流程優(yōu)化管理培訓(xùn)資料課件

擬制：張百舸確認(rèn)：審核：2003年10月流程優(yōu)化管理培訓(xùn)資料

-----中國空間技術(shù)研究院本文內(nèi)包含的資料屬于益華時(shí)代管理咨詢公司(HX,Inc.)的商業(yè)機(jī)密,一旦泄漏，可能被商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者利用。因此本文檔內(nèi)容僅限于對(duì)益華時(shí)代管理咨詢公司作評(píng)估之用；除此之外，不得私自發(fā)布、使用和復(fù)制文檔的任何內(nèi)容。版權(quán)由益華時(shí)代管理咨詢公司所有。擬制：張百舸確認(rèn)：審核：目錄第一部分：流程優(yōu)化管理簡(jiǎn)介和流程圖設(shè)計(jì)第二部分：流程障礙的識(shí)別、特性分析和排除管理方法第三部分：流程管理績效的衡量指標(biāo)管理成果內(nèi)容第四部分：跨職能團(tuán)隊(duì)管理第五部分：高效的會(huì)議管理目錄第一部分：流程優(yōu)化管理簡(jiǎn)介和流程圖設(shè)計(jì)1.1在影響企業(yè)發(fā)展的諸多環(huán)節(jié)中，高效率的流程是一個(gè)不可或缺的強(qiáng)有力的推動(dòng)要素市場(chǎng)環(huán)境行業(yè)環(huán)境業(yè)績?cè)u(píng)估戰(zhàn)略組織架構(gòu)信息技術(shù)流程什么是流程？1.1在影響企業(yè)發(fā)展的諸多環(huán)節(jié)中，高效率的流程是一個(gè)不可或缺1.2流程是一系列相互聯(lián)系的管理和業(yè)務(wù)活動(dòng)，通過執(zhí)行這些活動(dòng)可達(dá)到期望的管理或業(yè)務(wù)結(jié)果清楚定義的客戶（內(nèi)部或外部）明確的目標(biāo)邏輯合理、依序排列的活動(dòng)對(duì)工作有重大影響的決策點(diǎn)明確的輸入和輸出合理的權(quán)責(zé)設(shè)計(jì)，每個(gè)活動(dòng)都有相關(guān)的人為結(jié)果負(fù)責(zé)。1.2流程是一系列相互聯(lián)系的管理和業(yè)務(wù)活動(dòng)，通過執(zhí)行這些活1.3業(yè)務(wù)流程有多種形式，核心業(yè)務(wù)流程是企業(yè)管理過程的關(guān)鍵產(chǎn)品定價(jià)渠道管理年度預(yù)算管理企業(yè)的五年發(fā)展規(guī)劃產(chǎn)品定位人力資源原則的確定生產(chǎn)計(jì)劃/管理物料計(jì)劃/管理庫存計(jì)劃/管理配送計(jì)劃/管理需求計(jì)劃/管理客戶服務(wù)以項(xiàng)目為主的新產(chǎn)品研發(fā)/推廣決策層面操作層面有重復(fù)性無重復(fù)性核心業(yè)務(wù)流程滿足外部客戶的需求在流程的二端面對(duì)外部客戶對(duì)于業(yè)務(wù)的成敗有關(guān)鍵影響注重成果的體現(xiàn)能帶來競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)1.3業(yè)務(wù)流程有多種形式，核心業(yè)務(wù)流程是企業(yè)管理過程的關(guān)鍵1.4一個(gè)完善的流程是由以下部分組成流程展望及遠(yuǎn)景目標(biāo)決定性成功因素CSF，關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI及約束條件輸入及輸出子流程，行動(dòng)及決策點(diǎn)文件記錄系統(tǒng)支持1.4一個(gè)完善的流程是由以下部分組成流程展望及遠(yuǎn)景目標(biāo)決定2.1-流程優(yōu)化管理的基本思想：企業(yè)需要的是選擇一條務(wù)實(shí)有效的流程變革之路1990年，MIT的Hammer教授提出了BPR的思想。并將其定義為“是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，從而獲得可以用諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的業(yè)績來衡量的戲劇性的成果?！盉PR因其激進(jìn)變革、強(qiáng)調(diào)IT技術(shù)的思想正受到高失敗率事實(shí)的沖擊。一些企業(yè)，尤其是中國企業(yè)，結(jié)合目前的企業(yè)環(huán)境及管理現(xiàn)狀，選擇了一條基于TQM和BPR結(jié)合的流程優(yōu)化的變革之路。TQM/BPR/流程優(yōu)化的管理特點(diǎn)比較隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的激化，產(chǎn)品生命周期的越來越短，緩慢的變革不足以應(yīng)對(duì)；而激進(jìn)的變革又存在較大的風(fēng)險(xiǎn)。所以應(yīng)該選擇一個(gè)結(jié)合二者優(yōu)點(diǎn)的管理手段，在服從組織整體戰(zhàn)略的情況下，進(jìn)行系統(tǒng)而有序的流程變革。評(píng)價(jià)點(diǎn)TQMBPR流程優(yōu)化改進(jìn)程度重點(diǎn)頻率范圍參與者風(fēng)險(xiǎn)與收益類型IT的角色管理的角色漸進(jìn)式的逐步增長改進(jìn)現(xiàn)行過程持續(xù)的通常在部門內(nèi)自下而上低到中等工作設(shè)計(jì)偶爾起作用注重參與革命性的、跳躍性的增長重估/更新過程階段性跨部門自上而下高結(jié)構(gòu)、文化、技能主要的推動(dòng)者領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)性變革價(jià)值創(chuàng)造持續(xù)性整個(gè)企業(yè)自下而上/自上而下/全企業(yè)高整個(gè)企業(yè)主要的推動(dòng)者指導(dǎo)和流程管理2.1-流程優(yōu)化管理的基本思想：企業(yè)需要的是選擇一條務(wù)實(shí)有效2.2-流程優(yōu)化是一項(xiàng)策略,通過不斷發(fā)展完善優(yōu)秀的業(yè)務(wù)流程保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),以人、流程、技術(shù)為中心的管理正在取代傳統(tǒng)的管理模式尋求流程優(yōu)化策略設(shè)計(jì)、計(jì)劃和實(shí)施改進(jìn)流程優(yōu)化的完成和管理