海爾供應(yīng)商管理分析以及實(shí)施課件

海爾供應(yīng)商管理分析以及實(shí)施成員：XXX

XXX指導(dǎo)老師：XXX

海爾供應(yīng)商管理分析以及實(shí)施成員：XXX目錄一、海爾公司簡介二、海爾企業(yè)競爭力三、供應(yīng)商管理目的、使用范圍、定義、職責(zé)四、供應(yīng)商管理的實(shí)施所面對的問題六、總結(jié)目錄一、海爾公司簡介一、海爾公司簡介海爾集團(tuán)是世界白色家電第一品牌、中國最具價(jià)值品牌。海爾在全球建立了29個(gè)制造基地，8個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過6萬人，海爾集團(tuán)2010年實(shí)現(xiàn)全球營業(yè)額1357億元人民幣，同比增長9%，其中海爾品牌出口和海外銷售額55億美元。2009年，海爾品牌價(jià)值高達(dá)812億元，自2002年以來，海爾品牌價(jià)值連續(xù)9年蟬聯(lián)中國最有價(jià)值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)、熱水器、電腦、手機(jī)、家居集成等19個(gè)產(chǎn)品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機(jī)還被國家質(zhì)檢總局評為首批中國世界名牌。一、海爾公司簡介海爾集團(tuán)是世界白色家電第一品牌、中國最具價(jià)值海爾發(fā)展史視頻（1984-2006）海爾發(fā)展史視頻（1984-2006）二、海爾企業(yè)競爭力歸因海爾集團(tuán)成立于1984年，27年的發(fā)展歷程使海爾集團(tuán)由一個(gè)虧損147萬元的集體企業(yè)成長為國家特大型企業(yè)集團(tuán)，成為中國家電行業(yè)銷售額最大、生產(chǎn)的產(chǎn)品品種和規(guī)格最多、出口量最大的企業(yè)集團(tuán)，是名符其實(shí)的中國家電行業(yè)的排頭兵。海爾集團(tuán)在發(fā)展的過程中之所以能夠一年一個(gè)新臺階，是和海爾集團(tuán)高度重視、運(yùn)用、推廣、發(fā)展信息化工作、嚴(yán)格刪選供應(yīng)商、管理供應(yīng)商分不開的。

二、海爾企業(yè)競爭力歸因海爾集團(tuán)成立于1984年，27年的發(fā)展海爾供應(yīng)商管理分析以及實(shí)施課件目的對供應(yīng)商進(jìn)行開發(fā)、評估、考核，以保證供應(yīng)商長期穩(wěn)定地提供滿足本公司規(guī)定（含品質(zhì)、交期、價(jià)格、服務(wù)等）要求的各類物料，并保證本公司所用的物料品質(zhì)的穩(wěn)定與提升。目的對供應(yīng)商進(jìn)行開發(fā)、評估、考核，以保證供應(yīng)商長期穩(wěn)定地提供使用范圍（1）適用于向本公司提供生產(chǎn)物料（原料、生產(chǎn)輔料）及服務(wù)的所有供應(yīng)商。（2）考核獎(jiǎng)懲的訂單分配原則上不含客戶指定供應(yīng)商或市場壟斷供應(yīng)商。（3）季度評估時(shí)交貨批次少于3次的供應(yīng)商不列入評估。使用范圍（1）適用于向本公司提供生產(chǎn)物料（原料、生產(chǎn)輔料）及定義

