某公司的績效考核管理

修煉KPI——績效管理蔡巍價值鏈模型企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)外部后勤市場銷售服務(wù)利潤利潤價值創(chuàng)造價值評價價值分配

激勵：動力機制價值鏈

壓力：壓力傳遞機制

壓力強化點

激勵強化點價值鏈價值鏈人力資源管理的價值理論您用的是何種績效管理的方法？模糊感覺判斷法——德能勤績；問題事件檢驗法——對事件的評價；工作事件檢查法——對事件的評價；行為錨定法——根據(jù)工作行為評價；配對排序法——兩個兩個比較；強行排序法；360度評估法；工作標準考核法——工作標準有無達到；KPI法——關(guān)鍵業(yè)績指標考核；述職報告考核法；指標體系設(shè)計的三個難點考核什么——方法問題；

關(guān)鍵業(yè)績和非關(guān)鍵業(yè)績的問題；短期利益和長期利益的問題；短期考核和長期考核的問題；以事實為評價還是以感覺為評價的問題；推行的問題；戰(zhàn)略問題；與獎金掛鉤的問題；怎樣讓大家接受——認識的問題；

文化問題；經(jīng)理人的素質(zhì)與認識；“考核是枷鎖”；

怎么操作才好——管理基礎(chǔ)問題；

信息系統(tǒng)問題；信息提供問題；報表系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)；計量儀表問題；目標與指標什么是目標？目標的定義：想要達到的目的和境界我們的目標是發(fā)財時間軸時間軸設(shè)想階段什么是發(fā)財呢？我們的戰(zhàn)略目標是做世界級企業(yè)！時間軸時間軸設(shè)想階段方向性目標是一個推進的區(qū)域什么是世界級企業(yè)呢？目標與指標的關(guān)系目標=指標族+時間+程度什么是指標？指標是衡量遞進程度，形容和限定被衡量對象，將其表示得更清晰的工具——衡量——遞進程度——形容和限定——指標具有極性；——指標是可以進行分解的；某企業(yè)的考核指標；存在兩種類型的目標宏觀目標；具體目標；目標與與任務(wù)務(wù)某企業(yè)業(yè)的考考核案案例；“保證證完成成任務(wù)務(wù)”還還是““保證證完成成目標標”；；指標的的類型型指標的的類型型財務(wù)指指標與與非財財務(wù)指指標；超前指指標與與滯后后指標標；定量指指標與與定性性指標標；時點指指標與與時期期指標標；內(nèi)部指指標與與外部部指標標；總量指指標與與相對對指標標；平均指指標與與標志志變異異指標標；短周期期指標標與長長周期期指標標；結(jié)果指指標與與過程程策略略指標標；工作計計劃類類指標標；指標的的單位位實物單單位自然計計量單單位、、度量量衡單單位、、標準準實物物單位位、復(fù)復(fù)合計計量單單位價值單單位———用用價值值來進進行計計算；；無名數(shù)數(shù)，有有名數(shù)數(shù)；指標選選擇的的緯度度1、效效度：：評價價測量量的準準確程程度，，即所所測量量的結(jié)結(jié)果能能正確確反映映工作作績效效的程程度。。2、成成本：：可以以低成成本的的獲得得數(shù)據(jù)據(jù)。3、區(qū)區(qū)分度度：表表現(xiàn)區(qū)區(qū)別出出員工工間的的差距距?？冃е钢笜梭w體系設(shè)設(shè)計的的原則則與公司司的戰(zhàn)戰(zhàn)略與與年度度經(jīng)營營計劃劃相一一致原原則；；設(shè)定績績效計計劃的的最終終目的的，是是為了了保證證公司司總體體發(fā)展展戰(zhàn)略略和年年度生生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營目目標的的實現(xiàn)現(xiàn)，所所以在在考核核內(nèi)容容的選選擇和和指標標值的的確定定上，，一定定要緊緊緊圍圍繞公公司的的發(fā)展展目標標，自自上而而下逐逐層進進行分分解、、設(shè)計計和選選擇。。重點突突出原原則；；員工擔擔負的的工作作職責責越多多，所所對應(yīng)應(yīng)的相相應(yīng)工工作成成果也也較多多。但但是在在設(shè)定定關(guān)鍵鍵績效效指標標和工工作目目標設(shè)設(shè)定時時，切切忌面面面俱俱到，，而是是要突突出關(guān)關(guān)鍵，，突出出重點點，選選擇那那些與與公司司價值值關(guān)聯(lián)聯(lián)度較較大、、與職職位職職責結(jié)結(jié)合更更緊密密的績績效指指標和和工作作目標標，而而不是是整個個工作作過程程的具具體化化?？尚行孕栽瓌t則；關(guān)鍵績績效指指標與與工作作目標標，一一定是是員工工能夠夠控制制的，，要界界定在在員工工職責責和權(quán)權(quán)利控控制的的范圍圍之內(nèi)內(nèi)，也也就是是說要要與員員工的的工作作職責責和權(quán)權(quán)利相相一致致，否否則就就難以以實現(xiàn)現(xiàn)績效效計劃劃所要要求的的目標標任務(wù)務(wù)。同同時，，確定定的目目標要要有挑挑戰(zhàn)性性，有有一定定難度度，但但又可可實現(xiàn)現(xiàn)。目目標過過高，，無法法實現(xiàn)現(xiàn)，不不具激激勵性性；過過低，，不利利于公公司績績效成成長。。另外外，在在整個個績效效計劃劃制定定過程程中，，要認認真學(xué)學(xué)習先先進的的管理理經(jīng)驗驗，結(jié)結(jié)合公公司的的實際際情況況，解解決好好實施施中遇遇到的的障礙礙，使使關(guān)鍵鍵績效效指標標與工工作目目標貼貼近實實際，，切實實可行行?？冃е钢笜藰梭w體系系設(shè)設(shè)計計的的原原則則充分分溝溝通通原原則則；；在績績效效計計劃劃的的設(shè)設(shè)計計過過程程中中，，一一定定積積極極爭爭取取并并堅堅持持員員工工、、各各級級管管理理者者和和管管理理層層多多方方參參與與。。這這種種參參與與可可以以使使各各方方的的潛潛在在利利益益沖沖突突暴暴露露出出來來，，便便于于通通過過一一些些政政策策性性程程序序來來解解決決這這些些沖沖突突，，從從而而確確保?？