對(duì)環(huán)境的反應(yīng)，改進(jìn)/精益求精績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)決策激勵(lì)創(chuàng)造注重價(jià)值創(chuàng)造注重人`流程和技術(shù)注重基本發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化藍(lán)圖2.2-流程優(yōu)化是一項(xiàng)策略,通過不斷發(fā)展完善優(yōu)秀的業(yè)務(wù)流程保2.3流程型組織的概念傳統(tǒng)的管理向來注重職能層級(jí)機(jī)制BPR強(qiáng)調(diào)流程觀念,打破職能層級(jí)的界限,直達(dá)顧客（內(nèi)部顧客和外部顧客）研究與開發(fā)生產(chǎn)銷售顧客信息流:信息溝通反饋較慢研究與開發(fā)生產(chǎn)銷售顧客信息流:快速\靈活的信息反饋2.3流程型組織的概念傳統(tǒng)的管理向來注重職能層級(jí)機(jī)制BPR2.4項(xiàng)目管理是明顯的流程型組織模式,以工程建造項(xiàng)目管理組織為例,幾乎所有的管理及業(yè)務(wù)活動(dòng)均涉及跨職能部門間的協(xié)作2.4項(xiàng)目管理是明顯的流程型組織模式,以工程建造項(xiàng)目管理組2.5-FORD公司BPR實(shí)施案例:這是一個(gè)常見的BPRCASE背景零部件采購:2／3是從外部購入貨款支付處:500多名雇員目標(biāo)：通過理順業(yè)務(wù)流程和裝備新的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，減至400人左右改造前業(yè)務(wù)流程改造后業(yè)務(wù)流程BPR實(shí)施績效提高服務(wù)水平審查數(shù)據(jù)從１４項(xiàng)降為３項(xiàng)人員減少75％2.5-FORD公司BPR實(shí)施案例:這是一個(gè)常見的BPRC流程圖的繪制及設(shè)計(jì)流程圖的繪制及設(shè)計(jì)3.1-流程圖的組成部分流程圖明確而完整的記錄具體業(yè)務(wù)活動(dòng)的進(jìn)程和先后順序.它包括以下組成部分:主要的輸入和輸出任務(wù)描述關(guān)鍵決策點(diǎn)相關(guān)文檔任務(wù)責(zé)任任務(wù)資源需求(時(shí)間\人力\金錢等)考評(píng)方法3.1-流程圖的組成部分流程圖明確而完整的記錄具體業(yè)務(wù)活動(dòng)的參與/執(zhí)行3.1.1-流程每個(gè)階段往往是重要的決策點(diǎn)，為保證決策的效率，一方面必須保證輸入信息的完整性、準(zhǔn)確性、及時(shí)性，另一方面必須明確跨職能人員的職責(zé)，此外，還必須設(shè)定輸出成果目標(biāo)總裁制訂新產(chǎn)品推廣計(jì)劃預(yù)備營銷用材料改進(jìn)推廣計(jì)劃及產(chǎn)品生產(chǎn)中考慮小批生產(chǎn)全面推廣監(jiān)督業(yè)績事業(yè)部總經(jīng)理市場(chǎng)總監(jiān)銷售總監(jiān)研發(fā)總監(jiān)項(xiàng)目設(shè)計(jì)師審批審批參與參與參與參與審批參與參與參與參與參與輸入輸入主持參與執(zhí)行監(jiān)督監(jiān)督主持監(jiān)督執(zhí)行/參與參與參與參與參與輸入輸入?yún)⑴c參與參與參與參與參與主持參與/匯總主持產(chǎn)品經(jīng)理市場(chǎng)調(diào)研經(jīng)理戰(zhàn)略營銷經(jīng)理主持參與參與執(zhí)行/主持參與主持參與監(jiān)督參與參與片區(qū)總經(jīng)理分公司經(jīng)理制造部經(jīng)理財(cái)務(wù)中心總經(jīng)理接受產(chǎn)品XXXX接受產(chǎn)品XXXX接受產(chǎn)品XXXX提供改進(jìn)意見提出市場(chǎng)方面意見提供與調(diào)研有關(guān)材料提供改進(jìn)意見開始追蹤及分析活動(dòng)接受產(chǎn)品XXXX提出市場(chǎng)方面意見提出銷售需要及問題提供改進(jìn)推廣意見提出緦體意見具體推廣業(yè)績結(jié)果提出銷售需要及問題推廣額外需要提出對(duì)區(qū)域內(nèi)推廣意見具體推廣業(yè)績結(jié)果提出銷售需要及問題推廣額外需要提出對(duì)區(qū)域內(nèi)推廣意見提出改進(jìn)產(chǎn)品意見接受研發(fā)反饋持續(xù)提供技術(shù)上支持提供產(chǎn)品技術(shù)上殼點(diǎn)接受研發(fā)反饋接受生產(chǎn)反饋提供財(cái)務(wù)結(jié)果信息流決策流關(guān)鍵角色階段決策點(diǎn)項(xiàng)目成果示例參與/執(zhí)行3.1.1-流程每個(gè)階段往往是重要的決策點(diǎn)，為保證3.2.1-流程圖關(guān)鍵名詞定義流程流程是一系列的步驟或操作，以達(dá)成期望的最終成果或產(chǎn)品。我們?cè)诠局兴龅囊磺惺虑槎紝儆谀骋粯I(yè)務(wù)流程的范圍。一個(gè)主要流程是公司業(yè)務(wù)的關(guān)鍵部分。改善一個(gè)具有高杠桿效應(yīng)的流程，通常也能使其他主要流程得到改善。業(yè)務(wù)活動(dòng)被用來執(zhí)行具體的業(yè)務(wù)功能(如實(shí)施客戶信用檢查).業(yè)務(wù)活動(dòng)是低層的具體的業(yè)務(wù)操作,一個(gè)流程中通常包含多個(gè)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)活動(dòng).一個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)負(fù)責(zé)將實(shí)體轉(zhuǎn)移到下一個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng).實(shí)體是在業(yè)務(wù)流程中流動(dòng)并被處理的物質(zhì)或事件,如客戶訂單.工作流程圖表是流程設(shè)計(jì)中關(guān)鍵部分,是低層流程\業(yè)務(wù)活動(dòng)或任務(wù)的內(nèi)容和關(guān)系的圖型表述.可用來描述任何一級(jí)的業(yè)務(wù)流程，可描述各相關(guān)部門在流程中的相互關(guān)系。流程層面根據(jù)項(xiàng)目的目標(biāo)和需要,流程可被分解到不同的層面.