新供應(yīng)商：是指從來沒有與本公司開展業(yè)務(wù)往來或半年以上未發(fā)生業(yè)務(wù)往來以及雖有往來但本次采購的物料是與以前采購的物料類別完全不同的供應(yīng)商。定義新供應(yīng)商：是指從來沒有與本公司開展業(yè)務(wù)往來或半年以上未職責(zé).供應(yīng)商評估小組（1）供應(yīng)商評估小組由物控部（物控、采購、倉庫）、工程技術(shù)部、品管部、生產(chǎn)部組成。（2）進(jìn)行新供應(yīng)商的調(diào)查、評估、選擇。（3）定期對供應(yīng)商進(jìn)行實(shí)地考察、評估、考核。（4）確立或終止同各類供應(yīng)商的業(yè)務(wù)合作關(guān)系。2.品質(zhì)部提供供應(yīng)商評估期內(nèi)的各類物料質(zhì)量統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)及分析資料，并參與對供應(yīng)商的品質(zhì)管理方面的評估。3.工程技術(shù)部對供應(yīng)商提供本公司的新物料樣板進(jìn)行確認(rèn)，進(jìn)行采購物料技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的制定，并參與對供應(yīng)商的工藝技術(shù)管理方面的評估。4.物控部負(fù)責(zé)和主導(dǎo)對供應(yīng)商的選擇與評估、評審、考核，并對已確立采購合作業(yè)務(wù)的供應(yīng)商的關(guān)系作進(jìn)一步的維護(hù)、協(xié)調(diào)，建立穩(wěn)定的合作關(guān)系。職責(zé).供應(yīng)商評估小組管控要點(diǎn)：對供應(yīng)商進(jìn)行分類管理大量型低價(jià)值、多供應(yīng)商產(chǎn)品和服務(wù)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化程度高重點(diǎn)進(jìn)行價(jià)格分析，根據(jù)需求判斷最有效的產(chǎn)品適宜簽訂短期協(xié)議戰(zhàn)略聯(lián)盟的價(jià)值不大普通型低價(jià)值、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和服務(wù)采購份額低，但費(fèi)時(shí)耗力使交易簡單化、標(biāo)準(zhǔn)化以降低過程成本采用成本低的系統(tǒng)進(jìn)行支持不宜建立戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴關(guān)系杠桿型采購成本差異大，供應(yīng)商多綜合各地區(qū)需求擴(kuò)大采購規(guī)模簽訂長期協(xié)議由價(jià)格分析擴(kuò)展到成本分析聯(lián)盟和伙伴關(guān)系價(jià)值不大重點(diǎn)降低成本／保障供應(yīng)戰(zhàn)略型產(chǎn)品重要價(jià)值高，供應(yīng)商少高度個(gè)性化轉(zhuǎn)換供應(yīng)商成本很高宜建立長期合作關(guān)系最可能與供應(yīng)商聯(lián)盟低高對采購者的價(jià)值少多合格供應(yīng)商數(shù)目管控要點(diǎn)：對供應(yīng)商進(jìn)行分類管理大量型普通型杠桿型戰(zhàn)略型低高對管控要點(diǎn)：供應(yīng)商關(guān)系管理重點(diǎn)在降低風(fēng)險(xiǎn)和成本以采購價(jià)格的降低判斷成功與否少采用跨職能、跨地域合作組織很難對流程進(jìn)行再造參與的高層人員有限與業(yè)務(wù)和職能目標(biāo)聯(lián)系較少針對具體產(chǎn)品或項(xiàng)目的協(xié)議很難體現(xiàn)戰(zhàn)略性的市場優(yōu)勢與職能目標(biāo)直接相關(guān)對流程進(jìn)行了再造由綜合職能團(tuán)隊(duì)管理整個(gè)流程績效目標(biāo)包括成本、質(zhì)量、配送和周轉(zhuǎn)時(shí)間仍不直接與具體的客戶需要或企業(yè)戰(zhàn)略需求掛鉤聯(lián)盟與伙伴關(guān)系支持企業(yè)戰(zhàn)略需求關(guān)鍵人物參與交流獲得了高層的關(guān)注和首肯重點(diǎn)在技術(shù)開發(fā)數(shù)量很少戰(zhàn)略績效指標(biāo)：新市場進(jìn)入； 新產(chǎn)品開發(fā)廣泛采用跨職能跨地點(diǎn)團(tuán)隊(duì)一般供應(yīng)關(guān)系合作伙伴戰(zhàn)略合作伙伴各種層次的合作伙伴關(guān)系不存在誰更好的問題，企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的需求建立不同層次的合作關(guān)系，不適宜的合作關(guān)系層次可能會浪費(fèi)資源或損失價(jià)值。管控要點(diǎn)：供應(yīng)商關(guān)系管理重點(diǎn)在降低風(fēng)險(xiǎn)和成本與職能目標(biāo)直接相供應(yīng)商管理的實(shí)施在實(shí)施初始階段，必定會有諸多和意料之外和不確定性因素的存在，這樣就會導(dǎo)致原來供應(yīng)商管理庫存剛開始實(shí)施可能時(shí)不會達(dá)到預(yù)期雙方企業(yè)所想要的目的，所以我們設(shè)立一個(gè)供應(yīng)商管理庫存的評估體系來對供應(yīng)商管理實(shí)施進(jìn)行評估，然后對其進(jìn)行調(diào)整和完善，以便在長期內(nèi)全面地實(shí)施供應(yīng)商管理庫存，同時(shí)還需要制定一個(gè)評估的時(shí)間周期，通常在供應(yīng)商管理庫存系統(tǒng)的建設(shè)階段也就是實(shí)施初期會比較頻繁，雙方企業(yè)需要采用一致的評估口徑和基準(zhǔn)，這樣才能保證對供應(yīng)商管理庫存的實(shí)施效果有比較客觀的評估。供應(yīng)商管理的實(shí)施在實(shí)施初始階段，必定會有諸多和意料之外和不確1.實(shí)施過程中應(yīng)注意的問題

