《采購與庫存控制》教學(xué)課件

《采購與庫存控制》幻燈片本課件PPT僅供大家學(xué)習(xí)使用學(xué)習(xí)完請自行刪除，謝謝！本課件PPT僅供大家學(xué)習(xí)使用學(xué)習(xí)完請自行刪除，謝謝！《采購與庫存控制》幻燈片本課件PPT僅供大家學(xué)習(xí)使用課程內(nèi)容第一局部：采購價值表達(dá)第二局部：采購本錢分析第三局部：價格分析與報價單審核第四局部：降低采購本錢方法第五局部:采購本錢管理策略第六局部：全面優(yōu)化庫存管理課程內(nèi)容第一局部：采購價值表達(dá)第一局部：采購價值表達(dá)1、新的采購變革時代2、采購職能的重大轉(zhuǎn)變3、采購需要的客戶關(guān)系管理4、采購職業(yè)素質(zhì)新要求5、新的采購價值理念6、采購對公司經(jīng)營業(yè)績的影響7、戰(zhàn)略采購活動第一局部：采購價值表達(dá)1、新的采購變革時代QuestionSeriesA?1、采購面臨著怎樣的環(huán)境與挑戰(zhàn)？2、采購只是發(fā)揮購置的職能嗎?3、采購導(dǎo)向的時代降臨了嗎？4、采購價值表達(dá)在哪里？QuestionSeriesA?1、采購面臨著怎樣的

無止境的COSTDOWN壓力JIT的交期與品質(zhì)技術(shù)快速變化帶來的沖擊突破地域性的全球化管理處理排山倒海般的資訊能力人際關(guān)系與人機關(guān)系并存環(huán)保意識衍生的綠色采購資源整合強調(diào)的策略性采購電子/虛擬化采購采購面臨新的挑戰(zhàn)新的采購面臨新的挑戰(zhàn)采購面臨新的采購面臨新的挑戰(zhàn)CDQSTQRDCEQ品質(zhì)（Quality）TRD交貨（Delivery）C成本（Cost）E二、采購職能的重大變革CDQSTQRDCEQ品質(zhì)（Quality）TRD交貨（BasicElements(2)TFQPBasicElements(2)TFQP

BasicElements(3)5Rights!RightRightRightRightRightBasicElements(3三、采購涉及的CRM〔一〕采購與研發(fā)工程〔二)采購與生產(chǎn)制造〔三〕采購與質(zhì)量管理〔四〕采購與市場營銷〔五〕采購與財務(wù)管理〔六〕采購與信息技術(shù)〔七〕采購與物流管理三、采購涉及的CRM〔一〕采購與研發(fā)工程四、采購的職業(yè)素質(zhì)要求價格和成本分析掌握總持有成本知識掌握作業(yè)基準(zhǔn)成本法(ABC)分析供應(yīng)商的財務(wù)狀況了解貨幣波動規(guī)律財務(wù)技能要求供應(yīng)鏈管理供應(yīng)商管理供應(yīng)商評選國際采購經(jīng)驗市場與行業(yè)知識具競爭力的分析談判技巧采購流程MRP/ERP生產(chǎn)需求計劃制造業(yè)和服務(wù)業(yè)流程知識庫存管理經(jīng)驗熟悉運輸業(yè)務(wù)質(zhì)量管理了解“制造或購買”的決策知識項目管理產(chǎn)品生命周期分析商品知識特長信息技術(shù)采購專業(yè)技能要求采購技術(shù)要求操作技能要求四、采購的職業(yè)素質(zhì)要求價格和成本分析了解貨幣波動規(guī)律財務(wù)Moaya〔美國最大的第三方采購公司之一〕副總裁認(rèn)為：

采購人員的期望是一個多面手、戰(zhàn)略家、分析家、公司外交大使、小組領(lǐng)導(dǎo)、小組成員以及銷售人員。

四、采購的職業(yè)素質(zhì)要求(2)Moaya〔美國最大的第三方采購公司之一〕副總裁認(rèn)為五、成功采購新的采購價值理念Traditional傳統(tǒng)Mission任務(wù)導(dǎo)向MaterialRequisition物料需求Procedure作業(yè)流程Vendors供應(yīng)廠商PriceFirst價格Bureaucracy官僚機構(gòu)Future未來五、成功采購新的采購價值理念Traditional傳統(tǒng)Mi五、成功采購新的采購價值理念（2）Traditional傳統(tǒng)LocalPurchasing本地采購AdversarialRelationship敵對關(guān)系PurchaseOrder采購訂單IncomingInspection進(jìn)料檢驗PressureTactics壓迫降價EmergencyRequisition緊急采購TrialandError試誤采購Future未來五、成功采購新的采購價值理念（2）Traditional傳統(tǒng)杰克韋爾奇:“在一個公司里,采購和銷售是僅有的兩個能夠產(chǎn)生收入的部門,其他任何部門發(fā)生的都是管理費用.”六、采購對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響杰克韋爾奇:“在一個公司里,采購和銷售是僅有的兩個能采購對財務(wù)績效表現(xiàn)的影響

Saving

2%Profit10%Increasesales??采購對財務(wù)績效表現(xiàn)的影響SavingProfit10%舉例采購成本占銷售額60%直接人工12%管理費用18%稅前利潤10%方式核算原理目標(biāo)采購成本下降人工成本下降管理費用節(jié)省銷售額提升Illustrate:Adding6%tothebottomline舉例采購成本占銷售額60%直接人工12%方式核算原理供給管理與資產(chǎn)負(fù)債表平衡表物流變量資產(chǎn)資金應(yīng)收貨款庫存財產(chǎn)、工廠與設(shè)備債務(wù)應(yīng)付貨款負(fù)債凈資產(chǎn)供給管理與資產(chǎn)負(fù)債表平衡表物流變量資產(chǎn)資金應(yīng)收貨款庫存財產(chǎn)、

采購績效對ROI表現(xiàn)的影響銷售收入成本庫存應(yīng)收貨款資金固定資產(chǎn)—+++利潤占用資本ROI/客戶服務(wù)資產(chǎn)配置與利用物流效率采購績效對ROI表現(xiàn)的影響銷售收入成本庫存應(yīng)收貨款資金固定利潤率與資產(chǎn)周轉(zhuǎn)對ROI的影響投資回報率（ROI）=利潤/資本占用=利潤率*資本周轉(zhuǎn)率=利潤/銷售額*銷售額/資本占用利潤/銷售額（利潤率）銷售額/資本占用（資產(chǎn)周轉(zhuǎn)）10%ROI15%ROI20%ROI利潤率與資產(chǎn)周轉(zhuǎn)對ROI的影響投資回報率（ROI）=利潤/資采購對EVA的影響經(jīng)濟(jì)價值增值（EVA）=稅后利潤—資本占用成本存貨周轉(zhuǎn)固定資產(chǎn)投資付款周期通過收入的增加和成本的降低對利潤產(chǎn)生影響。采購對EVA的影響經(jīng)濟(jì)價值增值（EVA）=存貨周轉(zhuǎn)通過收入表1：為使利潤與采購節(jié)省1美元相等所需增加的銷售額利潤率（%）采購占銷售額比例20%30%40%50%60%70%80%90%22．442．783．233．854．766．259．0916．6742．382．703．133．704．555．888．3314．2962．332．633．033．574．355．567．6912．5082．272．562．943．454．175．267．1411．11102．222．502．863．334．005．006．6710．00表1：為使利潤與采購節(jié)省1美元相等所需增加的銷售額利潤率采購

表2：各行業(yè)采購占銷售額的比例行業(yè)采購占銷售額比例（%）行業(yè)采購占銷售額比例（%）所有工業(yè)企業(yè)54家具和室內(nèi)設(shè)備48石油和煤產(chǎn)品83化學(xué)及相關(guān)產(chǎn)品48食品和相關(guān)產(chǎn)品63機械（除電器外）48木材和木產(chǎn)品60石頭、粘土和玻璃產(chǎn)品46運輸設(shè)備60電氣和電子設(shè)備45紙張和相關(guān)產(chǎn)品54印刷和出版35服裝和其它紡織產(chǎn)品49煙草產(chǎn)品27資料來源： DerivedfromU.S.BrueauoftheCensus,AnnualSurveyofManufacures.表2：各行業(yè)采購占銷售額的比例行業(yè)采購占銷售額比例（%）行課程內(nèi)容第一局部：采購價值表達(dá)第二局部：采購本錢分析第三局部：價格分析與報價單審核第四局部：降低采購本錢方法第五局部:采購本錢管理策略第六局部：全面優(yōu)化庫存管理課程內(nèi)容第一局部：采購價值表達(dá)

第二局部：本錢分析1.采購本錢類型與構(gòu)成2.各本錢要素分析3.