3.2.1-流程圖關(guān)鍵名詞定義流程3.2.2-流程管理我們?cè)诠局兴龅囊磺惺虑槎紝儆谀骋粯I(yè)務(wù)流程的范圍，并且具有:能開發(fā)的流程步驟能分析的歷史情況首次通過率理論上的周期時(shí)間業(yè)績表現(xiàn)的基礎(chǔ)/目標(biāo)狀況業(yè)務(wù)活動(dòng)的不確定性（不可預(yù)測(cè)性）能對(duì)其進(jìn)行成本、一次通過率及周期時(shí)間的衡量。3.2.2-流程管理我們?cè)诠局兴龅囊磺惺虑槎紝儆谀骋粯I(yè)務(wù)確立所繪流程的范圍（起點(diǎn)，終點(diǎn)及界限）用頭腦風(fēng)暴法列出流程中的所有行動(dòng)并分類，歸為支流程將所有的行動(dòng)排序（最多20步）在紙張的左邊列出所有有關(guān)職能將分支流程從左到右按時(shí)間順序排列，并將分支流程步驟和相應(yīng)部門對(duì)應(yīng)起來ProcessMappingGuidelines

流程圖制作指南3.3.1-流程圖制作指南確立所繪流程的范圍（起點(diǎn)，終點(diǎn)及界限）ProcessMap箭頭總是從左到右流程步驟積壓/庫存啟動(dòng)控制

不確定流程步驟流程中重復(fù)情況的表示法：批準(zhǔn)？

?是Yes重復(fù)從X到Y(jié)的流程，否No流程中決策的表示法：批準(zhǔn)？是Yes否No或者顏色2紅色蘭色橙色

MappingSymbolGuidelines

圖標(biāo)指南3.3.2-圖標(biāo)的含義箭頭總是從左到右流程步驟積壓/庫存流程中重復(fù)情況CustomerNeedIDQuotationPurchaseOrderSalesOrderOrderEntryBacklogShipScheduleProductionForecastProductionPlanBuildInventoryPick/Pack/ShipBillPurchaseMaterialReceiveMaketo

OrderPathMaketo

ForecastPathConventionalMap-FulfillmentProcess

傳統(tǒng)流程圖-訂單履行流程3.3.3-傳統(tǒng)流程圖示例：訂單履行流程CustomerNeedIDQuotationPurchMappingNumberingGuidelines制作序號(hào)的指南

序號(hào)是用來表明流程圖中的操作步驟。簡(jiǎn)單參考:第一級(jí)流程圖每步的序號(hào)從開始起標(biāo)為1.0,2.0,…….第二級(jí)流程圖每步的序號(hào)從開始起標(biāo)為1.1,1.2,1.3,…….第三級(jí)流程圖每步的序號(hào)從開始起標(biāo)為1.1.1,1.1.2,1.1.3,……..根據(jù)流程圖的每一步驟所需要知道的細(xì)節(jié)來擴(kuò)展序號(hào)3.3.4-制作序號(hào)指南MappingNumberingGuidelines序號(hào)Sub-processMapGuidelines

制作分流程圖指南子流程圖的起點(diǎn)(如第二級(jí))應(yīng)與上一級(jí)流程圖(如第一級(jí))聯(lián)系起來,明確的標(biāo)明該流程步驟的序號(hào)(如2.0)以上指南還可擴(kuò)展到任何一個(gè)子流程步驟只要與上級(jí)流程有關(guān)聯(lián)的，流程圖的終點(diǎn)也是一樣。一個(gè)記號(hào)，圓圈，被用來表示流程圖的終點(diǎn)和流程范圍的終止3.3.5-制作子流程圖指南Sub-processMapGuidelines

ExamplesoftheNumberingSystem舉例說明序號(hào)體系計(jì)劃1.0物資需求計(jì)劃LoadMRP生產(chǎn)采購2.0原料定購OrderMaterials供應(yīng)商接受部運(yùn)輸/倉儲(chǔ)客戶3.0原料出貨ShipMaterials4.0接受原料ReceiveMaterials5.0生產(chǎn)配件BuildComponents6.0組裝Assemble7.0測(cè)試TestOK?8.0包裝Pack好Yes9.0重做Re-work不好No10.0成品庫存ProductInventory11.0成品定購OrderProduct12.0成品運(yùn)輸ShipProduct13.0成品收貨ReceiveProduct第一級(jí)3.3.6.1-序號(hào)體系說明ExamplesoftheNumberingSystExamplesoftheNumberingSystem舉例說明序號(hào)體系1.0XXXX1.1XXXX第二級(jí)1.2XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX3.3.6.2-序號(hào)體系說明ExamplesoftheNumberingSystExamplesoftheNumberingSystem舉例說明序號(hào)系統(tǒng)1.1XXXX1.1.1XXXX第三級(jí)1.1.2XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX3.3.6.3-序號(hào)體系說明ExamplesoftheNumberingSyst3.3.7-流程的范圍起點(diǎn)流程步驟流程界限離散的事件或項(xiàng)目終點(diǎn)離散的事件或項(xiàng)目3.3.7-流程的范圍起點(diǎn)流程步驟流程界限離散的事件或終點(diǎn)離3.3.8.1-跨職能流程圖

總覽貫穿整個(gè)公司的總流程

招聘實(shí)例:雇傭業(yè)務(wù)部門人力資源部門應(yīng)聘者流程面試Same2Sigs.時(shí)間面試2Sigs.3.3.8.1-跨職能流程圖 總覽貫穿整個(gè)公司的總流程雇傭業(yè)3.3.8.2-跨職能流程圖繪制步驟草圖定義范圍針對(duì)實(shí)際發(fā)生的業(yè)務(wù)活動(dòng)按順序列出清單將業(yè)務(wù)活動(dòng)和與之對(duì)應(yīng)的部門相聯(lián)系跨職能流程圖將所涉及的業(yè)務(wù)部門列在圖紙的左邊按時(shí)間順序從左向右記錄業(yè)務(wù)活動(dòng)3.3.8.2-跨職能流程圖繪制步驟草圖3.3.8.3-跨職能流程圖（例）：生產(chǎn)流程(按預(yù)測(cè)生產(chǎn))基礎(chǔ)狀況周期時(shí)間基礎(chǔ)狀況首次通過率目標(biāo)狀況周期時(shí)間目標(biāo)狀況首次通過率簽發(fā)訂單確認(rèn)需求使用材料客戶銷售市場(chǎng)營銷計(jì)劃生產(chǎn)采購供應(yīng)商驗(yàn)收貨物裝運(yùn)/倉儲(chǔ)預(yù)測(cè)準(zhǔn)備錄入MRP驗(yàn)收材料裝運(yùn)材料原材料庫存訂購材料生產(chǎn)元器件成品庫存檢測(cè)裝配登記制成品摘錄PDT收到商品生成銷售訂單裝運(yùn)包裝3.3.8.3-跨職能流程圖（例）：生產(chǎn)流程(按預(yù)測(cè)生產(chǎn))3.3.8.4-流程圖示例:供應(yīng)商選擇流程－－前期市場(chǎng)/銷售研究&發(fā)展工程供應(yīng)商/制造生產(chǎn)需要；或新產(chǎn)品更改要求，節(jié)約成本或其他采購需求采購全球l/本地1.需求的規(guī)格2.預(yù)算/技術(shù).:項(xiàng)目要求.3.目標(biāo)設(shè)定4.其余的相關(guān)內(nèi)部工作概念分類DFM行動(dòng)項(xiàng)目啟動(dòng)NoYesA1234返回至2進(jìn)貨質(zhì)量認(rèn)可接收購進(jìn)貨物庫房0123456789169765432012345678916CTFPY134123.3.8.4-流程圖示例:供應(yīng)商選擇流程－－前期市場(chǎng)/研3.3.8.3-流程圖示例:供應(yīng)商選擇流程－－采購定單流程初步采購要求和/或規(guī)格要求RFQ-RFB收到競(jìng)價(jià)結(jié)果團(tuán)隊(duì)/GME供應(yīng)商選擇和/或協(xié)議談判簽署協(xié)議或發(fā)出采購定單