1）雙方企業(yè)合作模式的發(fā)展方向問題:雙方企業(yè)管理高層應(yīng)該進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)之間的合作和信任，供應(yīng)商管理庫存原本由供應(yīng)鏈管理模式:快速反應(yīng)(QR)，有效客戶反應(yīng)(ECR)等供應(yīng)鏈管理策略發(fā)展而來，由于買方企業(yè)相對供應(yīng)商來說它產(chǎn)品的需求方，所以在整個(gè)VMI策略實(shí)施中占主導(dǎo)地位，但隨著雙方企業(yè)合作越來越緊密，雙方企業(yè)

庫存管理誰也離不開誰，所以隨著時(shí)間的推移，雙方企業(yè)相互之間的地位也會趨于均衡，所以供應(yīng)商管理庫存也應(yīng)當(dāng)做出適當(dāng)調(diào)整，一種新的供應(yīng)商管理模式——聯(lián)合計(jì)劃預(yù)測補(bǔ)充(CPFR)很可能是VMI的發(fā)展方向，它和供應(yīng)商管理庫存主要的區(qū)別在于:它所涉及的雙方企業(yè)的涵蓋面更加寬廣，不象供應(yīng)商管理庫那樣主要只涉及雙方企業(yè)的銷售，庫存等系統(tǒng)，而且雙方企業(yè)的地位更加均衡，可能說它應(yīng)該是買方企業(yè)和供應(yīng)商在長期實(shí)施供應(yīng)鏈策略的長期選擇方向!1.實(shí)施過程中應(yīng)注意的問題

