合，相互作用和依賴全體行為不同于個(gè)體：從眾（電梯），社會惰化即一個(gè)人在群體工作中不如一個(gè)人工作時(shí)更努力（拉繩實(shí)驗(yàn)：3/2.5，8/4）

3.2群體行為群體：特定目標(biāo)，多個(gè)個(gè)體的組合，相互作用和依賴（1）群體的類型正式群體：組織確定、職能關(guān)系明確、行為受目標(biāo)制約；

命令型群體：決定于組織結(jié)構(gòu)和行政體系；

任務(wù)型群體：決定于組織結(jié)構(gòu)和工作任務(wù)；非正式群體：無正式結(jié)構(gòu)，無明確關(guān)系，自然形成；

利益型群體：由共同利益下的特定目標(biāo)而形成

友誼型群體：由共同愛好和興趣為導(dǎo)向而形成（1）群體的類型正式群體：組織確定、職能關(guān)系明確、行群體不同于團(tuán)隊(duì)工作群體：在工作群體中，成員通過相互作用，來共享信息，作出決策，幫助每個(gè)成員更好地承擔(dān)起自己的責(zé)任。不存在一種積極的協(xié)同作用，能夠使群體的總體績效水平大于個(gè)人績效之和。工作團(tuán)隊(duì)：它通過其成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極協(xié)同作用，其團(tuán)隊(duì)成員努力的結(jié)果使團(tuán)隊(duì)的績效水平遠(yuǎn)大于個(gè)體成員績效的總和。群體不同于團(tuán)隊(duì)工作群體：在工作群體中，成員通過相互作用，來共工作群體與工作團(tuán)隊(duì)的對比信息共享目標(biāo)集體績效中性（有時(shí)消極）協(xié)同配合積極個(gè)體化責(zé)任個(gè)體的或共同的隨機(jī)的或不同的技能相互補(bǔ)充的工作群體工作團(tuán)隊(duì)工作群體與工作團(tuán)隊(duì)的對比信息共享高效團(tuán)隊(duì)特征具有很強(qiáng)的核心價(jià)值觀把一般目的轉(zhuǎn)變成各種具體的績效指標(biāo)成員具有多種技能具有高度的創(chuàng)造力克林頓上臺后的第一件事情是對他的主要行政人員進(jìn)行團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練高效團(tuán)隊(duì)特征具有很強(qiáng)的核心價(jià)值觀

團(tuán)隊(duì)規(guī)模：12人之內(nèi)成員的能力：一是有技術(shù)專長的成員；二是需要具有解決問題和決策的技能，能發(fā)現(xiàn)問題，提出解決建議，并權(quán)衡建議，最后做出決策的成員；三是若干傾聽、反饋、解決沖突及其他人際關(guān)系技能的人員。傾聽：可以接收400字/分種，說話125-200字團(tuán)隊(duì)規(guī)模：12人之內(nèi)（2）溝通

一種雙邊的影響行為的過程。在這個(gè)過程中，一方（信息源）有意向地將信息碼通過一定的渠道傳遞給意向所指的另一方（接受者），以期喚起特定的反應(yīng)或行動。溝通指信息在人與人之間的傳遞。它是一種通過傳遞觀點(diǎn)、事實(shí)、思想、感受和價(jià)值觀而與他人相接觸的途徑。（2）溝通