開展針對(duì)采購需求的工作/組建團(tuán)隊(duì)出價(jià)與競(jìng)價(jià)價(jià)格接受報(bào)價(jià)與投標(biāo)

采購定單；定單排序；制定時(shí)間表；任務(wù)安排決定會(huì)議全球采購團(tuán)隊(duì)YesNoAB8915562992699910111213188761011129981112131417162189CTFPY1123市場(chǎng)/銷售研究&發(fā)展工程供應(yīng)商/制造采購全球l/本地進(jìn)貨質(zhì)量認(rèn)可接收購進(jìn)貨物庫房3.3.8.3-流程圖示例:供應(yīng)商選擇流程－－采購定單流程初接收/拒收通知供應(yīng)商返回接收接收和存儲(chǔ)原料返工，或報(bào)廢和替代否是收到原料協(xié)商作出修改及供應(yīng)商修改，返工等912916641891612接收/拒收是否通知供應(yīng)商99166129131817161514191321217162CTFPY112市場(chǎng)/銷售研究&發(fā)展工程供應(yīng)商/制造采購全球l/本地進(jìn)貨質(zhì)量認(rèn)可接收購進(jìn)貨物庫房3.3.8.6-流程圖示例:供應(yīng)商選擇流程－－后期接收通知供應(yīng)商接收和存儲(chǔ)原料返工，或報(bào)廢否是收到原料9120.

客戶CEO-CFO-高管層新產(chǎn)品上市時(shí)間市場(chǎng)銷售研究發(fā)展/工程財(cái)務(wù)供應(yīng)商采購預(yù)測(cè)訂單/管理計(jì)劃&安排原料&庫存管理分配運(yùn)輸質(zhì)量管理信息管理生產(chǎn)3.3.8.7-流程圖示例:參與的職能/部門0.客戶3.3.8.7-流程圖示例:參與的職能/部門3.3.8.8-調(diào)撥流程圖（范例）直發(fā)經(jīng)營部銷售管理部儲(chǔ)運(yùn)部（生產(chǎn)基地）銷售分公司(43個(gè)）直發(fā)大客戶3PL11.要貨請(qǐng)求12.2.要貨請(qǐng)求11.要貨請(qǐng)求7.1存貨滿足、審核合理性NoYes7.2SAP創(chuàng)建轉(zhuǎn)儲(chǔ)單存貨滿足審核：現(xiàn)有存貨或近期計(jì)劃是否滿足7.4打印轉(zhuǎn)儲(chǔ)單&通知3PL7.5裝車發(fā)貨10.Inv.10.Inv.13.Inv.7.6干線運(yùn)輸7.3存貨滿足Rework11、12.26.Inv.7.7修改轉(zhuǎn)儲(chǔ)單Rework7.3制造部6.Inv.5生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃YesModifyWait24H500KM/24H4H8H3.3.8.8-調(diào)撥流程圖（范例）直發(fā)經(jīng)營部銷售管理部儲(chǔ)運(yùn)部3.3.9.1-在明確發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)未來流程的要求基礎(chǔ)上明確流程設(shè)計(jì)的指導(dǎo)原則流程設(shè)計(jì)指導(dǎo)原則流程服從企業(yè)發(fā)展策略。必須以企業(yè)長期發(fā)展策略為前提定義管理模式，功能及流程，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。要達(dá)到這一目的，必須以市場(chǎng)需求和內(nèi)部業(yè)務(wù)單位的需求為出發(fā)點(diǎn)，重新定義流程的功能和優(yōu)化管理流程。流程的設(shè)計(jì)要突出公司策略發(fā)展的重點(diǎn)，體現(xiàn)為客戶（特別是直接客戶）增加價(jià)值的要求，注重市場(chǎng)反饋，客戶需求變化，行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)等因素職責(zé)分明。清晰定義公司層次、各部門在主要管理流程中所扮演的角色與職能，明確企業(yè)內(nèi)部各相關(guān)部門之間的定位、權(quán)責(zé)界定與劃分，明確部門主管與高層管理團(tuán)隊(duì)之間的職、責(zé)、權(quán)。每個(gè)流程均有一個(gè)主要負(fù)責(zé)部門，但負(fù)責(zé)部門必須綜合其他相關(guān)部門的意見，體現(xiàn)明確分工、緊密協(xié)作的關(guān)系平衡集中與分散的管理方式。體現(xiàn)“分”與“合”的原則,明確理順管理關(guān)系,充分發(fā)揮集中控制管理和共享服務(wù)帶來的益處，使每一個(gè)單位都充分發(fā)揮作用，達(dá)到其經(jīng)營目標(biāo)協(xié)調(diào)各部門之間流程的橫向流動(dòng)。必須注重跨部門的流程設(shè)計(jì)和建立橫向交流的機(jī)制，確?？绮块T的流程能順利實(shí)施規(guī)范的制度超越領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的因素。透過明確的業(yè)務(wù)流程規(guī)劃與落實(shí)完善的、規(guī)范化的業(yè)務(wù)流程制度,淡化管理者個(gè)人因素，加強(qiáng)制度的約束力。使流程能超越領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的活動(dòng)，科學(xué)地管理日益復(fù)雜和龐大的企業(yè)。所有流程的實(shí)施都注重明確的歸屬關(guān)系，按事先既定的流程進(jìn)行，除非出現(xiàn)非常情況，不得越級(jí)匯報(bào)和指揮流程的實(shí)施需要強(qiáng)有力的支持環(huán)境。既要有高級(jí)管理層進(jìn)行改革的決心，又要有高素質(zhì)的員工作為組織保證。為達(dá)到這一目的，必須強(qiáng)化績效評(píng)估體系的角色與功能,增設(shè)激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)創(chuàng)新和激發(fā)個(gè)人潛力，加強(qiáng)組織溝通渠道，加強(qiáng)人力資源管理與信息管理的職能項(xiàng)目成果示例3.3.9.1-在明確發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)未來流程的要求基礎(chǔ)上明確流程3.3.9.2-BPI項(xiàng)目咨詢常見成果：首先對(duì)目前的管理及業(yè)務(wù)流程進(jìn)行評(píng)估分析項(xiàng)目成果示例沒有明確的年度人員招聘計(jì)劃，招聘需求往往是部門在業(yè)務(wù)上急需用人時(shí)才臨時(shí)提出。由于沒有事前的規(guī)劃，公司很難安排大規(guī)模的外部招聘活動(dòng)；臨時(shí)性、分散的招聘活動(dòng)中消耗了大量進(jìn)行面試和辦理人事手續(xù)的時(shí)間，無法達(dá)到一次性大型招聘的經(jīng)濟(jì)效益和高效率。此外，人事部在招聘工作中沒有起到應(yīng)有的管理和組織責(zé)任，招聘流程評(píng)估時(shí)間辦公室應(yīng)聘者業(yè)務(wù)部門部門經(jīng)理提出用人需求總經(jīng)理審批總經(jīng)理是否審批通過否是填寫面試表格部門經(jīng)理進(jìn)行首輪面試安排第二輪面試工作總經(jīng)理、主管副總、辦公室主任集體主持面試提交相關(guān)證件是否錄取？否是A人力資源部招聘管理流程3.3.9.2-BPI項(xiàng)目咨詢常見成果：首先對(duì)目前的管理及3.3.9.3-在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行管理及業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)和流程圖的繪制項(xiàng)目成果示例3.3.9.3-在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行管理及業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)和流程圖3.3.9.4-對(duì)各種流程的設(shè)計(jì)，還將進(jìn)行詳細(xì)的說明，便于今后的實(shí)施以“資金計(jì)劃管理流程”為例項(xiàng)目成果示例流程步驟工作內(nèi)容的簡(jiǎn)要描述重要輸入重要輸出相關(guān)表單1.各部門按實(shí)際需求編制用款申請(qǐng)用款申請(qǐng)2.部門經(jīng)理對(duì)需求進(jìn)行審核3.財(cái)務(wù)部制定年度/季度/月資金預(yù)算規(guī)劃年度/季度/月資金預(yù)算規(guī)劃4.部門經(jīng)理審核實(shí)際的資金使用需求是否在預(yù)算計(jì)劃內(nèi)？審核結(jié)果5.申請(qǐng)對(duì)超計(jì)劃的特批或修改預(yù)算計(jì)劃特批或預(yù)算6.部門總監(jiān)根據(jù)權(quán)限的要求進(jìn)行審批資金使用申請(qǐng)審批結(jié)果7.決策層根據(jù)權(quán)限的要求進(jìn)行審批資金使用申請(qǐng)審批結(jié)果8.財(cái)務(wù)部審核批準(zhǔn)手續(xù),票據(jù)是否齊全,審核預(yù)算批準(zhǔn)手續(xù)票據(jù)9.財(cái)務(wù)部資金劃撥10.財(cái)務(wù)部接受資金/管理資金并平衡/調(diào)撥資金3.3.9.4-對(duì)各種流程的設(shè)計(jì)，還將進(jìn)行詳細(xì)的說明，便于今擬制：張百舸確認(rèn)：審核：2003年10月流程優(yōu)化管理培訓(xùn)資料