1）雙方企業(yè)合作模式的發(fā)展方向問2.實(shí)施過程中應(yīng)注意的問題2）產(chǎn)品采購數(shù)量和采購價(jià)格的調(diào)整問題:在實(shí)施供應(yīng)商管理庫存的期初階段，由于客觀市場環(huán)境的影響:終端市場產(chǎn)品的需求可能不會因?yàn)閷?shí)施供應(yīng)商管理庫存后而發(fā)生比較大的影響，加上買方企業(yè)不會在剛剛實(shí)施供應(yīng)商管理庫存后，就對供應(yīng)商的采購價(jià)格做出上升調(diào)整，所以期初階段實(shí)施供應(yīng)商管理庫存所帶來利益大部分買方企業(yè)所攫取了，而在長期全面供應(yīng)商管理庫存后，買方企業(yè)會因?yàn)樽约撼杀镜南陆?，買方會利用自己的核心競爭力——市場營銷能力來調(diào)整自己的產(chǎn)品銷售價(jià)格來獲得更多市場份額，獲得更多的消費(fèi)者，這樣的話，那么，雙方企業(yè)的采購價(jià)格和數(shù)量就會做出調(diào)整，調(diào)整的方式主要通過事先雙方企業(yè)簽署協(xié)議來達(dá)成，但在長期實(shí)施VMI過程中，調(diào)整的頻率可能會比較大，所以雙方企業(yè)都應(yīng)該對采購的數(shù)量價(jià)格頻繁變化作好充分的準(zhǔn)備，以免在簽署協(xié)議時(shí)產(chǎn)生矛盾和不信任。2.實(shí)施過程中應(yīng)注意的問題2）產(chǎn)品采購數(shù)量和采購價(jià)格的調(diào)整問3.實(shí)施過程中應(yīng)注意的問題3）長期利益分配問題:長期實(shí)施供應(yīng)商后，雙方企業(yè)的利潤相對于實(shí)施供應(yīng)商管理庫存之前，都會得到提高，但買方企業(yè)和供應(yīng)商獲得利益的上升卻“不平等”，從整個(gè)供應(yīng)商管理庫存實(shí)施的過程來看，供應(yīng)商承擔(dān)了大部分的工作，雖然雙方企業(yè)在實(shí)施前達(dá)成協(xié)議對實(shí)施供應(yīng)商管理庫存所需要的投資共同分擔(dān)，但大部分的好處仍然被買方企業(yè)具為所有，這主要是因?yàn)橘I方企業(yè)相對供應(yīng)商來說是產(chǎn)品的需求方，在整個(gè)供應(yīng)鏈中它屬于上游企業(yè)，在整個(gè)供應(yīng)鏈管理中站主導(dǎo)地位，在長期內(nèi)，全面實(shí)施供應(yīng)商管理庫存的過程中，雙方企業(yè)應(yīng)該對整個(gè)利潤的分配在責(zé)權(quán)對等的基礎(chǔ)上分配。分配可以根據(jù)雙方企業(yè)的會計(jì)財(cái)務(wù)系統(tǒng)根據(jù)雙方企業(yè)成本大小按比例通過簽署協(xié)議來執(zhí)行，分配的方式多種多樣，可以通過實(shí)物如投資設(shè)備的分配，人員培訓(xùn)的分配或者直接現(xiàn)金的分配也可以。3.實(shí)施過程中應(yīng)注意的問題3）長期利益分配問題:4.實(shí)施過程中應(yīng)注意的問題4）實(shí)際工作的不斷調(diào)整問題:因?yàn)楣?yīng)商管理庫存所帶來的效益并非一朝一夕就顯現(xiàn)出來(買方企業(yè)可能除外)，所以一旦實(shí)施，必將是一個(gè)長期的過程，因此，在長期實(shí)施供應(yīng)商管理庫存時(shí)，雙方企業(yè)的實(shí)際工作應(yīng)該不斷的調(diào)整來適應(yīng)整個(gè)供應(yīng)商管理庫存的實(shí)施，這主要有以下幾點(diǎn):產(chǎn)品管理應(yīng)該向標(biāo)準(zhǔn)化，一致化發(fā)展:比如產(chǎn)品的包裝，規(guī)格及質(zhì)量體系應(yīng)該同一口徑，這樣不但可以減少雙方企業(yè)之間的誤會，同時(shí)對產(chǎn)品的售后也可有據(jù)可依。員工交流和培訓(xùn):因?yàn)楸旧砉?yīng)商管理庫存就是一個(gè)企業(yè)之間通過協(xié)議合作的模式，人員的交流和培訓(xùn)是必不可少的，雙方企業(yè)可以定期互派員工到企業(yè)中參觀和學(xué)習(xí)，進(jìn)一步熟悉的自己的合作伙伴，也可以通過員工之間的聯(lián)誼來交流企業(yè)文化，以便更好增加雙方企業(yè)之間的信任感，這些都可以通過企業(yè)之間的協(xié)調(diào)部門來執(zhí)行。庫存系統(tǒng)的進(jìn)一步融合，真正作到JIT化的庫存管理:如檢查周期，庫存維持水平，訂貨點(diǎn)水平，訂單的處理和傳送等等一系列關(guān)于庫存管理的內(nèi)容應(yīng)該的根據(jù)雙方企業(yè)信息系統(tǒng)提供的準(zhǔn)確信息不斷調(diào)整。倉儲和運(yùn)輸配送系統(tǒng):剛開始實(shí)施時(shí)，倉儲和運(yùn)輸配送可以通過第三方物流形式來執(zhí)行也可以通過自己原有倉儲和配送資源來執(zhí)行，但雙方企業(yè)考慮長期實(shí)施供應(yīng)商管理庫存的話，可以考慮通過自己原有的資源來執(zhí)行倉儲和運(yùn)輸配送，因?yàn)檫@樣和第三方物流的服務(wù)相比，雙方企業(yè)的管理層更好地整合自己所有的資源，充分利用資源，減少資源的浪費(fèi)和低效率!4.實(shí)施過程中應(yīng)注意的問題4）實(shí)際工作的不斷調(diào)整問題:總結(jié)無論如何，供應(yīng)商管理已經(jīng)成為企業(yè)運(yùn)營中最重要的一部分，它是實(shí)現(xiàn)公司盈利的基礎(chǔ)，也是保證公司整個(gè)產(chǎn)品產(chǎn)出的關(guān)鍵所在。當(dāng)然，供應(yīng)商管理的目的就是雙贏。它是我們建立良好的供應(yīng)商關(guān)系的前提，科學(xué)的供應(yīng)商開發(fā)流程是供應(yīng)商管理的基礎(chǔ)，合理的供應(yīng)商考核體系是供應(yīng)商的保障，只要我們本著友好的態(tài)度和運(yùn)用科學(xué)的管理方式，我們一定可以和供應(yīng)商建立起良好的供求關(guān)系，從而達(dá)到雙贏的效果。總結(jié)無論如何，供應(yīng)商管理已經(jīng)成為企業(yè)運(yùn)營中最重要的一部分，它謝謝觀賞！

