管理學(xué)04第四章決策課件

第四章決策——為科學(xué)決策打下基礎(chǔ)第四章決策——為科學(xué)決策打下基礎(chǔ)21983年，戴爾還只有18歲，剛剛上大一，就面臨了自己人生中的一個重大抉擇：留在學(xué)校還是離開？

——他選擇離開學(xué)校，開創(chuàng)自己的事業(yè)。公司成立以后，戴爾面臨著新的選擇：以什么方式來賣自己的電腦？

——經(jīng)過一番慎重思考，戴爾又做出一個新的選擇，那就是自己組裝，然后采取電話直銷的方式來賣電腦。商業(yè)天才戴爾的決策1324導(dǎo)入案例21983年，戴爾還只有18歲，剛剛上大一，就面臨了自己人生31988年，戴爾公司上市，他本人成為23歲的千萬富翁。公司的業(yè)績持續(xù)增長，但是隨后出現(xiàn)了管理危機，戴爾面臨著一個新的問題：如何跨越增長極限來實現(xiàn)公司經(jīng)營的發(fā)展？

——戴爾果斷地請來了管理專家擔(dān)任公司的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，自己放棄了一部分管理公司的權(quán)力，從而幫助公司順利地度過了危機。

1324導(dǎo)入案例商業(yè)天才戴爾的決策31988年，戴爾公司上市，他本人成為23歲的千萬富翁。公司41995年的時候，30歲的戴爾面臨的困惑是業(yè)界專家對戴爾公司的置疑，因為戴爾一直是搞直銷，直銷跨越了零售商，這會不會損失興旺起來的家用電腦市場呢？

——他堅持了直銷的方式，認為直銷一定能取得完美效果。324導(dǎo)入案例商業(yè)天才戴爾的決策41995年的時候，30歲的戴爾面臨的困惑是業(yè)界專家對戴爾公52006年第三季度，惠普從DELL手中重新奪回全球PC市場銷量第一。在中國市場，戴爾與聯(lián)想、惠普的距離日益加大。還要堅持直銷嗎？

——DELL公司從2007年開始采用直銷和分銷兩種模式。1324導(dǎo)入案例商業(yè)天才戴爾的決策52006年第三季度，惠普從DELL手中重新奪回全球PC市場6阿斯旺水壩阿斯旺水壩位于埃及開羅以南900公里的尼羅河畔，水壩的建設(shè)歷時10年，耗資9億美元?？胺Q世界七大水壩之一，是一項集防洪、灌溉、航運、發(fā)電為一體的綜合利用工程。這座水壩給埃及人帶來了廉價的電力，控制了水旱災(zāi)害，灌溉了農(nóng)田。12導(dǎo)入案例6阿斯旺水壩阿斯旺水壩位于埃及開羅以南900公里的尼羅河畔，7阿斯旺水壩但另一方面水壩也破壞了尼羅河流域的生態(tài)平衡，造成了一系列災(zāi)難：由于尼羅河的泥砂和有機質(zhì)沉積到水庫底部，使尼羅河兩岸的綠洲失去肥源——幾億噸淤泥，土壤日益鹽漬化；由于尼羅河河口供沙不足，河口三角洲平原向內(nèi)陸收縮，使工廠、港口、國防工事有跌入地中海的危險；由于缺乏來自陸地的鹽份和有機物，致使沙丁魚的年獲量減少1.8萬噸；由于大壩阻隔，使尼羅河下游的活水變成相對靜止的“湖泊“，為此血吸蟲病流行。12導(dǎo)入案例7阿斯旺水壩但另一方面水壩也破壞了尼羅河流域的生態(tài)平衡，造成8本章內(nèi)容一、決策的含義二、決策的類型三、決策的過程四、影響決策的因素五、決策的方法六、科學(xué)決策的原則七、群體決策小組任務(wù)8本章內(nèi)容一、決策的含義五、決策的方法9一、決策的含義1、決策的定義：從總體上看從具體操作的角度來看AB決策是管理者識別機會、解決問題及利用機會的過程。決策是在明確問題的基礎(chǔ)上，為未來的行動確定目標，并在多個可供選擇的行動方案中，選擇一個合理方案的活動。

9一、決策的含義1、決策的定義：從總體上看從具體操作AB決策10一、決策的含義可選擇性目標性超前性風(fēng)險性過程性決策以目標制定為起點。決策應(yīng)有若干個可供選擇的可行方案。決策是未來行動的基礎(chǔ)。決策是否能達到預(yù)期目標，不可能有100%的把握。決策是一個分析判斷的過程。2、決策的特點案例：商船上的高射炮點擊查看案例：光明乳業(yè)放棄UHT奶市場點擊查看10一、決策的含義可選擇性目標性超前性風(fēng)險性過程性決策以目標11二戰(zhàn)期間，美國向盟軍運輸軍火的商船常常遭到德軍轟炸機的襲擊，美海軍指揮部決定在商船上架設(shè)高射炮。但是，一段時間后發(fā)現(xiàn)，商船在海上搖晃得比較厲害，用高射炮射擊天上的飛機是很難命中。于是，有人對此舉提出了異議。盟軍海軍運籌小組對此分析后，認為安裝高射炮的目的不在于擊毀敵機，而在于保護商船。架設(shè)了高射炮的商船，即使不能將敵機擊中，在某些情況下也可能將敵機嚇跑。因此，美海軍指揮部決定繼續(xù)在商船上安裝高射炮。商船上的高射炮案例學(xué)習(xí)啟示決策目標為決策指明了方向，是選擇行動方案的衡量標準11二戰(zhàn)期間，美國向盟軍運輸軍火的商船常常遭到德軍轟炸機的襲12光明乳業(yè)放棄UHT奶市場光明乳業(yè)脫胎于上海乳業(yè)集團，1997年后改為光明乳業(yè)股份制有限公司。2004年，光明基本完成了在全國大中型城市的廣泛布點，成為中國生產(chǎn)量最大的巴氏奶生產(chǎn)商。2001年起，蒙牛和伊利開始迅速發(fā)展UHT奶，UHT奶初進市場時，光明董事長王佳芬做了一個暫不進入UHT奶市場、專心做巴氏奶的決策。但這一決策使光明的部分市場份額被所搶占，2003年光明乳業(yè)退居行業(yè)第二，2005年已排名行業(yè)第三。面對這種情況，光明乳業(yè)2004年決定大力發(fā)展UHT產(chǎn)品，但2006年起又重新強調(diào)“新鮮戰(zhàn)略”，提出要將優(yōu)勢資源向新鮮乳制品集中。12案例學(xué)習(xí)12光明乳業(yè)放棄UHT奶市場光明乳業(yè)脫胎于上海乳業(yè)集團，1913光明為何做出此決策？取決于如下判斷：“巴氏奶”是全球乳品消費的主流，在發(fā)達國家和地區(qū)的市場上占有絕對的優(yōu)勢。光明的定位是高端乳品，消費人群鎖定于城市人群。光明乳業(yè)的這一戰(zhàn)略決策是否會成功？未來的風(fēng)險體現(xiàn)在：現(xiàn)階段的中國市場是否會選擇巴氏奶作為消費主流城市乳品市場是否還有增長空間12啟示決策建立在對未來的預(yù)測基礎(chǔ)之上，決策是否成功取決于決策者對未來的判斷是否準確。光明乳業(yè)放棄UHT奶市場案例學(xué)習(xí)13光明為何做出此決策？取決于如下判斷：12啟示決策建立在對14二、決策的類型（一）長期決策、短期決策（二）戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策（三）

程序化決策、非程序化決策（四）

確定型、不確定型及風(fēng)險型決策（五）

群體決策、個人決策（六）

初始決策、追蹤決策14二、決策的類型（一）長期決策、短期決策三、決策的過程三、決策的過程16四、影響決策的因素案例：諸葛亮的空城計

點擊查看案例：瘧疾為什么越治越猖狂？

點擊查看決

策環(huán)境決策者組織文化其他有關(guān)人員其他因素16四、影響決策的因素案例：諸葛亮的空城計點擊案例：瘧疾為17啟示不了解環(huán)境狀況，好的初衷不一定會帶來好的后果。1997年，非洲又大量出現(xiàn)瘧疾，世界衛(wèi)生組織宣布要在徹底消除瘧疾。方案一：發(fā)放藥物。購買日本公司的藥物，然后運送到非洲，發(fā)放給不同村落的村民。方案二：推廣蚊帳。從歐洲購買大量蚊帳輸入非洲。結(jié)果：非洲當(dāng)?shù)胤N棉花的農(nóng)民被擠垮了。結(jié)果：由于當(dāng)?shù)夭菟師o人種植，瘧疾的發(fā)病率漲了五倍。瘧疾為什么越治越猖狂？案例學(xué)習(xí)17啟示不了解環(huán)境狀況，好的初衷不一定會帶來好的后果。18啟示掌握信息的狀態(tài)影響著決策諸葛亮的空城計

諸葛亮屯兵于陽平，將部隊都派去攻打魏軍了，只留少數(shù)老弱殘兵在城中。忽然聽到魏軍大都督司馬懿率15萬大軍來攻城。諸葛臨危不懼，傳令大開城門，還派人去城門口灑掃。諸葛亮自己則登上城樓，端坐彈琴，態(tài)度從容，琴聲不亂。司馬懿來到城前，見此情形，心生疑竇，怕城中有伏兵，因此不敢貿(mào)進，便下令退兵。案例學(xué)習(xí)18啟示掌握信息的狀態(tài)影響著決策諸葛亮的空城計諸葛亮屯兵19五、決策的方法（一）定性決策方法：在決策過程中，采取有效的組織形式，直接利用決策者的知識和經(jīng)驗，根據(jù)已掌握的情況和資料，提出決策目標及實現(xiàn)目標的方法，并做出評價和選擇。（二）定量決策方法：在決策過程中，利用數(shù)學(xué)模型進行計量和分析，選擇最優(yōu)方案。常用的定性決策方法點擊查看19五、決策的方法（一）定性決策方法：在決策過程中，采取有效20常用的定性決策方法1、經(jīng)驗判斷法2、邏輯推理法3、實驗與模擬法4、智囊技術(shù)法專家決策咨詢會頭腦風(fēng)暴法哥頓法德爾菲法等點擊查看點擊查看點擊查看20常用的定性決策方法1、經(jīng)驗判斷法專家決策咨詢會點擊點擊點21重大行政決策專家咨詢辦法南京市重大行政決策專家咨詢辦法（寧政發(fā)[2006]271號）為充分發(fā)揮社會各界專家學(xué)者對南京市經(jīng)濟社會發(fā)展重大行政決策的咨詢作用，提高南京市行政決策水平，促進行政決策的科學(xué)化、民主化，根據(jù)國家和省市的有關(guān)要求，現(xiàn)制定本辦法如下：第一條南京市經(jīng)濟社會發(fā)展咨詢委員會（以下簡稱市咨詢委員會）是市政府設(shè)立的非常設(shè)決策咨詢機構(gòu)。其主要任務(wù)：根據(jù)市政府決策的需要，組織專家圍繞全市經(jīng)濟、科技、文化、社會發(fā)展和改革開放中全局性、長期性、綜合性問題進行戰(zhàn)略研究、對策研討，提供科學(xué)的咨詢論證意見。12案例學(xué)習(xí)21重大行政決策專家咨詢辦法南京市重大行政決策專家咨詢辦法（22第三條市咨詢委員會設(shè)主任委員、副主任委員，分別由南京大學(xué)、東南大學(xué)、省社科院等單位有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任。第四條凡涉及全市經(jīng)濟社會發(fā)展的戰(zhàn)略舉措、發(fā)展規(guī)劃和重要政策，在提交市政府全體會議或市政府常務(wù)會議討論決定前，原則上應(yīng)由專家咨詢論證。第五條對于全市經(jīng)濟社會發(fā)展中的熱點、難點問題，市政府可委托市咨詢委員會進行前瞻性和針對性研究，作為決策的參考和依據(jù)。對某些比較重要、希望引起市政府高度重視的問題，市咨詢委員會也可提出建議或?qū)懗鰧ｎ}報告報市政府?！?2重大行政決策專家咨詢辦法案例學(xué)習(xí)22第三條市咨詢委員會設(shè)主任委員、副主任委員，分別由南京23頭腦風(fēng)暴法創(chuàng)始人：[英]亞歷克斯·奧斯本方法：小型會議（10人以下）1~2小時所有參加者暢所欲言，其他人不得批評鼓勵自由想象和發(fā)揮案例：頭腦風(fēng)暴法的運用點擊查看23頭腦風(fēng)暴法創(chuàng)始人：[英]亞歷克斯·奧斯本案例：頭腦風(fēng)暴法24頭腦風(fēng)暴法的運用

有一年，美國北方格外嚴寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴重影響通信。過去，許多人試圖解決這一問題，但都未能如愿以償。后來，電信公司經(jīng)理應(yīng)用奧斯本發(fā)明的頭腦風(fēng)暴法，嘗試解決這一難題。他召開了一次座談會，參加會議的是不同專業(yè)的技術(shù)人員，要求他們必須遵守以下原則：第一，自由思考。第二，延遲評判。第三，以量求質(zhì)。第四，結(jié)合改善。

32案例學(xué)習(xí)124頭腦風(fēng)暴法的運用有一年，美國北方格外嚴寒，大雪紛飛，電25132頭腦風(fēng)暴法的運用案例學(xué)習(xí)

按照這種會議規(guī)則，大家七嘴八舌地議論開來。有人提出設(shè)計一種專用的電線清雪機；有人想到用電熱來化解冰雪；也有人建議用振蕩技術(shù)來清除積雪；還有人提出能否帶上幾把大掃帚，乘坐直升機去掃電線上的積雪。對于這種“坐飛機掃雪”的設(shè)想，大家心里盡管覺得滑稽可笑，但在會上也無人提出批評。相反，有一工程師在百思不得其解時，聽到用飛機掃雪的想法后，大腦突然受到?jīng)_擊，一種簡單可行且高效率的清雪方法冒了出來。他想，每當(dāng)大雪過后，出動直升機沿積雪嚴重的電線飛行，依靠高速旋轉(zhuǎn)的螺旋槳即可將電線上的積雪迅速扇落。他馬上提出“用直升機扇雪”的新設(shè)想，頓時又引起其他與會者的聯(lián)想，有關(guān)用飛機除雪的主意一下子又多了七八條。不到一小時，與會的10名技術(shù)人員共提出90多條新設(shè)想。25132頭腦風(fēng)暴法的運用案例學(xué)習(xí)按照這種會議規(guī)則，大家七26會后，公司組織專家對設(shè)想進行分類論證。專家們認為設(shè)計專用清雪機，采用電熱或電磁振蕩等方法清除電線上的積雪，在技術(shù)上雖然可行，但研制費用大，周期長，一時難以見效。那種因“坐飛機掃雪”激發(fā)出來的幾種設(shè)想，倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既簡單又高效的好辦法。經(jīng)過現(xiàn)場試驗，發(fā)現(xiàn)用直升機扇雪真能奏效，一個久懸未決的難題，終于在頭腦風(fēng)暴會中得到了巧妙的解決。132頭腦風(fēng)暴法的運用案例學(xué)習(xí)26會后，公司組織專家對設(shè)想進行分類論證。專家們認為設(shè)計專用27德爾菲法（專家意見法）基本方法：依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，通過反復(fù)填寫問卷、集結(jié)問卷填寫人的共識及搜集各方意見，用來應(yīng)對復(fù)雜任務(wù)難題。德爾菲法的具體步驟點擊查看案例：預(yù)測圖書銷量點擊查看27德爾菲法（專家意見法）基本方法：依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿28德爾菲法的具體步驟（1）組成專家小組。（2）向所有專家提出所要預(yù)測的問題及有關(guān)要求，并附上有關(guān)背景材料。（3）各個專家根據(jù)所收到的材料，提出自己的意見和說明（4）將各位專家第一次判斷意見匯總，將整理結(jié)果分發(fā)給各位專家，用于比較、修改意見。（5）將所有專家的修改意見收集起來，匯總，再次分發(fā)給各位專家，以便做第二次修改。（6）逐次循環(huán)，直到每一個專家不再改變自己的意見為止。（7）對專家的意見進行綜合處理，得出啟示。28德爾菲法的具體步驟（1）組成專家小組。29德爾菲法預(yù)測圖書銷量為制定銷售計劃,一家圖書發(fā)行公司的營銷部經(jīng)理采用德爾菲法對某一專著的銷售量進行預(yù)測。他選擇了2個書店經(jīng)理,3個書評專家,2個讀者,2個圖書編審人員,3個銷售代表和1個海外公司經(jīng)理等共13人組成專家小組,并將該專著和相應(yīng)的背景材料發(fā)給他們,要求大家給出專著的最低銷量(a),最可能銷量(b)和最高銷量(c),同時請他們說明自己做出判斷的主要理由。然后他將專家們的意見收集起來,歸納整理后返回給各位專家,再次要求專家們參考他人的意見對自己的預(yù)測重新考慮。這項工作總共重復(fù)了3次。預(yù)測過程及結(jié)果都列在了下面的表格中。132案例學(xué)習(xí)29德爾菲法預(yù)測圖書銷量為制定銷售計劃,一家圖書發(fā)行公司的營30專家組成員書店經(jīng)理1書店經(jīng)理2書評家1書評家2書評家3讀者1讀者2編審1編審2銷售代表1銷售代表2銷售代表3海外經(jīng)理平均第1次a2025182125161114181228192219b5545455256423840453655405046c7670606471614855584868567062第2次a2525222526181518221825202122b5545484550404648504550435147c8570687168665860726568646768第3次a2525242325221820221925222222b5045504655504850565050485050c757069757065607068657070656913230專家組成員書店經(jīng)理1書店經(jīng)理2書評家1書評家2書評家3讀31從表中我們可以看出,除書店經(jīng)理2外,其他專家在第二次的預(yù)測中都對自己的預(yù)測做了不同程度的修正。到第四次預(yù)測時,所有專家都不再修改自己的意見了(表中沒有列出)。根據(jù)上表,該專著銷售量的最終結(jié)果為最低22萬冊,最高69萬冊,最可能銷量為50萬冊。經(jīng)評價后,該圖書發(fā)行公司的營銷部經(jīng)理認為這些數(shù)字還是十分可取的,下一步,他將依據(jù)這些數(shù)字來制定營銷部的工作計劃了。132德爾菲法預(yù)測圖書銷量案例學(xué)習(xí)31從表中我們可以看出,除書店經(jīng)理2外,其他專家在第二次的預(yù)32六、科學(xué)決策的原則1．系統(tǒng)原則2．滿意原則3．信息原則4．可行原則5．動態(tài)原則6．民主原則7．創(chuàng)新原則8．時機原則32六、科學(xué)決策的原則1．系統(tǒng)原則5．動態(tài)原則331.系統(tǒng)原則決策時必須進行系統(tǒng)的思考，把要解決的問題看作是一個系統(tǒng)。決策應(yīng)達到整體化、綜合化的要求，使系統(tǒng)達到總體最優(yōu)要點急功近利，不為長遠考慮。過分依靠直覺決策，缺乏全面分析誤區(qū)案例：IBM公司的一個“小決策”點擊查看案例：阿斯旺水壩決策中的失誤點擊查看331.系統(tǒng)原則決策時必須進行系統(tǒng)的思考，把要解決的問題看作34IBM公司的一個“小決策”

80年代初，IBM公司最初進入個人電腦行業(yè)時，選擇在它生產(chǎn)的PC上安裝由微軟公司提供的操作系統(tǒng)MSDOS1.0。作為這兩家公司交易的一部分，IBM允許微軟向第三方銷售這個操作系統(tǒng)。從IBM的角度來看，這肯定是一個很容易做出的決定，因為實際上當(dāng)時根本不存在第三方。IBM自己認為，他們做出的讓步不會給他們造成任何損失。然而，由于標準的微處理器和操作系統(tǒng)唾手可得，實際上為形成第三方競爭開了口子。隨著時間的推移，康柏等公司不斷壯大，給IBM造成了一個越來越激烈的競爭環(huán)境。二十年前，在IBM經(jīng)理們眼中，這個許可人們使用該操作系統(tǒng)的決定肯定顯得微不足道，他們可能甚至不會把它看作是一個戰(zhàn)略性行動。但是，它卻給IBM所在的環(huán)境帶來了深刻的變化，正是此舉導(dǎo)致該公司在“IBM個人電腦”業(yè)務(wù)上的優(yōu)勢相對減弱。案例學(xué)習(xí)啟示有時看起來無關(guān)緊要的決策也可能對未來造成巨大影響34IBM公司的一個“小決策”80年代初，I35啟示決策必須從整體出發(fā)，從全局出發(fā)，全面考慮其可能產(chǎn)生的后果及影響阿斯旺水壩決策中的失誤大壩工程的設(shè)計者未能準確地估計庫區(qū)泥沙淤積的速度和過程。對水利工程效益預(yù)計過高。忽視了大壩對生態(tài)和環(huán)境的影響。案例學(xué)習(xí)35啟示決策必須從整體出發(fā)，從全局出發(fā)，全面考慮其可能產(chǎn)生的362．滿意原則決策者很難作做“完全理性”的決策。在現(xiàn)有約束條件下所能達到的“令人滿意的”或“較為適宜的”方案就是“最佳方案”要點貪大求全，追求完美無缺。誤區(qū)362．滿意原則決策者很難作做“完全理性”的決策。要點貪373．信息原則決策對信息的要求是：全面、及時、準確、有效。進行決策首先必須通過調(diào)查研究和各種其他渠道獲取大量的信息。在占有信息的基礎(chǔ)上，運用科學(xué)的方法和手段加工、處理、分析、評價信息，為科學(xué)決策服務(wù)。要點未能獲得真正有用的信息誤區(qū)案例：信息與市場決策點擊查看373．信息原則決策對信息的要求是：全面、及時、準確、有效。38信息與市場決策“新可口可樂”事件：如何真正了解消費者的需求？雀巢、麥斯維爾速溶咖啡進入中國市場：如何尋找有效的調(diào)查對象？利樂包裝牛奶調(diào)查：消費者意見要不要百分之百聽從？案例學(xué)習(xí)啟示通過有效的市場調(diào)查，洞察市場的真實需求38信息與市場決策“新可口可樂”事件：如何真正了解消費者的需394．可行原則決策方案能夠在實踐中付諸行動。應(yīng)當(dāng)從“技術(shù)先進、經(jīng)濟合理、實施可行、政策允許、方案可比”等五項準則上對方案進行全面的可行性評價。要點決策的理想化、浪漫化誤區(qū)案例：巨人大廈點擊查看394．可行原則決策方案能夠在實踐中付諸行動。要點決策40案例：巨人大廈90年代初，史玉柱挾著其在海內(nèi)外的顯赫名聲，決定在珠海建造巨人大廈，最初的計劃是蓋38層。而當(dāng)時珠海市為了支持這個為珠海爭“全國第一高樓”的標志性建筑，更是大開綠燈，巨人大廈的每平方米地價從原來的1600元降到700元，最后再降到350元，幾乎成了一個“象征價格”。而后來，有消息傳出廣州將建蓋全國最高樓，樓高達63層，因此，有人建議史玉柱應(yīng)該為珠海爭光，將巨人大廈要蓋到64層，奪個全國第一高樓，成為珠海市的標志性建筑。但到1994年初，大廈又被“拔高”至七十層，預(yù)算也隨之由原來的兩億變成了12億元。案例學(xué)習(xí)啟示決策一旦融入浪漫主義情懷，最容易使決策者失去理性思考能力40案例：巨人大廈90年代初，史玉柱挾著其在海內(nèi)外的顯赫名聲415．動態(tài)原則外部環(huán)境總是在不斷變化中，成為決策的不確定因素，給決策帶來風(fēng)險性決策時應(yīng)考慮未來的變化可能給決策帶來的有利或不利影響，做好多個預(yù)備方案的擬定、評審、排序工作。要點過于迷信經(jīng)驗誤區(qū)415．動態(tài)原則外部環(huán)境總是在不斷變化中，成為決策的不確定因426．民主原則決策者在決策活動中的每個階段都要聽取多方面意見；決策者應(yīng)當(dāng)善于集中群體的經(jīng)驗和智慧。要點權(quán)力情結(jié)誤區(qū)案例：“群策群力”會議點擊查看426．民主原則決策者在決策活動中的每個階段都要聽取多方面意43案例：“群策群力”會議GE前總裁韋爾奇在1980年代后期發(fā)起了“群策群力”（Work-Out）活動，意在集中公司內(nèi)外、上下各方面的智慧，培植、收集和實施好點子。

“群策群力”的運作方式是員工的一種座談會，邀請GE大約幾十名到100名員工參加，GE聘請公司外部的專業(yè)人員如大學(xué)教授來啟發(fā)和引導(dǎo)員工進行討論，而員工的上司并不在場。有了“群策群力”會議，許多技術(shù)與管理上的問題可能會在平等而熱烈地爭論中得以迅速解決。通過“群策群力”計劃，GE從員工那里得到了許多寶貴的意見和建議，為GE創(chuàng)建了一種能夠平等交流與溝通的文化。案例學(xué)習(xí)啟示發(fā)動員工參與才能更好地決策43案例：“群策群力”會議GE前總裁韋爾447．創(chuàng)新原則決策是一種創(chuàng)造性勞動決策者只有不斷創(chuàng)新，銳意進取，才能開創(chuàng)新的局面要點思維定勢誤區(qū)案例：規(guī)則的形成點擊查看447．創(chuàng)新原則決策是一種創(chuàng)造性勞動要點思維定勢誤區(qū)案例45規(guī)則的形成

有科學(xué)家曾做過一個實驗：將4只猴子關(guān)在一個密閉的房間里，每天喂很少食物，讓猴子餓得吱吱叫。數(shù)天后，實驗者在房間上面的小洞放下一串香蕉時，一只餓得頭昏眼花的大猴子一個箭步?jīng)_向前，可是當(dāng)它還沒拿到香蕉時，就被預(yù)設(shè)機關(guān)所潑出的熱水燙得全身是傷，當(dāng)后面三只猴子依次爬上去拿香蕉時，一樣被熱水燙傷。于是猴子們只好望“蕉”興嘆。

又過了幾天，實驗者換進一只新猴子進入房內(nèi)，當(dāng)新猴子肚子餓得也想嘗試爬上去吃香蕉時，立刻被其他3只猴子制止，并告知有危險，千萬不可嘗試。實驗者再換一只猴子進入，當(dāng)這只猴子想吃香蕉時，有趣的事情發(fā)生了，這次不但剩下的兩只老猴制止它，連沒被燙過的半新猴子也極力阻止它。實驗繼續(xù)，當(dāng)所有的猴子都已換過之后，仍沒有一只猴子敢去碰香蕉。上頭的熱水機關(guān)雖然取消了，而熱水澆注的“群體慣性”束縛著進入籠子的每一只猴子，使它們對唾手可得的盤中美餐——香蕉，奉若神明，誰也不敢前去享用。案例學(xué)習(xí)啟示群體一旦形成思維定勢，很難對此進行改變45規(guī)則的形成有科學(xué)家曾做過一個實驗：將4只猴子關(guān)在一個468．時機原則審時度勢是管理決策工作的第一要義。在恰當(dāng)?shù)臅r機做恰當(dāng)?shù)臎Q策。要點優(yōu)柔寡斷誤區(qū)案例：猶豫不決的克里思·蓋文點擊查看468．時機原則審時度勢是管理決策工作的第一要義。要點優(yōu)47猶豫不決的克里思·蓋文

克里思·蓋文（ChrisGalvin）2000~2003年擔(dān)任摩托羅拉公司的CEO，他有智能又友善，商業(yè)知識豐富，對員工充分授權(quán)，并抱持尊敬的態(tài)度。但是，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，摩托羅拉在手機市場的領(lǐng)軍地位被諾基亞奪走，在半導(dǎo)體市場也是起起伏伏。多年以來，針對蓋文的指責(zé)不斷，很多人都認為他在面對競爭和市場轉(zhuǎn)換時反應(yīng)較慢。每當(dāng)面臨重大決策時，蓋文就開始猶豫不決，即使他辯稱那是謹慎的表現(xiàn)，但明顯的證據(jù)顯示他就是不愿發(fā)號施令。案例學(xué)習(xí)啟示優(yōu)柔寡斷，最終會延誤戰(zhàn)機47猶豫不決的克里思·蓋文克里思·蓋文（Chr48七、群體決策1、群體決策的優(yōu)點有利于集中不同領(lǐng)域?qū)＜业闹腔?，?yīng)付日益復(fù)雜的決策問題。能夠利用更多的知識優(yōu)勢，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案。有利于充分利用成員不同的教育程度、經(jīng)驗和背景。容易得到普遍的認同，有助于決策的順利實施。有利于使人們勇于承擔(dān)風(fēng)險。48七、群體決策1、群體決策的優(yōu)點492、群體決策可能存在的問題速度、效率可能低下有可能為個人或子群體所左右很可能更關(guān)心個人目標492、群體決策可能存在的問題速度、效率可能低下503、進行有效的群體決策根據(jù)實際情況選擇決策的范圍運用有效的方法來進行群體決策正確理解群體思維重視群體中的不同意見制造合理的沖突，防止過早形成一致性意見防止群體觀點向極端化轉(zhuǎn)移知識擴充：群體盲思點擊查看503、進行有效的群體決策根據(jù)實際情況選擇決策的范圍知識擴充51群體盲思群體盲思是一種共識危機，指在一個凝聚力極高的群體內(nèi)，絕大多數(shù)成員都贊成群體中某個成員(通常是領(lǐng)導(dǎo)者)的意見。對于持有異議的少數(shù)派，他們的意見往往無法引起群體的重視；迫于從眾的壓力，少數(shù)派不得不屈從于主流的看法。并且，群體對決策的成功持有不切實際的幻覺，思維效率、事實驗證能力和道德判斷能力都有某種程度的退化，認為己方已經(jīng)掌握了全部事實。這種幻覺加速了決策的實施，往往導(dǎo)致嚴重甚至災(zāi)難性的后果。知識擴充51群體盲思群體盲思是一種共識危機，指在一個凝聚力極高的群體52頭腦風(fēng)暴法及集體決策（1）用“頭腦風(fēng)暴法”為圖中的運動鞋起名，并想出廣告詞。要求：暢所欲言，想出盡量多的點子。贊揚而不是批評別人的意見。（2）集體決策：選出最滿意的兩至三個方案，并排序。（3）談?wù)勑〗M進行群體決策的過程及體會。小組活動52頭腦風(fēng)暴法及集體決策（1）用“頭腦風(fēng)暴法”為圖中的運動鞋53

本章復(fù)習(xí)提綱決策理解決策的含義和特點了解決策的類型、過程和影響決策的因素理解決策的原則理解如何進行有效的群體決策學(xué)會使用定性決策方法53本章復(fù)習(xí)提綱決策理解決策的含義和特點了解決策的類型第四章決策——為科學(xué)決策打下基礎(chǔ)第四章決策——為科學(xué)決策打下基礎(chǔ)551983年，戴爾還只有18歲，剛剛上大一，就面臨了自己人生中的一個重大抉擇：留在學(xué)校還是離開？

——他選擇離開學(xué)校，開創(chuàng)自己的事業(yè)。公司成立以后，戴爾面臨著新的選擇：以什么方式來賣自己的電腦？

——經(jīng)過一番慎重思考，戴爾又做出一個新的選擇，那就是自己組裝，然后采取電話直銷的方式來賣電腦。商業(yè)天才戴爾的決策1324導(dǎo)入案例21983年，戴爾還只有18歲，剛剛上大一，就面臨了自己人生561988年，戴爾公司上市，他本人成為23歲的千萬富翁。公司的業(yè)績持續(xù)增長，但是隨后出現(xiàn)了管理危機，戴爾面臨著一個新的問題：如何跨越增長極限來實現(xiàn)公司經(jīng)營的發(fā)展？

——戴爾果斷地請來了管理專家擔(dān)任公司的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，自己放棄了一部分管理公司的權(quán)力，從而幫助公司順利地度過了危機。

1324導(dǎo)入案例商業(yè)天才戴爾的決策31988年，戴爾公司上市，他本人成為23歲的千萬富翁。公司571995年的時候，30歲的戴爾面臨的困惑是業(yè)界專家對戴爾公司的置疑，因為戴爾一直是搞直銷，直銷跨越了零售商，這會不會損失興旺起來的家用電腦市場呢？

——他堅持了直銷的方式，認為直銷一定能取得完美效果。324導(dǎo)入案例商業(yè)天才戴爾的決策41995年的時候，30歲的戴爾面臨的困惑是業(yè)界專家對戴爾公582006年第三季度，惠普從DELL手中重新奪回全球PC市場銷量第一。在中國市場，戴爾與聯(lián)想、惠普的距離日益加大。還要堅持直銷嗎？

——DELL公司從2007年開始采用直銷和分銷兩種模式。1324導(dǎo)入案例商業(yè)天才戴爾的決策52006年第三季度，惠普從DELL手中重新奪回全球PC市場59阿斯旺水壩阿斯旺水壩位于埃及開羅以南900公里的尼羅河畔，水壩的建設(shè)歷時10年，耗資9億美元。堪稱世界七大水壩之一，是一項集防洪、灌溉、航運、發(fā)電為一體的綜合利用工程。這座水壩給埃及人帶來了廉價的電力，控制了水旱災(zāi)害，灌溉了農(nóng)田。12導(dǎo)入案例6阿斯旺水壩阿斯旺水壩位于埃及開羅以南900公里的尼羅河畔，60阿斯旺水壩但另一方面水壩也破壞了尼羅河流域的生態(tài)平衡，造成了一系列災(zāi)難：由于尼羅河的泥砂和有機質(zhì)沉積到水庫底部，使尼羅河兩岸的綠洲失去肥源——幾億噸淤泥，土壤日益鹽漬化；由于尼羅河河口供沙不足，河口三角洲平原向內(nèi)陸收縮，使工廠、港口、國防工事有跌入地中海的危險；由于缺乏來自陸地的鹽份和有機物，致使沙丁魚的年獲量減少1.8萬噸；由于大壩阻隔，使尼羅河下游的活水變成相對靜止的“湖泊“，為此血吸蟲病流行。12導(dǎo)入案例7阿斯旺水壩但另一方面水壩也破壞了尼羅河流域的生態(tài)平衡，造成61本章內(nèi)容一、決策的含義二、決策的類型三、決策的過程四、影響決策的因素五、決策的方法六、科學(xué)決策的原則七、群體決策小組任務(wù)8本章內(nèi)容一、決策的含義五、決策的方法62一、決策的含義1、決策的定義：從總體上看從具體操作的角度來看AB決策是管理者識別機會、解決問題及利用機會的過程。決策是在明確問題的基礎(chǔ)上，為未來的行動確定目標，并在多個可供選擇的行動方案中，選擇一個合理方案的活動。

9一、決策的含義1、決策的定義：從總體上看從具體操作AB決策63一、決策的含義可選擇性目標性超前性風(fēng)險性過程性決策以目標制定為起點。決策應(yīng)有若干個可供選擇的可行方案。決策是未來行動的基礎(chǔ)。決策是否能達到預(yù)期目標，不可能有100%的把握。決策是一個分析判斷的過程。2、決策的特點案例：商船上的高射炮點擊查看案例：光明乳業(yè)放棄UHT奶市場點擊查看10一、決策的含義可選擇性目標性超前性風(fēng)險性過程性決策以目標64二戰(zhàn)期間，美國向盟軍運輸軍火的商船常常遭到德軍轟炸機的襲擊，美海軍指揮部決定在商船上架設(shè)高射炮。但是，一段時間后發(fā)現(xiàn)，商船在海上搖晃得比較厲害，用高射炮射擊天上的飛機是很難命中。于是，有人對此舉提出了異議。盟軍海軍運籌小組對此分析后，認為安裝高射炮的目的不在于擊毀敵機，而在于保護商船。架設(shè)了高射炮的商船，即使不能將敵機擊中，在某些情況下也可能將敵機嚇跑。因此，美海軍指揮部決定繼續(xù)在商船上安裝高射炮。商船上的高射炮案例學(xué)習(xí)啟示決策目標為決策指明了方向，是選擇行動方案的衡量標準11二戰(zhàn)期間，美國向盟軍運輸軍火的商船常常遭到德軍轟炸機的襲65光明乳業(yè)放棄UHT奶市場光明乳業(yè)脫胎于上海乳業(yè)集團，1997年后改為光明乳業(yè)股份制有限公司。2004年，光明基本完成了在全國大中型城市的廣泛布點，成為中國生產(chǎn)量最大的巴氏奶生產(chǎn)商。2001年起，蒙牛和伊利開始迅速發(fā)展UHT奶，UHT奶初進市場時，光明董事長王佳芬做了一個暫不進入UHT奶市場、專心做巴氏奶的決策。但這一決策使光明的部分市場份額被所搶占，2003年光明乳業(yè)退居行業(yè)第二，2005年已排名行業(yè)第三。面對這種情況，光明乳業(yè)2004年決定大力發(fā)展UHT產(chǎn)品，但2006年起又重新強調(diào)“新鮮戰(zhàn)略”，提出要將優(yōu)勢資源向新鮮乳制品集中。12案例學(xué)習(xí)12光明乳業(yè)放棄UHT奶市場光明乳業(yè)脫胎于上海乳業(yè)集團，1966光明為何做出此決策？取決于如下判斷：“巴氏奶”是全球乳品消費的主流，在發(fā)達國家和地區(qū)的市場上占有絕對的優(yōu)勢。光明的定位是高端乳品，消費人群鎖定于城市人群。光明乳業(yè)的這一戰(zhàn)略決策是否會成功？未來的風(fēng)險體現(xiàn)在：現(xiàn)階段的中國市場是否會選擇巴氏奶作為消費主流城市乳品市場是否還有增長空間12啟示決策建立在對未來的預(yù)測基礎(chǔ)之上，決策是否成功取決于決策者對未來的判斷是否準確。光明乳業(yè)放棄UHT奶市場案例學(xué)習(xí)13光明為何做出此決策？取決于如下判斷：12啟示決策建立在對67二、決策的類型（一）長期決策、短期決策（二）戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策（三）

程序化決策、非程序化決策（四）

確定型、不確定型及風(fēng)險型決策（五）

群體決策、個人決策（六）

初始決策、追蹤決策14二、決策的類型（一）長期決策、短期決策三、決策的過程三、決策的過程69四、影響決策的因素案例：諸葛亮的空城計

點擊查看案例：瘧疾為什么越治越猖狂？

點擊查看決

策環(huán)境決策者組織文化其他有關(guān)人員其他因素16四、影響決策的因素案例：諸葛亮的空城計點擊案例：瘧疾為70啟示不了解環(huán)境狀況，好的初衷不一定會帶來好的后果。1997年，非洲又大量出現(xiàn)瘧疾，世界衛(wèi)生組織宣布要在徹底消除瘧疾。方案一：發(fā)放藥物。購買日本公司的藥物，然后運送到非洲，發(fā)放給不同村落的村民。方案二：推廣蚊帳。從歐洲購買大量蚊帳輸入非洲。結(jié)果：非洲當(dāng)?shù)胤N棉花的農(nóng)民被擠垮了。結(jié)果：由于當(dāng)?shù)夭菟師o人種植，瘧疾的發(fā)病率漲了五倍。瘧疾為什么越治越猖狂？案例學(xué)習(xí)17啟示不了解環(huán)境狀況，好的初衷不一定會帶來好的后果。71啟示掌握信息的狀態(tài)影響著決策諸葛亮的空城計

諸葛亮屯兵于陽平，將部隊都派去攻打魏軍了，只留少數(shù)老弱殘兵在城中。忽然聽到魏軍大都督司馬懿率15萬大軍來攻城。諸葛臨危不懼，傳令大開城門，還派人去城門口灑掃。諸葛亮自己則登上城樓，端坐彈琴，態(tài)度從容，琴聲不亂。司馬懿來到城前，見此情形，心生疑竇，怕城中有伏兵，因此不敢貿(mào)進，便下令退兵。案例學(xué)習(xí)18啟示掌握信息的狀態(tài)影響著決策諸葛亮的空城計諸葛亮屯兵72五、決策的方法（一）定性決策方法：在決策過程中，采取有效的組織形式，直接利用決策者的知識和經(jīng)驗，根據(jù)已掌握的情況和資料，提出決策目標及實現(xiàn)目標的方法，并做出評價和選擇。（二）定量決策方法：在決策過程中，利用數(shù)學(xué)模型進行計量和分析，選擇最優(yōu)方案。常用的定性決策方法點擊查看19五、決策的方法（一）定性決策方法：在決策過程中，采取有效73常用的定性決策方法1、經(jīng)驗判斷法2、邏輯推理法3、實驗與模擬法4、智囊技術(shù)法專家決策咨詢會頭腦風(fēng)暴法哥頓法德爾菲法等點擊查看點擊查看點擊查看20常用的定性決策方法1、經(jīng)驗判斷法專家決策咨詢會點擊點擊點74重大行政決策專家咨詢辦法南京市重大行政決策專家咨詢辦法（寧政發(fā)[2006]271號）為充分發(fā)揮社會各界專家學(xué)者對南京市經(jīng)濟社會發(fā)展重大行政決策的咨詢作用，提高南京市行政決策水平，促進行政決策的科學(xué)化、民主化，根據(jù)國家和省市的有關(guān)要求，現(xiàn)制定本辦法如下：第一條南京市經(jīng)濟社會發(fā)展咨詢委員會（以下簡稱市咨詢委員會）是市政府設(shè)立的非常設(shè)決策咨詢機構(gòu)。其主要任務(wù)：根據(jù)市政府決策的需要，組織專家圍繞全市經(jīng)濟、科技、文化、社會發(fā)展和改革開放中全局性、長期性、綜合性問題進行戰(zhàn)略研究、對策研討，提供科學(xué)的咨詢論證意見。12案例學(xué)習(xí)21重大行政決策專家咨詢辦法南京市重大行政決策專家咨詢辦法（75第三條市咨詢委員會設(shè)主任委員、副主任委員，分別由南京大學(xué)、東南大學(xué)、省社科院等單位有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任。第四條凡涉及全市經(jīng)濟社會發(fā)展的戰(zhàn)略舉措、發(fā)展規(guī)劃和重要政策，在提交市政府全體會議或市政府常務(wù)會議討論決定前，原則上應(yīng)由專家咨詢論證。第五條對于全市經(jīng)濟社會發(fā)展中的熱點、難點問題，市政府可委托市咨詢委員會進行前瞻性和針對性研究，作為決策的參考和依據(jù)。對某些比較重要、希望引起市政府高度重視的問題，市咨詢委員會也可提出建議或?qū)懗鰧ｎ}報告報市政府。…………12重大行政決策專家咨詢辦法案例學(xué)習(xí)22第三條市咨詢委員會設(shè)主任委員、副主任委員，分別由南京76頭腦風(fēng)暴法創(chuàng)始人：[英]亞歷克斯·奧斯本方法：小型會議（10人以下）1~2小時所有參加者暢所欲言，其他人不得批評鼓勵自由想象和發(fā)揮案例：頭腦風(fēng)暴法的運用點擊查看23頭腦風(fēng)暴法創(chuàng)始人：[英]亞歷克斯·奧斯本案例：頭腦風(fēng)暴法77頭腦風(fēng)暴法的運用

有一年，美國北方格外嚴寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴重影響通信。過去，許多人試圖解決這一問題，但都未能如愿以償。后來，電信公司經(jīng)理應(yīng)用奧斯本發(fā)明的頭腦風(fēng)暴法，嘗試解決這一難題。他召開了一次座談會，參加會議的是不同專業(yè)的技術(shù)人員，要求他們必須遵守以下原則：第一，自由思考。第二，延遲評判。第三，以量求質(zhì)。第四，結(jié)合改善。

32案例學(xué)習(xí)124頭腦風(fēng)暴法的運用有一年，美國北方格外嚴寒，大雪紛飛，電78132頭腦風(fēng)暴法的運用案例學(xué)習(xí)

按照這種會議規(guī)則，大家七嘴八舌地議論開來。有人提出設(shè)計一種專用的電線清雪機；有人想到用電熱來化解冰雪；也有人建議用振蕩技術(shù)來清除積雪；還有人提出能否帶上幾把大掃帚，乘坐直升機去掃電線上的積雪。對于這種“坐飛機掃雪”的設(shè)想，大家心里盡管覺得滑稽可笑，但在會上也無人提出批評。相反，有一工程師在百思不得其解時，聽到用飛機掃雪的想法后，大腦突然受到?jīng)_擊，一種簡單可行且高效率的清雪方法冒了出來。他想，每當(dāng)大雪過后，出動直升機沿積雪嚴重的電線飛行，依靠高速旋轉(zhuǎn)的螺旋槳即可將電線上的積雪迅速扇落。他馬上提出“用直升機扇雪”的新設(shè)想，頓時又引起其他與會者的聯(lián)想，有關(guān)用飛機除雪的主意一下子又多了七八條。不到一小時，與會的10名技術(shù)人員共提出90多條新設(shè)想。25132頭腦風(fēng)暴法的運用案例學(xué)習(xí)按照這種會議規(guī)則，大家七79會后，公司組織專家對設(shè)想進行分類論證。專家們認為設(shè)計專用清雪機，采用電熱或電磁振蕩等方法清除電線上的積雪，在技術(shù)上雖然可行，但研制費用大，周期長，一時難以見效。那種因“坐飛機掃雪”激發(fā)出來的幾種設(shè)想，倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既簡單又高效的好辦法。經(jīng)過現(xiàn)場試驗，發(fā)現(xiàn)用直升機扇雪真能奏效，一個久懸未決的難題，終于在頭腦風(fēng)暴會中得到了巧妙的解決。132頭腦風(fēng)暴法的運用案例學(xué)習(xí)26會后，公司組織專家對設(shè)想進行分類論證。專家們認為設(shè)計專用80德爾菲法（專家意見法）基本方法：依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，通過反復(fù)填寫問卷、集結(jié)問卷填寫人的共識及搜集各方意見，用來應(yīng)對復(fù)雜任務(wù)難題。德爾菲法的具體步驟點擊查看案例：預(yù)測圖書銷量點擊查看27德爾菲法（專家意見法）基本方法：依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿81德爾菲法的具體步驟（1）組成專家小組。（2）向所有專家提出所要預(yù)測的問題及有關(guān)要求，并附上有關(guān)背景材料。（3）各個專家根據(jù)所收到的材料，提出自己的意見和說明（4）將各位專家第一次判斷意見匯總，將整理結(jié)果分發(fā)給各位專家，用于比較、修改意見。（5）將所有專家的修改意見收集起來，匯總，再次分發(fā)給各位專家，以便做第二次修改。（6）逐次循環(huán)，直到每一個專家不再改變自己的意見為止。（7）對專家的意見進行綜合處理，得出啟示。28德爾菲法的具體步驟（1）組成專家小組。82德爾菲法預(yù)測圖書銷量為制定銷售計劃,一家圖書發(fā)行公司的營銷部經(jīng)理采用德爾菲法對某一專著的銷售量進行預(yù)測。他選擇了2個書店經(jīng)理,3個書評專家,2個讀者,2個圖書編審人員,3個銷售代表和1個海外公司經(jīng)理等共13人組成專家小組,并將該專著和相應(yīng)的背景材料發(fā)給他們,要求大家給出專著的最低銷量(a),最可能銷量(b)和最高銷量(c),同時請他們說明自己做出判斷的主要理由。然后他將專家們的意見收集起來,歸納整理后返回給各位專家,再次要求專家們參考他人的意見對自己的預(yù)測重新考慮。這項工作總共重復(fù)了3次。預(yù)測過程及結(jié)果都列在了下面的表格中。132案例學(xué)習(xí)29德爾菲法預(yù)測圖書銷量為制定銷售計劃,一家圖書發(fā)行公司的營83專家組成員書店經(jīng)理1書店經(jīng)理2書評家1書評家2書評家3讀者1讀者2編審1編審2銷售代表1銷售代表2銷售代表3海外經(jīng)理平均第1次a2025182125161114181228192219b5545455256423840453655405046c7670606471614855584868567062第2次a2525222526181518221825202122b5545484550404648504550435147c8570687168665860726568646768第3次a2525242325221820221925222222b5045504655504850565050485050c757069757065607068657070656913230專家組成員書店經(jīng)理1書店經(jīng)理2書評家1書評家2書評家3讀84從表中我們可以看出,除書店經(jīng)理2外,其他專家在第二次的預(yù)測中都對自己的預(yù)測做了不同程度的修正。到第四次預(yù)測時,所有專家都不再修改自己的意見了(表中沒有列出)。根據(jù)上表,該專著銷售量的最終結(jié)果為最低22萬冊,最高69萬冊,最可能銷量為50萬冊。經(jīng)評價后,該圖書發(fā)行公司的營銷部經(jīng)理認為這些數(shù)字還是十分可取的,下一步,他將依據(jù)這些數(shù)字來制定營銷部的工作計劃了。132德爾菲法預(yù)測圖書銷量案例學(xué)習(xí)31從表中我們可以看出,除書店經(jīng)理2外,其他專家在第二次的預(yù)85六、科學(xué)決策的原則1．系統(tǒng)原則2．滿意原則3．信息原則4．可行原則5．動態(tài)原則6．民主原則7．創(chuàng)新原則8．時機原則32六、科學(xué)決策的原則1．系統(tǒng)原則5．動態(tài)原則861.系統(tǒng)原則決策時必須進行系統(tǒng)的思考，把要解決的問題看作是一個系統(tǒng)。決策應(yīng)達到整體化、綜合化的要求，使系統(tǒng)達到總體最優(yōu)要點急功近利，不為長遠考慮。過分依靠直覺決策，缺乏全面分析誤區(qū)案例：IBM公司的一個“小決策”點擊查看案例：阿斯旺水壩決策中的失誤點擊查看331.系統(tǒng)原則決策時必須進行系統(tǒng)的思考，把要解決的問題看作87IBM公司的一個“小決策”

80年代初，IBM公司最初進入個人電腦行業(yè)時，選擇在它生產(chǎn)的PC上安裝由微軟公司提供的操作系統(tǒng)MSDOS1.0。作為這兩家公司交易的一部分，IBM允許微軟向第三方銷售這個操作系統(tǒng)。從IBM的角度來看，這肯定是一個很容易做出的決定，因為實際上當(dāng)時根本不存在第三方。IBM自己認為，他們做出的讓步不會給他們造成任何損失。然而，由于標準的微處理器和操作系統(tǒng)唾手可得，實際上為形成第三方競爭開了口子。隨著時間的推移，康柏等公司不斷壯大，給IBM造成了一個越來越激烈的競爭環(huán)境。二十年前，在IBM經(jīng)理們眼中，這個許可人們使用該操作系統(tǒng)的決定肯定顯得微不足道，他們可能甚至不會把它看作是一個戰(zhàn)略性行動。但是，它卻給IBM所在的環(huán)境帶來了深刻的變化，正是此舉導(dǎo)致該公司在“IBM個人電腦”業(yè)務(wù)上的優(yōu)勢相對減弱。案例學(xué)習(xí)啟示有時看起來無關(guān)緊要的決策也可能對未來造成巨大影響34IBM公司的一個“小決策”80年代初，I88啟示決策必須從整體出發(fā)，從全局出發(fā)，全面考慮其可能產(chǎn)生的后果及影響阿斯旺水壩決策中的失誤大壩工程的設(shè)計者未能準確地估計庫區(qū)泥沙淤積的速度和過程。對水利工程效益預(yù)計過高。忽視了大壩對生態(tài)和環(huán)境的影響。案例學(xué)習(xí)35啟示決策必須從整體出發(fā)，從全局出發(fā)，全面考慮其可能產(chǎn)生的892．滿意原則決策者很難作做“完全理性”的決策。在現(xiàn)有約束條件下所能達到的“令人滿意的”或“較為適宜的”方案就是“最佳方案”要點貪大求全，追求完美無缺。誤區(qū)362．滿意原則決策者很難作做“完全理性”的決策。要點貪903．信息原則決策對信息的要求是：全面、及時、準確、有效。進行決策首先必須通過調(diào)查研究和各種其他渠道獲取大量的信息。在占有信息的基礎(chǔ)上，運用科學(xué)的方法和手段加工、處理、分析、評價信息，為科學(xué)決策服務(wù)。要點未能獲得真正有用的信息誤區(qū)案例：信息與市場決策點擊查看373．信息原則決策對信息的要求是：全面、及時、準確、有效。91信息與市場決策“新可口可樂”事件：如何真正了解消費者的需求？雀巢、麥斯維爾速溶咖啡進入中國市場：如何尋找有效的調(diào)查對象？利樂包裝牛奶調(diào)查：消費者意見要不要百分之百聽從？案例學(xué)習(xí)啟示通過有效的市場調(diào)查，洞察市場的真實需求38信息與市場決策“新可口可樂”事件：如何真正了解消費者的需924．可行原則決策方案能夠在實踐中付諸行動。應(yīng)當(dāng)從“技術(shù)先進、經(jīng)濟合理、實施可行、政策允許、方案可比”等五項準則上對方案進行全面的可行性評價。要點決策的理想化、浪漫化誤區(qū)案例：巨人大廈點擊查看394．可行原則決策方案能夠在實踐中付諸行動。要點決策93案例：巨人大廈90年代初，史玉柱挾著其在海內(nèi)外的顯赫名聲，決定在珠海建造巨人大廈，最初的計劃是蓋38層。而當(dāng)時珠海市為了支持這個為珠海爭“全國第一高樓”的標志性建筑，更是大開綠燈，巨人大廈的每平方米地價從原來的1600元降到700元，最后再降到350元，幾乎成了一個“象征價格”。而后來，有消息傳出廣州將建蓋全國最高樓，樓高達63層，因此，有人建議史玉柱應(yīng)該為珠海爭光，將巨人大廈要蓋到64層，奪個全國第一高樓，成為珠海市的標志性建筑。但到1994年初，大廈又被“拔高”至七十層，預(yù)算也隨之由原來的兩億變成了12億元。案例學(xué)習(xí)啟示決策一旦融入浪漫主義情懷，最容易使決策者失去理性思考能力40案例：巨人大廈90年代初，史玉柱挾著其在海內(nèi)外的顯赫名聲945．動態(tài)原則外部環(huán)境總是在不斷變化中，成為決策的不確定因素，給決策帶來風(fēng)險性決策時應(yīng)考慮未來的變化可能給決策帶來的有利或不利影響，做好多個預(yù)備方案的擬定、評審、排序工作。要點過于迷信經(jīng)驗誤區(qū)415．動態(tài)原則外部環(huán)境總是在不斷變化中，成為決策的不確定因956．民主原則決策者在決策活動中的每個階段都要聽取多方面意見；決策者應(yīng)當(dāng)善于集中群體的經(jīng)驗和智慧。要點權(quán)力情結(jié)誤區(qū)案例：“群策群力”會議點擊查看426．民主原則決策者在決策活動中的每個階段都要聽取多方面意96案例：“群策群力”會議GE前總裁韋爾奇在1980年代后期發(fā)起了“群策群力”（Work-Out）活動，意