兛冃в嬘媱潉澲浦朴営喌玫酶蛹涌瓶茖W(xué)學(xué)合合理理。。激勵勵原原則則與與公公正正原原則則；；要保保持持績績效效透透明明性性，，實實施施坦坦率率的的、、公公平平的的、、跨跨越越組組織織等等級級的的績績效效審審核核和和溝溝通通，，做做到到系系統(tǒng)統(tǒng)地地、、客客觀觀地地評評估估績績效效。。對對工工作作性性質(zhì)質(zhì)和和難難度度基基本本一一致致的的員員工工的的績績效效標標準準設(shè)設(shè)定定，，應(yīng)應(yīng)該該保保持持大大體體相相同同，，確確保?？伎己撕诉^過程程公公正正，，考考核核結(jié)結(jié)論論準準確確無無誤誤，，獎獎懲懲兌兌現(xiàn)現(xiàn)公公平平合合理理。。職位位特特色色原原則則；；與薪薪酬酬系系統(tǒng)統(tǒng)不不同同，，績績效效計計劃劃針針對對每每個個職職位位而而設(shè)設(shè)定定，，而而薪薪酬酬體體系系的的首首要要設(shè)設(shè)計計思思想想之之一一便便是是將將不不同同職職位位劃劃入入有有限限的的職職級級體體系系。。因因此此，，相相似似但但不不同同的的職職位位，，其其特特色色完完全全由由績績效效管管理理體體系系來來反反映映。。這這要要求求績績效效計計劃劃內(nèi)內(nèi)容容、、形形式式的的選選擇擇和和目目標標的的設(shè)設(shè)定定要要充充分分考考慮慮到到不不同同業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)、、不不同同部部門門中中類類似似職職位位各各自自的的特特色色和和共共性性。。綜合合平平衡衡原原則則；；績效效計計劃劃需需要要平平衡衡現(xiàn)現(xiàn)實實與與未未來來，，短短期期與與長長期期，，現(xiàn)現(xiàn)實實收收益益與與未未來來收收益益。。責任任會會計計考考核核與與價價值值樹樹職位位說說明明書書找找指指標標與與責責任任會會計計考考核核我們們公公司司從從每每個個員員工工的的職職位位說說明明書書中中尋尋找找考考核核指指標標，，我我們們用用的的是是KPI法法；責任任會會計計考考核核；價值值樹樹法法投資資報報酬酬率率==凈利潤股東權(quán)益×凈利潤銷售總額銷售總額總資產(chǎn)總資產(chǎn)股東權(quán)益×對應(yīng)應(yīng)要要素素[資資產(chǎn)產(chǎn)周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率][銷銷售售利利潤潤率率][財財務(wù)務(wù)杠杠桿桿倍倍數(shù)數(shù)]杜邦邦財財務(wù)務(wù)模模型型投資資回回報報率率銷售售凈凈利利率率資本本周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)次次數(shù)數(shù)毛利利率率費用用率率應(yīng)收收賬賬款款天天數(shù)數(shù)存貨貨天天數(shù)數(shù)應(yīng)付付賬賬款款天天數(shù)數(shù)價值值樹樹示示意意圖圖它能能告告訴訴我我們們：：僅是是價價值值樹樹前前端基基本本架架構(gòu)構(gòu)投資資回回報報率率銷售售凈凈利利率率資本本周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)次次數(shù)數(shù)毛利利率率費用用率率應(yīng)收收賬賬款款天天數(shù)數(shù)存貨貨天天數(shù)數(shù)應(yīng)付付賬賬款款天天數(shù)數(shù)－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－價值值樹樹前前端端：：樹樹干干價值值樹樹后后端端：：樹樹杈杈、、樹樹根根例什么么是是價價值值樹樹？？價值值樹樹以以投投資資資資本本回回報報為為龍龍頭頭，，按按照照價價值值產(chǎn)產(chǎn)出出因因素素、、崗崗位位責責任任人人員員、、完完成成時時間間要要求求三三個個維維度度逐逐級級分分解解、、定定義義產(chǎn)產(chǎn)出出標標準準，，直直至至價價值值樹樹的的末末端端，，亦亦即即我我們們認認識識和和把把握握的的““邊邊際際””；價值值樹樹不不是是一一般般的的目目標標管管理理，，也也不不是是崗崗位位責責任任制制的的簡簡單單翻翻版版，，而而是是貫貫穿穿到到底底的的價價值值管管理理，，價價值值創(chuàng)創(chuàng)造造是是它它的的核核心心靈靈魂魂。。價值值樹樹全全面面覆覆蓋蓋和和展展示示公公司司價價值值創(chuàng)創(chuàng)造造的的全全部部過過程程，，因因此此，，它它應(yīng)應(yīng)是是我我們們業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程（（職職責責履履行行））的的價價值值范范疇疇中中的的數(shù)數(shù)字字化化映映像像，，并并且且應(yīng)應(yīng)是是層層級級分分明明、、無無縫縫鏈鏈接接，，價值值樹樹應(yīng)應(yīng)該該清清晰晰地地定定義義和和展展示示價價值值創(chuàng)創(chuàng)造造過過程程的的的的關(guān)關(guān)鍵鍵節(jié)節(jié)點點和和關(guān)關(guān)鍵鍵路路線線，，通通過過對對此此進進行行有有效效的的計計劃劃和和控控制制，，使使整整個個價價值值樹樹在在各各個個層層級級、、各各個個維維度度的的達達到到系系統(tǒng)統(tǒng)適適配配。。