對于能完成此次的畢業(yè)設(shè)計(jì)，非常感謝覃老師的悉心指導(dǎo)。謝謝觀賞！

對于能完成此次的畢業(yè)設(shè)計(jì)，非常感海爾供應(yīng)商管理分析以及實(shí)施成員：XXX

XXX指導(dǎo)老師：XXX

海爾供應(yīng)商管理分析以及實(shí)施成員：XXX目錄一、海爾公司簡介二、海爾企業(yè)競爭力三、供應(yīng)商管理目的、使用范圍、定義、職責(zé)四、供應(yīng)商管理的實(shí)施所面對的問題六、總結(jié)目錄一、海爾公司簡介一、海爾公司簡介海爾集團(tuán)是世界白色家電第一品牌、中國最具價(jià)值品牌。海爾在全球建立了29個(gè)制造基地，8個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過6萬人，海爾集團(tuán)2010年實(shí)現(xiàn)全球營業(yè)額1357億元人民幣，同比增長9%，其中海爾品牌出口和海外銷售額55億美元。2009年，海爾品牌價(jià)值高達(dá)812億元，自2002年以來，海爾品牌價(jià)值連續(xù)9年蟬聯(lián)中國最有價(jià)值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)、熱水器、電腦、手機(jī)、家居集成等19個(gè)產(chǎn)品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機(jī)還被國家質(zhì)檢總局評為首批中國世界名牌。一、海爾公司簡介海爾集團(tuán)是世界白色家電第一品牌、中國最具價(jià)值海爾發(fā)展史視頻（1984-2006）海爾發(fā)展史視頻（1984-2006）二、海爾企業(yè)競爭力歸因海爾集團(tuán)成立于1984年，27年的發(fā)展歷程使海爾集團(tuán)由一個(gè)虧損147萬元的集體企業(yè)成長為國家特大型企業(yè)集團(tuán)，成為中國家電行業(yè)銷售額最大、生產(chǎn)的產(chǎn)品品種和規(guī)格最多、出口量最大的企業(yè)集團(tuán)，是名符其實(shí)的中國家電行業(yè)的排頭兵。海爾集團(tuán)在發(fā)展的過程中之所以能夠一年一個(gè)新臺階，是和海爾集團(tuán)高度重視、運(yùn)用、推廣、發(fā)展信息化工作、嚴(yán)格刪選供應(yīng)商、管理供應(yīng)商分不開的。