-----中國空間技術(shù)研究院本文內(nèi)包含的資料屬于益華時(shí)代管理咨詢公司(HX,Inc.)的商業(yè)機(jī)密,一旦泄漏，可能被商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者利用。因此本文檔內(nèi)容僅限于對(duì)益華時(shí)代管理咨詢公司作評(píng)估之用；除此之外，不得私自發(fā)布、使用和復(fù)制文檔的任何內(nèi)容。版權(quán)由益華時(shí)代管理咨詢公司所有。擬制：張百舸確認(rèn)：審核：目錄第一部分：流程優(yōu)化管理簡(jiǎn)介和流程圖設(shè)計(jì)第二部分：流程障礙的識(shí)別、特性分析和排除管理方法第三部分：流程管理績效的衡量指標(biāo)管理成果內(nèi)容第四部分：跨職能團(tuán)隊(duì)管理第五部分：高效的會(huì)議管理目錄第一部分：流程優(yōu)化管理簡(jiǎn)介和流程圖設(shè)計(jì)1.1在影響企業(yè)發(fā)展的諸多環(huán)節(jié)中，高效率的流程是一個(gè)不可或缺的強(qiáng)有力的推動(dòng)要素市場(chǎng)環(huán)境行業(yè)環(huán)境業(yè)績?cè)u(píng)估戰(zhàn)略組織架構(gòu)信息技術(shù)流程什么是流程？1.1在影響企業(yè)發(fā)展的諸多環(huán)節(jié)中，高效率的流程是一個(gè)不可或缺1.2流程是一系列相互聯(lián)系的管理和業(yè)務(wù)活動(dòng)，通過執(zhí)行這些活動(dòng)可達(dá)到期望的管理或業(yè)務(wù)結(jié)果清楚定義的客戶（內(nèi)部或外部）明確的目標(biāo)邏輯合理、依序排列的活動(dòng)對(duì)工作有重大影響的決策點(diǎn)明確的輸入和輸出合理的權(quán)責(zé)設(shè)計(jì)，每個(gè)活動(dòng)都有相關(guān)的人為結(jié)果負(fù)責(zé)。1.2流程是一系列相互聯(lián)系的管理和業(yè)務(wù)活動(dòng)，通過執(zhí)行這些活1.3業(yè)務(wù)流程有多種形式，核心業(yè)務(wù)流程是企業(yè)管理過程的關(guān)鍵產(chǎn)品定價(jià)渠道管理年度預(yù)算管理企業(yè)的五年發(fā)展規(guī)劃產(chǎn)品定位人力資源原則的確定生產(chǎn)計(jì)劃/管理物料計(jì)劃/管理庫存計(jì)劃/管理配送計(jì)劃/管理需求計(jì)劃/管理客戶服務(wù)以項(xiàng)目為主的新產(chǎn)品研發(fā)/推廣決策層面操作層面有重復(fù)性無重復(fù)性核心業(yè)務(wù)流程滿足外部客戶的需求在流程的二端面對(duì)外部客戶對(duì)于業(yè)務(wù)的成敗有關(guān)鍵影響注重成果的體現(xiàn)能帶來競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)1.3業(yè)務(wù)流程有多種形式，核心業(yè)務(wù)流程是企業(yè)管理過程的關(guān)鍵1.4一個(gè)完善的流程是由以下部分組成流程展望及遠(yuǎn)景目標(biāo)決定性成功因素CSF，關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI及約束條件輸入及輸出子流程，行動(dòng)及決策點(diǎn)文件記錄系統(tǒng)支持1.4一個(gè)完善的流程是由以下部分組成流程展望及遠(yuǎn)景目標(biāo)決定2.1-流程優(yōu)化管理的基本思想：企業(yè)需要的是選擇一條務(wù)實(shí)有效的流程變革之路1990年，MIT的Hammer教授提出了BPR的思想。并將其定義為“是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，從而獲得可以用諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的業(yè)績來衡量的戲劇性的成果。”BPR因其激進(jìn)變革、強(qiáng)調(diào)IT技術(shù)的思想正受到高失敗率事實(shí)的沖擊。一些企業(yè)，尤其是中國企業(yè)，結(jié)合目前的企業(yè)環(huán)境及管理現(xiàn)狀，選擇了一條基于TQM和BPR結(jié)合的流程優(yōu)化的變革之路。TQM/BPR/流程優(yōu)化的管理特點(diǎn)比較隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的激化，產(chǎn)品生命周期的越來越短，緩慢的變革不足以應(yīng)對(duì)；而激進(jìn)的變革又存在較大的風(fēng)險(xiǎn)。所以應(yīng)該選擇一個(gè)結(jié)合二者優(yōu)點(diǎn)的管理手段，在服從組織整體戰(zhàn)略的情況下，進(jìn)行系統(tǒng)而有序的流程變革。評(píng)價(jià)點(diǎn)TQMBPR流程優(yōu)化改進(jìn)程度重點(diǎn)頻率范圍參與者風(fēng)險(xiǎn)與收益類型IT的角色管理的角色漸進(jìn)式的逐步增長改進(jìn)現(xiàn)行過程持續(xù)的通常在部門內(nèi)自下而上低到中等工作設(shè)計(jì)偶爾起作用注重參與革命性的、跳躍性的增長重估/更新過程階段性跨部門自上而下高結(jié)構(gòu)、文化、技能主要的推動(dòng)者領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)性變革價(jià)值創(chuàng)造持續(xù)性整個(gè)企業(yè)自下而上/自上而下/全企業(yè)高整個(gè)企業(yè)主要的推動(dòng)者指導(dǎo)和流程管理2.1-流程優(yōu)化管理的基本思想：企業(yè)需要的是選擇一條務(wù)實(shí)有效2.2-流程優(yōu)化是一項(xiàng)策略,通過不斷發(fā)展完善優(yōu)秀的業(yè)務(wù)流程保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),以人、流程、技術(shù)為中心的管理正在取代傳統(tǒng)的管理模式尋求流程優(yōu)化策略設(shè)計(jì)、計(jì)劃和實(shí)施改進(jìn)流程優(yōu)化的完成和管理對(duì)環(huán)境的反應(yīng)，改進(jìn)/精益求精