價值值樹樹案案例例價值值樹樹操操作作的的步步驟驟第一一步步：：開開發(fā)發(fā)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)““價價值值樹樹””“價價值值””樹樹ROIC第二二步步：：確確定定影影響響大大的的““關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標””第三三步步：：將將““關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標””分分配配給給有有關(guān)關(guān)經(jīng)經(jīng)理理第四四步步：：確確立立““關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標””影響響巨巨大大的的““關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標””對效效益益敏敏感感性性高高與國國內(nèi)內(nèi)基基準準相相比比有有相相當當大大變變化化的的潛潛在在能能力力落實實到到人人的的““關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標””總裁經(jīng)營副總裁經(jīng)營副總裁部門經(jīng)理具體指標標000102魚骨圖與與頭腦風風暴魚骨圖與與頭腦風風暴法頭腦風暴暴法所謂頭腦腦風暴，，就是為為克服群群體壓力力，克服服群體抑抑制不同同意見，，鼓勵創(chuàng)創(chuàng)造性思思維的工工作方法法。魚骨圖所謂魚骨骨圖，就就是通過過圖形的的方式，，分析各各種特定定的問題題或狀況況的可能能原因，，把它們們按邏輯輯層次表表示出來來的管理理工具。。在使用用魚骨圖圖工具時時，要注注意它的的本質(zhì)是是一個邏邏輯關(guān)系系圖，是是一個表表示因果果關(guān)系的的圖表。。治病的行行動策略略煙酒減肥吃藥生活習慣慣治好病定時吃藥藥早睡晚上不要要吃飽飯后散步步進行戶外外運動減少飲酒酒少吃油膩膩食品晚上不喝喝茶減少吸煙煙合理安排排工作治病的魚魚骨圖煙酒減肥吃藥生活習慣慣治好病沒有定時時吃藥的的次數(shù)體重每天按時時12點點之前睡睡覺每天晚上上只吃水水果，不不吃飽的的次數(shù)飯后要散散步15分鐘每周進行行戶外運運動的時時間飲酒的量量吃油膩食食品甜的的食品的的次數(shù)晚上喝茶茶的次數(shù)數(shù)抽煙的根根數(shù)白天安排排工作不不合理的的次數(shù)肝功能肝功能指指標圖二找到KPI的幾幾種思路路關(guān)鍵結(jié)果果領(lǐng)域法法——KRA要做到什什么必須在哪哪些方面面取得成成績？成果分為為哪幾個個方面？？目標由哪哪幾個結(jié)結(jié)果構(gòu)成成的？站在客觀觀的角度度，我們們應(yīng)該做做到什么么？完成成什么？？把成果分分成幾個個部分，，這幾個個部分完完成了，，就說明明目標達達到了短板什么最需需要就做做什么什么能夠夠促使我我們成功功？影響成功功的因素素是什么么？我的短板板是什么么？我必須解解決什么么問題，，才能順順利實現(xiàn)現(xiàn)成功？？把哪幾個個問題解解決了，，我們就就是在一一步步走走向成功功。策略怎么實現(xiàn)現(xiàn)自己的的目標？？實現(xiàn)目標標的策略略是什么么，方針針是什么么？按什么方方法和思思路去工工作？首先要干干什么，，滿足什什么要求求，然后后還需要要做什么么？為什么要要這么干干，先訂訂出方法法和思路路。工作板塊塊我現(xiàn)在的的工作分分哪幾部部分？在我的工工作中，，那些方方面的任任務(wù)、行行動是對對成功的的影響最最大的？？按完整的的任務(wù)行行動劃分分，工作作分為哪哪幾個方方面？業(yè)務(wù)工作作分哪幾幾個板塊塊，主要要的是什什么？做好這幾幾個方面面的事，，我們就就成功了了。任務(wù)羅列列型招聘績效人力資源源平臺薪酬打造核心心團隊，，建設(shè)人人力資源源平臺員工手續(xù)續(xù)辦理尋找各部部的考核核指標進行季度度年度績績效考核核搭建績效效平臺建立績效效管理制制度年度薪酬酬調(diào)整校園招聘聘培訓(xùn)新員工培培訓(xùn)培訓(xùn)手冊冊編制結(jié)果型質(zhì)量交貨期成本優(yōu)質(zhì)、高高效、低低成本與標準成成本的比比交貨期質(zhì)量差錯錯率工作板塊塊型培訓(xùn)招聘績效管理理完成公司司的HR目標績效管理理滿意度度人員招聘聘完成率率培訓(xùn)計劃劃執(zhí)行率率平衡計分分卡平衡計分分卡模型型戰(zhàn)略目標顧客角度度顧客如何何看待我我們？股東角度度投資者的的看法？？內(nèi)部角度度我們要在在哪些方方面做得得好？學(xué)習創(chuàng)新新我們能否否提升并并創(chuàng)造價價值?新產(chǎn)品客戶成功功伙伴關(guān)系系目標測評評內(nèi)部流程程技術(shù)開發(fā)發(fā)質(zhì)量控制制目標測評評收入增長長成本降低低利潤提高高員工技能能和創(chuàng)造性員工滿意意度技能培訓(xùn)訓(xùn)目標測評評目標測評評構(gòu)建循環(huán)環(huán)BSC的的實質(zhì)BSC就就是從四四個角度度找指標標？BSC就就是超前前指標與與滯后指指標的組組合？每個部門門都從這這四個角角度找指指標？4月5月6月7月3月2月七月財務(wù)務(wù)成果的的來源F2F3F4F5F6F7C3C4C5C6C7I2I3I4I5I6I7L3L4L5L6L7圖例原位直接接發(fā)展產(chǎn)產(chǎn)生支撐、推推動關(guān)系系板塊內(nèi)發(fā)發(fā)展剖面面支撐推動剖面同等時間間剖面切刀，觀觀察剖面面績效發(fā)展展循環(huán)推推動成長長發(fā)展與成成長發(fā)展成成長長過程程學(xué)習發(fā)展成長長過程是是一個柱柱體，它它分四塊塊，每一一塊順序序推動旁旁邊那塊塊的發(fā)展展，形成成一個上上升的績績效發(fā)展展循環(huán)。。學(xué)習財務(wù)內(nèi)部顧客財務(wù)內(nèi)部顧客財務(wù)顧客績效考核核指標設(shè)設(shè)定（樣樣稿）———總裁裁辦指標維度指標名稱目標權(quán)重與公司KPI的相關(guān)度指標特性數(shù)據(jù)來源可控性可衡量性簡明性財務(wù)各類實際發(fā)生費用與預(yù)算的差異率20%√√√√財務(wù)報表客戶內(nèi)部客戶滿意度10%√√√√滿意度調(diào)查表內(nèi)部流程總裁滿意度30%√√√√總裁評估重大工作推進及工作報告及時性20%√√√√績效管理委員會通過審核工作記錄評定員工學(xué)習成長員工滿意度10%√√√√員工滿意度調(diào)查表人均培訓(xùn)時間10%√√√部門培訓(xùn)記錄表備注：考核指指標時所所用到的的表格由由人力資資源部負負責組織織、與相相關(guān)部門門共同設(shè)設(shè)計。