二、海爾企業(yè)競爭力歸因海爾集團(tuán)成立于1984年，27年的發(fā)展海爾供應(yīng)商管理分析以及實(shí)施課件目的對供應(yīng)商進(jìn)行開發(fā)、評估、考核，以保證供應(yīng)商長期穩(wěn)定地提供滿足本公司規(guī)定（含品質(zhì)、交期、價(jià)格、服務(wù)等）要求的各類物料，并保證本公司所用的物料品質(zhì)的穩(wěn)定與提升。目的對供應(yīng)商進(jìn)行開發(fā)、評估、考核，以保證供應(yīng)商長期穩(wěn)定地提供使用范圍（1）適用于向本公司提供生產(chǎn)物料（原料、生產(chǎn)輔料）及服務(wù)的所有供應(yīng)商。（2）考核獎(jiǎng)懲的訂單分配原則上不含客戶指定供應(yīng)商或市場壟斷供應(yīng)商。（3）季度評估時(shí)交貨批次少于3次的供應(yīng)商不列入評估。使用范圍（1）適用于向本公司提供生產(chǎn)物料（原料、生產(chǎn)輔料）及定義

新供應(yīng)商：是指從來沒有與本公司開展業(yè)務(wù)往來或半年以上未發(fā)生業(yè)務(wù)往來以及雖有往來但本次采購的物料是與以前采購的物料類別完全不同的供應(yīng)商。定義新供應(yīng)商：是指從來沒有與本公司開展業(yè)務(wù)往來或半年以上未職責(zé).供應(yīng)商評估小組（1）供應(yīng)商評估小組由物控部（物控、采購、倉庫）、工程技術(shù)部、品管部、生產(chǎn)部組成。（2）進(jìn)行新供應(yīng)商的調(diào)查、評估、選擇。（3）定期對供應(yīng)商進(jìn)行實(shí)地考察、評估、考核。（4）確立或終止同各類供應(yīng)商的業(yè)務(wù)合作關(guān)系。2.品質(zhì)部提供供應(yīng)商評估期內(nèi)的各類物料質(zhì)量統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)及分析資料，并參與對供應(yīng)商的品質(zhì)管理方面的評估。3.工程技術(shù)部對供應(yīng)商提供本公司的新物料樣板進(jìn)行確認(rèn)，進(jìn)行采購物料技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的制定，并參與對供應(yīng)商的工藝技術(shù)管理方面的評估。4.物控部負(fù)責(zé)和主導(dǎo)對供應(yīng)商的選擇與評估、評審、考核，并對已確立采購合作業(yè)務(wù)的供應(yīng)商的關(guān)系作進(jìn)一步的維護(hù)、協(xié)調(diào)，建立穩(wěn)定的合作關(guān)系。職責(zé).供應(yīng)商評估小組管控要點(diǎn)：對供應(yīng)商進(jìn)行分類管理大量型低價(jià)值、多供應(yīng)商產(chǎn)品和服務(wù)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化程度高重點(diǎn)進(jìn)行價(jià)格分析，根據(jù)需求判斷最有效的產(chǎn)品適宜簽訂短期協(xié)議戰(zhàn)略聯(lián)盟的價(jià)值不大普通型低價(jià)值、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和服務(wù)采購份額低，但費(fèi)時(shí)耗力使交易簡單化、標(biāo)準(zhǔn)化以降低過程成本采用成本低的系統(tǒng)進(jìn)行支持不宜建立戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴關(guān)系杠桿型采購成本差異大，供應(yīng)商多綜合各地區(qū)需求擴(kuò)大采購規(guī)模簽訂長期協(xié)議由價(jià)格分析擴(kuò)展到成本分析聯(lián)盟和伙伴關(guān)