績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)決策激勵(lì)創(chuàng)造注重價(jià)值創(chuàng)造注重人`流程和技術(shù)注重基本發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化藍(lán)圖2.2-流程優(yōu)化是一項(xiàng)策略,通過不斷發(fā)展完善優(yōu)秀的業(yè)務(wù)流程保2.3流程型組織的概念傳統(tǒng)的管理向來注重職能層級(jí)機(jī)制BPR強(qiáng)調(diào)流程觀念,打破職能層級(jí)的界限,直達(dá)顧客（內(nèi)部顧客和外部顧客）研究與開發(fā)生產(chǎn)銷售顧客信息流:信息溝通反饋較慢研究與開發(fā)生產(chǎn)銷售顧客信息流:快速\靈活的信息反饋2.3流程型組織的概念傳統(tǒng)的管理向來注重職能層級(jí)機(jī)制BPR2.4項(xiàng)目管理是明顯的流程型組織模式,以工程建造項(xiàng)目管理組織為例,幾乎所有的管理及業(yè)務(wù)活動(dòng)均涉及跨職能部門間的協(xié)作2.4項(xiàng)目管理是明顯的流程型組織模式,以工程建造項(xiàng)目管理組2.5-FORD公司BPR實(shí)施案例:這是一個(gè)常見的BPRCASE背景零部件采購:2／3是從外部購入貨款支付處:500多名雇員目標(biāo)：通過理順業(yè)務(wù)流程和裝備新的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，減至400人左右改造前業(yè)務(wù)流程改造后業(yè)務(wù)流程BPR實(shí)施績效提高服務(wù)水平審查數(shù)據(jù)從１４項(xiàng)降為３項(xiàng)人員減少75％2.5-FORD公司BPR實(shí)施案例:這是一個(gè)常見的BPRC流程圖的繪制及設(shè)計(jì)流程圖的繪制及設(shè)計(jì)3.1-流程圖的組成部分流程圖明確而完整的記錄具體業(yè)務(wù)活動(dòng)的進(jìn)程和先后順序.它包括以下組成部分:主要的輸入和輸出任務(wù)描述關(guān)鍵決策點(diǎn)相關(guān)文檔任務(wù)責(zé)任任務(wù)資源需求(時(shí)間\人力\金錢等)考評(píng)方法3.1-流程圖的組成部分流程圖明確而完整的記錄具體業(yè)務(wù)活動(dòng)的參與/執(zhí)行3.1.1-流程每個(gè)階段往往是重要的決策點(diǎn)，為保證決策的效率，一方面必須保證輸入信息的完整性、準(zhǔn)確性、及時(shí)性，另一方面必須明確跨職能人員的職責(zé)，此外，還必須設(shè)定輸出成果目標(biāo)總裁制訂新產(chǎn)品推廣計(jì)劃預(yù)備營銷用材料改進(jìn)推廣計(jì)劃及產(chǎn)品生產(chǎn)中考慮小批生產(chǎn)全面推廣監(jiān)督業(yè)績事業(yè)部總經(jīng)理市場(chǎng)總監(jiān)銷售總監(jiān)研發(fā)總監(jiān)項(xiàng)目設(shè)計(jì)師審批審批參與參與參與參與審批參與參與參與參與參與輸入輸入主持參與執(zhí)行監(jiān)督監(jiān)督主持監(jiān)督執(zhí)行/參與參與參與參與參與輸入輸入?yún)⑴c參與參與參與參與參與主持參與/匯總主持產(chǎn)品經(jīng)理市場(chǎng)調(diào)研經(jīng)理戰(zhàn)略營銷經(jīng)理主持參與參與執(zhí)行/主持參與主持參與監(jiān)督參與參與片區(qū)總經(jīng)理分公司經(jīng)理制造部經(jīng)理財(cái)務(wù)中心總經(jīng)理接受產(chǎn)品XXXX接受產(chǎn)品XXXX接受產(chǎn)品XXXX提供改進(jìn)意見提出市場(chǎng)方面意見提供與調(diào)研有關(guān)材料提供改進(jìn)意見開始追蹤及分析活動(dòng)接受產(chǎn)品XXXX提出市場(chǎng)方面意見提出銷售需要及問題提供改進(jìn)推廣意見提出緦體意見具體推廣業(yè)績結(jié)果提出銷售需要及問題推廣額外需要提出對(duì)區(qū)域內(nèi)推廣意見具體推廣業(yè)績結(jié)果提出銷售需要及問題推廣額外需要提出對(duì)區(qū)域內(nèi)推廣意見提出改進(jìn)產(chǎn)品意見接受研發(fā)反饋持續(xù)提供技術(shù)上支持提供產(chǎn)品技術(shù)上殼點(diǎn)接受研發(fā)反饋接受生產(chǎn)反饋提供財(cái)務(wù)結(jié)果信息流決策流關(guān)鍵角色階段決策點(diǎn)項(xiàng)目成果示例參與/執(zhí)行3.1.1-流程每個(gè)階段往往是重要的決策點(diǎn)，為保證3.2.1-流程圖關(guān)鍵名詞定義流程流程是一系列的步驟或操作，以達(dá)成期望的最終成果或產(chǎn)品。我們?cè)诠局兴龅囊磺惺虑槎紝儆谀骋粯I(yè)務(wù)流程的范圍。一個(gè)主要流程是公司業(yè)務(wù)的關(guān)鍵部分。改善一個(gè)具有高杠桿效應(yīng)的流程，通常也能使其他主要流程得到改善。業(yè)務(wù)活動(dòng)被用來執(zhí)行具體的業(yè)務(wù)功能(如實(shí)施客戶信用檢查).業(yè)務(wù)活動(dòng)是低層的具體的業(yè)務(wù)操作,一個(gè)流程中通常包含多個(gè)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)活動(dòng).一個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)負(fù)責(zé)將實(shí)體轉(zhuǎn)移到下一個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng).實(shí)體是在業(yè)務(wù)流程中流動(dòng)并被處理的物質(zhì)或事件,如客戶訂單.工作流程圖表是流程設(shè)計(jì)中關(guān)鍵部分,是低層流程\業(yè)務(wù)活動(dòng)或任務(wù)的內(nèi)容和關(guān)系的圖型表述.可用來描述任何一級(jí)的業(yè)務(wù)流程，可描述各相關(guān)部門在流程中的相互關(guān)系。流程層面根據(jù)項(xiàng)目的目標(biāo)和需要,流程可被分解到不同的層面.