不不同部門門使用的的內(nèi)（外外）部客客戶滿意意度調(diào)查查表應(yīng)體體現(xiàn)各自自部門的的服務(wù)職職能特點點，分別別進行設(shè)設(shè)計，一一般設(shè)計計10到到15個個問題為為宜。部部門員工工滿意度度調(diào)查表表可以統(tǒng)統(tǒng)一設(shè)計計，主要要反映部部門內(nèi)員員工在部部門內(nèi)部部管理及及個人成成長等方方面的滿滿意度。。重要工工作的計計劃與實實施等應(yīng)應(yīng)有詳細細記錄。。被考核部門負責人簽字：日期上一級部門負責人簽字：日期BSC與與戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略略戰(zhàn)略是長長遠目標標和達到到長遠目目標的規(guī)規(guī)劃。戰(zhàn)略要解解決目標標是什么么和在通通往目標標的路上上，是越越過、穿穿過還是是繞過前前進中的的障礙。。戰(zhàn)略還要要解決，，在行動動過程中中是如何何安排力力量和節(jié)節(jié)奏，如如何做每每一個當當前的事事，才是是最有效效率的。。起點終點越過障礙各種可能的障礙行動路徑穿過障礙使命、愿景戰(zhàn)略目標穿過障礙戰(zhàn)略與BSC表表述行動動的方式式不同引進人才才提高收入入占領(lǐng)優(yōu)質(zhì)質(zhì)渠道加強渠道道管理積極參加加展會提高品牌牌知名度度培訓(xùn)和開開發(fā)增加利潤潤學(xué)習與創(chuàng)創(chuàng)新角度度內(nèi)部角度度顧客角度度股東角度度什么是戰(zhàn)戰(zhàn)略地圖圖戰(zhàn)略－－－目標、、發(fā)展路路徑、方方式；地圖－－－路徑座座標戰(zhàn)略主題題就是各各個每個個角度內(nèi)內(nèi)部詳細細的目標標；戰(zhàn)略地圖圖的每個個主題都都是相互互支撐的的；戰(zhàn)略地圖圖的實質(zhì)質(zhì)就是一一系列具具有相互互影響的的目標系系！06年度度＃?？涂蛙噾?zhàn)略略地圖股東價值值財務(wù)顧客內(nèi)部學(xué)習與創(chuàng)創(chuàng)新顧客滿意意降低成本本銷售增長長調(diào)整銷售售結(jié)構(gòu)提高勞動動生產(chǎn)效效率加強銷售售管理技術(shù)優(yōu)化化加強供應(yīng)應(yīng)商管理理準時交貨貨質(zhì)量優(yōu)秀秀執(zhí)行力培培養(yǎng)提高周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)效率績效管理理推進某汽車公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略地圖圖股東價值值財務(wù)顧客內(nèi)部學(xué)習與創(chuàng)創(chuàng)新顧客滿意意品牌提升升營銷與售售后服務(wù)務(wù)提升風險控制制運營卓越越人才管理理氛圍優(yōu)化化降低成本本銷售增長長新老產(chǎn)品品的改進進管理體系系優(yōu)化提高資產(chǎn)產(chǎn)周轉(zhuǎn)BSC是是按照什什么計劃劃來建立立BSC基基于長期期規(guī)劃與與戰(zhàn)略來來建立？？BSC是基基于短期計計劃來建立立？行政中心指指標識別表表維度目標指標指標值財務(wù)降低成本管理費用按照預(yù)算控制顧客內(nèi)部公共關(guān)系建設(shè)負面新聞曝光的次數(shù)0次正面軟文再不同媒體發(fā)表的次數(shù)全年在主流媒體上不少于100次;申請到的資金額度;500萬;是否評到名牌;獲得名牌學(xué)習與創(chuàng)新隊伍建設(shè)人均培訓(xùn)時間干部不少于70小時萬家樂學(xué)院干部合格率干部合格率達90%核心員工流失率;少于2%績效管理推進各部門考核指標覆蓋率每個部門都有可以操作的定量與定性指標BSC的分分解與落實實每個部門都都有BSC嗎？如果有，是是什么角度度？如果沒有，，如何落實實BSC呢呢？成本意識顯性業(yè)績角角度客戶角度項目管理角角度研習創(chuàng)新角角度YN化研院院科研項目目戰(zhàn)略地圖圖項目顯性業(yè)績項目成果要求項目外成果要求項目滾動發(fā)展顧客服務(wù)滿意績效記錄及考評項目管理難點新點異點管理預(yù)研準備信息收集延伸科研工作成本控制圖8-2部部門平平衡計分卡卡模型技能提高學(xué)習培訓(xùn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新戰(zhàn)略與目標標職能角度必須做好哪哪些方面工工作？上級角度設(shè)立部門這這階段主要要做什么？？績效管理角角度保證和保持持績效要做做到什么？？學(xué)習創(chuàng)新要提升哪些些能力以迎迎接挑戰(zhàn)?目標測評第一位的顯性績效目標測評工作標準流程協(xié)作難點重點弱弱點目標測評流程優(yōu)化管理改善工作管理目標測評圖8-3崗崗位平平衡計分卡卡模型戰(zhàn)略與目標標崗位角度必須做好哪哪些方面工工作？上級角度聘用你主要要是做什么么的？績效支撐角角度保證和保持持績效要做做到什么？？在崗發(fā)展角角度我要提高哪哪些才能得得心應(yīng)手?第一位的顯性績效目標測評技能提高學(xué)習計劃完完成利用資源成成長目標測評素質(zhì)態(tài)度技能應(yīng)用工作管理目標測評工作水準流程協(xié)作執(zhí)行過程目標測評直接映射、、傳遞、分分解關(guān)系直接關(guān)聯(lián)或或為一部分分相同隱含關(guān)聯(lián)或或一定程度度關(guān)聯(lián)圖例注解職位各級組織主主體及管理體制制戰(zhàn)略傳遞目標分解YN化研院院整體績效效管理體系系角色部門項目科技管理科研成果及及成本管理化研院BSC3KPI3BSC2KPI2BSC1KPI1指標如何分分解？