肯德基在中國的本土化經(jīng)營分析課程29

肯德基在中國的本土化經(jīng)營分析

AnalysisofKFC'SlocalizationstrategyinChina摘要隨著全球化經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，越來越多的跨國企業(yè)，走出國門，進(jìn)入地球的另一端或另一大洲發(fā)展。與全球化對應(yīng)的就是本土化，他們就像一對李生兄弟，是不能分離的?？系禄且患颐绹目觳推髽I(yè)。在美國 ，麥當(dāng)勞的餐廳數(shù)量大大的多于肯德基，但到了中國，不管是開店數(shù)量還是營業(yè)額都遙遙領(lǐng)先于麥當(dāng)勞 ，位居中國的老大。為什么肯德基在中國會如此的成功，其最主要的秘訣就是肯德基在中國實(shí)施了適合中國市場的本土化經(jīng)營策略。本文擬在探討肯德基在中國實(shí)施的本土化經(jīng)營策略。 先從簡要介紹國內(nèi)外對于本土化理論和研究現(xiàn)狀開始，再到梳理肯德基在美國、全世界以及在中國的發(fā)展?fàn)顩r和經(jīng)營狀況。深入系統(tǒng)地研究肯德基中國公司的采用的本土化策略。通過數(shù)據(jù)、圖表等對肯德基中國公司在產(chǎn)品策略、營銷策略、人員策略以及經(jīng)營模式策略四個(gè)方面來分析肯德基中國的本土化策略。 本文總結(jié)了肯德基中國公司經(jīng)營成功的經(jīng)驗(yàn)和啟示，進(jìn)而希望為中國的同類企業(yè)提供相關(guān)借鑒。關(guān)鍵詞：本土化經(jīng)營快餐企業(yè)肯德基目錄TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"第一章緒論 3\o"CurrentDocument"研究背景與意義 3\o"CurrentDocument"國內(nèi)外相關(guān)理論與應(yīng)用綜述 4\o"CurrentDocument"研究思路 4\o"CurrentDocument"第二章相關(guān)理論概述 5\o"CurrentDocument"本土化定義 5\o"CurrentDocument"本土化理論日勺研究內(nèi)容 5\o"CurrentDocument"組合本土化經(jīng)營研究 5\o"CurrentDocument"本土化價(jià)值的評估 5\o"CurrentDocument"實(shí)施本土化策略的因素 6\o"CurrentDocument"國家之間日勺差異 6\o"CurrentDocument"社會經(jīng)濟(jì)差異 6\o"CurrentDocument"營銷基礎(chǔ)建設(shè)的差異 7\o"CurrentDocument"跨國公司品牌本土化的模式 7\o"CurrentDocument"第三章肯德基發(fā)展歷程 8\o"CurrentDocument"肯德基的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展 8\o"CurrentDocument"肯德基的全球化發(fā)展 9\o"CurrentDocument"肯德基在中國的發(fā)展?fàn)顩r 10\o"CurrentDocument"第四章肯德基中國本土化分析 12\o"CurrentDocument"肯德基在中國日勺產(chǎn)品本土化分析 12\o"CurrentDocument".肯德基在中國日勺營銷方式本土化分析 15\o"CurrentDocument"1產(chǎn)品策略分析 15\o"CurrentDocument"定價(jià)策略分析 16\o"CurrentDocument"分銷策略分析 16\o"CurrentDocument"促銷策略分析 17\o"CurrentDocument"4.3肯德基在中國的人員本土化分析 19\o"CurrentDocument"4.4肯德基在中國的經(jīng)營方式本土化分析 21\o"CurrentDocument"第五章肯德基中國本土化戰(zhàn)略對中國餐飲啟示 23\o"CurrentDocument"第六章結(jié)論 25\o"CurrentDocument"參考文獻(xiàn) 26\o"CurrentDocument"致謝 26第一章緒論研究背景與意義隨著經(jīng)濟(jì)的全球化發(fā)展，企業(yè)國際化腳步逐漸加快，競爭的國際化趨勢也愈來愈明顯。由于中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，眾多跨國企業(yè)紛紛來華投資。當(dāng)這些跨國公司學(xué)習(xí)本土企業(yè)，加快在中國的本土化步伐時(shí)，本土企業(yè)也在紛紛學(xué)習(xí)外資品牌，積極走向世界。學(xué)習(xí)這些優(yōu)秀跨國公司的本土化策略，對我國企業(yè)的跨國經(jīng)營具有很好的借鑒意義。鑒于此，本文選取了在中國經(jīng)營極為成功的肯德基公司為例進(jìn)行相關(guān)分析。麥當(dāng)勞是全世界第一的餐飲品牌，在全球120多個(gè)國家有30000多家分店，而肯德基在全球80多個(gè)國家只有10000多家分店。然而，在進(jìn)入中國將近三十年的時(shí)間里，麥當(dāng)勞卻始終屈居肯德基之后，而且差距巨大。就餐廳數(shù)量而言，在中國肯德基有3000多家分店是麥當(dāng)勞的兩倍多。為什么在美國排名第七的肯德基能在中國叱畤風(fēng)云，打敗排名全球市場第一的麥當(dāng)勞呢？其實(shí)，最重要的原因就是肯德基在中國采取了適合中國本土的經(jīng)營策略。本土化經(jīng)營策略 ，是中國肯德基與其他國家、地區(qū)肯德基最大的不同。中國肯德基無論在行銷、經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ?、人員培訓(xùn)等等方面都融入了中國本土的特色，以適應(yīng)中國的國情，消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣。這樣做的結(jié)果，讓肯德基在中國慢慢的贏得了中國消費(fèi)者的認(rèn)同，從一個(gè)地地道道的洋品牌，變成了入鄉(xiāng)隨俗的、中國特色濃郁的品牌形象。這樣的改變，同樣在抓住了中國經(jīng)濟(jì)改革開放的契機(jī)，贏得了巨大的利潤。本文擬通過對肯德基（中國）公司的本土化經(jīng)營研究，分析肯德基在其經(jīng)營過程中，針對中國不同的文化、市場以及由此帶來的文化差異而采取的一系列本土化經(jīng)營策略和管理方法。研究跨國公司在華本土化戰(zhàn)略是一個(gè)具有重要意義的課題，隨著更多的跨國公司在中國投資與經(jīng)營，通過不斷實(shí)踐與調(diào)整，逐漸適應(yīng)中國的發(fā)展，解決了本土化過程中的問題，這些經(jīng)驗(yàn)，對我國的海外企業(yè)在當(dāng)?shù)氐慕?jīng)驗(yàn)決策具有很大的借鑒作用。國內(nèi)外相關(guān)理論與應(yīng)用綜述本土化作為一種經(jīng)營戰(zhàn)略，在20世紀(jì)初，許多跨國企業(yè)就開始廣泛應(yīng)用。誕生在20世紀(jì)初的一些國際名牌，如聯(lián)合利華、摩托羅拉等，都曾采用過類似的戰(zhàn)略。但是，作為一種規(guī)范的經(jīng)營戰(zhàn)略理論，則是在20世紀(jì)80年代以后才引起國際經(jīng)營管理學(xué)界的高度重視。現(xiàn)在我們普遍認(rèn)為，本土化理論研究大約起源于20世紀(jì)70年代末。1983年，哈佛著名的營銷學(xué)教授西奧多?李維特（Levitt）在他的著作《市場的本土化》中，對“本土化”這個(gè)概念進(jìn)行了系統(tǒng)的研究。而后，以Levitt為代表的理論屆的學(xué)者分析了大量案例，他們從不同角度分析了 “本土化”這個(gè)概念，從而豐富了“本土化”的理論體系。從九十年代開始，隨著全球經(jīng)濟(jì)的一體化，“本土化”又再一次成為學(xué)術(shù)研究焦點(diǎn)，以Douglas,Craig和Poter為代表的研究者分別在1990年、1992年合作發(fā)表了《從消費(fèi)者的角度評價(jià)本土化》和《連續(xù)引入本土化的影響》等論文。這些論文不僅在學(xué)術(shù)屆產(chǎn)生了巨大的影響，也使美國營銷協(xié)會（AMA污機(jī)構(gòu)開始高度重視“本土化”的理論研究。從此以后，“本土化”的學(xué)術(shù)研究進(jìn)入了一個(gè)新階段。從1990年到1995年，僅在JM和JMR這兩份核心期刊上，出現(xiàn)以“本土化”為關(guān)鍵詞的文章就有 7篇，這些現(xiàn)象都進(jìn)一步標(biāo)志著“本土化”理論體系已經(jīng)開始確立。而我們國內(nèi)對跨國企業(yè)的“本土化”研究大多都是在國外研究成果的基礎(chǔ)上展開的。1990年代中期，楊宜苗的《本土化營銷的思考》（1995）、鄭紅玲《跨國公司本土化策略研究》（1997）以及胡秀中《論跨國公司的全球營銷戰(zhàn)略》（2000）等都是其中最有代表性的研究成果。本土化這一概念是與國際化、全球化的概念緊密相關(guān)的，是一對李生兄弟，它是在全球經(jīng)濟(jì)化一體化、國際品牌全球擴(kuò)張戰(zhàn)略下出現(xiàn)的。可以說沒有經(jīng)濟(jì)全球化一體化，也就沒有本土化。研究思路本文擬介紹本土化經(jīng)營的相關(guān)理論知識，在此基礎(chǔ)上，再結(jié)合作者所學(xué)習(xí)的理論知識及綜合相關(guān)現(xiàn)有文獻(xiàn)的數(shù)據(jù)成果，深入剖析比較肯德基在中國的經(jīng)營策略，著重從產(chǎn)品策略、營銷策略、人員培訓(xùn)、經(jīng)營模式等幾個(gè)角度分析。第二章相關(guān)理論概述本土化定義所謂“本土化”，根據(jù)維基百科的定義，在主體不明的情況下，也可稱為“本地化”。是相對與全球化的另外一種潮流和趨勢。根據(jù)百度網(wǎng)站的定義為“是指跨國公司的海外子公司在東道國從事生產(chǎn)和經(jīng)營活動(dòng)過程中，為迅速適應(yīng)東道國的經(jīng)濟(jì)、文化、政治環(huán)境，淡化企業(yè)的母國色彩，在人員、資金、產(chǎn)品零部件的來源、技術(shù)開發(fā)等方面都實(shí)施當(dāng)?shù)鼗呗裕蛊涑蔀榈氐赖漠?dāng)?shù)毓尽！