系價(jià)值不大重點(diǎn)降低成本／保障供應(yīng)戰(zhàn)略型產(chǎn)品重要價(jià)值高，供應(yīng)商少高度個(gè)性化轉(zhuǎn)換供應(yīng)商成本很高宜建立長期合作關(guān)系最可能與供應(yīng)商聯(lián)盟低高對采購者的價(jià)值少多合格供應(yīng)商數(shù)目管控要點(diǎn)：對供應(yīng)商進(jìn)行分類管理大量型普通型杠桿型戰(zhàn)略型低高對管控要點(diǎn)：供應(yīng)商關(guān)系管理重點(diǎn)在降低風(fēng)險(xiǎn)和成本以采購價(jià)格的降低判斷成功與否少采用跨職能、跨地域合作組織很難對流程進(jìn)行再造參與的高層人員有限與業(yè)務(wù)和職能目標(biāo)聯(lián)系較少針對具體產(chǎn)品或項(xiàng)目的協(xié)議很難體現(xiàn)戰(zhàn)略性的市場優(yōu)勢與職能目標(biāo)直接相關(guān)對流程進(jìn)行了再造由綜合職能團(tuán)隊(duì)管理整個(gè)流程績效目標(biāo)包括成本、質(zhì)量、配送和周轉(zhuǎn)時(shí)間仍不直接與具體的客戶需要或企業(yè)戰(zhàn)略需求掛鉤聯(lián)盟與伙伴關(guān)系支持企業(yè)戰(zhàn)略需求關(guān)鍵人物參與交流獲得了高層的關(guān)注和首肯重點(diǎn)在技術(shù)開發(fā)數(shù)量很少戰(zhàn)略績效指標(biāo)：新市場進(jìn)入； 新產(chǎn)品開發(fā)廣泛采用跨職能跨地點(diǎn)團(tuán)隊(duì)一般供應(yīng)關(guān)系合作伙伴戰(zhàn)略合作伙伴各種層次的合作伙伴關(guān)系不存在誰更好的問題，企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的需求建立不同層次的合作關(guān)系，不適宜的合作關(guān)系層次可能會浪費(fèi)資源或損失價(jià)值。管控要點(diǎn)：供應(yīng)商關(guān)系管理重點(diǎn)在降低風(fēng)險(xiǎn)和成本與職能目標(biāo)直接相供應(yīng)商管理的實(shí)施在實(shí)施初始階段，必定會有諸多和意料之外和不確定性因素的存在，這樣就會導(dǎo)致原來供應(yīng)商管理庫存剛開始實(shí)施可能時(shí)不會達(dá)到預(yù)期雙方企業(yè)所想要的目的，所以我們設(shè)立一個(gè)供應(yīng)商管理庫存的評估體系來對供應(yīng)商管理實(shí)施進(jìn)行評估，然后對其進(jìn)行調(diào)整和完善，以便在長期內(nèi)全面地實(shí)施供應(yīng)商管理庫存，同時(shí)還需要制定一個(gè)評估的時(shí)間周期，通常在供應(yīng)商管理庫存系統(tǒng)的建設(shè)階段也就是實(shí)施初期會比較頻繁，雙方企業(yè)需要采用一致的評估口徑和基準(zhǔn)，這樣才能保證對供應(yīng)商管理庫存的實(shí)施效果有比較客觀的評估。供應(yīng)商管理的實(shí)施在實(shí)施初始階段，必定會有諸多和意料之外和不確1.實(shí)施過程中應(yīng)注意的問題

1）雙方企業(yè)合作模式的發(fā)展方向問題:雙方企業(yè)管理高層應(yīng)該進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)之間的合作和信任，供應(yīng)商管理庫存原本由供應(yīng)鏈管理模式:快速反應(yīng)(QR)，有效客戶反應(yīng)(ECR)等供應(yīng)鏈管理策略發(fā)展而來，由于買方企業(yè)相對供應(yīng)商來說它產(chǎn)品的需求方，所以在整個(gè)VMI策略實(shí)施中占主導(dǎo)地位，但隨著雙方企業(yè)合作越來越緊密，雙方企業(yè)