3.2.1-流程圖關(guān)鍵名詞定義流程3.2.2-流程管理我們?cè)诠局兴龅囊磺惺虑槎紝儆谀骋粯I(yè)務(wù)流程的范圍，并且具有:能開發(fā)的流程步驟能分析的歷史情況首次通過率理論上的周期時(shí)間業(yè)績表現(xiàn)的基礎(chǔ)/目標(biāo)狀況業(yè)務(wù)活動(dòng)的不確定性（不可預(yù)測(cè)性）能對(duì)其進(jìn)行成本、一次通過率及周期時(shí)間的衡量。3.2.2-流程管理我們?cè)诠局兴龅囊磺惺虑槎紝儆谀骋粯I(yè)務(wù)確立所繪流程的范圍（起點(diǎn)，終點(diǎn)及界限）用頭腦風(fēng)暴法列出流程中的所有行動(dòng)并分類，歸為支流程將所有的行動(dòng)排序（最多20步）在紙張的左邊列出所有有關(guān)職能將分支流程從左到右按時(shí)間順序排列，并將分支流程步驟和相應(yīng)部門對(duì)應(yīng)起來ProcessMappingGuidelines

流程圖制作指南3.3.1-流程圖制作指南確立所繪流程的范圍（起點(diǎn)，終點(diǎn)及界限）ProcessMap箭頭總是從左到右流程步驟積壓/庫存啟動(dòng)控制

不確定流程步驟流程中重復(fù)情況的表示法：批準(zhǔn)？

?是Yes重復(fù)從X到Y(jié)的流程，否No流程中決策的表示法：批準(zhǔn)？是Yes否No或者顏色2紅色蘭色橙色

MappingSymbolGuidelines

圖標(biāo)指南3.3.2-圖標(biāo)的含義箭頭總是從左到右流程步驟積壓/庫存流程中重復(fù)情況CustomerNeedIDQuotationPurchaseOrderSalesOrderOrderEntryBacklogShipScheduleProductionForecastProductionPlanBuildInventoryPick/Pack/ShipBillPurchaseMaterialReceiveMaketo

OrderPathMaketo

ForecastPathConventionalMap-FulfillmentProcess

傳統(tǒng)流程圖-訂單履行流程3.3.3-傳統(tǒng)流程圖示例：訂單履行流程CustomerNeedIDQuotationPurchMappingNumberingGuidelines制作序號(hào)的指南

序號(hào)是用來表明流程圖中的操作步驟。簡(jiǎn)單參考:第一級(jí)流程圖每步的序號(hào)從開始起標(biāo)為1.0,2.0,…….第二級(jí)流程圖每步的序號(hào)從開始起標(biāo)為1.1,1.2,1.3,…….第三級(jí)流程圖每步的序號(hào)從開始起標(biāo)為1.1.1,1.1.2,1.1.3,……..根據(jù)流程圖的每一步驟所需要知道的細(xì)節(jié)來擴(kuò)展序號(hào)3.3.4-制作序號(hào)指南MappingNumberingGuidelines序號(hào)Sub-processMapGuidelines

制作分流程圖指南子流程圖的起點(diǎn)(如第二級(jí))應(yīng)與上一級(jí)流程圖(如第一級(jí))聯(lián)系起來,明確的標(biāo)明該流程步驟的序號(hào)(如2.0)以上指南還可擴(kuò)展到任何一個(gè)子流程步驟只要與上級(jí)流程有關(guān)聯(lián)的，流程圖的終點(diǎn)也是一樣。一個(gè)記號(hào)，圓圈，被用來表示流程圖的終點(diǎn)和流程范圍的終止3.3.5-制作子流程圖指南Sub-processMapGuidelines

ExamplesoftheNumberingSystem舉例說明序號(hào)體系計(jì)劃1.0物資需求計(jì)劃LoadMRP生產(chǎn)采購2.0原料定購OrderMaterials供應(yīng)商接受部運(yùn)輸/倉儲(chǔ)客戶3.0原料出貨ShipMaterials4.0接受原料ReceiveMaterials5.0生產(chǎn)配件BuildComponents6.0組裝Assemble7.0測(cè)試TestOK?8.0包裝Pack好Yes9.0重做Re-work不好No10.0成品庫存ProductInventory11.0成品定購OrderProduct12.0成品運(yùn)輸ShipProduct13.0成品收貨ReceiveProduct第一級(jí)3.3.6.1-序號(hào)體系說明ExamplesoftheNumberingSystExamplesoftheNumberingSystem舉例說明序號(hào)體系1.0XXXX1.1XXXX第二級(jí)1.2XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX3.3.6.2-序號(hào)體系說明ExamplesoftheNumberingSystExamplesoftheNumberingSystem舉例說明序號(hào)系統(tǒng)1.1XXXX1.1.1XXXX第三級(jí)1.1.2XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX3.3.6.3-序號(hào)體系說明ExamplesoftheNumberingSyst3.3.7-流程的范圍起點(diǎn)流程步驟流程界限離散的事件或項(xiàng)目終點(diǎn)離散的事件或項(xiàng)目3.3.7-流程的范圍起點(diǎn)流程步驟流程界限離散的事件或終點(diǎn)離3.3.8.1-跨職能流程圖

總覽貫穿整個(gè)公司的總流程

招聘實(shí)例:雇傭業(yè)務(wù)部門人力資源部門應(yīng)聘者流程面試Same2Sigs.時(shí)間面試2Sigs.3.3.8.1-跨職能流程圖 總覽貫穿整個(gè)公司的總流程雇傭業(yè)3.3.8.2-跨職能流程圖繪制步驟草圖定義范圍針對(duì)實(shí)際發(fā)生的業(yè)務(wù)活動(dòng)按順序列出清單將業(yè)務(wù)活動(dòng)和與之對(duì)應(yīng)的部門相聯(lián)系跨職能流程圖將所涉及的業(yè)務(wù)部門列在圖紙的左邊按時(shí)間順序從左向右記錄業(yè)務(wù)活動(dòng)3.3.8.2-跨職能流程圖繪制步驟草圖3.3.8.3-跨職能流程圖（例）：生產(chǎn)流程(按預(yù)測(cè)生產(chǎn))基礎(chǔ)狀況周期時(shí)間基礎(chǔ)狀況首次通過率目標(biāo)狀況周期時(shí)間目標(biāo)狀況首次通過率簽發(fā)訂單確認(rèn)需求使用材料客戶銷售市場(chǎng)營銷計(jì)劃生產(chǎn)采購供應(yīng)商驗(yàn)收貨物裝運(yùn)/倉儲(chǔ)預(yù)測(cè)準(zhǔn)備錄入MRP驗(yàn)收材料裝運(yùn)材料原材料庫存訂購材料生產(chǎn)元器件成品庫存檢測(cè)裝配登記制成品摘錄PDT收到商品生成銷售訂單裝運(yùn)包裝3.3.8.3-跨職能流程圖（例）：生產(chǎn)流程(按預(yù)測(cè)生產(chǎn))3.3.8.4-流程圖示例:供應(yīng)商選擇流程－－前期市場(chǎng)/銷售研究&發(fā)展工程供應(yīng)商/制造生產(chǎn)需要；或新產(chǎn)品更改要求，節(jié)約成本或其他采購需求采購全球l/本地1.需求的規(guī)格2.預(yù)算/技術(shù).:項(xiàng)目要求.3.目標(biāo)設(shè)定4.其余的相關(guān)內(nèi)部工作概念分類DFM行動(dòng)項(xiàng)目啟動(dòng)NoYesA1234返回至2進(jìn)貨質(zhì)量認(rèn)可接收購進(jìn)貨物庫房0123456789169765432012345678916CTFPY134123.3.8.4-流程圖示例:供應(yīng)商選擇流程－－前期市場(chǎng)/研3.3.8.3-流程圖示例:供應(yīng)商選擇流程－－采購定單流程初步采購要求和/或規(guī)格要求RFQ-RFB收到競(jìng)價(jià)結(jié)果團(tuán)隊(duì)/GME供應(yīng)商選擇和/或協(xié)議談判簽署協(xié)議或發(fā)出采購定單

開展針對(duì)采購需求的工作/組建團(tuán)隊(duì)出價(jià)與競(jìng)價(jià)價(jià)格接受報(bào)價(jià)與投標(biāo)

采購定單；定單排序；制定時(shí)間表；任務(wù)安排決定會(huì)議全球采購團(tuán)隊(duì)YesNoAB8915562992699910111213188761011129981112131417162189CTFPY1123市場(chǎng)/銷售研究&發(fā)展工程供應(yīng)商/制造采購全球l/本地進(jìn)貨質(zhì)量認(rèn)可接收購進(jìn)貨物庫房3.3.8.3-流程圖示例:供應(yīng)商選擇流程－－采購定單流程初接收/拒收通知供應(yīng)商返回接收接收和存儲(chǔ)原料返工，或報(bào)廢和替代否是收到原料協(xié)商作出修改及供應(yīng)商修改，返工等912916641891612接收/拒收是否通知供應(yīng)商99166129131817161514191321217162CTFPY112市場(chǎng)/銷售研究&發(fā)展工程供應(yīng)商/制造采購全球l/本地進(jìn)貨質(zhì)量認(rèn)可接收購進(jìn)貨物庫房3.3.8.6-流程圖示例:供應(yīng)商選擇流程－－后期接收通知供應(yīng)商接收和存儲(chǔ)原料返工，或報(bào)廢否是收到原料9120.

客戶CEO-CFO-高管層新產(chǎn)品上市時(shí)間市場(chǎng)銷售研究發(fā)展/工程財(cái)務(wù)供應(yīng)商采購預(yù)測(cè)訂單/管理計(jì)劃&安排原料&庫存管理分配運(yùn)輸質(zhì)量管理信息管理生產(chǎn)3.3.8.7-流程圖示例:參與的職能/部門0.客戶3.3.8.7-流程圖示例:參與的職能/部門3.3.8.8-調(diào)撥流程圖（范例）直發(fā)經(jīng)營部銷售管理部儲(chǔ)運(yùn)部（生產(chǎn)基地）銷售分公司(43個(gè)）直發(fā)大客戶3PL11.要貨請(qǐng)求12.2.要貨請(qǐng)求11.要貨請(qǐng)求7.1存貨滿足、審核合理性NoYes7.2SAP創(chuàng)