指標的分解解與落實三只老鼠的的故事；GMP的失失??；到底誰應(yīng)該該簽字？指標分解的的原則下級KPI必須是達達成上級KPI的必必要條件下級KPI必須是達達成上級KPI的充充分條件最大利潤單位利潤上一級KPI下一級KPI分解的二種種方法：驅(qū)動因素分分解責任人員分分解資產(chǎn)周轉(zhuǎn)構(gòu)成存貨周轉(zhuǎn)分解第三級第四級訂貨配貨積壓處理人員1人員2人員3人員4第五級第六級驅(qū)動因素分解分解的兩種種方法上下級KPI之間的的關(guān)系關(guān)系密切型型：一級KPI=二二級KPI+（*））二級KPI+（*）；不太密切型型：一級KPI二級KPI+（*））二級KPI+（*）；邏輯關(guān)系型型。可視化可量化可明確衡量量對上級指指標的影響響分解的三種種境界驅(qū)動因素目標值上下級指標標的函數(shù)關(guān)關(guān)系指標分解的的注意點———指標的的意義每個指標都都應(yīng)該是有有意義的，，這個意義義可以體現(xiàn)現(xiàn)為；針對公司的的具體情況況的意義；；目的明確，，本身具有有操作性的的意義；指標分解的的注意點———策略所謂策略要要與公司的的行動計劃劃相關(guān)；行動計劃可可能有多種種方案，選選擇最適合合的策略，，制訂指標標；指標分解的的注意點———責任人人問題每個指標都都應(yīng)該有其其相應(yīng)的責責任人，責責任人不明明確，考核核很難進行行，所以，，要盡量落落實到具體體的個人。。及時供貨的的分解及時供貨采購及時生產(chǎn)及時物流配送及及時采購質(zhì)量二級因素采購周期生產(chǎn)計劃變變更產(chǎn)品質(zhì)量設(shè)備工藝工人運輸時間運輸安全一級因素責任人資金支付采購經(jīng)理制造部經(jīng)理理物流經(jīng)理指標成套及時率率生產(chǎn)計劃達達成率物流配送不不及時到貨貨的臺天次次數(shù)責任人指標資金計劃合合理A/B級物物料合格率率；供應(yīng)商績效效管理平均采購周周期變更及時，，合理質(zhì)量合格率設(shè)備完好率率工藝穩(wěn)定；；工藝改則達達成率熟練工人在在工人中的的比例；培訓(xùn)時間；；物流配送不不及時的臺臺天次數(shù)物流配送中中因運輸問問題損失的的金額數(shù)財務(wù)采購采購生產(chǎn)計劃制造設(shè)備部工藝技術(shù)部部HR/車間間主任物流物流他們的KPI為什么么有這么大大的區(qū)別？？LN財務(wù)部經(jīng)理理的考核指指標WT財務(wù)經(jīng)理的的考核指標標LN市場部經(jīng)理理的考核指指標WJL市場部經(jīng)理理的考核指指標指標的定義義富商的兒子子；行業(yè)的排行行榜；煩惱的HR經(jīng)理；政府的考核核指標；麻煩的跑冒冒滴漏率；；他們怎么對對不上？（（套、件））我們要對指指標進行定定義定義KPI項目定義意義KPI的名稱KPI的稱謂，這種稱謂應(yīng)該是可以表達出衡量的概念在其中?？梢詮拿Q中感受到程度的概念。如：達標率、質(zhì)量等級；讓人明白KPI大概的范圍與性質(zhì)。KPI的定義KPI的定義就是對KPI的進行簡要的描述，描述出它的性質(zhì)。如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：總資產(chǎn)在一個會計年度內(nèi)周轉(zhuǎn)的次數(shù)?？蛻艏卸龋赫间N售額前三名的客戶在總銷售額中的比例。在KPI名稱的基礎(chǔ)上，對KPI進行更為明確的規(guī)定，讓人理解KPI的內(nèi)容。KPI的目的描述出為什么要制訂該KPI。如：與客人溝通的次數(shù)的意義是：通過對該指標的考核，保障與服務(wù)人員與客戶進行足夠的溝通，及時了解客戶需求。為什么要該指標，不要該指標可以嗎？KPI的計算公式如何計算該KPI，如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷售額/[（年初的總資產(chǎn)＋年末總資產(chǎn)）]/2在具體的操作中，如何計算該KPI，確計算方法，避免產(chǎn)生歧異。定義KPIKPI的指標極性KPI的指標性質(zhì)是通過KPI的計算公式后，該指標是越高越好，還是越少越好，還是保持在一個范圍內(nèi)最好。如：銷售增長率的性質(zhì)是越高越好。差錯率是越少越好。初步說明指標刻度的指向性。KPI的計分方法通過公式將KPI計算出來后，如果轉(zhuǎn)換為被考核者的分數(shù)。如：銷售增長率，30％為100分，20％以下包括20％以下為0分，采用插值法。將KPI轉(zhuǎn)變?yōu)楸豢己苏叩姆謹?shù)，說明KPI數(shù)值達到什么程度，被考核者可以得到什么樣的分數(shù)。KPI的信息提供者KPI以事實為基礎(chǔ)，所以，KPI需要搜集事實的信息，這些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大質(zhì)量事故的次數(shù)，如果該指標的承擔者是制造部門，那么，信息提供者應(yīng)該是品管部。如果沒有信息的提供者，KPI就得到到真實的數(shù)據(jù)，就不可能進行衡量好壞差異程度。KPI的責任人承擔考核指標的人，也就是被考核者，有時，一個指標的承擔者可能不是一個部門或人，可能是幾個人或者相關(guān)的部門。明確誰應(yīng)該承擔該指標，為該指標的結(jié)果出色做貢獻。定義KPIKPI的檢查頻率KPI的檢查頻率，也就是是該指標所指內(nèi)容的管理周期。在眾多KPI指標中，不同KPI有不同的周期，即使是相同的指標，在不同的公司，不同的行業(yè)中，其管理、檢查與考核的頻率與周期也是不同的。如：大型機械設(shè)備的銷售，銷售額可能要在年度或者半年度進行考核，而對于商業(yè)企業(yè)來說，可能每天每周都需要檢查數(shù)據(jù)。指標的性不同，設(shè)置檢查頻率，對于正確的考核與檢查非常重要。KPI的計分單位計分單位是值KPI是用什么樣的單位來計算分數(shù)。如：％，率，次數(shù)，等級等。