總體擁有本錢在采購本錢分析中的應(yīng)用4.

生命周期本錢在采購本錢分析中的應(yīng)用平衡損益法在購置決策中的應(yīng)用Activity-basedcosting

第二局部：本錢分析一、全新采購本錢管理理念

◆薩姆沃爾頓:“采購人員不是在為公司討價還價,而是在為顧客討價還價,我們應(yīng)該為顧客爭取最低的價錢.〞◆本錢管理是通向全面客戶滿意的絕佳途徑。（一）專家觀點一、全新采購本錢管理理念（一）專家觀點本錢就是價格、越低越好。本錢管理就是談判、壓價。供給商的本錢我們永遠(yuǎn)不清楚，我們只能貨比三家。Price?=Cost一、全新采購成本管理理念〔二〕采購本錢的認(rèn)識誤區(qū)本錢就是價格、越低越好。Price?=Cost一、全新采

(三）雙贏的采購成本管理

利潤成本利潤成本壓榨型之采購ProfitDown利潤成本利潤成本雙贏游戲CostDown一、全新采購成本管理理念(三）雙贏的采購成本管理利潤利潤壓榨型之

沒有一條準(zhǔn)確的公式可用來幫助計算本錢！二、各本錢構(gòu)成要素分析二、各本錢構(gòu)成要素分析二、各本錢構(gòu)成要素分析

?直接材料費〔DirectMaterial〕?直接人工〔DirectLabor〕?管理費用〔Overhead〕?利潤〔Profit〕

主要取得成本分析二、各本錢構(gòu)成要素分析主要取得成本分析單價材料費主料輔料不良率加工費（設(shè)備、二次加工、檢查）管理費利潤二、各本錢構(gòu)成要素分析單材料費主料輔料不良率加工費（設(shè)備、二次加工、檢查）管理費利1、材料費材料費主料（材料單價*使用數(shù)量）輔料（材料單價*使用數(shù)量）損耗率（%）不良率（%）一般性商品（特性維持）二、各本錢構(gòu)成要素分析1、材料費材主料（材料單價*使用數(shù)量）輔料（材料單價*1、材料費原材料數(shù)量單價投入成本主料100kg202,000輔料50kg221,100添加物1kg10001,000合計151kg4,100產(chǎn)出物數(shù)量AAA140kg產(chǎn)出率92.7%產(chǎn)出物單價AAA29.3kg轉(zhuǎn)化性商品（特性轉(zhuǎn)移）二、各本錢構(gòu)成要素分析1、材料費原材料數(shù)量單價投入成本主料100kg202,1、材料價格信息獲取

二、各本錢構(gòu)成要素分析原料價格行情與歷史記錄有良好合作關(guān)系供應(yīng)商信息渠道關(guān)鍵原料上游廠商價格信息情報收集競爭對手關(guān)鍵材料價格狀況同類產(chǎn)品合格率水準(zhǔn)原料價格走勢圖1、材料價格信息獲取二、各本錢構(gòu)成要素分析原料價格行情2.加工費不良率間接直接檢查工費（檢查工時*工資率）間接直接后續(xù)工費（加工工時*工資率）間接直接設(shè)備工費（設(shè)備費率*工時）加工費二、各本錢構(gòu)成要素分析2.加工費不良率間接直接檢查工費（檢查工時*工資率）

2.加工費信息獲取二、各本錢構(gòu)成要素分析當(dāng)?shù)仄骄べY收入水平從人力資源部門獲取相關(guān)勞動力成本信息深入供應(yīng)商生產(chǎn)現(xiàn)場了解產(chǎn)品加工工時2.加工費信息獲取二、各本錢構(gòu)成要素分析當(dāng)?shù)仄骄べY3.設(shè)備費率設(shè)備費率=設(shè)備取得成本*（1+利率）*折舊率n每年設(shè)備可用時間二、各本錢構(gòu)成要素分析3.設(shè)備費率設(shè)備費率=設(shè)備取得成本*（1+利率）*折舊率3.設(shè)備費率信息獲取二、各本錢構(gòu)成要素分析確定設(shè)備原始購入價值確定設(shè)備折舊方法了解設(shè)備生產(chǎn)效率設(shè)備產(chǎn)能利用率確定設(shè)備使用壽命3.設(shè)備費率信息獲取二、各本錢構(gòu)成要素分析確定設(shè)備原始購入價4.管理費用管理費用=（材料費+加工費）*管理費率管理費用的內(nèi)涵：a.事務(wù)費用：人事費用、管理費用、辦公費用等b.銷售管理費用：廣告促銷、業(yè)務(wù)費用c.售后服務(wù)費用：客戶服務(wù)、維護(hù)、備品二、各本錢構(gòu)成要素分析4.管理費用管理費用=（材料費+加工費）*管理費率管理費用的5.利潤利潤=（加工費+管理費用）*利潤率二、各本錢構(gòu)成要素分析5.利潤利潤=（加工費+管理費用）*利潤率二、各本錢構(gòu)成要素三、總體擁有本錢〔TCO〕價格物流成本訂購成本維修成本質(zhì)量成本采購管理成本庫存成本到貨成本采購總成本供應(yīng)績效成本三、總體擁有本錢〔TCO〕價格到貨成本采購總成本供應(yīng)績效成四、生命周期本錢〔Life-cycleCosting)適合什么情形?1、資本設(shè)備2、項目采購3、供應(yīng)商選擇四、生命周期本錢〔Life-cycleCosting)適合四、生命周期本錢〔Life-cycleCosting)考慮的本錢因素維護(hù)成本（Maintenancecosts)培訓(xùn)成本（Trainingcosts)部件維修成本（Repairpartcosts)能源消耗（Energyuse)廢料和副產(chǎn)品（Costofscrapandby-products)生產(chǎn)費用（Operatingcosts)主要指人工和材料安裝成本（Installationcosts)四、生命周期本錢〔Life-cycleCosting)考慮四、生命周期本錢〔Life-cycleCosting)生命周期本錢分析的步驟確定運作周期/作業(yè)類型定義和量化各成本構(gòu)成要素資金時間價值折算四、生命周期本錢〔Life-cycleCosting)生命五、損益平衡法〔Breakevenanalysis〕適合什么情形?五、損益平衡法〔Breakevenanalysis〕適合五、損益平衡法〔Breakevenanalysis〕成本采購數(shù)量Q制造與外購、購買與租賃的決策模型AB五、損益平衡法〔Breakevenanalysis〕成本缺少對服務(wù)不同客戶類型/渠道/市場劃分的真實成本的認(rèn)識成本以集合的高水平來收集完全成本分擔(dān)仍然占主導(dǎo)地位傳統(tǒng)會計系統(tǒng)以功能而不是以產(chǎn)出為導(dǎo)向企業(yè)理解產(chǎn)品成本而不是客戶成本—產(chǎn)品不產(chǎn)生利潤，客戶產(chǎn)生利潤六、基于活動的本錢計算〔ABC〕傳統(tǒng)成本計算方法的問題缺少對服務(wù)不同客戶類型/渠道/市場劃分的真實成本的認(rèn)識傳統(tǒng)本錢計算最大的缺失按直接人工與直接材料分配行政管理費用及其間接成本傳統(tǒng)本錢計算最大的缺失按直接人工與直接材料分配將從訂單接收到產(chǎn)品送達(dá)的流程的成本分解到消耗資源的各項活動，也就是找出成本驅(qū)動者。ABC的優(yōu)勢是能將每個客戶相對應(yīng)的成本分離出來，一旦每個活動水平所對應(yīng)的成本識別出來，就能清楚看到成本與服務(wù)的對應(yīng)情況。ABCABC本錢法特征ABCABC本錢法特征跨越功能邊界的任務(wù)活動任務(wù)A任務(wù)B任務(wù)C采購生產(chǎn)銷售營銷運輸其他跨越功能邊界的任務(wù)活動任務(wù)A任務(wù)B任務(wù)C采購生產(chǎn)銷售營銷運輸ABC與傳統(tǒng)成本計算方法比較傳統(tǒng)成本計算方法英鎊ABC英鎊成本驅(qū)動者薪水計時（件）工資折舊租賃/電力/電話維護(hù)燃料550580250700100200銷售訂單處理持有庫存揀貨包裝/訂單組配裝車運輸送達(dá)客戶解決問題300600300100200500200380訂單數(shù)貨物價值訂單種類訂單種類重量客戶位置卸貨次數(shù)訂單種類23802580ABC與傳統(tǒng)成本計算方法比較傳統(tǒng)成本計算方法英鎊ABC英鎊成課程內(nèi)容第一局部：采購價值表達(dá)第二局部：采購本錢分析第三局部：價格分析與報價單審核第四局部：降低采購本錢方法第五局部:采購本錢管理策略第六局部：全面優(yōu)化庫存管理課程內(nèi)容第一局部：采購價值表達(dá)一、價格構(gòu)成要素單價付款條件（Paymentterms)貿(mào)易交易條件（Transactionterms)匯率折算運輸條件包裝規(guī)范采購提前期（L/T）一、價格構(gòu)成要素單價付款條件（Paymentterms)貿(mào)二、3種定價模式◆

市場基礎(chǔ)價格模型◆

競爭出價◆

成本基礎(chǔ)價格模型二、3種定價模式◆

市場基礎(chǔ)價格模型◆

競爭出傳統(tǒng)觀念今日觀念價格確定成本市場滿足要求滿足規(guī)格要求滿足客戶要求適應(yīng)情形生產(chǎn)導(dǎo)向客戶導(dǎo)向規(guī)則加法法則減法法則計算原理成本+預(yù)定利潤=售價成本=市場價格-預(yù)定利潤應(yīng)用原理Cost-drivenpricingPrice-drivencosting二、3種定價模式傳統(tǒng)觀念今日觀念價格確定成本市場滿足要求滿足規(guī)格要求滿足客戶本錢觀念的改變Cost-drivenpricingPrice-drivencosting

二、3種定價模式本錢觀念的改變二、3種定價模式三、5種常用工具指導(dǎo)價格分析競爭性報價

規(guī)定價格、目錄價格和市場價格比較基于因特網(wǎng)的情報收集

獨立成本預(yù)測模型歷史價格三、5種常用工具指導(dǎo)價格分析競爭性報價

規(guī)定價格、目錄價四、價格分析常用方法分析供應(yīng)商報價單原料價格行情與歷史記錄拜訪供應(yīng)商工廠貨比三家采購費率估算法價格調(diào)整的計算價格比較表.doc四、價格分析常用方法分析供應(yīng)商報價單原料價格行情與歷史記錄拜五、廠商報價之初步審核1.規(guī)格忠實度材質(zhì)、公差2.品質(zhì)水準(zhǔn)不良率3.交易條件付款、訂購數(shù)量4.物流方式包裝、運輸?shù)?.品質(zhì)保證不良處理、售后服務(wù)、可靠性6.VA/VE提案CostDown之提案7.供應(yīng)績效采購提前期五、廠商報價之初步審核1.規(guī)格忠實度材質(zhì)、公差2.品質(zhì)水六、其他主要影響價格的因素◆

整個行業(yè)的分析，比方是壟斷行業(yè)還是競爭性行業(yè)；◆市場構(gòu)造，諸如全球化還是本地化；◆本錢驅(qū)動和價格驅(qū)動；◆技術(shù)趨勢和新競爭者引入的障礙；◆供給商地位及其合作關(guān)系。六、其他主要影響價格的因素◆

整個行業(yè)的分析，比方七、價格上漲的可能原因……七、價格上漲的可能原因……七、價格上漲的可能原因(2)供求關(guān)系可能是其中最重要的原因!!!三類重要的原因七、價格上漲的可能原因(2)供求關(guān)系可能是其中最重要的原因!八、應(yīng)對各種要求價格上漲的對策……讓我們一起來想想辦法!!!八、應(yīng)對各種要求價格上漲的對策……讓我們一起來想想辦法!!課程內(nèi)容第一局部：采購價值表達(dá)第二局部：采購本錢分析第三局部：價格分析與報價單審核第四局部：降低采購本錢方法第五局部:采購本錢管理策略第六局部：全面優(yōu)化庫存管理課程內(nèi)容第一局部：采購價值表達(dá)降低本錢12種的方法1.

通過VA/VE企化采購本錢2.

通過目標(biāo)本錢法管理采購本錢3.

通過集權(quán)采購降低采購本錢4.

通過ESI/EPI優(yōu)化采購本錢5.

通過學(xué)習(xí)曲線降低采購本錢6.

通過長期合約降低采購本錢7.

通過合理利用商業(yè)交易條件降低采購本錢8.新材料的替代使用9.外鄉(xiāng)化采購與國際化采購10.折扣11.采購周期12.招標(biāo)采購降低本錢12種的方法1.

通過VA/VE企化采購本錢一、價值工程〔VA/VE〕通過組織的努力，針對產(chǎn)品或效勞的機能加以研究，以減少設(shè)計或者是生產(chǎn)過程的生命周期本錢，確實達(dá)成必要的機能。一、價值工程〔VA/VE〕1.1VA/VE的使用環(huán)境1.1VA/VE的使用環(huán)境

FCV=1.2價值工程原理FCV=1.2價值工程原理成本結(jié)構(gòu)利潤管銷費無效成本輔助成本基本機能制造費無效成本輔助成本基本機能材料費無效成本輔助成本基本機能成本結(jié)構(gòu)利潤管銷費輔助成本基本機能制造費輔助成本基本機能材料費輔助成本基本機能成本結(jié)構(gòu)利潤管銷費基本機能制造費基本機能材料費基本機能VE1.3工作機理CostdownVECostdown成利潤無效成本輔助成本基本機能制造費無效成本輔助成本基本機能1.4運作流程（1）對功能進(jìn)行定義和定價（2）獲得并結(jié)實所有的事實是什么？做什么？成本多少？（1）產(chǎn)生新的想法（2）確定可選擇的解決方案還可以怎么做？成本多少？（1）確定和對比靈活性（2）確定和對比適應(yīng)性（3）確定和對比成本這個比哪個更好嗎？好多少？為什么？（1）和相關(guān)部門與供應(yīng)商對重要方案評估（2）選擇最好的解決方案（3）經(jīng)過部門和管理者的批準(zhǔn)（4）準(zhǔn)備新的規(guī)格（1）審核選擇方案的效果（2）根據(jù)操作經(jīng)驗實現(xiàn)進(jìn)一步的改善信息階段評估階段構(gòu)思階段分析階段決策和行動標(biāo)準(zhǔn)化階段1.4運作流程（1）對功能進(jìn)行定義和定價（1）產(chǎn)生新的想法

☆對象選定與目標(biāo)設(shè)定〔80/20原那么〕☆成立VA/VE改善工作小組☆情報收集、整理與分析☆擬訂降低采購本錢之戰(zhàn)略方案〔機能設(shè)計〕☆擬訂具體實施方案

☆改善方案開展

☆

效果確認(rèn)☆方案變更〔即標(biāo)準(zhǔn)化〕與跟進(jìn)〔Followup〕1.5實施步驟

☆對象選定與目標(biāo)設(shè)定〔80/20原那么〕1.5CostplanningCostcontrolCostimprovement1.6價值工程帶來成本管理理念變革CostplanningCostcontrolCost二、TargetCosting(目標(biāo)定價法)◆目標(biāo)定價與學(xué)習(xí)曲線結(jié)合可制定逐步降低采購價格的目標(biāo)?！?/p>

根據(jù)客戶或市場制訂的產(chǎn)品售價，制訂采購成本目標(biāo)，并通過ReviewBOMCosting達(dá)成?！?/p>

目標(biāo)定價證明采購對于實現(xiàn)企業(yè)價格目標(biāo)的貢獻(xiàn)。二、TargetCosting(目標(biāo)定價法)◆目標(biāo)定價ESI/EPI在產(chǎn)品開發(fā)流程中的價值增殖三、供應(yīng)商/采購早期參與（ESI/EPI）OverallValuepotentialHighLow開發(fā)與檢討工程規(guī)格與技術(shù)選擇產(chǎn)品開發(fā)階段制定采購策略確定需求預(yù)測談判與合約訂單下達(dá)訂單下達(dá)前訂單下達(dá)后績效監(jiān)控About70%costdesignedinESI/EPI在產(chǎn)品開發(fā)流程中的價值增殖三、供應(yīng)商/采購早3.1供應(yīng)商/采購早期參與（ESI/EPI）應(yīng)用于產(chǎn)品開發(fā)流程傳統(tǒng)方式研發(fā)規(guī)格采購經(jīng)手廠商制造產(chǎn)品同步工程規(guī)格檢討研發(fā)規(guī)格廠商制造產(chǎn)品ESI架構(gòu)研發(fā)規(guī)格采購參與廠商早期參與材料規(guī)格產(chǎn)品3.1供應(yīng)商/采購早期參與（ESI/EPI）應(yīng)用于產(chǎn)品傳統(tǒng)3.2采購與研發(fā)在產(chǎn)品開發(fā)流程中的價值取向

PurchasingOrientation對質(zhì)量、安全和性能有限的要求應(yīng)用合適的材料盡可能低的成本高可得性實用和經(jīng)濟(jì)的參數(shù)、規(guī)格、性能與公差產(chǎn)品質(zhì)量總體把握材料成本評估關(guān)心交貨期和供應(yīng)關(guān)系

DesignOrientation對質(zhì)量、安全和性能多余要求運用理想的材料對成本有限的關(guān)注對可得性有限的關(guān)注接近完美的參數(shù)、規(guī)格、性能和公差產(chǎn)品質(zhì)量概念上的提取選擇材料關(guān)注產(chǎn)品設(shè)計3.2采購與研發(fā)在產(chǎn)品開發(fā)流程中的價值取向Purch3.3采購與研發(fā)在產(chǎn)品開發(fā)流程中的共同任務(wù)規(guī)格制定部件標(biāo)準(zhǔn)化與簡化價值分析部件替代部件退出PurchasingR&DSupplier3.3采購與研發(fā)在產(chǎn)品開發(fā)流程中的共同任務(wù)規(guī)格制定Purc四、學(xué)習(xí)曲線◆每當(dāng)產(chǎn)量翻番的時候，單位產(chǎn)品所需的勞動時間下降到一定的比例?！魧τ趯W(xué)習(xí)曲線的選擇，無論是95%、90%、85%、80%或者其他的數(shù)字，都不是精確的，認(rèn)識這一點十分重要。◆一般來講，對于簡單的任務(wù)，傾向于采用接近95%的學(xué)習(xí)曲線。中等復(fù)雜的任務(wù)采用80%-90%的學(xué)習(xí)曲線，而對于高復(fù)雜程度的任務(wù)傾向于使用70%-80%的學(xué)習(xí)曲線。四、學(xué)習(xí)曲線◆每當(dāng)產(chǎn)量翻番的時候，單位產(chǎn)品所需的勞動時間下

鋼板冷沖92%電線焊接90%機加工88%電子線路板組裝85%一般組裝83%大型飛機組裝80%四、學(xué)習(xí)曲線鋼板冷沖92%四、學(xué)習(xí)曲線

計算公式Y(jié)=（K）（xn)xYx:制造第X個產(chǎn)品所需時間K：制造第一個產(chǎn)品所需時間x：產(chǎn)品數(shù)量n:Logb/Log2(b是學(xué)習(xí)曲線類型）四、學(xué)習(xí)曲線計算公式Y(jié)=（K）（xn)xYx:制造第X個產(chǎn)品所需時計算公式舉例：80%學(xué)習(xí)曲線，生產(chǎn)第一個產(chǎn)品所需時間是43分，計算生產(chǎn)第5個產(chǎn)品所需時間？四、學(xué)習(xí)曲線Y5=43*（5*（log0.8/log2))=25.6minutes計算公式舉例：80%學(xué)習(xí)曲線，生產(chǎn)第一個產(chǎn)品所需時間四、學(xué)習(xí)生產(chǎn)數(shù)量（件）單位產(chǎn)品勞動時間（小時）100100020090040081080072990%的學(xué)習(xí)曲線示例生產(chǎn)數(shù)量（件）單位產(chǎn)品勞動時間（小時）10010

1002003004005006007008001000900800700600單位產(chǎn)品勞動小時數(shù)生產(chǎn)數(shù)量0100200300400500600五、集權(quán)采購〔Centralizedpurchasing〕鐵路警察、各管一站重復(fù)采購現(xiàn)象嚴(yán)重采購流程各不相同合同形式五花八門集團(tuán)采購常見問題：五、集權(quán)采購〔Centralizedpurchasing〕五、集權(quán)采購的優(yōu)勢何在？談判籌碼降低庫存降低采購行政支出……數(shù)量折扣五、集權(quán)采購的優(yōu)勢何在？談判籌碼降低庫存降低采購行政支出…五、集權(quán)采購的三種變通做法聯(lián)合采購（Cooperativepurchasing）中央采購（Centeredpurchasing)利用Lead-divisionalbuying整合采購五、集權(quán)采購的三種變通做法聯(lián)合采購（Cooperative五、集權(quán)采購獲取價格優(yōu)勢一次采購量的增加X最高折扣率B毛利率N0原定采購量N新的采購量X=B(1-)N0N五、集權(quán)采購獲取價格優(yōu)勢一次采購量的增加X最高折扣率Caquot公式N0原訂貨量N現(xiàn)訂貨量P0訂貨量為P0時的單價P訂貨量為N時的單價P=P04N0N六、長期合約〔Long-termagreement〕Caquot公式N0原訂貨量P=P0七、合理利用交易條件PaymenttermsStockstrategyCurrencyTransportationtype七、合理利用交易條件PaymenttermsStocks八、折扣數(shù)量折扣季節(jié)性折扣現(xiàn)金折扣貿(mào)易折扣八、折扣數(shù)量折扣季節(jié)性折扣現(xiàn)金折扣貿(mào)易折扣九、本土化采購與國際化采購

Localization尋求更低的勞動成本更快的響應(yīng)速度深入的合作高可得性

Globalization滿足地域化需求尋求TCO最低賣方市場產(chǎn)品尋求比較優(yōu)勢九、本土化采購與國際化采購Localization十、新技術(shù)及新材質(zhì)替代應(yīng)用適用何種情形?產(chǎn)品開發(fā)階段尋求機會設(shè)計盡可能低的材料成本產(chǎn)品成熟期或市場競爭激烈時需要提升成本競爭力綠色采購趨勢需要尋求環(huán)保材料新技術(shù)積極應(yīng)用十、新技術(shù)及新材質(zhì)替代應(yīng)用適用何種情形?產(chǎn)品開發(fā)階段尋求機會十、新技術(shù)及新材質(zhì)替代應(yīng)用采購需要扮演的角色？新材料送樣測試安排試生產(chǎn)材料承認(rèn)進(jìn)度跟進(jìn)要求加入BOM績效分析報告十、新技術(shù)及新材質(zhì)替代應(yīng)用采購需要扮演的角色？新材料送樣測試十一、采購周期行政作業(yè)前置時間生產(chǎn)制造周期運輸時間檢驗時間入庫時間CutdownL/T十一、采購周期行政作業(yè)生產(chǎn)制造運輸檢驗入庫CutdownL十一、采購周期采購周期代價:每一周的交期將使采購成本增加1.5%,您有沒算過這筆帳？十一、采購周期十二、反向拍賣Multi-sourceBigtransactionamountClearcustomerdemandBuyer’smarketProjectpurchasingDemandsteadyCostinformationlack適用情形？十二、反向拍賣Multi-source適用情形？十二、反向拍賣〔2〕SupplierallianceShort-termtransactionPricebetoomuchcaredbutnotTCO面臨的挑戰(zhàn)？十二、反向拍賣〔2〕Supplieralliance面臨成本管理常用表單

CostdownreportCostdownbreakdownreport成本管理常用表單CostdownreportCost幾種成本管理方法對采購成本的貢獻(xiàn)力

序號降低采購成本的方式成本可降低的比例1改進(jìn)采購過程及價格談判11％2供應(yīng)商改進(jìn)質(zhì)量14％3利用供應(yīng)商開展即時生產(chǎn)（JIT）20％4利用供應(yīng)商的技術(shù)與工藝40％5供應(yīng)商參與產(chǎn)品開發(fā)42％資料來源：美國密執(zhí)安州立大學(xué)研究幾種成本管理方法對采購成本的貢獻(xiàn)力課程內(nèi)容第一局部：采購價值表達(dá)第二局部：采購本錢分析第三局部：價格分析與報價單審核第四局部：降低采購本錢方法第五局部:采購本錢管理策略第六局部：全面優(yōu)化庫存管理課程內(nèi)容第一局部：采購價值表達(dá)一、供給市場分析二、依采購產(chǎn)品或效勞的形態(tài)三、依年需求量與采購總金額四、采購組織設(shè)計五、產(chǎn)品生命周期六、ABC管理法六大采購成本管理策略一、供給市場分析六大采購成本管理策略一、供給市場分析

競爭市場壟斷市場競爭市場壟斷市場寡頭壟斷完全壟斷

完全競爭(價格接收者）壟斷競爭寡頭壟斷完全壟斷（價格制定者）不完全>>>>>>>>>>><<<<<<<<<<<<競爭一、供給市場分析

競爭市場壟斷市場不完全信息不完全信息不完全信息完全信息信息完全性封鎖困難自由自由進(jìn)入條件無相近替代品同質(zhì)或有差別有差別同質(zhì)商品同質(zhì)性唯一少數(shù)大量大量企業(yè)個數(shù)完全壟斷寡頭壟斷壟斷競爭完全競爭市場形態(tài)特性1.1市場結(jié)構(gòu)特征不完全信息不完全信息不完全信息完全信息信息完全性封鎖困難自由方法與策略完全壟斷寡頭壟斷壟斷競爭完全競爭市場結(jié)構(gòu)1.2成本管理的方法與策略方法與策略完全壟斷寡頭壟斷壟斷競爭完全競爭市場結(jié)構(gòu)1.2二、依采購產(chǎn)品或效勞的形態(tài)方法與策略低值易耗MRO定制產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品專利產(chǎn)品產(chǎn)品形態(tài)二、依采購產(chǎn)品或效勞的形態(tài)方法與策略低值易耗MRO定制產(chǎn)三、依采購特性及與供給商之關(guān)系來訂定Criticalpurchase重要計劃的采購Low-impactpurchase影響性較小的采購StrategicPurchase策略性采購Leveragepurchase杠桿采購重要與供應(yīng)商的關(guān)系一次性常態(tài)性采購的特性三、依采購特性及與供給商之關(guān)系來訂定Criticalpur三、依采購特性及與供給商之關(guān)系來訂定與供應(yīng)商的關(guān)系LeveragepurchaseStrategicPurchaseLow-impactpurchaseCriticalpurchase重要常態(tài)性一次性采購的特性三、依采購特性及與供給商之關(guān)系來訂定與供應(yīng)商的關(guān)系Lever1、

采購中心2、

IP03、

第三方采購〔The3rdpurchasing〕4、按職能劃分的集團(tuán)采購模式

四、采購組織設(shè)計四、采購組織設(shè)計產(chǎn)品開發(fā)建議規(guī)格前段管理運行控制優(yōu)化配置供應(yīng)商選擇進(jìn)度檢查與評估生產(chǎn)準(zhǔn)備確定供應(yīng)商簽訂合同訂單管理催交接貨驗收供應(yīng)組織結(jié)算付款后段采購部組織、共同完成，采購委員會決策同步工程、成本分析、綜合能力統(tǒng)一實施信息系統(tǒng)組織體系建設(shè)、人才隊伍建設(shè)、全面質(zhì)量管理流程支撐責(zé)任手段子公司分散操作管理體系產(chǎn)品開發(fā)前段管理運行控制優(yōu)化配置供應(yīng)商進(jìn)度檢查生產(chǎn)準(zhǔn)備確潛在供應(yīng)商生產(chǎn)準(zhǔn)備價格確定總體協(xié)議質(zhì)量評審采購質(zhì)量倉儲與供應(yīng)訂單與催交績效評估結(jié)算控制公司新產(chǎn)品開發(fā)集團(tuán)采購采購分部信息控制中心流程控制中心功能組織物流財務(wù)重大事項采購委員會決策潛在供應(yīng)商生產(chǎn)準(zhǔn)備價格確定總體協(xié)議質(zhì)量評審采購質(zhì)量倉儲與供應(yīng)五、產(chǎn)品生命周期產(chǎn)量試驗0發(fā)展2飽和3衰退4投產(chǎn)1成本時間五、產(chǎn)品生命周期產(chǎn)量試驗發(fā)展飽和衰退投產(chǎn)成本時間導(dǎo)入期(Emergence)成長期（Growth)成熟期(Maturity)衰退期（Decline)五、產(chǎn)品生命周期導(dǎo)入期成長期成熟期衰退期五、產(chǎn)品生命周期列出清單重要性按遞減順序排列算出各個重要性所占的比例，及累積比例以工程數(shù)累積比例為X軸，重要性累積比例為Y軸，作圖定出對應(yīng)于Y軸上的80%、95%和100%的三點，分出ABC三區(qū)六、ABC管理法

列出清單六、ABC管理法六、ABC管理法

ABC80%95%100%六、ABC管理法ABC80%95%100%1、庫存真的是萬惡之首？2、零庫存是庫存管理的終極目標(biāo)？3、傳統(tǒng)庫存管理的方法早已過時？4、降低庫存的方法都有哪些？

第六局部：全面優(yōu)化庫存管理1、庫存真的是萬惡之首？第六局部：全面優(yōu)化庫存管理一、庫存的作用二、庫存管理面臨的挑戰(zhàn)三、庫存管理模型四、生產(chǎn)方案模式與庫存管理五、庫存管理重要方法六、第三方物流與供給鏈管理第六部分：全面優(yōu)化庫存管理一、庫存的作用第六部分：全面優(yōu)化庫存管理一、庫存的作用一、庫存的作用

1.

庫存管理中的冰山現(xiàn)象2.庫存管理中牛鞭效應(yīng)二、庫存管理面臨的挑戰(zhàn)二、庫存管理面臨的挑戰(zhàn)為使供應(yīng)鏈快速反應(yīng)、高效牛尾效應(yīng)簡圖影響:在美國平均每銷售2.6$的物品，耗費閑置在供應(yīng)鏈倉庫中的物品價值是1$。

為什麼要協(xié)同?代理商工廠供應(yīng)商為使供應(yīng)鏈快速反應(yīng)、高效牛尾效應(yīng)簡圖影響:為什麼要協(xié)同1、庫存管理中的冰山現(xiàn)象1、質(zhì)量隱患2、超過保質(zhì)期3、技術(shù)規(guī)格變更4、跌價損失5、庫存積壓1、庫存管理中的冰山現(xiàn)象1、質(zhì)量隱患2.庫存管理中牛鞭效應(yīng)為了更好地平衡供給和需求,個人電腦正在轉(zhuǎn)向以下發(fā)展趨勢:

為了更好地平衡供給和需求,個人電腦正在轉(zhuǎn)向以下發(fā)展趨勢:

●協(xié)作的需求規(guī)劃●同步的訂單完成●聯(lián)合的生產(chǎn)能力規(guī)劃分銷渠道真正的客戶需求生產(chǎn)短缺供給過量供給/需求不一致2.庫存管理中牛鞭效應(yīng)為了更好地平衡供給和需求,個人電三、庫存管理策略安全庫存分類：基于數(shù)量的安全庫存(min_on_hand)： 不論需求如何變化，安全庫存的數(shù)量均為設(shè)定的數(shù)量； 可以隨時間變化，即不同的時間段設(shè)置不同的數(shù)量?；跁r間的安全庫存(min_time)： 安全庫存的數(shù)量基于需求的數(shù)量，安全庫存為所設(shè)置時間的需求的 總量。例如：min_time為3天，安全庫存即為后3天的需求量。 可以隨時間變化，即不同的時間段設(shè)置不同的數(shù)量。

三、庫存管理策略安全庫存分類：庫存策略作用其主要作用是控制和優(yōu)化庫存量，提高庫存周轉(zhuǎn)速度，降低庫存成本，以最低的成本實現(xiàn)最大的效益。分類最大庫存：設(shè)定該種物料的庫存量的上限，其主要作用是控制庫存的最大量，避免出現(xiàn)迂貨；安全庫存：設(shè)定該種物料的最低庫存量，其主要作用是緩解當(dāng)需求出現(xiàn)較大波動時的供貨情況。

庫存策略作用庫存策略例如：min_on_hand=100

Week12345Demand01002001000min_time=2day

Date1/11/21/31/41/51/61/7Demand01002001000500

300100050000PlannedReplenishmentsEndingOn-hand3003001005050001001002000010010010000PlannedReplenishmentsEndingOn-hand庫存策略例如：min_time=2day300100

獨立需求庫存模型相關(guān)需求庫存模型

四、庫存管理模型四、庫存管理模型

◆

根本經(jīng)濟(jì)訂貨數(shù)量模型◆

再訂貨點◆

數(shù)量折扣模型4.1獨立需求庫存模型4.1獨立需求庫存模型經(jīng)濟(jì)訂貨數(shù)量模型—解決訂貨批量問題成本訂貨數(shù)量總成本曲線持有成本訂貨成本EOQ4.1獨立需求庫存模型經(jīng)濟(jì)訂貨數(shù)量模型—解決訂貨批量問題成本訂貨數(shù)量總成本曲線持有Q=2DSHD：年需求量S：每次訂貨成本H：每年每件產(chǎn)品的持有成本4.1獨立需求庫存模型Q=2DSHD：年需求量4.1獨立需求庫存模型再訂貨點—解決訂貨時間問題ROPL/T庫存水平時間（天）4.1獨立需求庫存模型再訂貨點—解決訂貨時間問題ROPL/T庫存水平時間（天）再訂貨點—解決訂貨時間問題時間（天）ROPL/T庫存水平Safestock4.1獨立需求庫存模型再訂貨點—解決訂貨時間問題時間（天）ROPL/三種生產(chǎn)方案模式五、生產(chǎn)方案模式與庫存管理◆BTS◆BTO◆CTO三種生產(chǎn)方案模式五、生產(chǎn)方案模式與庫存管理◆BTS不同生產(chǎn)方案模式的庫存管理四、生產(chǎn)計劃模式與庫存管理供應(yīng)周期庫存水平管理重點BTSBTOCTO不同生產(chǎn)方案模式的庫存管理四、生產(chǎn)計劃模式與庫存管理供應(yīng)周期五、庫存管理重要方法11.通過供應(yīng)鏈管理(SCM)來降低通路庫存1.通過提升產(chǎn)品預(yù)測準(zhǔn)確率降低材料與成品庫存2.通過ABC分類法降低材料與成品庫存3.

通過物料齊套性設(shè)立安全庫存降低材料與WIP庫存4.通過減少生產(chǎn)批量(Productionbatchsize)降低WIP6.

通過MRPII降低材料庫存7.

通過JIT降低材料庫存8.

通過Consignment降低材料庫存9.通過VMI/CMI降低材料庫存10.通過減少采購批量(Lotsize)降低材料庫存5.通過延遲策略(Postpone)降低WIP五、庫存管理重要方法11.通過供應(yīng)鏈管理(SCM)來降低銷售預(yù)測的重要性審核銷售訂單付款資金信用審核運輸計劃代理收貨事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部物控事業(yè)部采購采購商務(wù)銷售商務(wù)代理銷售預(yù)測供應(yīng)商出貨計劃采購計劃采購訂單采購申請訂單確認(rèn)生產(chǎn)計劃InternetERRORERRORERRORERROR銷售預(yù)測的重要性審核銷售訂單付款資金信用運輸計劃代預(yù)測報表設(shè)計Dimensions(維度）Product(whatissold)Geography(whereitissold)Time(whenitissold)預(yù)測報表設(shè)計Dimensions(維度）ProductDP基本概念--Dimensions

時間產(chǎn)08150816-08220823-08290830-09301001-10301101-1130PROAa1a2a3PROBb1b2b3橫軸是產(chǎn)品Dimension縱軸是時間Dimension預(yù)測報表DP基本概念--Dimensions時間0彩顯6月份及第一季度周轉(zhuǎn)情況彩顯6月份及第一季度周轉(zhuǎn)情況物料約束計劃假設(shè)Computer的需求為500臺，但因為CPU的供應(yīng)只有300，RAM的供應(yīng)商可以有足夠的供應(yīng)，按照有約束的物料進(jìn)行計劃，需求和物料供應(yīng)如下：Week 123DemandforComputer00 500CPU 100100100RAMinfiniteinfiniteinfiniteCOMPUTERRAMCPU物料約束計劃假設(shè)Computer的需求為500臺，但因為CP計劃結(jié)果：因為CPU只能供應(yīng)300，那么需求只能滿足300，另外的200將被delay或short。同時RAM只需采購300。Week 1234DemandforComputer 00300200(delay或short)CPU 100100100RAM 00300物料約束計劃1、200需求被short；2、200需求被delay，有兩種情況：如果后續(xù)不再有供應(yīng)，則200需求將delay到計劃周期的結(jié)束，除非該需求被撤銷；如果后續(xù)有供應(yīng)，則200需求將在下一個bucket滿足。剩余的200的處理：計劃結(jié)果：物料約束計劃1、200需求被short；剩余的20在更靠近客戶的地方區(qū)分產(chǎn)品和服務(wù),以加快供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)換根據(jù)產(chǎn)品特性制定最優(yōu)化的供應(yīng)鏈管理地點的延緩集中庫存并且只有接到訂單時才移動庫存延緩的種類:目的:裝箱的延緩?fù)ㄟ^將進(jìn)行中工作(WIP)在更靠近客戶的地方完成延緩區(qū)分,例如裝箱;并且根據(jù)訂單將半成品轉(zhuǎn)化成成品制造的延緩?fù)ㄟ^調(diào)整制造流程延緩產(chǎn)品的最終完成,例如上色;并且只有在確知客戶最終偏好時才最終完成產(chǎn)品在更靠近客戶的地方區(qū)分產(chǎn)品和服務(wù),以加快供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)換舉例:延緩的服裝制造對供應(yīng)鏈有許多潛在變化紗染色編織羊毛衫非延緩情況下延緩情況下編織染色由于接到訂單前最終產(chǎn)品未被制造而減少了供應(yīng)鏈庫存客戶偏好可以被“實時”執(zhí)行產(chǎn)品可以很容易的被“大規(guī)?？蛻艋薄鏛evi’s的定制牛仔服舉例:延緩的服裝制造對供應(yīng)鏈有許多潛在變化紗編織羊毛衫非延緩MRPII技術(shù)應(yīng)用SCM技術(shù)應(yīng)用ForecastSalesOrderCapacityMPSBOMMaterialL/TStockOpenPOMRPIIPRPOSupplierDeliveryscheduleDeliverycommitForecastNettingMRPII技術(shù)應(yīng)用SCM技術(shù)應(yīng)用ForecastSales信息技術(shù)工具M(jìn)RPIIRFID-RadioFrequencyIdentificationE-commerceBar-cordERPSCM信息技術(shù)工具M(jìn)RPIIRFID-RadioFrequencSCM技術(shù)應(yīng)用ERPSupplierCustomerForecastStockinourwarehouseOrderinformationandstatusDeliveryscheduleDemandflowCommitinfoDemandflowCommitinfoSharedinformationflow:SupplycollaborationDemandcollaborationSupplychaincollaborationCapacityconditionSCM技術(shù)應(yīng)用ERPSupplierCustomerFore研究說明：加強對整個供給鏈的管理可以大大降低企業(yè)的庫存和運輸本錢，提高企業(yè)的長期競爭力。交付性能提高16%-28%庫存降低25%-66%預(yù)測準(zhǔn)確性提高25%-80%生產(chǎn)效率提高10%-16%運輸效率提高10%-20%總供給鏈運作本錢降低25%-50%研究說明：加強對整個供給鏈的管理可以大大降低原則3:在更靠近客戶的地方區(qū)分產(chǎn)品和服務(wù),以加快供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)換根據(jù)產(chǎn)品特性制定最優(yōu)化的供應(yīng)鏈管理地點的延緩集中庫存并且只有接到訂單時才移動庫存延緩的種類:目的:裝箱的延緩?fù)ㄟ^將進(jìn)行中工作(WIP)在更靠近客戶的地方完成延緩區(qū)分,例如裝箱;并且根據(jù)訂單將半成品轉(zhuǎn)化成成品制造的延緩?fù)ㄟ^調(diào)整制造流程延緩產(chǎn)品的最終完成,例如上色;并且只有在確知客戶最終偏好時才最終完成產(chǎn)品原則3:在更靠近客戶的地方區(qū)分產(chǎn)品和服務(wù),以加快供應(yīng)鏈中各《采購與庫存控制》幻燈片本課件PPT僅供大家學(xué)習(xí)使用學(xué)習(xí)完請自行刪除，謝謝！本課件PPT僅供大家學(xué)習(xí)使用學(xué)習(xí)完請自行刪除，謝謝！《采購與庫存控制》幻燈片本課件PPT僅供大家學(xué)習(xí)使用課程內(nèi)容第一局部：采購價值表達(dá)第二局部：采購本錢分析第三局部：價格分析與報價單審核第四局部：降低采購本錢方法第五局部:采購本錢管理策略第六局部：全面優(yōu)化庫存管理課程內(nèi)容第一局部：采購價值表達(dá)第一局部：采購價值表達(dá)1、新的采購變革時代2、采購職能的重大轉(zhuǎn)變3、采購需要的客戶關(guān)系管理4、采購職業(yè)素質(zhì)新要求5、新的采購價值理念6、采購對公司經(jīng)營業(yè)績的影響7、戰(zhàn)略采購活動第一局部：采購價值表達(dá)1、新的采購變革時代QuestionSeriesA?1、采購面臨著怎樣的環(huán)境與挑戰(zhàn)？2、采購只是發(fā)揮購置的職能嗎?3、采購導(dǎo)向的時代降臨了嗎？4、采購價值表達(dá)在哪里？QuestionSeriesA?1、采購面臨著怎樣的

無止境的COSTDOWN壓力JIT的交期與品質(zhì)技術(shù)快速變化帶來的沖擊突破地域性的全球化管理處理排山倒海般的資訊能力人際關(guān)系與人機關(guān)系并存環(huán)保意識衍生的綠色采購資源整合強調(diào)的策略性采購電子/虛擬化采購采購面臨新的挑戰(zhàn)新的采購面臨新的挑戰(zhàn)采購面臨新的采購面臨新的挑戰(zhàn)CDQSTQRDCEQ品質(zhì)（Quality）TRD交貨（Delivery）C成本（Cost）E二、采購職能的重大變革CDQSTQRDCEQ品質(zhì)（Quality）TRD交貨（BasicElements(2)TFQPBasicElements(2)TFQP

BasicElements(3)5Rights!RightRightRightRightRightBasicElements(3三、采購涉及的CRM〔一〕采購與研發(fā)工程〔二)采購與生產(chǎn)制造〔三〕采購與質(zhì)量管理〔四〕采購與市場營銷〔五〕采購與財務(wù)管理〔六〕采購與信息技術(shù)〔七〕采購與物流管理三、采購涉及的CRM〔一〕采購與研發(fā)工程四、采購的職業(yè)素質(zhì)要求價格和成本分析掌握總持有成本知識掌握作業(yè)基準(zhǔn)成本法(ABC)分析供應(yīng)商的財務(wù)狀況了解貨幣波動規(guī)律財務(wù)技能要求供應(yīng)鏈管理供應(yīng)商管理供應(yīng)商評選國際采購經(jīng)驗市場與行業(yè)知識具競爭力的分析談判技巧采購流程MRP/ERP生產(chǎn)需求計劃制造業(yè)和服務(wù)業(yè)流程知識庫存管理經(jīng)驗熟悉運輸業(yè)務(wù)質(zhì)量管理了解“制造或購買”的決策知識項目管理產(chǎn)品生命周期分析商品知識特長信息技術(shù)采購專業(yè)技能要求采購技術(shù)要求操作技能要求四、采購的職業(yè)素質(zhì)要求價格和成本分析了解貨幣波動規(guī)律財務(wù)Moaya〔美國最大的第三方采購公司之一〕副總裁認(rèn)為：

采購人員的期望是一個多面手、戰(zhàn)略家、分析家、公司外交大使、小組領(lǐng)導(dǎo)、小組成員以及銷售人員。

四、采購的職業(yè)素質(zhì)要求(2)Moaya〔美國最大的第三方采購公司之一〕副總裁認(rèn)為五、成功采購新的采購價值理念Traditional傳統(tǒng)Mission任務(wù)導(dǎo)向MaterialRequisition物料需求Procedure作業(yè)流程Vendors供應(yīng)廠商PriceFirst價格Bureaucracy官僚機構(gòu)Future未來五、成功采購新的采購價值理念Traditional傳統(tǒng)Mi五、成功采購新的采購價值理念（2）Traditional傳統(tǒng)LocalPurchasing本地采購AdversarialRelationship敵對關(guān)系PurchaseOrder采購訂單IncomingInspection進(jìn)料檢驗PressureTactics壓迫降價EmergencyRequisition緊急采購TrialandError試誤采購Future未來五、成功采購新的采購價值理念（2）Traditional傳統(tǒng)杰克韋爾奇:“在一個公司里,采購和銷售是僅有的兩個能夠產(chǎn)生收入的部門,其他任何部門發(fā)生的都是管理費用.”六、采購對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響杰克韋爾奇:“在一個公司里,采購和銷售是僅有的兩個能采購對財務(wù)績效表現(xiàn)的影響

Saving

2%Profit10%Increasesales??采購對財務(wù)績效表現(xiàn)的影響SavingProfit10%舉例采購成本占銷售額60%直接人工12%管理費用18%稅前利潤10%方式核算原理目標(biāo)采購成本下降人工成本下降管理費用節(jié)省銷售額提升Illustrate:Adding6%tothebottomline舉例采購成本占銷售額60%直接人工12%方式核算原理供給管理與資產(chǎn)負(fù)債表平衡表物流變量資產(chǎn)資金應(yīng)收貨款庫存財產(chǎn)、工廠與設(shè)備債務(wù)應(yīng)付貨款負(fù)債凈資產(chǎn)供給管理與資產(chǎn)負(fù)債表平衡表物流變量資產(chǎn)資金應(yīng)收貨款庫存財產(chǎn)、

采購績效對ROI表現(xiàn)的影響銷售收入成本庫存應(yīng)收貨款資金固定資產(chǎn)—+++利潤占用資本ROI/客戶服務(wù)資產(chǎn)配置與利用物流效率采購績效對ROI表現(xiàn)的影響銷售收入成本庫存應(yīng)收貨款資金固定利潤率與資產(chǎn)周轉(zhuǎn)對ROI的影響投資回報率（ROI）=利潤/資本占用=利潤率*資本周轉(zhuǎn)率=利潤/銷售額*銷售額/資本占用利潤/銷售額（利潤率）銷售額/資本占用（資產(chǎn)周轉(zhuǎn)）10%ROI15%ROI20%ROI利潤率與資產(chǎn)周轉(zhuǎn)對ROI的影響投資回報率（ROI）=利潤/資采購對EVA的影響經(jīng)濟(jì)價值增值（EVA）=稅后利潤—資本占用成本存貨周轉(zhuǎn)固定資產(chǎn)投資付款周期通過收入的增加和成本的降低對利潤產(chǎn)生影響。采購對EVA的影響經(jīng)濟(jì)價值增值（EVA）=存貨周轉(zhuǎn)通過收入表1：為使利潤與采購節(jié)省1美元相等所需增加的銷售額利潤率（%）采購占銷售額比例20%30%40%50%60%70%80%90%22．442．783．233．854．766．259．0916．6742．382．703．133．704．555．888．3314．2962．332．633．033．574．355．567．6912．5082．272．562．943．454．175．267．1411．11102．222．502．863．334．005．006．6710．00表1：為使利潤與采購節(jié)省1美元相等所需增加的銷售額利潤率采購

表2：各行業(yè)采購占銷售額的比例行業(yè)采購占銷售額比例（%）行業(yè)采購占銷售額比例（%）所有工業(yè)企業(yè)54家具和室內(nèi)設(shè)備48石油和煤產(chǎn)品83化學(xué)及相關(guān)產(chǎn)品48食品和相關(guān)產(chǎn)品63機械（除電器外）48木材和木產(chǎn)品60石頭、粘土和玻璃產(chǎn)品46運輸設(shè)備60電氣和電子設(shè)備45紙張和相關(guān)產(chǎn)品54印刷和出版35服裝和其它紡織產(chǎn)品49煙草產(chǎn)品27資料來源： DerivedfromU.S.BrueauoftheCensus,AnnualSurveyofManufacures.表2：各行業(yè)采購占銷售額的比例行業(yè)采購占銷售額比例（%）行課程內(nèi)容第一局部：采購價值表達(dá)第二局部：采購本錢分析第三局部：價格分析與報價單審核第四局部：降低采購本錢方法第五局部:采購本錢管理策略第六局部：全面優(yōu)化庫存管理課程內(nèi)容第一局部：采購價值表達(dá)

第二局部：本錢分析1.采購本錢類型與構(gòu)成2.各本錢要素分析3.

總體擁有本錢在采購本錢分析中的應(yīng)用4.

生命周期本錢在采購本錢分析中的應(yīng)用平衡損益法在購置決策中的應(yīng)用Activity-basedcosting

第二局部：本錢分析一、全新采購本錢管理理念

◆薩姆沃爾頓:“采購人員不是在為公司討價還價,而是在為顧客討價還價,我們應(yīng)該為顧客爭取最低的價錢.〞◆本錢管理是通向全面客戶滿意的絕佳途徑。（一）專家觀點一、全新采購本錢管理理念（一）專家觀點本錢就是價格、越低越好。本錢管理就是談判、壓價。供給商的本錢我們永遠(yuǎn)不清楚，我們只能貨比三家。Price?=Cost一、全新采購成本管理理念〔二〕采購本錢的認(rèn)識誤區(qū)本錢就是價格、越低越好。Price?=Cost一、全新采

(三）雙贏的采購成本管理

利潤成本利潤成本壓榨型之采購ProfitDown利潤成本利潤成本雙贏游戲CostDown一、全新采購成本管理理念(三）雙贏的采購成本管理利潤利潤壓榨型之

沒有一條準(zhǔn)確的公式可用來幫助計算本錢！二、各本錢構(gòu)成要素分析二、各本錢構(gòu)成要素分析二、各本錢構(gòu)成要素分析

?直接材料費〔DirectMaterial〕?直接人工〔DirectLabor〕?管理費用〔Overhead〕?利潤〔Profit〕

主要取得成本分析二、各本錢構(gòu)成要素分析主要取得成本分析單價材料費主料輔料不良率加工費（設(shè)備、二次加工、檢查）管理費利潤二、各本錢構(gòu)成要素分析單材料費主料輔料不良率加工費（設(shè)備、二次加工、檢查）管理費利1、材料費材料費主料（材料單價*使用數(shù)量）輔料（材料單價*使用數(shù)量）損耗率（%）不良率（%）一般性商品（特性維持）二、各本錢構(gòu)成要素分析1、材料費材主料（材料單價*使用數(shù)量）輔料（材料單價*1、材料費原材料數(shù)量單價投入成本主料100kg202,000輔料50kg221,100添加物1kg10001,000合計151kg4,100產(chǎn)出物數(shù)量AAA140kg產(chǎn)出率92.7%產(chǎn)出物單價AAA29.3kg轉(zhuǎn)化性商品（特性轉(zhuǎn)移）二、各本錢構(gòu)成要素分析1、材料費原材料數(shù)量單價投入成本主料100kg202,1、材料價格信息獲取

二、各本錢構(gòu)成要素分析原料價格行情與歷史記錄有良好合作關(guān)系供應(yīng)商信息渠道關(guān)鍵原料上游廠商價格信息情報收集競爭對手關(guān)鍵材料價格狀況同類產(chǎn)品合格率水準(zhǔn)原料價格走勢圖1、材料價格信息獲取二、各本錢構(gòu)成要素分析原料價格行情2.加工費不良率間接直接檢查工費（檢查工時*工資率）間接直接后續(xù)工費（加工工時*工資率）間接直接設(shè)備工費（設(shè)備費率*工時）加工費二、各本錢構(gòu)成要素分析2.加工費不良率間接直接檢查工費（檢查工時*工資率）

2.加工費信息獲取二、各本錢構(gòu)成要素分析當(dāng)?shù)仄骄べY收入水平從人力資源部門獲取相關(guān)勞動力成本信息深入供應(yīng)商生產(chǎn)現(xiàn)場了解產(chǎn)品加工工時2.加工費信息獲取二、各本錢構(gòu)成要素分析當(dāng)?shù)仄骄べY3.設(shè)備費率設(shè)備費率=設(shè)備取得成本*（1+利率）*折舊率n每年設(shè)備可用時間二、各本錢構(gòu)成要素分析3.設(shè)備費率設(shè)備費率=設(shè)備取得成本*（1+利率）*折舊率3.設(shè)備費率信息獲取二、各本錢構(gòu)成要素分析確定設(shè)備原始購入價值確定設(shè)備折舊方法了解設(shè)備生產(chǎn)效率設(shè)備產(chǎn)能利用率確定設(shè)備使用壽命3.設(shè)備費率信息獲取二、各本錢構(gòu)成要素分析確定設(shè)備原始購入價4.管理費用管理費用=（材料費+加工費）*管理費率管理費用的內(nèi)涵：a.事務(wù)費用：人事費用、管理費用、辦公費用等b.銷售管理費用：廣告促銷、業(yè)務(wù)費用c.售后服務(wù)費用：客戶服務(wù)、維護(hù)、備品二、各本錢構(gòu)成要素分析4.管理費用管理費用=（材料費+加工費）*管理費率管理費用的5.利潤利潤=（加工費+管理費用）*利潤率二、各本錢構(gòu)成要素分析5.利潤利潤=（加工費+管理費用）*利潤率二、各本錢構(gòu)成要素三、總體擁有本錢〔TCO〕價格物流成本訂購成本維修成本質(zhì)量成本采購管理成本庫存成本到貨成本采購總成本供應(yīng)績效成本三、總體擁有本錢〔TCO〕價格到貨成本采購總成本供應(yīng)績效成四、生命周期本錢〔Life-cycleCosting)適合什么情形?1、資本設(shè)備2、項目采購3、供應(yīng)商選擇四、生命周期本錢〔Life-cycleCosting)適合四、生命周期本錢〔Life-cycleCosting)考慮的本錢因素維護(hù)成本（Maintenancecosts)培訓(xùn)成本（Trainingcosts)部件維修成本（Repairpartcosts)能源消耗（Energyuse)廢料和副產(chǎn)品（Costofscrapandby-products)生產(chǎn)費用（Operatingcosts)主要指人工和材料安裝成本（Installationcosts)四、生命周期本錢〔Life-cycleCosting)考