北就粱碚撊丈籽芯績?nèi)容組合本土化經(jīng)營研究組合本土化經(jīng)營主要從經(jīng)營組合方面來研究本土化，如經(jīng)營的要素，產(chǎn)品的特點(diǎn)，當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗或者環(huán)境來論述本土化經(jīng)營策略是跨國公司的最佳經(jīng)營策略。每個(gè)國家的習(xí)俗差異、環(huán)境差異，就會使每個(gè)國家制定適合自己的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，這就要求跨國企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取本土化的分銷策略來代替原來的統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)營策略，這樣可以降低因各國之間不同的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、消費(fèi)習(xí)慣、流通體系等帶來的差異。著名營銷大師克特勒從1986年就開始收集了許多實(shí)例來證明許多知名的跨國公司由于沒有采取本土化的營銷策略，兵敗東道國的案例。在經(jīng)營活動(dòng)中，如何堅(jiān)持本土化的靈活性和適應(yīng)性，做到以市場和需求為導(dǎo)向，有效地滿足消費(fèi)者的欲望和需求，確實(shí)需要大家思考。企業(yè)在戰(zhàn)略決策上，如目標(biāo)市場選擇、產(chǎn)品價(jià)格定位、員工的培訓(xùn)模式等等較多地采取標(biāo)準(zhǔn)化，而在戰(zhàn)術(shù)決策上，如廣告表現(xiàn)形式、產(chǎn)品的種類、口味、更多地采取地化。本土化價(jià)值的評估Levitt(1992)認(rèn)為,在全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢下,研究探討跨國企業(yè)如何經(jīng)營問題具有特殊意義。他的觀點(diǎn)是當(dāng)一個(gè)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展到某個(gè)程度時(shí)跨國經(jīng)營是一種必然的趨勢，而對于企業(yè)來說在全球化進(jìn)程中要生存和發(fā)展，走國際化經(jīng)營道路也是必然的選擇。而中國學(xué)者曾路教授也曾經(jīng)在他的論文《市場全球化與營銷本土化》中對中國的情況進(jìn)行了分析，從1978年開始中國就已經(jīng)對外資企業(yè)開放門戶，而且由于經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展以及平均高位數(shù)的成長率吸引著大量的跨國企業(yè)紛紛在中國大陸投資。J.H.Dunning于1977年在《貿(mào)易、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的區(qū)位和跨國企業(yè)：折衷理論探索》一文提出了跨國公司不僅要考慮企業(yè)本身具有的壟斷優(yōu)勢和內(nèi)部化優(yōu)勢，還要充分考慮東道國的區(qū)位優(yōu)勢?？鐕镜膲艛鄡?yōu)勢和內(nèi)部化優(yōu)勢為企業(yè)所擁有；而每個(gè)東道國的某些因素如生產(chǎn)要素和市場的地理分布、生產(chǎn)要素和運(yùn)輸成本、投資環(huán)境、文化環(huán)境等等所形成的優(yōu)勢 ，則是本土化的體現(xiàn)。實(shí)施本土化策略的因素國家之間日勺差異支持本土化營銷策略的觀點(diǎn)是基于國家間的四種差異 ：(1)購買行為特征；(2)社會經(jīng)濟(jì)形勢；(3)營銷基礎(chǔ)建設(shè)；(4)競爭環(huán)境。調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)為何通常會在外國市場遭遇困境，主要是這些企業(yè)并未完全了解購買行為特征的差異。例如強(qiáng)生公司的嬰兒爽身粉最初無法在日本順利推廣。原有的包裝是平裝盒的，這樣在使用時(shí)日本母親會擔(dān)心飄揚(yáng)的粉末會飄入她們潔白干凈的廚房。最后強(qiáng)生公司根據(jù)日本媽媽的消費(fèi)習(xí)慣改為粉末頭包裝這樣她們就可以小心地使用爽身粉了。這就是不同國家消費(fèi)習(xí)慣差異。社會經(jīng)濟(jì)差異國家之間的社會經(jīng)濟(jì)差異(每人所得、教育水準(zhǔn)、失業(yè)率)，決定著需要進(jìn)行國際營銷的本土化。有時(shí)為了讓發(fā)展中國家的人民可以負(fù)擔(dān)諸如汽車與家電之類的商品，企業(yè)就可能需要適當(dāng)?shù)卣{(diào)整產(chǎn)品，以在不損及功能品質(zhì)的前提下降低成本。據(jù)統(tǒng)計(jì)奇瑞汽車在新興市場巴西一路狂銷，11年同比增幅達(dá)413.6%。面對全球各大車企都勢在必奪的巴西市場，本土車企奇瑞憑什么能取得如此驕人成績?他們的奧秘就是在開拓巴西市場的過程中，奇瑞始終以提供符合消費(fèi)者需求的高性價(jià)比、高性能產(chǎn)品，針對巴西市場的消費(fèi)需求進(jìn)行專門調(diào)研，并將結(jié)果固化進(jìn)產(chǎn)品研發(fā)。營銷基礎(chǔ)建設(shè)的差異國家之間當(dāng)?shù)貭I銷基礎(chǔ)建設(shè)的差異可能會要求企業(yè)針對個(gè)別國家采取不同的營銷策略。營銷基礎(chǔ)建設(shè)包含用來創(chuàng)造、發(fā)展及服務(wù)需求所需的機(jī)構(gòu)與功能 ，包含：零售商、大盤商、銷售代理、倉儲、貨運(yùn)、信用、媒體等等。例如電子商務(wù)在美國十分普遍，但幾乎在無法在意大利存活，其原因在于意大利的郵政系統(tǒng)的差異。跨國公司品牌本土化的模式隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化，每個(gè)跨國都在大力實(shí)施品牌擴(kuò)張戰(zhàn)略，增加人們對跨國品牌認(rèn)同感?？鐕疽话銜ㄟ^名人廣告、公益活動(dòng)、贊助體育比賽等加速品牌的本土化進(jìn)程，吸引消費(fèi)者的注意，培養(yǎng)消費(fèi)者對品牌的偏好。跨國品牌的本土化一般可以區(qū)分為以下幾種模式：①品牌直營。品牌直營的跨國公司通常有全球統(tǒng)一的產(chǎn)品和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。 他們在進(jìn)行市場投放時(shí)主要依靠品牌的影響力，同時(shí)結(jié)合東道國市場的消費(fèi)理念進(jìn)行產(chǎn)品推廣活動(dòng)。如世界500強(qiáng)企業(yè)百事可樂公司，他們在全球范圍內(nèi)使用統(tǒng)一的品牌商標(biāo)和管理模式，但進(jìn)入中國市場之后，品牌使用了全新設(shè)計(jì)的中文商標(biāo)。品牌直營這種方式可以使跨國公司節(jié)約成本，集中力量經(jīng)營品牌，但是如果稍有不慎，也容易導(dǎo)致水土不服。②品牌代理。品牌代理是指跨國公司將自己所擁有或代理的商標(biāo)或品牌等以合同的形式授予被授權(quán)者使用，從而被授權(quán)者可以從事生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品或者提供某種服務(wù)等經(jīng)營活動(dòng)。被授權(quán)者要向授權(quán)者支付相應(yīng)的費(fèi)用一一權(quán)利金 ，但同時(shí)也能得到授權(quán)者提供的關(guān)于人員培訓(xùn)、組織設(shè)計(jì)、經(jīng)營管理等方面的指導(dǎo)與協(xié)助。在雙方互利的條件下，雙方都可以得到利潤，同時(shí)被代理商可以借助代理商的平臺，借鑒他們的管理模式，但缺點(diǎn)是代理費(fèi)用較高，且最終無自己品牌。③品牌特許經(jīng)營。所謂特許經(jīng)營是指由特許經(jīng)營者向轉(zhuǎn)讓者付一定的轉(zhuǎn)讓費(fèi)而獲得的專利、商標(biāo)、產(chǎn)品配方或其他任何有價(jià)值方法的使用權(quán) ，轉(zhuǎn)讓者不控制戰(zhàn)略和生產(chǎn)決策，也不參與特許經(jīng)營者的利潤分配。特許經(jīng)營它不但可以依托現(xiàn)有的品牌影響力，提升自己企業(yè)的無形資產(chǎn)和企業(yè)形象，相應(yīng)的也節(jié)約了費(fèi)用，降低風(fēng)險(xiǎn)與成本。但該模式的不足之處是，如果跨國公司對于品牌操作的失誤，會直接降低跨國公司品牌的價(jià)值，進(jìn)而影響跨國公司的發(fā)展。在中國最成功的案例非肯德基莫屬。④并購本土知名品牌?？鐕纠闷淦放苾?yōu)勢以及資金優(yōu)勢，選擇當(dāng)?shù)刂雀摺⒂袑?shí)力的企業(yè)進(jìn)行合作，以其自身品牌的無形資產(chǎn)作為投資額進(jìn)行合資或并購，然后憑借自己的資金和技術(shù)優(yōu)勢掌握企業(yè)的控股權(quán)，并利用本土企業(yè)的銷售渠道逐步將跨國公司自己的品牌打入擋地市場。⑤品牌擴(kuò)張。是指跨國公司將某一知名品牌或某一具有市場影響力的成功品牌擴(kuò)展到與成名產(chǎn)品或原產(chǎn)品完全不同的新產(chǎn)品上。消費(fèi)者如果在使用某個(gè)品牌產(chǎn)品或接受某種服務(wù)，獲得了滿意的效果后，就會給這個(gè)品牌留下好的映象，并影響其他消費(fèi)行為，就是我們所稱的品牌的“光環(huán)效應(yīng)”。我國著名品牌“娃哈哈”，最初以娃哈哈果奶取得成功，接著又進(jìn)行品牌擴(kuò)張，不斷的推出了娃哈哈純凈水、娃哈哈八寶粥、娃哈哈功能飲料直到娃哈哈奶粉等等。品牌擴(kuò)張使得娃哈哈獲得了巨大成功。第三章肯德基發(fā)展歷程肯德基的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展1952年第一家肯德基餐廳在美國猶他州開張。他的創(chuàng)始人就是其招牌上看