目標如何制制訂？為什么不愿愿意設(shè)置更更高的目標標領(lǐng)導(dǎo)定目標標的難堪；；下屬實現(xiàn)不不了目標領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)難堪；；新上任的人人定了更高高的目標等等于暗示以以前的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)無能；害怕被下屬屬拒絕，無無法拉攏下下屬；領(lǐng)導(dǎo)者的信信心問題；；下屬定目標標的難堪；；找借口，要要資源；推脫是別的的部門的責責任；人性的角度度非正式組織織的存在；；怕以后會提提出更高的的目標；管理機制的的角度相關(guān)的部門門沒有相應(yīng)應(yīng)的要求；；沒有足夠的的激勵；目標的制訂訂SMART原則；歷史資料積積累；現(xiàn)實情況預(yù)預(yù)測分析；標竿學(xué)習；聯(lián)合基數(shù)確確定法情景?。荒繕说脑O(shè)定定討論小李是A公公司業(yè)務(wù)經(jīng)經(jīng)理，小李李正在為下下屬如何分分解指標而而發(fā)愁，今今年，上級級領(lǐng)導(dǎo)要求求小李所屬屬的部門增增長10％％，對于增增長目標，，小李心里里有底，但但是，如何何公平合理理的分配目目標呢？小李的下屬屬有甲乙丙丙三個人。。這三個人人的雖然都都銷售同樣樣的產(chǎn)品，，但是三個個人所處的的銷售區(qū)域域各不相同同，每個區(qū)區(qū)域的競爭爭對手情況況也不一樣樣。并且，，公司今年年著重開發(fā)發(fā)乙丙所處處的區(qū)域，，對乙丙兩兩區(qū)域的資資源支持也也不相同。。另外，甲甲乙丙三人人的工作能能力也不相相同。為這這三個人制制定目標，，需要綜合合競爭、資資源、能力力幾個方面面，操作不不好，會導(dǎo)導(dǎo)致甲乙丙丙三人之間間的目標不不均衡，進進而影響三三人的工作作積極性。。指標的計分分方式常用的KPI計分方方法比率法；非此即彼法法；說明法；層差法；下面幾個指指標的計分分方式有什什么問題指標名稱權(quán)重加減分的方式一般安全事故發(fā)生的次數(shù)10％出現(xiàn)一次扣一分打假的次數(shù)20％年度內(nèi)必須完成5次，每少一次扣2分挖潛金額數(shù)400萬40％每少100萬扣10分，每多100萬加10分；專賣店的數(shù)量:800個+/-780個10％(實際開店數(shù)-目標下限）÷（目標上限-目標下限）×10指標的組合合方式指標的組合合方式編號指標名稱權(quán)重Wi（%）達成情況評價分類及得分（標準）Si加權(quán)得分WiSiA（120）B（110）C（100）D（90）E（80）1