一種雙邊的影響行為的過程溝通過程示意圖信息源編碼傳送渠道解碼接受者反應(yīng)反饋溝通環(huán)境溝通過程示意圖信息源編碼傳送渠道解碼接受者反應(yīng)反饋溝通環(huán)境人際溝通的目標(biāo)信息的接受者對信息的理解應(yīng)該與信息的發(fā)送者的意圖一致。保持信息接受者對信息的積極反應(yīng)與反饋。與信息接受者保持良好的關(guān)系人際溝通的目標(biāo)信息的接受者對信息的理解應(yīng)該與信息的發(fā)送者的意組織溝通的途徑和媒介發(fā)布指示（文件、通知、指令等）員工手冊、年度報(bào)告、規(guī)章制度請示、報(bào)告、備忘錄、信件等會議、交談、座談會、接待日、意見箱企業(yè)雜志、報(bào)紙、板報(bào)、簡報(bào)等電視、廣播等溝通技術(shù)：電話、電傳、電子網(wǎng)絡(luò)等組織溝通的途徑和媒介發(fā)布指示（文件、通知、指令等）減少小道消息消極影響的建議公布進(jìn)行重大決策的時(shí)間安排公開解釋那些看起來不一致或隱秘的決策和行為對目前的決策和未來的計(jì)劃，強(qiáng)調(diào)其積極的一面的同時(shí)，也指出其不利的一面公開討論事情可能的最壞結(jié)局，這可能比無言的猜測引起的焦慮程度低減少小道消息消極影響的建議公布進(jìn)行重大決策的時(shí)間安排（3）什么是領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)是影響和支持其他人為了達(dá)到目標(biāo)而富有熱情地工作過程。并非所有的領(lǐng)導(dǎo)都是管理者，也不是所有的管理者都是領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)群體的領(lǐng)導(dǎo)者可以通過正式任命的方式出現(xiàn)，也可以從群體中自發(fā)產(chǎn)生出來（3）什么是領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)是影響和支持其他人為了達(dá)到目標(biāo)而富有熱情變革型領(lǐng)導(dǎo)：四項(xiàng)特點(diǎn)和善用沖突領(lǐng)袖魅力：提供遠(yuǎn)見和使命感，逐步灌輸榮譽(yù)感，贏得尊重和信任。具有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人特質(zhì)包括高度自信；遠(yuǎn)見卓識；超常行為；變革代表；環(huán)境敏感變革型領(lǐng)導(dǎo)：四項(xiàng)特點(diǎn)和善用沖突領(lǐng)袖魅力：提供遠(yuǎn)見和使命感，逐鼓舞動機(jī)：是指領(lǐng)導(dǎo)者對追隨者表達(dá)很高的期望，利用口號等鼓勵(lì)下屬付出更大的努力去實(shí)現(xiàn)組織的遠(yuǎn)大目標(biāo)。個(gè)別體貼：指領(lǐng)導(dǎo)者公平而有差別地對待每位下屬的特殊需要。針對每一個(gè)人不同的情況給予輔導(dǎo)、指導(dǎo)和建議。智力刺激：領(lǐng)導(dǎo)者對追隨者不僅有智力上的刺激，而且有心理上的刺激。運(yùn)用溝通、說服和榜樣激勵(lì)來提升追隨者的能力和精神境界。鼓舞動機(jī)：是指領(lǐng)導(dǎo)者對追隨者表達(dá)很高的期望，利用口號等鼓勵(lì)下沖突沖突是一種過程，這種過程開始于一方感到另一方對自己關(guān)心的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)⒁a(chǎn)生消極的影響。沖突沖突是一種過程，這種過程開始于一方感到另一方對自己關(guān)心的沖突與部門績效

沖突水平部門績效低高高低ABC沖突與部門績效沖突水平部門績效低高高低ABC

情境沖突水平?jīng)_突類型部門的內(nèi)部特征部門的績效水平A低或無功能失調(diào)冷漠，遲鈍，對變化反應(yīng)慢，缺乏新觀念低C最佳功能正常生命力強(qiáng)，自我批評，不斷革新高B高功能失調(diào)分裂，混亂無秩序，不合作低情境沖突水平?jīng)_突類型部門的內(nèi)部特征部門的績效水平A低或無功激發(fā)沖突的技術(shù)運(yùn)用溝通：利用模糊或具有威脅性的信息引進(jìn)外人：在全體中補(bǔ)充一些在背景、價(jià)值觀、態(tài)度和管理風(fēng)格方面均與當(dāng)前群體成員不同的個(gè)體重新建構(gòu)組織任命一名吹毛求疵者激發(fā)沖突的技術(shù)運(yùn)用溝通：利用模糊或具有威脅性的信息