上去和藹慈祥的哈蘭?山德士上校。哈蘭?山德士年輕時(shí)做過各行各業(yè)的工作 ，包括電車售票員、保險(xiǎn)推銷員及加油站經(jīng)營者等，最后才在餐飲業(yè)上找到事業(yè)的歸宿。他創(chuàng)立肯德基的時(shí)候，只是一位65歲，每個(gè)月領(lǐng)著105美元社會保險(xiǎn)金的退休老人，而今天的肯德基已成為全球最大的炸雞連鎖品牌。 1930年，哈蘭?山德士上校在家鄉(xiāng)美國肯德基州科爾賓鎮(zhèn)(Corbin)開了一家加油站和一家小餐廳,專為加油站里饑腸轆轆的客人提供自己烹制的美食。他潛心研究炸雞的新方法 ，成功發(fā)明了招牌的有十一種香料和特有烹調(diào)技術(shù)合成的原味雞 ，其獨(dú)特的口味深受顧客的歡迎，餐廳生意日趨興隆，秘方沿襲至今。1935年,肯德基州州長RubyLaffon為了表彰他為家鄉(xiāng)作出的貢獻(xiàn)，特授予他“山德士上?！钡臉s譽(yù)稱號。在1950年代中期，哈蘭?山德士上校的SandersCafe餐廳因所在地被新建的高速公路通過而不得不轉(zhuǎn)讓。當(dāng)時(shí)的上校已經(jīng) 65歲，但他覺得自己還年輕，通過自己的炸雞，一定可以重新開創(chuàng)自己的一片天地。于是哈蘭?山德士上校開著車,帶著他的十一種香料和配方走遍了全美國 ，將他的炸雞的烹任方法出售給那些便利餐廳。到了1952年，第一家肯德基餐廳正式在鹽湖城開張了。沒想到的是，從1952年開始的五年中，哈蘭?山德士用特許加盟的方式，在全美開了400多家肯德基連鎖店。與此同時(shí)，山德士上校本人的形象也成為肯德基全球性的象征。為了紀(jì)念山德士上校的不斷付出的精神,2011年美國公司還專門以山德士上校的名字注冊了專門的網(wǎng)站ColonelS。1964年，肯彳惠基已經(jīng)在全美開設(shè)了600家的分店，于1969年在紐約證交所成功上市。目前總部位于肯德基州路易斯維爾市的肯德基在全美有5千多家分店，是北美最受歡迎的快餐連鎖餐廳之一,也是全球最受歡迎的炸雞連鎖餐廳?？系禄娜蚧l(fā)展自1952年第一家肯德基餐廳在美國猶他州開張以來，受到了全球消費(fèi)者的喜愛。不但在美國本土，其他的主要市場還包括包括中國、英國、澳大利亞、韓國、墨西哥和法國、德國、荷蘭等。肯德基也在印度、俄羅斯和巴西等重要新興市場隨著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的成長快速發(fā)展。每家新開業(yè)的餐廳不僅提供了更多就業(yè)機(jī)會，同時(shí)也為其所在社區(qū)注入了經(jīng)濟(jì)活力?？系禄侨蛟鲩L最快的品牌之一 ，受歡迎程度屢創(chuàng)新高，平均每天都有兩家新餐廳開業(yè)。目前在世界上 105個(gè)國家和地區(qū)開設(shè)有15000多家肯德基餐廳。1977年和1986年，百事集團(tuán)先后成功地收購了PizzaHut、TacoBell和肯德基后，于1994年成立了百事餐飲國際集團(tuán)；1997年10月7日，百事餐飲將其餐飲系統(tǒng)分離，組成獨(dú)立上市公司--全球百勝餐飲集團(tuán)。經(jīng)過不斷的努力，如今的百勝集團(tuán)已經(jīng)成為全球網(wǎng)絡(luò)最大的餐飲集團(tuán) ，在全球100多個(gè)國家，擁有3.5萬多家連鎖餐廳，是一艘年?duì)I業(yè)額當(dāng)120多億美元的巨型餐飲航母。但在百勝集團(tuán)成立之初，一切都沒有那么順利的。當(dāng)時(shí)旗下TacoBell這個(gè)品牌經(jīng)營并不算太好，面臨虧損，而且肯德基、必勝客、TacoBell這三個(gè)品牌之前相互獨(dú)立，品牌的文化和內(nèi)涵也都不一樣，如何有效的整合這些品牌，如何有效

的管理整合后的人員，如何打造百勝集團(tuán)的企業(yè)精神和企業(yè)文化 ，這些都是擺在百勝領(lǐng)導(dǎo)者面前的挑戰(zhàn)。作為當(dāng)時(shí)年輕的百勝集團(tuán)CEO諾瓦克先生，在仔細(xì)分析了集團(tuán)的情況后，首先保持了原先的組織結(jié)構(gòu)。第二采取了大膽的革新，重塑品牌?？系禄⒈貏倏?、TacoBell三個(gè)品牌繼續(xù)各自的營運(yùn)管理，但在機(jī)器、原料的采購上統(tǒng)一有總部完成。這樣不但利于控制成本，也避免了資源和時(shí)間的浪費(fèi)。在品牌上，如今在美國最賺錢的TacoBell,當(dāng)時(shí)還在苦苦掙扎。諾瓦克和他的團(tuán)隊(duì)在經(jīng)過一系列調(diào)查后，發(fā)現(xiàn)是TacoBell產(chǎn)產(chǎn)品難以帶到店外去吃，這對開車一族和講究快餐的消費(fèi)者來說是難以接受的。所以，他們重新開發(fā)了簡單易拿的產(chǎn)品，成功的打開了市場局面。另外他們還采取加盟的形式，將回籠資金再用于開新的餐廳。在諾瓦克先生的帶領(lǐng)下，使百勝集團(tuán)慢慢駛上正確的航向，目前的百勝集團(tuán)在全球110多個(gè)國家擁有超過37,000家連鎖餐廳，具旗下包括肯德基、必勝客、塔可鐘三個(gè)世界著名餐飲品牌，分別在烹雞、比薩、墨西哥風(fēng)味食品領(lǐng)域名列全球第一。2002年，百勝全球餐飲集團(tuán)總部在美國宣布：集團(tuán)內(nèi)除已擁有并經(jīng)營的KFCPizzaHut和Ta§Bell三普治智連鎖品吧卜J謂工撥理艾德熊)及LongJohnSilver，s(LjSY1K聞星|諭射的跳說同時(shí)，百勝全球餐飲集團(tuán)的英文名稱將同時(shí)由TriconGlobalRestaurants,Inc.改為Yum!Brands,Inc.Yum!Brands的誕生更名為Brands,Inc.更名為Brands,Inc.獨(dú)立上市公司-三球百密曝團(tuán)Tricon止‘#"一L礴立了百事餐飲國際集團(tuán)先后成功地收購了PinaHut.TacoBell^KFC肯德基在中國的發(fā)展?fàn)顩r先后成功地收購了PinaHut.TacoBell^KFC圖3.2(1)

肯德基于1987年進(jìn)入中國，并在北京開出了中國第一家餐廳。當(dāng)時(shí)中國改革開發(fā)不久,無論投資環(huán)境,還是消費(fèi)者認(rèn)知都是一個(gè)好時(shí)光。制現(xiàn)在,肯德基來到中國已經(jīng)25年了，肯德基已在中復(fù)「800多個(gè)城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)知學(xué)：3700下家連鎖餐廳。無論是餐廳數(shù)量還是發(fā)展速?度,都建中國排名第一當(dāng)勞車M快餐企業(yè)-J I LI aJ-F遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面圖3.2 (2)肯德基在中國的25年，秉著“立足中國、融入生活”的精神，不斷發(fā)展、突破和創(chuàng)新，始終與中國的快速發(fā)展緊密相聯(lián)，開店數(shù)字不斷翻翻。作為餐飲企業(yè)最主要的工作就是賣食物，沒有好吃的產(chǎn)品，談其他都是零。作為烹雞專家的肯德基當(dāng)家產(chǎn)品_然以雞肉為主打，創(chuàng)造出了大家熟知的晚指原味雞、香辣雞翅、香辣雞腿堡等，還開發(fā)了適合中國老百姓的中式產(chǎn)品。90年代中期，肯德基就成立了自己的產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)，至今已發(fā)展到150多人的規(guī)模。從當(dāng)初1987年的8種產(chǎn)品到現(xiàn)在餐廳至少有61個(gè)常規(guī)產(chǎn)品可供消費(fèi)者選擇，其間累計(jì)新品上市超過150種。近幾年，平均每年推出新品為20多種。目前中國肯德基的增長速度目前是整個(gè)集團(tuán)最快的部分；具統(tǒng)計(jì)百勝集團(tuán)2011年全年銷售額達(dá)到了126.26億美元，其中中國市場完成銷售額56億美元，占到全球總銷售額的44%;百勝集團(tuán)CEONovakft示2011年百勝集團(tuán)優(yōu)秀的業(yè)績主要得益于中國市場的強(qiáng)勁表現(xiàn)，按匯率換算前（人民幣）金額計(jì)算，中國市場2011年收入增長了29%,運(yùn)

營利潤增長了15%。所以YUMfr國市場在全球市場的地位是非常重要的,中國市場經(jīng)營的好壞也會直接影響到Y(jié)UMfe球的利潤和華爾街股價(jià)。所以目前中國的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，已經(jīng)直接向百勝全球匯報(bào)，這也是中國第一家外資企業(yè)向全球總部直接匯報(bào)。OurGlobalFamilyYum!Restaurants圖3.2 (3)第四章肯德基中國本土化分析肯德基在中國日勺產(chǎn)品本土化分析跨國公司高質(zhì)量的產(chǎn)品及其強(qiáng)大的品牌是進(jìn)入全球其他市場最強(qiáng)有力的武器，但這些跨國公司從未忽視當(dāng)?shù)厥袌龅奶攸c(diǎn)和消費(fèi)者的偏好。為了能順利地進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌觯盐諠撛诘纳虡I(yè)機(jī)會，跨國公司不遺余力地推進(jìn)產(chǎn)品的本土化。肯德基1975年在北京開了第一家餐廳，就以“洋面孔”快餐來到大家跟前。當(dāng)時(shí)獨(dú)特的烹調(diào)和新鮮的制作方式吸引了廣大中國人的眼球 ，受到了熱烈的歡迎，特別是小朋友的喜愛。在那時(shí)，吃肯德基往往成為大人對小朋友表現(xiàn)優(yōu)異的獎(jiǎng)賞。而隨著改革開放的步伐加大，老百姓的錢包越來越鼓以及肯德基餐廳的普及，如今的肯德基也成為年輕消費(fèi)者經(jīng)常約會聊天交友的場所。中國是個(gè)美食大國，八大菜系，各種口味一應(yīng)俱全，而物以稀為貴，再美的東西，如果隨手可得，也就不稀奇了。所以當(dāng)肯德基年復(fù)一年地提供著雞腿、漢堡，肯定很快就會讓消費(fèi)者感到厭煩，也會讓追求新鮮刺激的年輕消費(fèi)者感到乏味。所以，如何在消費(fèi)者對雞腿、漢堡失去新鮮感，熱情慢慢消退之時(shí)，及時(shí)的抓住他們的注意力，重新找到新的盈利增長點(diǎn)，成為肯德基高層迫切需要思考的問題。最終中國肯德基根據(jù)中國消費(fèi)者的飲食習(xí)慣，成功的開發(fā)出了許多適合中國消費(fèi)者的本土化產(chǎn)品，重新找到了企業(yè)新的增長點(diǎn)。百勝餐飲集團(tuán)公司公關(guān)總監(jiān)王群如此描述肯德基的本土化戰(zhàn)略，“我們就是要通過這種全國性的“本土化”活動(dòng)，來倡導(dǎo)均衡營養(yǎng)、健康生活的理念，宣傳《中國肯德基食品健康政策白皮書》 ，我們認(rèn)為這是一件利國利民的事情?！笨系禄鶑?011年就JT?始對中國市場給予足夠的重視,他們對中國文化和消費(fèi)者的飲食習(xí)慣進(jìn)行了深入的研究和調(diào)查，決定入鄉(xiāng)隨俗，不斷的推出剌激味蕾的新食品?？系禄ㄐ乃紝Ξ悋L(fēng)味的產(chǎn)品進(jìn)行中式改良 ，如墨西哥雞肉卷、葡式蛋抵等在口味上更符合中國消費(fèi)者的習(xí)慣，讓消費(fèi)者的選擇更加豐富。另外還推出符合中國消費(fèi)者口味的中式快餐，如米飯（蘑薛飯，牛肉飯），粥（皮蛋瘦肉粥、拘杞南瓜粥等）,油條等，這些在以前和洋快餐根本無法聯(lián)系在一起的食品 ，現(xiàn)在都出現(xiàn)在了肯德基的餐廳中。其他，肯德基中國公司還開發(fā)了具有中國地域特色和風(fēng)格的產(chǎn)品，如有許多人中國人都喜歡吃辣，肯德基就針對這種偏好推出了香辣雞腿堡、川辣嫩牛五方、辣雞翅等產(chǎn)品。這里還有一個(gè)例子 ，肯德基為了適應(yīng)中國市場，根據(jù)北京烤鴨的做法，推出了大蔥大餅加炸雞的吃法，一上市就火爆異常,弄得全聚德的大廚都有些坐不住了。這幾年，全聚德的連鎖經(jīng)營并不順利，可在肯德基進(jìn)入中國之時(shí)，他們對賣雞的外來品牌不屑一顧，而如今，沒想到洋快餐做出了地道的中國味，難怪那些全聚德的師傅都要去肯德基取經(jīng)了?？梢哉f現(xiàn)在的肯德基己經(jīng)與最初的肯德基,與國外的肯德基己經(jīng)大相競庭,所有的一切都源于肯德基的本土化經(jīng)營策略。就向肯德基老大蘇敬拭所說“本土化是我們工作的核心！”所以現(xiàn)在幾乎每個(gè)月，我們都能看到肯德基又多了一款或幾款的新產(chǎn)品。這是在其他快餐店中難以找到的感受。這些成功的舉措使得在 11年公布的百勝全年?duì)I收達(dá)126億美元,同比增長6%其在中國市場去年的同店銷售增長達(dá)到14%,并讓百勝在中國的餐廳毛利率增長了1.1%至22.1%,比美國市場要高出7.9個(gè)百分點(diǎn)。百勝中國總裁兼CEOfc宗毅說到“百勝是一個(gè)比較懂得中國消費(fèi)者的一個(gè)品牌，這一切源于深刻了解消費(fèi)者的需求，在研發(fā)上面能夠不斷地創(chuàng)新，這是百勝在中國發(fā)展值得稱道的一件事情。”也正是這些體貼入微的關(guān)懷讓中國的消費(fèi)者對肯德基食品無法忘懷,也使肯德基公司取得了輝煌的業(yè)績。面對肯德基不斷地推出本土化新產(chǎn)品，麥當(dāng)勞缺表示：“本土化不是做油條那么簡單，麥當(dāng)勞有自己的策略和發(fā)展方向”，仍然堅(jiān)持他的“洋面孔”，開始新增咖啡的售賣服務(wù)，但麥當(dāng)勞可以在菜單中加入雞肉、豬肉等中國人喜歡的肉類品種，但是麥當(dāng)勞絕不會賣油條、皮蛋瘦肉粥這類和西餐完全不搭邊的品種?！狈叛廴颍瑯幼鳛槿蛐滦徒?jīng)濟(jì)大國的印度，那里的肯德基經(jīng)營了如何呢？我們可以說是“曲折而漫長的"?？系禄?0年代末進(jìn)入印度，但因?yàn)楦鞣N各樣的“情況”不得不退出。在3年后重新回來后，也是一直經(jīng)營不佳。直到2006年，印度的肯德基才迎來了發(fā)展的“春天”。但盡管如此，經(jīng)過飛速發(fā)展的印度肯德基，到如今大約也只有五六十家。為什么印度肯德基會發(fā)展如此不順利呢？據(jù)分析,我覺得就是印度肯德基的管理人員沒有很好的進(jìn)行市場調(diào)查，沒有了解當(dāng)時(shí)的政治環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境。印度肯德基多次陷入“殺蟲劑門”、“蒼姆門”，沒有及時(shí)妥善的解決，由此給肯德基在當(dāng)?shù)氐挠绊懘蟠蛘劭?，自然無法好好發(fā)展了?？系禄栽谥袊袌龊麸L(fēng)喚雨，取得了輝煌的業(yè)績，把競爭對手麥當(dāng)勞遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面，不是麥當(dāng)勞不重視中國市場或者營銷策略不夠好 ，是由于中國肯德基經(jīng)過不斷的調(diào)研，認(rèn)識到了中國市場的特殊性，不斷地滿足中國消費(fèi)者的需求，這才是肯德基在中國打敗了麥當(dāng)勞的秘密?？系禄鶝]有緊抱炸雞這一獨(dú)有秘方，而是不斷創(chuàng)新，轉(zhuǎn)變原本經(jīng)常詬病洋快餐為不健康的食品的思想，而是開始把中國健康食品本土化開發(fā)問題當(dāng)做了首要問題來對待的。 “因?yàn)槭袌鍪莿?dòng)態(tài)的，人們對飲食健康的觀念也在變化。"百勝老板蘇敬拭常說?，F(xiàn)在，很多中國傳統(tǒng)風(fēng)格的食品已經(jīng)成了肯彳t基店的重頭產(chǎn)品，如早餐的粥、玉米和老北京雞肉卷、蛋塔等，在其他國家沒有?，F(xiàn)在肯德基又看到隨著中國人民的生活水平越來越高 ，夜生活也慢慢JT?始豐富，夜宵有時(shí)一個(gè)好的商機(jī)，所以你會看到越來越多的24小時(shí)通宵餐廳在我們周圍出現(xiàn)，而且不但您早晨可以喝到粥，現(xiàn)在在夜宵的產(chǎn)品。清單中，也出現(xiàn)了皮蛋瘦肉粥、牛肉蛋花粥、香鏈雞肉粥。我在想雖然在其

他不同的國家肯德基也都會推出一些適合當(dāng)?shù)仡櫩涂谖兜漠a(chǎn)品 ，比如在埃及，你可以品嘗牛肉漢堡；在日本，你可以吃到生魚漢堡和娃魚漢堡；在印度，你可以吃到素漢堡。但是否其他國家的肯德基推進(jìn)的本土化產(chǎn)品或營銷力度還不夠 ，造成肯彳惠基在中國市場一枝獨(dú)秀的局面。.肯德基在中國日勺營銷方式本土化分析跨國公司的國際市場營銷是其利潤的重要源泉。在發(fā)展前期 ，跨國公司的營銷活動(dòng)往往已實(shí)現(xiàn)國際化。隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化，大型跨國公司紛紛進(jìn)入東道國市場后，需要保證企業(yè)營銷戰(zhàn)略目標(biāo)與具體營銷目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) ，所以必須選擇適宜當(dāng)?shù)厥袌龅臓I銷策略，主要運(yùn)用企業(yè)的產(chǎn)品、渠道、定價(jià)、促銷諸因素的最佳組合和綜合運(yùn)用，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的營銷目標(biāo)。美國著名營銷學(xué)家尤金？麥卡錫把市場營銷組合概括為四個(gè)基本變量：產(chǎn)品(product)、定價(jià)(price)、分銷(place)、促銷(promotion),簡稱4P。本文就從這四個(gè)角度來分析下肯彳惠基的本土化營銷策略。產(chǎn)品策略分析1987年肯德基把經(jīng)典的晚指雞帶到中國，為中國的洋快餐打開了一扇門。隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展及對外開放的不斷擴(kuò)大，中國消費(fèi)者對那些洋品牌越來越熟悉，之前的籠罩在洋品牌上面的光環(huán)也慢慢淡去，消費(fèi)也更趨于理性。隨著生活條件的越來越高，飲食的觀念也越來越趨向健康。之前西式快餐的神秘口味也慢慢因?yàn)槠涓邿崃俊⒏咧咀屜M(fèi)者望而卻步了。面對如此情形，肯德基主動(dòng)出擊，以我為主，不斷地推出新產(chǎn)品，引導(dǎo)消費(fèi)潮流。這是肯德基區(qū)別于麥當(dāng)勞的重要措施，相當(dāng)而言，麥當(dāng)勞菜單設(shè)計(jì)簡單，品種單一，而肯德基在中國的3700多家餐廳售賣著不同口味的多種產(chǎn)品，可以說應(yīng)有盡有。2000年，中國肯德基只有15種產(chǎn)品，而現(xiàn)在肯德基的產(chǎn)品增加到24種，平均每半個(gè)月一種。另外肯德基時(shí)常會推出長期或短期的促銷產(chǎn)品，如：深海鱷魚堡、川辣嫩牛五方等。當(dāng)然肯德基還以需求為導(dǎo)向，了解到中國人有早餐喝粥吃油條的習(xí)慣，2010年還打破傳統(tǒng)正式推出了幾種早餐粥和“安心油條”的中式快餐產(chǎn)品。 2011年，還推出了米飯項(xiàng)目。目前，這些中國傳統(tǒng)風(fēng)格的食品己經(jīng)成了肯德基店的重頭產(chǎn)品。對于食品安全，中國肯德基也不放松，例如始終堅(jiān)持使用符合國家的《食用植物油煎炸過程中的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)》的烹炸油烹制美食，他們選擇符合國家標(biāo)準(zhǔn)的棕楣油、及時(shí)控制油溫、嚴(yán)格按照中國國家規(guī)定管理廢棄油脂等等手段保證食品安全?？系禄⒅禺a(chǎn)品的多樣化和差異化發(fā)展，不斷根據(jù)消費(fèi)者口味，推出新產(chǎn)品。每次肯德基都會不同地區(qū)推出一些針對性的產(chǎn)品，這說明肯德基產(chǎn)品系列延伸得較廣，從這一點(diǎn)來說麥當(dāng)勞就顯得單一了?？系禄朴凇皟A聽”，善于及時(shí)根據(jù)消費(fèi)者的口味，推出具有新鮮感的產(chǎn)品，來保持對顧客的吸引力，從而獲得長久的利潤。肯德基在中國不斷優(yōu)化餐廳布局，擴(kuò)大宅急送（外送）餐廳店數(shù)和城市數(shù)量，截至11年底，浙江肯德基的宅急送業(yè)務(wù)已擴(kuò)大至203家餐廳,餐廳覆蓋率達(dá)60.4%進(jìn)入66個(gè)城市,城市覆蓋率達(dá)71.7%,24小時(shí)的外送餐廳也達(dá)到44家,截至11年浙江肯德基的宅急送營業(yè)額達(dá)到1.7個(gè)億。同時(shí)隨著網(wǎng)絡(luò)的越來越普及,生活節(jié)奏加快，網(wǎng)絡(luò)點(diǎn)餐也是一塊不容忽視的戰(zhàn)場。經(jīng)過大量前后期周密的工作和營銷，網(wǎng)上訂餐業(yè)務(wù)，目前該方式已經(jīng)占訂單比率的24.44%所以肯德基在經(jīng)營方式和營銷方式，也不斷根據(jù)中國的國情，老百姓的消費(fèi)習(xí)慣在不斷進(jìn)行改進(jìn)或者說改變。定價(jià)策略分析價(jià)格對企業(yè)、消費(fèi)者乃至中間商來說都是最為敏感的問題。 這也要求企業(yè)以盡可能低的價(jià)格向消費(fèi)者提供產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)通過市場調(diào)查，及時(shí)獲得有關(guān)信息來對價(jià)格進(jìn)行調(diào)整，也可以在價(jià)格弟上向消費(fèi)者介紹本企業(yè)價(jià)格制定程序 ,促使消費(fèi)者做出購買決策?？系禄亩▋r(jià)策略:1）心理定價(jià)。一方面讓顧客在餐廳消費(fèi)時(shí)，希望通過餐廳的硬件、軟件給顧客一種附加值,另一方面，肯德基的許多產(chǎn)品價(jià)格大多幾元幾角，例如烤堡就是16.5元，不到17元，讓消費(fèi)者從心理上更容易接受，讓人感覺在肯德基用餐是種享受。2）組合定價(jià)。將主餐搭配配餐、甜點(diǎn)、飲料等合理來制定套餐價(jià)，通過發(fā)放優(yōu)惠券，達(dá)到促銷的目的。這些手段不但加快了點(diǎn)餐速度，還用優(yōu)惠吸引了消費(fèi)者，一舉兩得。分銷策略分析肯德基在中國都有一些固定的供應(yīng)商，而且每年都要對供應(yīng)商進(jìn)行培訓(xùn)和評估。曾經(jīng)的蘇丹紅事件，給肯德基上了最好的一課，讓肯德基更加深刻地認(rèn)識到，在漫長的食品供應(yīng)鏈中，每個(gè)環(huán)節(jié)，特別是上游供應(yīng)商的管理存在巨大挑戰(zhàn)。為此肯德基付出了昂貴的學(xué)費(fèi)。但通過該事件，肯德基得以重新審視，并重拳出擊，通過一系列措施加強(qiáng)和完善食品安全保障體系，這其中包括從美國調(diào)入全球首席技術(shù)官，對百勝餐廳的食品安全、采購、工程和物流等方面進(jìn)行控制，來加強(qiáng)食品安全保障。成立“食品安全辦公室”，設(shè)立“食品安全官”并在2008年3月又推出了《食品安全政策白皮書》。這些措施，都是想把“人人重視食品安全工作，人人參與食品安全工作”的理論深入到百勝每個(gè)工作人員的腦海中、工作中。在中國，肯德基的100冽肉原料和85%勺食品包裝原料都由國內(nèi)的供應(yīng)商提供，目前只有少數(shù)固定資產(chǎn)設(shè)備由國外廠商提供?？系禄墓?yīng)鏈本土化，并積極的發(fā)展本地供應(yīng)商，不但能夠很好的滿足中國人民對飲食的需求 ，有效的節(jié)約運(yùn)輸成本和采購成本，同時(shí)還可以降低外購時(shí)由于天氣、運(yùn)輸、關(guān)稅、政府政策等不可預(yù)測因素帶來的風(fēng)險(xiǎn)。促銷策略分析肯德基進(jìn)入中國后，一直通過電視廣告營造出一種充滿溫馨、團(tuán)圓、分享的形象。中國人最注重感情，肯德基巧妙地將情感、親情表現(xiàn)融入產(chǎn)品宣傳，將產(chǎn)品的特色融于系列故事情節(jié)中，讓人留下美好的記憶。同時(shí)肯德基還熱心公益事業(yè)，積極回饋社會。例如肯德基曙光基金是百勝旗下肯德基與中國青少年發(fā)展基金會在2002年9月合作成立的。曙光基金用于資助那些境貧困但品學(xué)兼優(yōu)的在校大學(xué)生，讓他們可以安心的渡過大學(xué)生涯。曙光基金一期、二期資助總額將超過8000萬元，覆蓋到全國28個(gè)城市的54所大學(xué)，總共將有逾15000人次的學(xué)子受助；又如2004年推出的全國青少年三人籃球冠軍挑戰(zhàn)賽倡導(dǎo)“健康生活”理念，號召廣大青少年朋友們“天天運(yùn)動(dòng)。同時(shí)為了實(shí)現(xiàn)肯德基一直提倡的“健康生活”的宗旨，肯德基又邀請林書豪等體育明星，把健康、積極、樂觀、進(jìn)取的體育精神融入到肯德基的品牌中去，來樹立一種健康的品牌形象。另外浙江市場舉辦的“對話90后?文字漂流季”活動(dòng)，通過對話90后的年輕一代，提升品牌在90后群體中的美譽(yù)度，并進(jìn)一步提升90后對肯德基品牌的認(rèn)同感。該活動(dòng)以“文字漂流季”為活動(dòng)形式，用文字架起90后與世界“談?wù)劇钡臉蛄?，并在文字的談話中深度切?0后的心靈和精神世界?？系禄ㄟ^許多類似的活動(dòng)，把關(guān)愛90后，健康積極的生活理念傳輸給我們的下一代。肯德基的促銷活動(dòng)周周有、月月有。每周、每月總部的營銷人員會根據(jù)中國的節(jié)氣 ，節(jié)日或者當(dāng)?shù)厥袌龅南M(fèi)習(xí)慣做出許多營銷方案。有促銷優(yōu)惠券的派發(fā)，有和大銀行的積分換肯德基產(chǎn)品的合作，有贊助社區(qū)的體育賽事，有和策略聯(lián)盟的合作活動(dòng)，有春節(jié)和電信合作的買電話卡送肯德基套餐的活動(dòng)等等。這些營銷的方案 ，在經(jīng)過審批后,就會以最快的速度出現(xiàn)在消費(fèi)者面前。我這里舉兩個(gè)浙江肯德基在12年所做的兩個(gè)活動(dòng)。（1）經(jīng)典早餐送某品牌飲品在肯德基成功推出六元早餐后，餐廳的顧客單筆消費(fèi)也相應(yīng)降低。之后市場將重新推出15元的組合套餐，為了為了凸顯套餐價(jià)值感，利用第三方其贈(zèng)品進(jìn)行贈(zèng)送，即消費(fèi)15元的套餐，就送3元某品牌飲品，通過這種方式來獲取消費(fèi)者的認(rèn)同，提升營業(yè)額。活動(dòng)的時(shí)間大致安排在 2012.3.19-4.8（三周）。結(jié)果，這個(gè)三周時(shí)間的促銷活動(dòng)，使得消費(fèi)這單筆消費(fèi)增加0.53元，較之前增加3.7%。（2）周末雙人餐活動(dòng)背景：周末是家庭消費(fèi)的重要時(shí)刻，但超值全家桶的千次逐年下降，另外現(xiàn)在的促銷都以單人套餐為主，沒有突出家庭消費(fèi)。所以推出周末雙人餐可以很好的抓住情侶,家庭的消費(fèi)者，不但消費(fèi)得到實(shí)惠，也可提升營業(yè)額。具體的套餐如下：A餐：烤堡+1香辣/勁脆堡+1烤翅/翅根+1中薯+2中樂=49元（優(yōu)惠10.5元起）B餐:黑椒嫩牛飯+1香辣/勁脆+1辣翅送翅中+1爽口黑木耳+2中樂=55元（優(yōu)惠11元起）活動(dòng)時(shí)間：2012.7.23-8.26（ 周末11:00-14:00）活動(dòng)結(jié)果：通過周末的雙人餐，營業(yè)額提升了1.3%肯德基就是通過這樣的促銷活動(dòng)，不斷的拉近和消費(fèi)者的距離，讓消費(fèi)者獲得實(shí)惠，也為肯德基公司帶來更多的營業(yè)額。所以從上面的描述我們可以看到在當(dāng)今跨國經(jīng)營不斷深入的今天,對海外市場所在地文化的全面了解已經(jīng)成了影響跨國公司整體形象、銷經(jīng)營的重要因素。如果跨國公司越了解當(dāng)?shù)厥袌?，公司和其產(chǎn)品的文化認(rèn)同感就越深，它的消費(fèi)群體的范圍就越廣，當(dāng)然最后的經(jīng)營業(yè)績也會增長。麥當(dāng)勞在中國的經(jīng)營全面落后肯德基和它一開始對中國這個(gè)市場理解不夠，及相應(yīng)的帶來的經(jīng)營策略有很大關(guān)系。麥當(dāng)勞一開始采取的全球化戰(zhàn)略 ，想用其他國家經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到中國市場，而肯德基則采取了本土化的策略。從事實(shí)證明，肯德基取得了先手，也取得了成功。所以在全球化的今天,如何運(yùn)用本土化的經(jīng)驗(yàn)策略，從廣度和深度進(jìn)行研究，是跨國公司應(yīng)該需要思考的。只有在實(shí)

際經(jīng)營中，運(yùn)用跨國公司的管理優(yōu)勢加上他們對東道國的深入且廣泛的了解 ，這樣才能做到知己知彼，百戰(zhàn)百勝?？系禄谥袊娜藛T本土化分析人員的本土化被譽(yù)為是最有效的本土化方式之一。當(dāng)一家跨國公司進(jìn)入一個(gè)東道國，由于語言、文化、生活方式的差異，他們必然會挑選本土的管理者或者員工。同時(shí)，從性價(jià)比角度看，亞洲、巴西等新興國家相對人才的成本低，廉價(jià)勞動(dòng)力多，雇傭這些人員既能為公司在本土化經(jīng)營中發(fā)揮管理作用 ，還可以大大加強(qiáng)公眾的認(rèn)同感，提高企業(yè)影響力和競爭力。作為服務(wù)性行業(yè)，肯德基奉行“以人為核心”的人力資本管理機(jī)制?？系禄磕甓紩度氪罅康馁Y金 ，邀請專門的專業(yè)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，開設(shè)多方面的培訓(xùn)課程。25年來從餐廳服務(wù)員，餐廳經(jīng)理到公司職能部門的管理人員，這些培訓(xùn)不但工提高了員工的專業(yè)工作技能，還豐富和完善了員工自身的知識結(jié)構(gòu)和個(gè)性發(fā)展。據(jù)初步統(tǒng)計(jì)，肯德基進(jìn)入中國20多年來，累計(jì)培訓(xùn)員工幾十萬人次，基本培訓(xùn)資金投入超過十幾億元?？系禄ㄖ袊┕局ε囵B(yǎng)、提拔和使用本地人才，充分發(fā)揮他們熟悉本國政策、競爭環(huán)境和市場特點(diǎn)的優(yōu)勢。 1987年，中國肯德基的員工不到百人。時(shí)隔25年，肯德基大家庭成員已超過30萬人,99.9%本土化。他們與肯德基結(jié)緣，在肯德基相識、成家、立業(yè)。他們因?yàn)榭系禄砷L、收獲，肯德基也因?yàn)樗麄儔汛?、發(fā)展?？系禄摹斑厡W(xué)邊做 ，由實(shí)務(wù)出發(fā)”的培養(yǎng)方式培養(yǎng)了大量人才，成為連鎖零售業(yè)最大、最好的“商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)體系”，被譽(yù)為連鎖零售也的“黃埔軍?！薄，F(xiàn)在只要是追求上進(jìn)的年輕人一般在3-4年內(nèi)可肯德基在中國的 16,這也充分說明肯德基以完成連鎖零售營運(yùn)管理的學(xué)習(xí)，成為一名卓越的經(jīng)理人個(gè)分公司總經(jīng)理中，有肯德基在中國的 16,這也充分說明肯德基圖4.3在企業(yè)文化方面，肯德基用新口號“生活如此多嬌”替代了原先的“有了肯德基，生活好滋味”的舊口號。肯德基希望他的品牌在消費(fèi)者心目中不再是簡簡單單的餐飲品牌，它帶給大家的也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止有事物而己，它陪伴在消費(fèi)者的左右，成為多嬌生活的一部分?！吧钊绱硕鄫伞痹忈屃恕傲⒆阒袊?，融入生活”的總策略，我覺得較之以往是一種境界的升華?？系禄胗萌绱藙?chuàng)意和激情來創(chuàng)造中國消費(fèi)者的多嬌生活，用關(guān)愛與鼓勵(lì)來打造肯德基多嬌的團(tuán)隊(duì)，并用這樣的團(tuán)隊(duì)向消費(fèi)者傳遞多嬌的理念。要讓消費(fèi)者生活多嬌，那首先一定要讓肯德基的員工生活多嬌，要為員工創(chuàng)造一個(gè)多嬌的氛圍。為此，中國肯德基公司推出了一系列舉措：例如針對營運(yùn)管理體系,引入了SweetSpotOperations(甜蜜點(diǎn)經(jīng)營)。因?yàn)閺?87年KFC第一次走進(jìn)中國,到今天YUMg展了3000多家餐廳，伴隨快速拓展的需求,肯德基創(chuàng)建了相應(yīng)的作業(yè)系統(tǒng)來協(xié)助餐廳的營運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)化。從當(dāng)初的手工排班、訂貨、制作MPC,到今天的CMSIMSR-MPC從師徒制帶訓(xùn)，到使用制式的冠軍發(fā)展手冊來培訓(xùn)新進(jìn)人員，每一項(xiàng)的營運(yùn)作業(yè)系統(tǒng)會隨時(shí)隨著內(nèi)外環(huán)境的變化而更新或調(diào)整 ，也產(chǎn)生了許多稽核和追蹤系統(tǒng)。有時(shí)為了獲得一個(gè)好成績，餐廳往往花了許多時(shí)間去準(zhǔn)備，而未能專注員工的招募、保留以及提升顧客滿意度等重要事情。隨著餐廳規(guī)模的增加，人員成熟度的提升，各項(xiàng)營運(yùn)作業(yè)在餐廳的執(zhí)行也內(nèi)趨熟練，許多過去的規(guī)定和系統(tǒng)要占用大量的時(shí)間和精力，已經(jīng)有了重新審視和調(diào)整的必要。所以，中國肯德基引入了SweetSpot的理念引用到營運(yùn)管理系統(tǒng)中，主要體系在下列五個(gè)方面：(1)為營運(yùn)伙伴創(chuàng)造一個(gè)適度寬松的作業(yè)環(huán)境，釋放工作能量，展現(xiàn)人物關(guān)懷(2)引導(dǎo)餐廳以滿足顧客為導(dǎo)向的經(jīng)營理念，而非絕對的數(shù)字目標(biāo)主義(3)建立要事第一(4)正確建立輔導(dǎo)和稽核的理論定位和定義(5)避免系統(tǒng)引導(dǎo)營運(yùn)伙伴進(jìn)入弄虛作假的誤區(qū)為此，對整個(gè)營運(yùn)管理系統(tǒng)做了具體改進(jìn)：如精簡營運(yùn)KPI,放寬標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)帳“脫靶”餐廳，減少各式的稽核，增加員工關(guān)愛等等?？梢哉fSweetSpot的理念引入，可以大大提升中國肯德基的管理效能，提高員工的滿意度，讓每個(gè)員工都有充分的時(shí)間和精力去展現(xiàn)自己的激情。又如中國肯德基推出了 Wellnessprogram。百勝中國根據(jù)中國的特色，推出了執(zhí)行計(jì)劃，Wellness意為“全面健康”其代表身心完美平衡的生活方式。它旨在通過擁有積極向上的人生態(tài)度 ，健康均衡的飲食習(xí)慣與有規(guī)律的鍛煉 ，達(dá)到高品質(zhì)的生活目標(biāo)。它幫助員工建立對Wellness的自我意識；建立主管對下屬Wellness負(fù)責(zé)的理念，幫助下屬建立Wellness意識，隨時(shí)給予有效輔導(dǎo)；另外還有推出鼓勵(lì)企業(yè)內(nèi)部認(rèn)同鼓勵(lì)的“蝴蝶計(jì)劃”。這些項(xiàng)目的推出，都讓員工切實(shí)感到了公司溫暖、積極，充滿朝氣的工作氛圍。作為一個(gè)以人為本的企業(yè)，廣大的員工是企業(yè)最寶貴的財(cái)富，員工能以一個(gè)健康的身心狀態(tài)去應(yīng)付工作和生活，是一個(gè)企業(yè)保持持續(xù)發(fā)展最最重要和切實(shí)的保證。在員工關(guān)懷上，中國肯德基也始終把解決員工的后顧之憂，作為公司始終追求的目標(biāo)。因?yàn)橹挥袑⑿谋刃牡年P(guān)愛員工，才能讓一線奮戰(zhàn)的員工感受到大家庭的溫暖，這樣I能讓這些“內(nèi)部的顧客”發(fā)自內(nèi)心的和企業(yè)一起，同發(fā)展，共進(jìn)步。例如在上海世博會期間，公司通過義賣，為世博餐廳的員工準(zhǔn)備泡騰片、潤喉糖、仁丹、清涼油等等，又如通過“員工輪崗”，讓每個(gè)員工一掃枯燥作業(yè)而降低積極性，又如通過“跑商圈”，為員工制定了省時(shí)省力的上下班往返路線，讓員工也感到不已?？系禄谥袊慕?jīng)營方式本土化分析和世界上其他著名品牌的連鎖業(yè)一樣，肯德基以“特許經(jīng)營”的方式，進(jìn)入全世界的每個(gè)角落。所謂特許經(jīng)營是指特許者將自己所擁有的商標(biāo)、產(chǎn)品 ，專利，專有技術(shù)和經(jīng)營模式等以特許經(jīng)營合同的形式授予被特許者使用 ，被特許者應(yīng)按合同的規(guī)定，在特許者統(tǒng)一的業(yè)務(wù)模式下從事經(jīng)營活動(dòng) ，并向特許者支付相應(yīng)的費(fèi)用。在1987年，當(dāng)時(shí)的中國當(dāng)時(shí)尚未改革開放，作為一家來自美國的公司，肯德基在中國發(fā)展還是有很大顧慮的，擔(dān)心政治、文化等因素的差異，所以當(dāng)時(shí)肯德基選擇和當(dāng)?shù)厥》莸膰衅髽I(yè)進(jìn)行合作，用特許經(jīng)營這種方式，成為肯德基進(jìn)入中國市場的首選方式。特許經(jīng)營還有一個(gè)好處是，肯德基可以通過這種方式，保證在投資很少的情況下，而確保得到穩(wěn)定的收入，而且可以避免特許商偏離肯德基公司所要求的經(jīng)營規(guī)程中的不當(dāng)行為。在接下來的二十多年里，肯德基一直保持“直營連鎖”和“特許連鎖”齊頭并進(jìn)的模式，除北京、上海、廣州等一線城市和蘇州、無錫等二線城市以及浙江全省這些合資市場未開放特許加盟業(yè)務(wù)以外 ，其余所有二、三線城市都將開放特許加盟。隨著中國經(jīng)濟(jì)的越來越好 ，這些二三類城市的發(fā)展勢頭也越發(fā)強(qiáng)勁，在一類城市的發(fā)展日趨飽和的情講下，二三類城市的投資回報(bào)綠也越來越高，有利于投資人取得良好的回報(bào)。截至12年直營和特許加盟的餐廳共有4000家。2000年8月，中國地區(qū)第一家“不從零開始”的肯德基特許經(jīng)營加盟店正式在常州漂陽市授權(quán)轉(zhuǎn)交。截止2011年底，已有200余家“不從零開始”的肯德基餐廳被授權(quán)加盟。所謂的“不從零開始”是指：肯德基將一家成熟的、正在盈利的餐廳轉(zhuǎn)手給加盟者。加盟者不需進(jìn)行自己選址、開店、招募與培訓(xùn)員工等大量繁重的前期準(zhǔn)備工作，而這些工作都由肯德基總部完成。百勝餐飲集團(tuán)中國事業(yè)部總裁蘇敬軾先生這樣看待特許加盟在中國的發(fā)展，他說“這是現(xiàn)階段肯德基在中國市場開展特許經(jīng)營的一個(gè)最佳方式，將一家正在盈利的肯德基餐廳交給加盟者，加盟者的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)就大大降低，僅靠維持就能成功。”與肯德基不同，麥當(dāng)勞進(jìn)入中國20年來，一直靠直營開拓市場。目前，麥當(dāng)勞在全國開設(shè)了1100多家門店,只有6家為加盟店,其中浙江、江蘇、沈陽各兩家?！皩τ谔卦S加盟，麥當(dāng)勞一直持謹(jǐn)慎態(tài)度，麥當(dāng)勞進(jìn)入中國，完全采取了外資管理人員和管理方式，對中國的社會環(huán)境并不是特別了解，麥當(dāng)勞更多的擔(dān)心中國的市場機(jī)制還不健全，擔(dān)心加盟者不能遵守加盟準(zhǔn)則，沒有獨(dú)立經(jīng)營店鋪的能力，對麥當(dāng)勞品牌造成損害。事實(shí)上，正是這個(gè)認(rèn)識上的差距，肯德基借助特許經(jīng)營模式已經(jīng)拉開了與麥當(dāng)勞的差距，搶得先機(jī)，奠定了其在洋快餐行業(yè)的龍頭地位。“這是肯德基中國競爭策略的一部分，為保持領(lǐng)先優(yōu)勢，就要加快開店速度，跑馬圈地，提前占領(lǐng)市場。”北京凱朗伯思咨詢顧問公司總經(jīng)理陳實(shí)陳實(shí)認(rèn)為，加盟政策有了更大彈性，預(yù)示著肯德基將加快特許經(jīng)營的發(fā)展。從戰(zhàn)略角度來看 ，麥當(dāng)勞更側(cè)重于全球標(biāo)準(zhǔn)，而肯德基更側(cè)重本土化。在對待特許經(jīng)營方面，兩者也態(tài)度各異。肯德基和麥當(dāng)勞，在進(jìn)入中國之初都摒棄了各自在國際主流的特許加盟策略，轉(zhuǎn)而采用直營。但是在數(shù)年之后，肯德基有了更靈活的嘗試。中國將會成為世界上最大的快餐業(yè)市場。每個(gè)快餐企業(yè)都快速占領(lǐng)中國市場 ，獲取利益?？系禄ㄟ^大批對肯德基品牌認(rèn)可的加盟商，聯(lián)手一起來發(fā)展，擴(kuò)大他們的事業(yè)，達(dá)到雙方共贏的目的，從目前看是十分成功的。直接特許方式也許對和西方各國之間存在較小的差別的國家會十分有效，而間接特許的方式更適合和中國歷史文化差別比較大的國家的特許經(jīng)營企業(yè)進(jìn)入中國，也許這樣這些西方特許企業(yè)更可以通過低風(fēng)險(xiǎn)、低投資的間接特許方式進(jìn)入中國市場。第五章肯德基中國本土化戰(zhàn)略對中國餐飲啟示中國是餐飲大國，美食大國，中國歷來有民以食為天的說法，衣食住行，食又排在第二位。目前中國的餐飲銷售額已經(jīng)萬億，中國餐飲企業(yè)如何把握住如此大的商機(jī)，縮小和外國品牌的差距，這確實(shí)擺在中國餐飲企業(yè)的課題。通過前文的分析，筆者認(rèn)為肯德基的本土化經(jīng)營為我們帶來如下啟示：1)不斷創(chuàng)新，推進(jìn)本土化進(jìn)程肯德基從一個(gè)洋快餐開始，在進(jìn)入中國后，入鄉(xiāng)隨俗，不斷創(chuàng)新，取得了卓越的成績?？系禄鶝]有緊抱炸雞這一獨(dú)有優(yōu)勢，而是不斷推陳出新，不斷的推出迎合中國市場的中餐?！安粩鄤?chuàng)新、勇爭第一”一直是百勝餐飲集團(tuán)追求的目標(biāo)?？系禄绱藦娜莸耐瞥霰就粱a(chǎn)品 ，一個(gè)是他們的創(chuàng)新的理念，另一個(gè)是他們前期做了充分的調(diào)研。所以這也要求我們中國的餐飲企業(yè)首先要在觀念上轉(zhuǎn)變，改變中式快餐傳統(tǒng)的制作、管理觀念，再進(jìn)行充分的重視市場調(diào)研，了解消費(fèi)者真正需要的東西。目前社會節(jié)奏加快，人們消費(fèi)觀念在慢慢的發(fā)生轉(zhuǎn)變，越來越多的速凍產(chǎn)品受到了消費(fèi)者的喜歡，例如水餃、包子、餛飩等等，市場越來越大，如何經(jīng)營好這塊市場，把握良機(jī)，對我國企業(yè)是個(gè)很好的機(jī)遇。另外對于中國餐飲企業(yè)準(zhǔn)備到國外發(fā)展，更應(yīng)該制定符合當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展戰(zhàn)略，明確顧客定位，必須充分考慮餐館的客流量、地段，制定合理的菜品和價(jià)位，例如像在俄羅斯就比較喜歡酸甜的口味，那如糖醋排骨、酸辣土豆絲這樣的菜就可以安排多一些。但到來印尼,因?yàn)槭艹鄙遣说挠绊?，小而味道鮮美的排擋就很送歡迎，另外根據(jù)那里的宗教信仰，一般都將豬肉從菜譜中完全刪除，廚師們轉(zhuǎn)用雞肉、牛肉甚至豆腐作替代品，對一些傳統(tǒng)的中餐菜色進(jìn)行了本土化改良。所以每個(gè)國家，每個(gè)地方都有不同消費(fèi)習(xí)慣、宗教信仰，這也要求我們的企業(yè)在進(jìn)入之前，必須調(diào)研清楚，并制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略，并配以優(yōu)秀的執(zhí)行力，方可在當(dāng)?shù)亓⒆悴l(fā)展。(2)重視產(chǎn)品的宣傳，個(gè)性化、差異化經(jīng)營?？系禄?三個(gè)紅紅的漢字和山德士上校的形象為大家所記住 ,麥當(dāng)勞以鮮黃色的讓人不能忘懷，但聯(lián)系到我們的中國餐飲品牌，很難有這樣讓人記憶深刻的產(chǎn)品LOGO中國的餐飲企業(yè)對品牌營銷還不是特別重視，這一點(diǎn)中國餐飲企業(yè)應(yīng)該向肯德基等洋快餐品牌認(rèn)真學(xué)習(xí)，著力打造品牌形象、提升文化內(nèi)涵。隨著中國人民生活水平的日益提高，中國的消費(fèi)者對“吃”的要求不僅僅停留在只是生理需求的滿足，已經(jīng)上升到心理需求的高度，對品牌、對文化有更高的品位和追求，不僅僅是吃得飽，還要吃的好，吃的舒服，把吃當(dāng)作一種享受。另外，中式快餐應(yīng)該根據(jù)自己的菜系特點(diǎn)、口味特點(diǎn)，將自己的特點(diǎn)發(fā)揮到極致，以區(qū)別其他的餐飲企業(yè)，做到差別化，比如杭州的傳統(tǒng)小吃連鎖企業(yè)知味觀，就大多選址在居民較為集中的地方開店，配以多樣化的小吃品種，且價(jià)格又十分貼切老百姓的收入，在杭州的受歡迎程度一點(diǎn)都不亞于洋快餐。最后，我國的餐飲企業(yè)應(yīng)該主動(dòng)出擊，可以多開辟網(wǎng)上定餐、送餐業(yè)務(wù)、公司集體包餐等等，只要我們真的去思考，去觀察，就一定會有商機(jī)。(3)重視人員培養(yǎng)，打造一批作風(fēng)過硬的員工人才被譽(yù)為21世紀(jì)最i貴的財(cái)富。美國正是靠對人才的重視和培養(yǎng)，保持其國力的強(qiáng)盛不衰。國家如此，一個(gè)企業(yè)更是如此，擁有好的人才，就等于擁有這個(gè)企業(yè)發(fā)展最強(qiáng)有力的保障。核心人才就是一個(gè)企業(yè)的核心競爭力?？系禄谥袊l(fā)展那么成功，從大的說，他們的總裁蘇敬軾先生，出生在臺灣，后在美國獲得MBA在百勝前就職與保潔德國公司。所以在管理肯德基中國時(shí)，用國外先進(jìn)的管理模式，又保持中國人的人情世故。他在東西方文化中間成功找到了平衡點(diǎn)，既有中國傳統(tǒng)觀念，又懂得西方經(jīng)營方式。從小的說，百勝中國有一個(gè)非常完善的人員培訓(xùn)體系，不管是最底層的員工還是到大區(qū)經(jīng)理，只要你努力、你優(yōu)秀，通過百勝的培訓(xùn)一定會脫穎而出。而且肯德基更在乎從內(nèi)部來提拔員工 ，而不是從外面空降管理者。目前肯德基許多大區(qū)經(jīng)理都是從餐廳員工做上來的 ，他們經(jīng)過十至二十年的拼搏，積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，而且都干勁十足，風(fēng)華正茂的帶領(lǐng)一直團(tuán)隊(duì)打拼去實(shí)現(xiàn)他們的人生價(jià)值。聯(lián)系到許多國內(nèi)的餐飲企業(yè)，往往對“人”還不重視。不管從培訓(xùn)，管理還得顯得比較落后。往往照成頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，而沒有一種系統(tǒng)性的計(jì)劃或一種競爭機(jī)制。另外國內(nèi)企業(yè)人員關(guān)系相對復(fù)雜 ，往往不能就事論事，在一定程度上造成人員的管理比較困難。建議首先作為企業(yè)主管有開拓進(jìn)取的意識，再者可以多學(xué)取國外先進(jìn)的人員管理、培訓(xùn)模式，方法并結(jié)合我國的特色，做好梯隊(duì)建設(shè)，獎(jiǎng)罰明確。不管是全球化，還是本土化。我建議最好我們用全球化的意識，去做本土化的事情。相信都會成功。第六章結(jié)論本文從本土化的概念出發(fā)，引出本土化經(jīng)營策略。再研究了國內(nèi)外學(xué)者對本土化策略的研究和成果，介紹了本土化經(jīng)營的一些基本要素以及跨國公司采取本土化策略時(shí)的一些模式。本文還梳理了肯德基的發(fā)展歷程和在中國的發(fā)展情況 ，從分析中看出中國在中國發(fā)展的成功。在第四章，本文著重從四個(gè)角度分析了肯德基在中國的本土化，產(chǎn)品策略、營銷策略、人員策略和經(jīng)營方式策略?？系禄诿绹桥琶谄叩牟惋嬈髽I(yè)，但到了中國不管是開業(yè)數(shù)量和營業(yè)額都位居所以餐飲企業(yè)第一，成為中國餐飲的老大。如此大的反差，為什么沒有其他國家的肯德基做到這一點(diǎn)，不是印度市場，不是土耳其市場，而偏偏時(shí)中國市場呢？我們只能說，能讓當(dāng)?shù)氐睦习傩战邮芤粋€(gè)外來的洋品牌，一定該品牌的產(chǎn)品，服務(wù)，經(jīng)營模式已經(jīng)和東道國的“氣息”吻合?？系禄鵌F.是“洋品牌”中真正做到了“入鄉(xiāng)隨俗”?？系禄脑谥袊某晒σ蕾嚤就粱呗?，最大特點(diǎn)就是要求企業(yè)不是把自己當(dāng)成外來的市場入侵者，而是當(dāng)作目標(biāo)市場中固有的一員融入當(dāng)?shù)匚幕?。肯德基的母公司百勝餐飲集團(tuán)中國事業(yè)部總裁蘇敬軾最常說的一句話就是 ，“中國肯德基是中國人的肯德基”。致謝本文是在我尊敬的指導(dǎo)老師秦迎林老師的悉心指導(dǎo)下完成的。秦迎林老師嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度、新穎的觀察視角和科學(xué)的工作方法給了我極大幫助和深遠(yuǎn)影響。在此衷心感謝老師對我的幫助和指導(dǎo)。感謝西安電子科技大學(xué)網(wǎng)絡(luò)與繼續(xù)教育學(xué)院為我提供了一個(gè)良好的學(xué)習(xí)環(huán)境，感謝學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)和老師們！他們無微不至的關(guān)懷、精心的培養(yǎng)使我到了很多的知識，終生受益！最后，真誠地向?qū)忛啽疚牡膶＜覍W(xué)者和參加答辯的老師們表示感謝 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應(yīng)急預(yù)案現(xiàn)場處置方案(一)、觸電事故現(xiàn)場處置方案第一節(jié)事故特征1.1危險(xiǎn)程度分析a人直接與帶電體接觸的觸電事故：按照人體觸及帶電體的方式和電流通過人體的途徑，此類事故可分為單相觸電和兩相觸電。單相觸電是指人體在地面或其他接地導(dǎo)體上，人體某一部分觸及一相帶電體而發(fā)生的事故。兩相觸電是指人體兩處同時(shí)觸及兩帶電體而發(fā)生的事故，其危險(xiǎn)性較大。此類事故約占全部觸電事故的 40%以上；b與絕緣損壞電氣設(shè)備接觸的觸電事故：正常情況下，電氣設(shè)備的金屬外殼是不帶電的，當(dāng)絕緣損壞而漏電時(shí)，觸及到這些外殼，就會發(fā)生觸電事故，觸電情況和接觸帶電體一樣。此類事故占全部觸電事故的 50%以上；c跨步電壓觸電事故：當(dāng)帶電體接地有電流流入地下時(shí)，電流在接地點(diǎn)周圍產(chǎn)生電壓降，人在接地點(diǎn)周圍兩腳之間出現(xiàn)電壓降，即造成跨步電壓觸電。事故類型人體因電流通過所受的傷害可分電傷和電擊兩種 ，其對人體的傷害如下：電傷：電傷是因?yàn)橛|電而使人體的外表局部受傷,有灼傷和電烙印等。這種觸電往往因電火花或電弧的發(fā)生而造成,會引起剌痛的感覺。電擊：電擊是指觸電傷亡事故。當(dāng)人體與有電導(dǎo)體接觸時(shí),有電流通過人體,電流產(chǎn)生的熱將人體表皮燒傷,發(fā)生水泡,這樣皮膚電阻驟然減低,電流加大；在大電流通過人體時(shí),神經(jīng)細(xì)胞受傷,產(chǎn)生局部麻痹,使觸電人不能自我脫離險(xiǎn)境,被電'吸住”;電流對人體的傷害進(jìn)一步加重，至便有一部分電流通過心臟，引起心臟或呼吸器官發(fā)生麻痹，造成死亡事故。事故發(fā)生的區(qū)域變壓器區(qū)域、配電室、車間等生產(chǎn)裝置區(qū)域。事故可能發(fā)生的季節(jié)觸電事故有明顯的季節(jié)性：一殿每年以二、三季度事故較多，六至九月集中。因?yàn)橄那飪杉咎鞖獬睗瘛⒍嘤?，降低了電氣設(shè)備的絕緣性能；人體多汗皮膚電阻降低，容易導(dǎo)電；天氣炎熱，電扇用電或臨時(shí)線路增多，且操作人員不穿戴工作服和絕緣工具。事故前可能出現(xiàn)的征兆絕緣層破損、老化，超負(fù)荷運(yùn)行；設(shè)備存在安全隱患，出現(xiàn)漏電現(xiàn)象;電氣設(shè)備金屬外殼接地不良或不接地；未按規(guī)定進(jìn)行必要的保養(yǎng)和檢查；員工未按安全操作規(guī)程操作。第二節(jié)應(yīng)急組織與職責(zé)火災(zāi)事故現(xiàn)場應(yīng)急處置小組組長：車間主任副組長：班組長通訊保障組：綜合辦、事故發(fā)現(xiàn)人員搶險(xiǎn)救護(hù)組：車間保全人員滅火警戒組:各班組長應(yīng)急職責(zé)組長：(1)組織本處置方案的制訂、修善，并定期組織演練；(2)負(fù)責(zé)本處置方案應(yīng)急資金投入的落實(shí)；(3)發(fā)生事故后，組織指揮本單位的應(yīng)急救援工作，并負(fù)責(zé)向公司領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告；(4)事故結(jié)束后，組織事故原因的調(diào)查、分析，處置方案適用性的評審。2.2.2副組長(1)協(xié)助組長，具體組織本處置方案的編制、修善工作；(2)根據(jù)施工需求，制定處置方案的資金投入計(jì)劃；(3)發(fā)生事故后，協(xié)助總指揮負(fù)責(zé)應(yīng)急救援的具體指揮工作；(4)協(xié)助事故后的恢復(fù)工作；(5)參與事故原因的調(diào)查和分析，處置方案適用性的評審；(6)組長不在，由副組長代理行使職責(zé)。通訊保障組主要職責(zé)(1)掌握所有重要部門的電話號碼以及重要應(yīng)急機(jī)構(gòu)、部門、人員的電話號碼；(2)保證通訊聯(lián)絡(luò)的暢通；(3)負(fù)責(zé)配合常務(wù)副總指揮的各項(xiàng)工作協(xié)調(diào)；及時(shí)下達(dá)各種指令,落實(shí)指令的執(zhí)行情況,并匯報(bào)常務(wù)副總指揮；(4)保證應(yīng)急搶險(xiǎn)車輛的調(diào)配。搶險(xiǎn)救援組主要職責(zé)(1)迅速組織搶險(xiǎn)、搶修隊(duì)員奔赴現(xiàn)場，佩戴好個(gè)人防護(hù)用品，按照指揮部的命令，搶救、轉(zhuǎn)移受傷人員，切斷事故源，迅速搶修并控制事故進(jìn)一步擴(kuò)大；(2)負(fù)責(zé)對傷員的臨時(shí)處置,待病情穩(wěn)定后,做進(jìn)一步處理；滅火警戒組主要職責(zé)(1)查明火情和職工傷亡情況，搶救事故現(xiàn)場職工、組織滅火；(2)滅火救援組組長如果不在現(xiàn)場，由保衛(wèi)組組長代行職責(zé)；(3)配合專業(yè)消防隊(duì)伍做好滅火救援工作；(4)建立警戒區(qū),根據(jù)確定的安全疏散路線,疏散公眾(包括公司內(nèi)人員和公司外周邊人員),引導(dǎo)消防人員或醫(yī)護(hù)人員速入事故現(xiàn)場,迅速將警戒區(qū)內(nèi)與事故應(yīng)急處理無關(guān)的人員撤離。第三節(jié)應(yīng)急處置應(yīng)急處置程序：最早發(fā)現(xiàn)者就立即向主管部門領(lǐng)導(dǎo)或車間主任報(bào)告,在確保自身安全I(xiàn)t況下并采取辦法控制事態(tài)。主管部門領(lǐng)導(dǎo)或車間主任接到報(bào)警后，應(yīng)迅速通知有關(guān)車間，要求查明裝置和原因，下達(dá)應(yīng)急救援預(yù)案處置的指令，同時(shí)發(fā)出警報(bào)通知上級應(yīng)急指揮部，同時(shí)和車間指揮部成員迅速趕往事故現(xiàn)場，必要時(shí)向消防雌警救援。應(yīng)急指揮部人員應(yīng)迅速到達(dá)事故現(xiàn)場，根據(jù)事故狀態(tài)及危害程度，做出相應(yīng)的應(yīng)急決定進(jìn)行救援，如事故擴(kuò)大無法控制，應(yīng)立即向上級指揮中心*匚報(bào)，上級指揮中心上報(bào)公安、安監(jiān)等領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)報(bào)告事故情況，并請求支援。其他相關(guān)班組到達(dá)事故現(xiàn)場后，會同發(fā)生事故的部門積極展開救援。在查明部位和范圍后看能否控制，車間按生產(chǎn)調(diào)度命令進(jìn)行停車或緊急停車。當(dāng)事故得到控制。立即成立專門工作小組調(diào)查事故發(fā)生原因和研究制定防范措施。研究制定搶修方案，并立即組織搶修，盡早恢復(fù)生產(chǎn)。應(yīng)急處置措施首先做好現(xiàn)場保衛(wèi)工作，保護(hù)好現(xiàn)場并采取積極措施保護(hù)傷員生命，減輕傷情，減少痛苦,并根據(jù)傷情需要，迅速聯(lián)系醫(yī)療部門救治。發(fā)現(xiàn)有人觸電,應(yīng)立即斷開有關(guān)電源,使觸電者在脫離電源后在沒有搬移、不急于處理外傷情況下,立即進(jìn)行心肺復(fù)蘇急救,并根據(jù)傷情迅速聯(lián)系公司就近醫(yī)院救治,發(fā)現(xiàn)觸電者呼吸、心跳停止時(shí),應(yīng)立即在現(xiàn)場就地?fù)尵?用心肺復(fù)蘇法支持呼吸循環(huán)，對腦、心重要臟器供氧。如果觸電者處于高位，為防止解脫電源后自高處墜落應(yīng)采取預(yù)防措施。觸電者觸及低壓帶電設(shè)備，救護(hù)人員應(yīng)設(shè)法迅速切斷電源，救護(hù)人員也可站在絕緣墊上或木板上進(jìn)行救護(hù)。高處觸電緊急救護(hù)：5秒繼續(xù)救護(hù)人員應(yīng)在確定觸電者已與電源隔離，且救護(hù)人員本身所涉及環(huán)境安全距離危險(xiǎn)電源時(shí)，方能接觸傷員進(jìn)行搶救，并應(yīng)注意防止發(fā)生高處墜落的可能。如傷員停止呼吸，立即口對口吹氣 25秒繼續(xù)吹一次，如頸動(dòng)脈無搏動(dòng)時(shí)，可用空心拳頭叩擊心前區(qū)域數(shù)次，促使心臟復(fù)跳。高處發(fā)生觸電，為使救援更為有效,應(yīng)及時(shí)設(shè)法將傷員送至地面，在完成上述措施后，應(yīng)立即用繩索迅速將傷員送至地面，或采取可能的迅速并有效的措施送至平臺上，觸電傷員送至地面后，應(yīng)立即繼續(xù)按心臟復(fù)蘇法堅(jiān)持搶救，按心臟復(fù)蘇法支持生命的三項(xiàng)基本措施：通暢氣道,口對口人工呼吸法,胸外按壓。如發(fā)現(xiàn)傷員口中有異物,可將其身體及頭部同事側(cè)轉(zhuǎn),迅速用一個(gè)手指或兩手指交叉從口角插入,取出異物。在保持傷員氣道通暢的同時(shí)，救護(hù)人員用放在傷員額上的手的手指捏住傷員鼻翼，救護(hù)人員深呼氣后，與傷員口對口緊合，在不漏氣情況下，先連續(xù)大口吹氣兩次，每次 1-1.5秒。如兩次吹氣后測試頸動(dòng)脈仍無搏動(dòng)，可判斷心跳已經(jīng)停止，要立即同時(shí)進(jìn)行胸外按壓。觸電傷員如牙關(guān)緊閉，可口對鼻人工呼吸，口對鼻人工呼吸時(shí)，要將傷員嘴緊閉,防止漏氣。報(bào)告事項(xiàng)報(bào)警電話內(nèi)部應(yīng)急救援成員及聯(lián)系方式詳見附件 1.外部聯(lián)系單位通訊錄詳見附件 2。第四節(jié)注意事項(xiàng)觸電者未脫離電源前,救護(hù)人員不準(zhǔn)直接用手觸及傷員。脫離電源要把觸電者接觸的那部分帶電設(shè)備的開關(guān)、刀閘或其他斷路設(shè)備斷開；或設(shè)法將觸電者與帶電設(shè)備脫離。在脫離電源中,救護(hù)人員要注意保護(hù)自己。觸電者觸及高壓帶電設(shè)備，救護(hù)人員應(yīng)迅速切斷電源，或用適合該電壓等級的絕緣工具解脫觸電者，救護(hù)人員在搶救過程中注意保持自身與周圍帶電部分必要的安全距離。觸電者觸及低壓帶電設(shè)備，救護(hù)人員應(yīng)設(shè)法迅速切斷電源，如拉開電源開關(guān)、刀閘，拔除電源插頭等；或使用絕緣工具、干燥木棒、木板、絕緣繩子等不導(dǎo)電的材料解脫觸電者；也可抓住觸電者干燥而不粘身的衣服，將其拖開，切記要避免碰到金屬物體和觸電者的裸漏身體，也可用絕緣手套或?qū)⑹钟酶稍镆挛锇鸾^緣后解脫觸電者；救護(hù)人員也可站在絕緣墊上火干木板上進(jìn)行救護(hù)。應(yīng)急救援結(jié)束注意事項(xiàng)：救援結(jié)束后,注意保護(hù)現(xiàn)場,配合有關(guān)部門調(diào)查處理,做好善后工