2

3

4

5

6

員工KPI評價結(jié)果評價總得分X員工KPI=∑WiSi

評價分類對應(yīng)的得分區(qū)間115≤X≤120105≤X＜11595≤X＜10585≤X＜95X＜85----評價分類

直接領(lǐng)導(dǎo)簽名/日期

相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽名/日期

隔級領(lǐng)導(dǎo)簽名/日期

員工簽名/日期

指標之間如如何組合？？怎樣評估布布匹的質(zhì)量量呢？1、布匹的的重量———越輕越好好；2、布匹的的柔韌性———越強越越好；3、布匹的的著色度———泡水指標與指標標組合疊加型的組組合；A+B+C缺一不可的的組合；A*B*C混合型的組組合；(A+B)*C特殊的類型型（A+B)*C-D主基二元類類型（A+B)×C(+-)D（0））權(quán)重的確定定方式經(jīng)驗法；權(quán)值因子法法；考核的周期期問題考核的周期期問題頻率太高的的問題；頻率太低的的問題；年度成績是是季度成績績的加總嘛嘛？長周期成績績與短周期期成績的關(guān)關(guān)系是什么么呢？考核的周期期問題短指標與長長指標；業(yè)務(wù)類型與與考核周期期；不同的職務(wù)務(wù)職能類型型；不同的管理理層次；能力如何考考核什么是能力力素質(zhì)能力素質(zhì)———所謂能能力就是工工作對從事事工作的人人所提出的的要求；能力素質(zhì)的的假設(shè)良好的業(yè)績績短期、長期期知識技能價值觀思維能力的的含義個人對問題題進行分析析、歸納、、推理和判判斷等一系系列認知活活動。它包包括分析推推理和綜合合思維兩方方面。分析推理就就是在理解解問題時將將其分拆成成更小的部部分，通過過符合邏輯輯的演繹，，排除不相相關(guān)的資料料，找出事事物發(fā)生的的前因后果果。分析推推理也被稱稱作演繹推推理、分析析思維、縱縱向思維以以及實踐智智力等。綜合思維就就是運用已已有的概念念和理論作作歸納性的的推斷理。。這種思考考問題的方方式是將分分散的信息息綜合在一起，從從中看出它它們之間的的聯(lián)系，找找到事物背背后隱藏的的問題或存存在的模式式。綜合思思維也稱作作概念思維維、模式認認知、悟性性、批判性性思維等。。Sample思維能力的的表現(xiàn)0、不能準準確而周密密地考慮事事物發(fā)生的的原因，或或者不能根根據(jù)已有的的經(jīng)驗或知知識對當前前所面臨的的問題作出出正確的判判斷。1、將一個個復(fù)雜的問問題分解成成不同的部部分，使之之更容易把把握；根據(jù)據(jù)經(jīng)驗和常常識迅速發(fā)發(fā)現(xiàn)問題的的實質(zhì)。2、發(fā)現(xiàn)事事件的多種種可能的原原因和行為為的不同后后果，或找找出復(fù)雜事事物之間的的聯(lián)系。3、恰當?shù)氐剡\用已有有的概念、、理論、方方法或技術(shù)術(shù)等找出最最有效的解解決復(fù)雜問問題的方法法。Sample績效溝通績效管理出出現(xiàn)問題的的調(diào)查績效管理方方法設(shè)計不不合理溝通有問題題管理基礎(chǔ)薄薄弱領(lǐng)導(dǎo)不重視視太繁瑣，實實現(xiàn)困難績效溝通的的不力是導(dǎo)導(dǎo)致績效管管理效果不不好的一個個重要原因因！意志動因條條件能力素質(zhì)條條件熱情耐心條條件評價標準條條件外部資源條條件方法程序條條件讓他人做好好工作的六六個條件成事定理（（執(zhí)行力定定理）的基基本內(nèi)涵：：任何一項項工作，要要通過他人人做好，都都是有條件件的。什么是績效效溝通績效計劃績效實施與管理績效評估與反饋績效改進溝通績效溝通貫貫穿于績效效管理的各各個環(huán)節(jié)中中目標各種溝通信信息溝通思想、、情感績效計劃績效實施與管理績效評估與反饋績效改進持續(xù)的溝通通貫穿于整整個績效管管理期間溝通目標、指標標公司高層部門經(jīng)理員工個人溝通溝通溝通1、績效計計劃溝通績效計劃中中通過溝通通不斷達成成共識將目目標和壓力力層層分解解2、績效執(zhí)執(zhí)行溝通績效實施中中的溝通使使得雙方獲獲得有用信信息并促進進績效更好好的執(zhí)行3、績效評評估溝通基于溝通的的績效評估估和反饋是是績效得到到改進并不不斷提升的的保證“3+1””的績效溝溝通模式+績效記錄績效記錄控控制績效管管理全過程程，并保證證績效評估估的公平公公正性“3+1””的績效溝溝通模式貫貫穿績效管管理始終部門經(jīng)理績效的計劃劃階段績效效溝通的主主體內(nèi)容上級應(yīng)該做的下級應(yīng)該做的指標明確考核什么指標與下級在該指標中可以控制的因素；明確被考核指標的可控制性；目標明確指標的具體數(shù)值；說明指標數(shù)值的可達性；資源配置明確給予下級什么樣的資源配置；明確需要什么資源才可以到達改目標；相關(guān)部門與人員的配合給予幫助下屬協(xié)調(diào)的承諾明確需要別的部門與人員配合的工作；工作計劃審視下屬為實現(xiàn)目標計劃的充分性；編制工作計劃，以實現(xiàn)目標；評價方式明確下屬達到什么程度可以獲得什么樣的成績；明確達到什么程度可以獲得什么樣的評價；績效計劃階階段溝通的的技巧對下級部門門的要求，，同時也要要要求相關(guān)關(guān)的部門；；要從下屬可可以控制的的角度去談?wù)?；不同的部門門之間互相相提出要求求；指導(dǎo)原則之之一就是對對員工的成成長負責任任大客戶主任任上級部門下屬直線經(jīng)理在在績效執(zhí)行行中的雙重重職責對上的職責責對下的職責責主動與上級級溝通，告告之績效進進展以及面面臨的困難難和障礙主動從上級級處尋求績績效反饋……有效激勵員員工，激發(fā)發(fā)員工的積積極性積極與員工工溝通，發(fā)發(fā)現(xiàn)績效問問題提供必備資資源，排除除員工遇到到的障礙診斷員工績績效問題，，及時給予予輔導(dǎo)……績效執(zhí)行中中溝通的目目的2通過績效溝通通可為管理人人員和員工提提供信息，更更好應(yīng)對變化化，同時提高高員工的積極極性通過績效溝通通可及時調(diào)整整目標和工作作任務(wù)，以保保持工作過程程的動態(tài)性和和靈活性1所有工作進展展如何項目目前處于于何種狀況有哪些潛在問問題員工情緒和精精神面貌如何何怎樣才能有效效幫助員工管理者需獲得得的信息員工需獲得的的信息工作內(nèi)容是否否有所變動進度是否需要要調(diào)整我所需的資源源能否得以滿滿足出現(xiàn)問題該如如何解決目前的工作狀狀況是否得到到賞識績效溝通的內(nèi)內(nèi)容績效執(zhí)行過程程中，上級和和下級主要就就以下三方面面內(nèi)容進行溝溝通：工作現(xiàn)狀工作進展情況況怎樣哪些方面的工工作做得很好好哪些方面的工工作遇到了困困難或障礙工作糾偏面對目前的困困境，需要對對工作目標和和任務(wù)做哪些些調(diào)整員工或團隊是是否在正確的的達成目標的的軌道上工作作嗎如果有偏離目目標的趨勢，，應(yīng)采取什么么糾正措施工作支持經(jīng)理人員可采采取哪些行動動支持員工是否有外界發(fā)發(fā)生的變化影影響工作目標標“她這段時間間做得怎么樣樣？”“她應(yīng)當在哪哪些方面注意意改善？”“我能為她做做點什么？””績效輔導(dǎo)階段段的問題點與與對策情況發(fā)生劇烈烈變化怎么辦辦？績效執(zhí)行過程程中溝通的注注意點關(guān)注下屬計劃劃是否支撐目目標的實現(xiàn)；；關(guān)注外部情況況變化對下屬屬績效目標的的實現(xiàn)；關(guān)注下屬心態(tài)態(tài)與情緒的變變化；注意激勵問題題；績效溝通的內(nèi)內(nèi)在矛盾1、考核者的的二種不同角色的矛盾盾考核者—具批批評性（對員員工過去的表現(xiàn)作出出評估）幫助者—支持持和鼓勵（幫幫助員工發(fā)展?jié)撃埽?、被考核者者的內(nèi)心矛盾盾希望得到正面面評語—得到到更多獎賞及確定自己的的個人形象改進自己的經(jīng)經(jīng)驗和發(fā)展長長處，但可能能不利于自己的的獎勵大客戶主任上級部門下屬經(jīng)理績效評估估中的雙重職職責對上的職責對下的職責收集員工的績績效信息對下屬進行客客觀、公正的的績效考核根據(jù)考核結(jié)果果與下屬進行行反饋面談……主動和上級溝溝通上一周期期部門績效執(zhí)執(zhí)行情況聽取上級部門門對下屬績效效考核的建議議向上級匯報對對下屬的績效效考核的結(jié)果果對大客戶部績績效管理系統(tǒng)統(tǒng)進行評估……給予員工關(guān)于于他們工作狀狀況清楚的信信息通過檢查對員員工的工作與與其預(yù)設(shè)的目目標的比較，，確保訂立的的標準是否被被認真執(zhí)行肯定員工的成成績尋找員工的績績效問題，分分析原因，共共同探求解決決問題的方法法必須明確員工工績效反饋的的真正目的調(diào)研中大客戶戶主任普遍反反映績效反饋饋面談操作困困難：目前只是和績績效特差的員員工談?wù)勗?，，了解具體情情況，只能起起到激勵作用用，對改善績績效效果并不不顯著績效反饋面談?wù)剾]有績效面面談表，也沒沒有記錄，都都是非正式的的對以下三種員員工的反饋面面談比較困難難：工作認真但績績效較差的員員工各方面顯示績績效平平但無