（4）群體決策：頭腦風(fēng)暴、德爾菲Delphi（4）群體決策：頭腦風(fēng)暴、德爾菲Delphi3.3組織系統(tǒng)行為恐龍時(shí)代的教訓(xùn)說明，大的未必就是好的。生物進(jìn)化論表明：最能適應(yīng)環(huán)境的生物才能生存。不是大魚吃小魚，而是游得快的吃游的慢的。大也不等與慢，誰說大象不跳舞？3.3組織系統(tǒng)行為恐龍時(shí)代的教訓(xùn)說明，大的未必就是好的。生物GE的目標(biāo)九十年代，通用電氣公司的目標(biāo)是，對競爭者和供應(yīng)商們要以大公司自居，而對客戶和員工們則以小公司自居。小公司的特點(diǎn)是：不拘泥于形式，以切實(shí)可行的構(gòu)思推動增長，動員一切力量，獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)勝...否則就會失敗，開誠布公地進(jìn)行交流，對客戶了如指掌，行動神速既是大公司，又是小公司GE的目標(biāo)九十年代，通用電氣公司的目標(biāo)是，對競爭者和供應(yīng)商們（1）組織文化組織文化是組織成員的共同價(jià)值觀體系，它使組織獨(dú)具特色。組織文化在共同價(jià)值觀的基礎(chǔ)上，將全體的思想、作風(fēng)、習(xí)慣、行為準(zhǔn)則和審美標(biāo)準(zhǔn)等文化方式統(tǒng)一成共同的指導(dǎo)思想和經(jīng)營哲學(xué)。成為企業(yè)生存和發(fā)展的內(nèi)聚力。（1）組織文化組織文化是組織成員的共同價(jià)值觀體系，它使組織獨(dú)維系組織文化的過程組織創(chuàng)建者的經(jīng)營理念甑選標(biāo)準(zhǔn)高級管理人員社會化組織文化社會化：新員工適應(yīng)組織的過程維系組織文化的過程組織創(chuàng)建者甑選標(biāo)準(zhǔn)高級管理社會化組織文化社員工是怎樣學(xué)習(xí)組織文化的故事儀式（瑪麗凱化裝品公司年終大會，既象馬戲團(tuán)表演，又像是美國小姐大選）物質(zhì)象征語言員工是怎樣學(xué)習(xí)組織文化的故事（2）組織的前沿理論扁平化組織網(wǎng)絡(luò)型組織無邊界組織學(xué)習(xí)型組織健康的組織高績效組織（2）組織的前沿理論扁平化組織扁平化組織：信息技術(shù)和市場競爭更少的中間管理層，更寬的控制幅度采用自我管理小組或團(tuán)隊(duì)授權(quán)熟練員工管理他們自己的工作并承擔(dān)責(zé)任所有員工都可得到任何信息信息從底層直接傳到頂部團(tuán)隊(duì)能夠被分布到不同的地方扁平化組織：信息技術(shù)和市場競爭更少的中間管理層，更寬的控制幅網(wǎng)絡(luò)型組織由多個(gè)獨(dú)立的個(gè)人、部門和企業(yè)為了共同的任務(wù)而組成的聯(lián)合體。其運(yùn)行不是靠傳統(tǒng)的層級控制，而是在定義成員角色和各自任務(wù)的基礎(chǔ)上，通過密集的多邊聯(lián)系、互利和交互式的合作完成共同追求的目標(biāo)。網(wǎng)絡(luò)型組織由多個(gè)獨(dú)立的個(gè)人、部門和企業(yè)為了共同的任務(wù)而組成的

內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)：減少部門層級/打破部門界限（如新產(chǎn)品開發(fā)的跨部門小組）垂直網(wǎng)絡(luò)：價(jià)值鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)組成市場間網(wǎng)絡(luò)：不同行業(yè)的企業(yè)組成機(jī)會網(wǎng)絡(luò)（虛擬組織）：圍繞顧客組織的企業(yè)群，如郵寄產(chǎn)品目錄公司和電子商務(wù)平臺企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)：減少部門層級/打破部門界限（如新產(chǎn)品開發(fā)的跨部門無邊界組織：GE尋求的是減少命令鏈，對控制跨度不加限制，取消各種職能部門，代之以授權(quán)的團(tuán)隊(duì)。如取消垂直界限，以多功能團(tuán)隊(duì)代替職能性部門，打破組織與客戶之間的外在界限與地理障礙，遠(yuǎn)程辦公等無止境追求、無障礙交流、無邊界管理無邊界組織：GE尋求的是減少命令鏈，對控制跨度不加限制，取消學(xué)習(xí)型組織自我超越改善心智模式建立共同愿景團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考學(xué)習(xí)型組織自我超越健康的組織如何增進(jìn)員工和社會的健康，同時(shí)使組織更有可能獲得成功。特別是工作壓力緩解。健康的含義：器官齊全，功能正常，能適應(yīng)環(huán)境。許多企業(yè)是不健康或亞健康的組織，帶病運(yùn)作。健康的組織如何增進(jìn)員工和社會的健康，同時(shí)使組織更有可能獲得成績優(yōu)公司（高績效公司HPO）6個(gè)成功因素績優(yōu)公司（高績效公司HPO）6個(gè)成功因素“績優(yōu)公司（HPO）”的成功因素之一

績效由最高領(lǐng)導(dǎo)層驅(qū)動所有關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者都有的極高的績效期望高要求、“非理性”的CEO有效的高層工作團(tuán)隊(duì)能夠透徹了解業(yè)務(wù)的微觀層面執(zhí)著地堅(jiān)持簡單的、清晰的成功尺度—不僅僅是財(cái)務(wù)的由于“害怕失敗”而不斷追求更高的效率“績優(yōu)公司（HPO）”的成功因素之一“績優(yōu)公司（HPO）”的成功因素之二