庫存管理誰也離不開誰，所以隨著時(shí)間的推移，雙方企業(yè)相互之間的地位也會趨于均衡，所以供應(yīng)商管理庫存也應(yīng)當(dāng)做出適當(dāng)調(diào)整，一種新的供應(yīng)商管理模式——聯(lián)合計(jì)劃預(yù)測補(bǔ)充(CPFR)很可能是VMI的發(fā)展方向，它和供應(yīng)商管理庫存主要的區(qū)別在于:它所涉及的雙方企業(yè)的涵蓋面更加寬廣，不象供應(yīng)商管理庫那樣主要只涉及雙方企業(yè)的銷售，庫存等系統(tǒng)，而且雙方企業(yè)的地位更加均衡，可能說它應(yīng)該是買方企業(yè)和供應(yīng)商在長期實(shí)施供應(yīng)鏈策略的長期選擇方向!1.實(shí)施過程中應(yīng)注意的問題

1）雙方企業(yè)合作模式的發(fā)展方向問2.實(shí)施過程中應(yīng)注意的問題2）產(chǎn)品采購數(shù)量和采購價(jià)格的調(diào)整問題:在實(shí)施供應(yīng)商管理庫存的期初階段，由于客觀市場環(huán)境的影響:終端市場產(chǎn)品的需求可能不會因?yàn)閷?shí)施供應(yīng)商管理庫存后而發(fā)生比較大的影響，加上買方企業(yè)不會在剛剛實(shí)施供應(yīng)商管理庫存后，就對供應(yīng)商的采購價(jià)格做出上升調(diào)整，所以期初階段實(shí)施供應(yīng)商管理庫存所帶來利益大部分買方企業(yè)所攫取了，而在長期全面供應(yīng)商管理庫存后，買方企業(yè)會因?yàn)樽约撼杀镜南陆?，買方會利用自己的核心競爭力——市場營銷能力來調(diào)整自己的產(chǎn)品銷售價(jià)格來獲得更多市場份額，獲得更多的消費(fèi)者，這樣的話，那么，雙方企業(yè)的采購價(jià)格和數(shù)量就會做出調(diào)整，調(diào)整的方式主要通過事先雙方企業(yè)簽署協(xié)議來達(dá)成，但在長期實(shí)施VMI過程中，調(diào)整的頻率可能會比較大，所以雙方企業(yè)都應(yīng)該對采購的數(shù)量價(jià)格頻繁變化作好充分的準(zhǔn)備，以免在簽署協(xié)議時(shí)產(chǎn)生矛盾和不信任。2.實(shí)施過程中應(yīng)注意的問題2）產(chǎn)品采購數(shù)量和采購價(jià)格的調(diào)整問3.實(shí)施過程中應(yīng)注意的問題3）長期利益分配問題:長期實(shí)施供應(yīng)商后，雙方企業(yè)的利潤相對于實(shí)施供應(yīng)商管理庫存之前，都會得到提高，但買方企業(yè)和供應(yīng)商獲得利益的上升卻“不平等”，從整個(gè)供應(yīng)商管理庫存實(shí)施的過程來看，供應(yīng)商承擔(dān)了大部分的工作，雖然雙方企業(yè)在實(shí)施前達(dá)成協(xié)議對實(shí)施供應(yīng)商管理庫存所需要的投資共同分擔(dān)，但大部分的好處仍然被買方企業(yè)具為所有，這主要是因?yàn)橘I方企業(yè)相對供應(yīng)商來說是產(chǎn)品的需求方，在整個(gè)供應(yīng)鏈中它屬于上游企業(yè)，在整個(gè)供應(yīng)鏈管理中站主導(dǎo)地位，在長期內(nèi)，全面實(shí)施供應(yīng)商管理庫存的過程中，雙方企業(yè)應(yīng)該對整個(gè)利潤的分配在責(zé)權(quán)對等的基礎(chǔ)上分配。分配可以根據(jù)雙方企業(yè)的會計(jì)財(cái)務(wù)系統(tǒng)根據(jù)雙方企業(yè)成本大小按比例通過簽署協(xié)議來執(zhí)行，分配的方式多種多樣，可以通過實(shí)物如投資設(shè)備的分配，人員培訓(xùn)的分配或者直接現(xiàn)金的分配也可以。3.實(shí)施過程中應(yīng)注意的問題3）長期利益分配問題:4.實(shí)施過程中應(yīng)注意的問題4）實(shí)際工作的不斷調(diào)整問題: