集團股份有限公司財務管理制度一整套

XX集團股份有限公司財務管理制度目錄XX集團費用開支管理制度……………….1XX集團成本開支管理制度…………….…6XX集團銀行帳戶管理制度…………….…12XX集團票據(jù)管理制度……………….……15XX集團發(fā)票、收據(jù)管理制度……….……17XX集團會計檔案管理制度……………….20XX集團各類財務報告的編制與分析制度……………….25XX集團財務信息匯總制度……………….29XX集團財務部合同管理制度…………….30XX集團印鑒管理制度…………………….32XX集團財務工作移交制度…………….34XX集團銷售案場收付款管理制度…………….………36XX集團物業(yè)收費管理制度………………….…………38XX集團現(xiàn)金管理制度……………….…………………40XX集團資產(chǎn)管理制度………………….43XX集團往來帳款管理制度…………….45XX集團預算管理制度…………………48XX集團股份有限公司參與一級市場認購新股管理辦法……………51關(guān)于上報新開發(fā)項目財務環(huán)境分析報告的通知………54XX集團合同付款管理作業(yè)指引………56關(guān)于規(guī)范集團對外披露財務信息的通知……………61房地產(chǎn)項目EVA值計算作業(yè)指引…….…………….63盈利預測編制流程作業(yè)指引…………66現(xiàn)金流計劃編制作業(yè)指引……………72資金計劃管理辦法……………………78資金計劃管理作業(yè)指引………………80XX集團印鑒管理制度為了加強內(nèi)部控制機制，明確各類印章管理職責分工，維護公司資金財產(chǎn)安全，特訂立本制度。根據(jù)企業(yè)會計核算的性質(zhì)和特點，財務部門各類印章應分類管理，公司的印鑒可分為：企業(yè)財務專用印章，用于代表本企業(yè)辦理銀行款項支付，開具銷售發(fā)票等業(yè)務；財務人員人名印章，用于辦理財務部門有關(guān)會計憑證等會計業(yè)務，對外提供會計報表等。企業(yè)發(fā)票專用章，用于對外開立各類收據(jù)和發(fā)票使用。企業(yè)合同專用章（如有），用于簽訂各類合同。企業(yè)法人代表名章，用于辦理銀行款項支付時預留銀行印鑒。企業(yè)公章，用于公司對外的各項業(yè)務。財務專用章、財務人員名章以及發(fā)票專用章由財務部負責保管，法人章、合同專用章和公章，在財務部開展業(yè)務過程中可能臨時保管。印章管理應由專人管理，并確保企業(yè)財務專用印章與財務人員名章分別由不同的人分管。財務經(jīng)理（或主辦會計）管理企業(yè)財務專用章；公司出納管理出納個人名章；辦公室主任（或指定專人）管理企業(yè)法人章。各類印章必須分處、專人保管使用，不能擅自將自己保管的印章交由他人使用，也不能私自接受他人保管使用的印章。各類印章應嚴格按照規(guī)定的業(yè)務范圍和批準程序使用，不能亂用、錯用。印章保管人應負擔起監(jiān)印責任，在監(jiān)印過程中應嚴格審查，防止漏洞。各人對各自的印鑒章負全責，對不按規(guī)定程序用章所引起的負全部經(jīng)濟和法律責任。各類印章平時不用時放在上鎖的鐵皮廂內(nèi)，做到“人走章收”。外出辦事若帶有財務章和出納章兩章以上的，須經(jīng)財務主管同意，兩人以上同行，分別保管印章。本制度之修改須經(jīng)董事會討論、批準。本制度自發(fā)布之日起執(zhí)行，解釋權(quán)屬集團公司財務部。

XX集團財務工作移交制度目的為建立健全現(xiàn)代企業(yè)機制，保障企業(yè)財務會計資料的持續(xù)安全及有效完整，根據(jù)國家會計法、財務會計制度及集團財務管理制度的規(guī)定，特制定本制度。移交規(guī)定財務人員工作調(diào)動或者因故離職，必須將本人所經(jīng)管的會計工作全部移交給接管人員。未辦理或未辦清交接手續(xù)的，行政部門不得為其辦理調(diào)動、離職手續(xù)，財務部門不得為其辦理工資獎金的結(jié)算發(fā)放工作。移交時間財務人員工作調(diào)動或者因故離職，經(jīng)公司主管部門批準后，應在一周內(nèi)做好移交的準備工作。移交要求財務人員辦理移交手續(xù)前，必須及時做好以下工作：已經(jīng)受理的經(jīng)濟業(yè)務，尚未填制會計憑證的，應當填制完畢。尚未登記的帳目，應當?shù)怯浲戤?，并在最后一筆余額后加蓋經(jīng)辦人員印章。整理應該移交的各項資料，對未了事項寫出書面說明。編制移交清冊，列明應當移交的會計憑證、帳冊、報表、印章、現(xiàn)金、有價證券、支票簿、發(fā)票、文件及其它會計資料和物品等內(nèi)容；實行會計電算化的單位，應當在移交清冊中列明會計軟件及密碼、會計軟件數(shù)據(jù)磁盤及有關(guān)資料、實物等內(nèi)容。移交內(nèi)容移交人員在辦理移交時，必須將移交內(nèi)容編制移交清冊，并按移交清冊逐項移交，接替人員要逐項核對點收?，F(xiàn)金、有價證券要根據(jù)會計帳簿有關(guān)記錄進行點收，若有差異，移交人員必須限期查清。銀行存款帳面余額要與銀行存款對帳單核對一致，若有差異，應查明原因，并編制銀行財會余額調(diào)節(jié)表。各種財產(chǎn)物資和債權(quán)、債務的明細帳戶余額要與總帳相關(guān)帳戶余額核對相符。必要時，要抽查個別帳戶的余額，與實物核對相符，或者與往來單位、個人核對相符。會計憑證、帳冊、報表和其它會計資料必須完整無缺，若有短缺，必須查明原因，并在移交清冊中注明，由移交人員負責。移交人員經(jīng)管的票據(jù)、印章和其它實物等，必須交接清楚；移交人員從事會計電算化工作的，要對有關(guān)電子數(shù)據(jù)在實際操作狀態(tài)下進行交接。移交人員保管的合同必須按目錄復核清楚，確保原件完整。移交程序財務人員辦理交接手續(xù)，必須有監(jiān)交人負責監(jiān)交。一般財務人員交接，由單位會計機構(gòu)負責人、會計主管人員負責監(jiān)交；會計機構(gòu)負責人、會計主管人員交接，由單位領(lǐng)導人負責監(jiān)交，必要時可由集團財務部門派人會同監(jiān)交。交接完畢后，交接雙方和監(jiān)交人員要在移交清冊上簽名蓋章。移交清冊應當一式三份，交接雙方各執(zhí)一份，存檔一份。責任劃分移交人員對所移交的會計憑證、帳冊、報表和其它有關(guān)資料的合法性、真實性承擔法律責任。接替人員應當認真接管移交工作，并繼續(xù)辦理移交的未了事項。接替人員應當繼續(xù)使用移交的會計帳簿，不得擅自另立新帳，確保會計記錄的連續(xù)性，并對移交后的會計憑證、帳冊、報表和其它有關(guān)資料的合法性、真實性承擔法律責任。本制度之修改須經(jīng)董事會討論、批準。本制度自發(fā)布之日起生效，解釋權(quán)屬集團公司財務部。

XX集團銷售案場收付款管理規(guī)定目的：為加強公司銷售現(xiàn)場的財務工作，并有效地結(jié)合本公司的財務管理規(guī)章制度，特制定本規(guī)定。一般規(guī)定：銷售現(xiàn)場由財務部指派專人進行各類款項的收取，非財務人員不得進行款項收取工作，如有特殊情況，財務部將授權(quán)指定人員收取款項。銷售現(xiàn)場每日現(xiàn)金收款時間為上班時間至下午銀行企業(yè)柜服務截止時間前半小時止。除個人支票外，客戶如開具的是單位轉(zhuǎn)帳支票，則必須隨附：簽發(fā)支票單位的證明和購房個人聲明，對于小訂的客戶，一律不收取支票。對于大額支付（如首付或者一次性付款）的客戶，盡量要求其以非現(xiàn)金的形式付款（如：刷卡或銀行本票等）或者持公司開具的解款單直接到公司指定的銀行交款；對于其他代收代付費用，小訂及大定付款的現(xiàn)金，可由現(xiàn)場財務收取。收入的現(xiàn)金必須嚴格通過驗鈔機的檢驗，仔細辨別真?zhèn)?。財務人員當天收到的款項應與銷售部現(xiàn)場負責人進行核對，雙方在核對清單上簽字確認?，F(xiàn)金保管現(xiàn)場財務人員必須于當日將現(xiàn)金收款解繳公司銀行帳戶，不得以任何理由截留現(xiàn)金。特殊情況下（如銀行下班后客戶繳交的現(xiàn)金），未解銀行的現(xiàn)金可以存放于保險柜內(nèi)，但庫存現(xiàn)金不得超過貳萬元。小訂退款現(xiàn)金須提前兩天憑審批過的《退訂申請表》報財務部預約應付客戶退款的現(xiàn)金。嚴格執(zhí)行收支兩條線，銷售費用或退訂款項由財務部另行安排，現(xiàn)場財務人員不得坐支現(xiàn)金，將所收款項直接支付，不得以白條充抵現(xiàn)金?，F(xiàn)場出納人員必須嚴守保險柜的秘密，保險柜鑰匙不得隨意轉(zhuǎn)交他人。對于保管人員因不慎遺失或短缺錢款，則由責任人自負。票據(jù)管理每周公司財務部簽發(fā)的支付手續(xù)費的空白支票（注明抬頭、內(nèi)容、萬元以內(nèi)），必須存放于保險柜內(nèi)，謹慎保管。案場所有的收款都必須即時開具相應的票據(jù)給客戶：小訂開具普通收據(jù)；保險費、代辦費、抵押登記費開具稅務專用收據(jù)；大定金及首付款開具商業(yè)發(fā)票，嚴禁以白條代替收據(jù)入帳。按照票據(jù)的格式，正確開具收據(jù)和發(fā)票（注意發(fā)票日期的連續(xù)性），仔細核對簽約合同的金額，注明收款方式（如現(xiàn)金、支票、本票、POS機等）及票號（如支票號）。開具完的票據(jù)存根及作廢的票據(jù)必須做好登記保管，以備核對。按揭付款辦理按揭人員支付手續(xù)費時，須提前向出納申領(lǐng)轉(zhuǎn)帳支票，做好登記，寫明用途。按揭人員領(lǐng)取支票后需妥善保管，仔細核對金額，使用完畢后及時與財務部結(jié)清帳款。報表現(xiàn)場財務每日將收款的數(shù)據(jù)及時輸入電腦。做好日收款統(tǒng)計報表，逐筆記載現(xiàn)金的收款情況，當日結(jié)算、帳表相符。在工作日結(jié)束之前，現(xiàn)金收款報表與銷售日報表必須做好核對。退房款客戶退款須憑總經(jīng)理簽字同意的《退房申請表》，預先向財務部申請，至公司財務部按有關(guān)規(guī)定辦理退款手續(xù)，案場收款財務人員不經(jīng)辦該手續(xù)。原以支票的形式預付訂金的客戶，需要退款時應以銀行轉(zhuǎn)帳形式支付，一律不得以現(xiàn)金退款。本制度之修改須經(jīng)公司董事會討論、批準。本制度自發(fā)布之日起執(zhí)行，解釋權(quán)屬集團公司財務部。

XX集團物業(yè)收費管理制度目的為了規(guī)范管理物業(yè)的收費工作，了解費用繳交的詳情，確保物業(yè)收入的實現(xiàn)和有效管理，特制定本制度。收款內(nèi)容包括物業(yè)管理費、綠化養(yǎng)護維修基金、停車費、裝修期間的工本押金及收費等，以及代收代付的水、電、煤氣費等各項費用。收款注意事項收費人員在收費時必須向業(yè)主出示工作身份證明，并開立公司正式的收費憑證，各物業(yè)公司管理處應通知業(yè)主相關(guān)事項?，F(xiàn)金收入收費管理員（含兼職，下同）必須妥善保管每日所收之現(xiàn)金，并將所有收到的款項在當日下班前存入公司指定銀行，不得將款項存入任何私人戶口，不得將所收現(xiàn)金直接坐支，每星期五下班前必須將一星期所有的解款回單交與出納結(jié)算，月末時應在次月1日將所有上月的票據(jù)交與出納，交單時必須將回單與發(fā)票（連同發(fā)票票根）一并交與出納，同時填寫交單表并簽名?，F(xiàn)金日報表及周報表收費管理員須每天向財務部匯報每日收款情況，時間在每日下班前打電話向財務部會計報數(shù)，并填制現(xiàn)金日報表，日報表由收費員自保管，周報為根據(jù)日報表所匯總之報表，需報財務部會計（報表格式附后），周報時間為每星期五與出納交單是交與會計。裝修押金的支付裝修押金為公司所暫收之款項，在業(yè)主裝修及辦齊手續(xù)后退回此款項，退款工作由收費員兼任，裝修押金每星期固定二天向業(yè)主退回押金，時間將由各管理處安排后貼出公告，退出款項由收費員在此時間提前向公司出納員申請借支，不得坐收坐支，借用的款項如有剩余須及時連同票據(jù)交回出納員處結(jié)清，遇特殊情況須在其它時間向業(yè)主發(fā)放押金的，應向財務部說明情況，才可從備用金中支付。發(fā)票，收款收據(jù)及停車場票據(jù)的保管（必須按票據(jù)號碼順序使用）各管理處所需之票據(jù)由各管理處主任或收費員向公司財務部申領(lǐng)，各管理處收費管理員應做好票據(jù)使用登記薄，停車場票據(jù)應由收費管理員每天向停車場保安結(jié)清，每天結(jié)算時如有未使用完的票據(jù)可自行登記不必收回票根，在每周五與出納交接時應連同所用的票根一并收回交與出納，票據(jù)的使用情況將連同周報一并報財務部審核。票據(jù)的填制收費管理員填制票據(jù)時，應就每項費用明細分開填寫，不能只填寫各項費用的總應收數(shù)，所需注意事項如下：管理費的填制票據(jù)為××市統(tǒng)一收款發(fā)票（小本），填清事項：小區(qū)名稱、樓號、單元號、月份；代收水費的填制票據(jù)為××市統(tǒng)一收款收據(jù)（大本），需填清事項：小區(qū)名稱、樓號、單元號、月份、水表上月讀數(shù)及本月讀數(shù)；代收電費的填制票據(jù)為××市統(tǒng)一收款收據(jù)（大本），需填清事項：小區(qū)名稱、樓號、單元號、月份電表上月讀數(shù)及本月讀數(shù)；代收公共維修金的填制票據(jù)為××市統(tǒng)一收款收據(jù)（大本），需填清事項：小區(qū)名稱、樓號、梯號、單元號、月份；代收清運費的填制票據(jù)為××統(tǒng)一收款收據(jù)（大本），需填清事項：小區(qū)名稱、樓號、單元號；其它各項收款根據(jù)實際情況填寫發(fā)票或收據(jù)，除為本公司收入外，其它各項代收款項均填寫上海市統(tǒng)一收款收據(jù)。備用金的使用各管理處收費管理員的備用金限額按公司原來規(guī)定申請，備用金的使用僅限為一些零星費用的支出，使用情況每周連同現(xiàn)金周報一同報財務部審核。單個用戶收款明細及應收款項的明細報表各小區(qū)的收費管理員應每月統(tǒng)計各個單位用戶收款情況及應收而未收的管理費、代收水電費等應收款，每月向財務部報一次。公共維修金的臺帳編制各管理處收費管理員須編制各所管轄區(qū)的公共維修金臺帳，應及時登入所收維修金的金額及支出情況。本制度之修改須經(jīng)董事會討論、批準。本制度自發(fā)布之日起執(zhí)行，解釋權(quán)屬集團財務部。XX集團現(xiàn)金管理制度目的為規(guī)范XX集團的現(xiàn)金使用管理，加強財務監(jiān)督，根據(jù)國家財經(jīng)法規(guī)和公司相關(guān)規(guī)定，特制定本制度?，F(xiàn)金使用范圍：公司原則上以支票方式對外支付，只有在以下范圍內(nèi)可以使用現(xiàn)金：職工工資、津貼、獎金；出差人員攜帶的差旅備用金；采購辦公用品或其他物品，金額在使用支票結(jié)算起點500元以下的；公司各部門審領(lǐng)的部門備用金；按程序?qū)徟^的客戶退訂金、退房款等；員工差旅或招待費用的報銷；經(jīng)總經(jīng)理批準的其他小額支出。庫存現(xiàn)金標準庫存現(xiàn)金余額原則上以滿足公司3—5天日常零星開支為標準，原則上不準超過2萬元人民幣，有特殊情況應報集團公司財務部審批?，F(xiàn)金收入與存取不論何種來源收入的現(xiàn)金，原則上應于當日送存開戶銀行，不得坐支現(xiàn)金；公司的資金管理采用收支兩條線，收入的現(xiàn)金就近存于公司開設的大帳戶內(nèi)；出納人員在收取現(xiàn)金后必須開具相應正式的發(fā)票或收據(jù)，交由財務會計入帳；對于現(xiàn)金超過5萬元的解行或提款為安全起見，必須由兩人同行；出納人員需提取備用金時，須填寫《備用金領(lǐng)用申請單》（見附表一），并要求寫明用途和金額，經(jīng)財務主管和公司總經(jīng)理批準后方能辦理提現(xiàn)；現(xiàn)金支出1、退款：銷售人員須讓客戶填寫并簽字確認的《退訂房申請單》，交由銷售部經(jīng)理簽字認可，報財務部審核，然后報總經(jīng)理批準。財務人員憑已審批后的《退訂房申請單》支付客戶退款金額，并收回已開出的相關(guān)票據(jù)，同時將退房申請單連同客戶收條等相關(guān)資料編號存檔（若以支票形式支付房款后要退款的，一律使用支票退款）。2、采購：對于在支票結(jié)算起點500元以下的辦公用品及其他物品的采購必須由行政部門經(jīng)辦人填寫《采購申請單》，部門經(jīng)理簽字，財務部必須審核其是否在預算范圍內(nèi)、商品入庫單及商品驗收單是否齊備，然后報公司總經(jīng)理審批，財務部憑審批后的申請單支付款項。3、費用：報銷招待費用必須由經(jīng)辦人事先填制《會務申請單》，注明招待的對象、時間、人數(shù)、地點以及預估的金額，交部門經(jīng)理、總經(jīng)理簽字同意后，財務部憑審批后的申請單支付款項。4、薪資：由行政人事部制作《員工薪資表》，交由財務部審核，而后呈送總經(jīng)理處簽字批準后，財務部憑該表發(fā)放薪資獎金，工資盡量以銀行卡形式支付而不使用現(xiàn)金發(fā)放。5、借款：公司員工如因差旅或業(yè)務需要暫借用現(xiàn)金時，需填寫《暫借款申請單》（見附表二），部門經(jīng)理批準，會計審核，交總經(jīng)理批準簽字后方可領(lǐng)款，并且要注名還款日期，超出日期者從當月工資中扣還（差旅借款應在回公司后的三個工作日內(nèi)到財務部進行結(jié)算）。6、備用金：各部門根據(jù)實際業(yè)務需要提出申請，經(jīng)總經(jīng)理批準后方能支取，限額不超過5000元，且該款項由部門經(jīng)理作為負責人，每年底收回，次年再借。7、其他：在特殊情況下不得不使用現(xiàn)金結(jié)算的事項，經(jīng)財務主管和公司總經(jīng)理批準后方可辦理，超出總經(jīng)理授權(quán)額度的，應報集團公司總裁審批。第六條現(xiàn)金帳目財務部應建立、健全現(xiàn)金帳目，逐筆登記現(xiàn)金支付情況，帳目日清日結(jié)，帳證相符，帳款相符。不準用不符合財務制度的憑證充抵庫存現(xiàn)金，不準謊報用途套取現(xiàn)金，不準將公司收入的現(xiàn)金以個人名義存入銀行，不準保留帳外公款、私設小金庫。第七條處罰對于違反本制度規(guī)定，超出規(guī)定范圍、限額使用現(xiàn)金，用不符合制度的憑證充抵庫存現(xiàn)金，未經(jīng)批準坐支現(xiàn)金，私設小金庫，編造用途套取現(xiàn)金，公款私存的，視情節(jié)輕重，給予相應處罰，并追究其經(jīng)濟和法律責任。本制度之修改須經(jīng)公司董事會討論、批準。本制度自發(fā)布之日起執(zhí)行，解釋權(quán)屬集團公司財務部。附件：關(guān)于加強銀行對帳管理的通知XX集團資產(chǎn)管理制度目的：為加強XX集團資產(chǎn)的管理和使用，減少資產(chǎn)消耗，提高經(jīng)濟效益，特制定本制度。范圍：本制度所指的資產(chǎn)包含了公司的流動資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)以及低值易耗品等資產(chǎn)。固定資產(chǎn)是指使用期限在一年以上，單位價值在2000元人民幣以上，并在使用過程中保持原來物質(zhì)形態(tài)的資產(chǎn)，包括房屋及建筑物、經(jīng)營設備、運輸設備、辦公電器、工具等。無形資產(chǎn)主要指公司所擁有的專利權(quán)、非專利權(quán)技術(shù)、商標權(quán)、著作權(quán)、土地使用權(quán)等，低值易耗品（低值耐用品）是指耐用期限在一年以上，但不列入固定資產(chǎn)核算范圍的資產(chǎn)。資產(chǎn)的采購各公司財務部配合行政部門根據(jù)公司的總體經(jīng)營計劃，編制年度各項資產(chǎn)采購計劃，該計劃由公司總經(jīng)理審核后，報集團公司總裁審批，審批過的年度計劃報備集團財務部，并由行政部指定專人在具體使用部門的配合下負責實施，財務部門監(jiān)督。行政部門在辦理報銷采購資產(chǎn)的相關(guān)費用時，除提供購貨發(fā)票外，還必須附上申請購置部門經(jīng)總經(jīng)理室批準的申請書，以及簽訂的購貨合同、驗收入庫單。財務部門在審核上述票據(jù)外，同時編制公司各類資產(chǎn)清單匯總表，表單內(nèi)容包括金額、購入日期、折舊年限、殘余價值保管責任人和領(lǐng)用人等項目。資產(chǎn)的盤點盤點時間：固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的盤點一般情況每年一次，定于十二月底；低值易耗品每月進行清點，滾動進行。盤點組織：固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的盤點由財務部組織，行政部門參與配合；低值易耗品由行政部門每月進行清點，向財務部報備，審計人員可抽查。盤點工作內(nèi)容包括清點實物、帳實核對，填寫《固定資產(chǎn)/低值易耗品盤點表》，記錄類別、日期、物品名稱，規(guī)格型號、數(shù)量、使用部門、保管人。盈虧處理：行政部對于固定資產(chǎn)的盤盈或盤虧主要進行原因分析，并對下一季度或下一年度需要增減得固定資產(chǎn)提出申請報告。資產(chǎn)的報廢資產(chǎn)設備（含無形資產(chǎn)）因減損擬報廢者，由使用部門填寫“資產(chǎn)報廢單”提出申請，注明報廢原因，經(jīng)行政部門同意，再由總經(jīng)理批準后方可執(zhí)行。財務部則根據(jù)報廢原因計入“當前損益”或“營業(yè)外支出”，同時調(diào)整資產(chǎn)明細賬。資產(chǎn)的折舊公司固定資產(chǎn)均按5年的使用年限計提折舊，殘值的計提根據(jù)當?shù)匦袠I(yè)慣例按原值的5%，固定資產(chǎn)計提完折舊的，還可繼續(xù)使用的，不再提折舊；提前報廢的固定資產(chǎn)，要按規(guī)定辦理固定資產(chǎn)清理手續(xù)。凡按規(guī)定可以選用加速折舊的，應加速計提。無形資產(chǎn)攤銷也按5年期限不留殘值平均攤銷，計入當期損益。低值易耗品的攤銷可采用一次攤銷法，計入當期損益。第七條資產(chǎn)的處理公司閑置的資產(chǎn)應定期向集團公司財務部報告，由集團公司實行有償統(tǒng)一劃撥；對于已不再使用的閑置資產(chǎn)可以出售，由相關(guān)部門提出申請，公司總經(jīng)理審核后，報集團總裁批準，由財務部門監(jiān)督執(zhí)行。第八條固定資產(chǎn)修理分日常維修和大修理。大修理應按規(guī)定間隔期限進行，對于金額較大的，實行預提大修理費用并納入預算。第九條本制度之修改須經(jīng)董事會討論、批準。第十條本制度自發(fā)布之日起執(zhí)行，解釋權(quán)屬集團公司財務部。

XX集團往來帳款管理制度目的往來帳款是企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務活動中的一個重要組成部分。往來帳款管理不善，將會造成企業(yè)的資金積壓，使企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難，增加財務成本，或直接造成壞帳損失，影響企業(yè)的利潤和正常經(jīng)營。為了加強XX集團往來帳款的管理，創(chuàng)造良好的經(jīng)營環(huán)境，盡可能減少企業(yè)的資金占用成本和壞帳風險，特制定本制度。一般事項本制度往來帳款管理的范圍包含了應收帳款、其他應收款、應付帳款、其他應付款、預收帳款和預付帳款六大類。但在其中排除了關(guān)聯(lián)企業(yè)的內(nèi)部往來。（內(nèi)部往來款的管理見《XX集團內(nèi)部資金往來結(jié)算制度》）。各公司應定期核對各項往來帳款，原則上至少每月一次，并形成表單記錄存檔。各公司往來帳款的核對應包括對內(nèi)和對外核對，對內(nèi)是財務部門與往來帳款實際發(fā)生的部門（如銷售、工程、行政等）進行相互核對；對外是財務部門應與外部應收或應付單位之間的查詢核對。各公司對于某些長期掛帳無法收付的往來帳款應及時提出處理意見，報各公司總經(jīng)理審核，經(jīng)集團公司財務部和總經(jīng)理審批后，可進行相應的財務處理。原則上此類處理在年底結(jié)帳前一年一次。XX集團公司往來帳款的審批、經(jīng)辦、記錄和查證人員應實行崗位分離制度，要有完善的審批及監(jiān)督機制以杜絕往來帳款管理上的漏洞。集團公司的內(nèi)部審計部門將不定期對各公司的往來帳款的管理進行檢查，檢查的結(jié)果將作為相關(guān)人員的績效考核的重要內(nèi)容之一。應收帳款和其他應收款的管理應收帳款⑴應收帳款主要包括，銷售按揭未到款，分期付款未到款和首付借款等未達帳款；⑵所有應收帳款由財務每月核對一次，并將核對結(jié)果在財務成本分析會上提交項目總經(jīng)理；⑶應收帳款的催收由銷售部相關(guān)業(yè)務員進行催辦，并將催辦結(jié)果在銷售月報上匯總說明；超過合同期限，將收取客戶違約金。該款項的催收期限的結(jié)果，直接作為業(yè)務員獎金的考核。⑷所有物業(yè)公司的應收管理費由財務進行核對匯總，交由物業(yè)總經(jīng)理審核、物業(yè)總經(jīng)理指派專人進行催收；⑸所有逾期應收帳款（除銀行原因的按揭款項外）均應報備集團財務部，逾期超過3個月的，發(fā)律師函催繳，超過6個月的，一律進入法律程序；⑹首付借款要嚴格限制，要審核客戶的信用，提供擔保人，而且必須于交房前結(jié)清所有款項。其它應收款⑴其它應收款包括個人或單位的借款、暫借款、部門備用金、代付代收款項、各類押金等；⑵原則上公司不允許對任何個人或單位借款（部門備用金和差旅暫借款除外），特殊原因報集團公司董事會批準。任何借款都必須有完整的借據(jù)存檔；⑶公司員工由于出差或小額采購向公司申請暫借款項都必須報項目公司總經(jīng)理簽字審批，超過總經(jīng)理授權(quán)范圍的，應向集團公司報審。所有暫借款項都必須于出差歸來或采購完成后的三個工作日之內(nèi)到財務部辦理核銷手續(xù)，對于逾期不核銷者，財務部應及時向總經(jīng)理報備，并于當月起自其薪資中扣除該款項。⑷公司各部門領(lǐng)取的備用金應由該部門的負責人領(lǐng)取保管，原則上部門備用金不應超過5000元，如有特殊需要，經(jīng)項目總經(jīng)理審批后報集團財務部備案。各部門負責人為備用金的責任人，無論其是否轉(zhuǎn)授權(quán)由他人保管，均應對本部門備用金的保管和使用負全責。各部門備用金在年終時應全部予以收回，次年再借。⑸公司由于業(yè)務所需支付的各類押金（如租賃，政府相關(guān)部門押金等），應保存正式完整的押金收據(jù)，并編制成表，對于以到期的各類押金，財務部門及時向項目總經(jīng)理報備，項目總經(jīng)理應責成相關(guān)部門進行追討。⑹對于各類代收代付款項，原則上盡可能減少此類操作，如果由于業(yè)務需要，確實要進行的，財務部門應仔細核對代收或代付客戶的名稱與金額，確保其一致性。如有以代付款項卻未代收的情況發(fā)生，相關(guān)責任人應負責追討此筆款項，追討不成的由相關(guān)責任人承擔相應的經(jīng)濟損失。應付帳款與其他應付款的管理應付帳款主要由應付工程款和其他采購業(yè)務與設備的應付款項構(gòu)成，其他應付款主要是由于收取押金，代收代付費用等原因產(chǎn)生。財務部應定期對應付帳款和其他應付款進行統(tǒng)計整理，并形成表單報項目公司總經(jīng)理和集團公司財務部，（表單及說明可并入月財務分析中）。所有應付工程款的支付應按照工程款項撥付的流程辦理，經(jīng)財務部審核工程合同，工程簽證單，已付款項等進行核查，然后按制度規(guī)定支付款項。預收帳款與預付帳款的管理預收帳款與預付帳款是指與公司經(jīng)營相關(guān)的銷售、工程方面，發(fā)票未開具而收取或支付的款項（房地產(chǎn)銷售收款在會計處理上作為預收帳款，但在公司內(nèi)部的財務管理上視同收入，不納入預收帳款范疇）。所有預收帳款與預付帳款，由財務部直接核對，并統(tǒng)計整理形成表單，報公司總經(jīng)理和集團財務部。待合同成立及發(fā)票開具，即及時沖轉(zhuǎn)預收帳款與預付帳款。相關(guān)責任人負責追討該款項的發(fā)票。本制度之修改須經(jīng)公司董事會討論、批準。本制度自發(fā)布之日起執(zhí)行，解釋權(quán)屬集團財務部。

XX集團預算管理制度為加強預算的分配和監(jiān)督管理，健全集團對預算的管理及各公司的常規(guī)預算體系，加強公司的協(xié)調(diào)發(fā)展，保障集團規(guī)劃目標的預期效益，結(jié)合公司實際，制定本規(guī)定。預算的指導原則各公司在集團年度總體戰(zhàn)略的指導下，以及各公司項目整體預算的基礎上編制年度預算，并應逐月編制次月和后三個月資金預算表，預算的執(zhí)行情況將作為各部門的績效考核的基礎。1、從實際出發(fā)，量力而行原則各公司預算從實際出發(fā)、量力而行、收支平衡的原則編制，并應本著循序漸進，真正做到一步一個腳印，這是預算計劃綜合平衡的前提條件。2、全局一盤棋計劃綜合平衡的基本原則全局和局部本是相互聯(lián)系的，在保證重點的同時也要兼顧一般。對預算收支的編制，應當統(tǒng)籌兼顧，在確保突發(fā)性事項的重點中，妥善安排其他各項預算支出。3、瞻前顧后，留有余地的原則將集團長遠發(fā)展目標同近期的計劃安排有機地結(jié)合起來，既要考慮必要性，又要考慮可能性，在綜合平衡時一定要瞻前顧后，不要顧此失彼。再次，要考慮經(jīng)營計劃的應變性，因為各種計劃之間互為條件、相互制約、相互影響，所以，必須強調(diào)計劃的彈性，強調(diào)人的主觀能動性和局部適應性，計劃必須留有一定的余地，從而保證各項計劃工作的順序進行和目標的實現(xiàn)。預算目標的確定與分解年度預算目標確定的依據(jù)是各公司項目的工程進度情況，以及集團制訂的相關(guān)財務指標。集團公司根據(jù)年度戰(zhàn)略與項目的實際情況，對項目總經(jīng)理提出項目的年度預算目標任務，項目總經(jīng)理再把該預算目標分解到公司的各個部門，即公司各個部門作為一個小責任中心，項目公司作為一個大責任中心。預算計劃的執(zhí)行和調(diào)整為盡可能提高預算編制的效率，預算目標應自上而下下達，預算編制則應自下而上地體現(xiàn)目標的具體落實。因此，預算的編制過程也是企業(yè)預算目標按部門、按業(yè)務、按人員分解的過程。根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略及要求，總經(jīng)理擬定年度工作目標，與各部門經(jīng)理協(xié)商制訂年度工作計劃。各部門根據(jù)年度工作計劃的要求及對預算年度相關(guān)業(yè)務的預測，草擬各自部門的預算，做到嚴謹、周密、數(shù)額準確、將計劃數(shù)盡量接近實際數(shù)，力爭提高計劃的質(zhì)量，報財務部匯總。財務部綜合各部門的預算草稿，參考集團公司所確定的相關(guān)指標和行業(yè)內(nèi)的某些平均指標來對預算進行初審和調(diào)整，并報集團財務部審核。財務部將審核后的預算方案報公司總經(jīng)理簽發(fā)后，預算稿則正式生效執(zhí)行。在實施過程中，由于市場情況發(fā)生顯著變化，或由于某些特殊原因而導致需要調(diào)整預算的，必須由相關(guān)部門提出，由財務部做相應的調(diào)整，經(jīng)公司總經(jīng)理審核后，報集團公司財務部和總經(jīng)理審批后方可執(zhí)行。集團財務部在收到各公司的預算草案時，應及時與各項目總經(jīng)理進行協(xié)調(diào)溝通，完成項目概算。將形成的預算草案交于集團總裁及職能部門討論，形成修改稿。刪除已發(fā)生的成本費用金額，按剩余預算作為基礎進行編制。經(jīng)營計劃的調(diào)整，各公司因經(jīng)營中外部環(huán)境變化大，不肯定的因素和不可預見因素多，必須要引起超經(jīng)營計劃的變動；同時，根據(jù)貫徹執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差，可能涉及計劃本身的缺陷不足，主動變動計劃以適應內(nèi)外環(huán)境變化的工作，按公司預算審批程序追加預算。預算編制的內(nèi)容公司各部門在年度、季度預算編制的基礎上，做好月度預算，按月編制“經(jīng)營預算表”以了解資金實際運用情況。年度經(jīng)營計劃編制依據(jù)：1、銷售收入銷售收入預算是整個預算的編制起點，其他預算的編制都以銷售預算作為基礎。1）已簽訂的商品房銷售合同（包括預售合同）計劃。其主要內(nèi)容是銷量、單價和銷售收入。銷售部依據(jù)銷售目標、銷售條件與政策及收款期限，編制銷售收入預算計劃。2）對已簽約預售合同的編制要求在預算期已簽約的預售合同，必須明確精細地對住宅、辦公樓、商業(yè)商鋪等銷售收入列示進度收款時間，確認預測銷售收入，并分別計劃定金、首付款、分期款、按揭款的回款進度時間。2、開發(fā)產(chǎn)品成本項目公司依據(jù)工程進度，分解到各部門的編制開發(fā)成本預算表。對每一份經(jīng)濟合同列示付款時間，并確認工程款支付結(jié)構(gòu)等計劃時間安排。對合同的變更及補充協(xié)議的款項支付，及時作出對隔月的預算調(diào)整。對于不可預計的成本列支，實行追加預算報批調(diào)整。3、管理費用管理費用是搞好一般管理業(yè)務所必要的費用。集團各部門及項目公司的行政管理部門的管理費用，可參照以往實際數(shù)及管理工作計劃，但在編制管理費用預算時，要分析公司的業(yè)務成績和一般經(jīng)濟狀況，務必做到費用合理化。管理費用多屬于固定成本，所以，一般是以過去的實際開支為基礎，按預算期的可預見變化來調(diào)整。重要的是，必須充分考慮每種費用是否必要，降低費用指標，以便提高費用效率。4、銷售費用銷售費用預算，是指為了實現(xiàn)銷售預算所需支付的費用預算，在草擬銷售費用預算時，要對過去的銷售費用進行分析，考慮過去銷售支出的必要性和效果。銷售費用預算應和銷售預算相配合，應有按開發(fā)產(chǎn)品的品種，按地區(qū)、按用途的具體預算數(shù)額。5、財務費用各財務部依據(jù)項目貸款利率合理組織資金調(diào)度，核算利息支付數(shù)額。6、稅收財務部依據(jù)當期住宅、辦公樓、商業(yè)商鋪等實收的預收款，計算出所需支付的月度營業(yè)稅金及附加稅、土地增值稅、及季度預征所得稅等稅負。7、財務部根據(jù)各項目公司及部門月度編制的預算表匯總。預算編制的報告時間公司及各部門的“月度經(jīng)營預算表”，須于次月5日前上交集團財務部，財務部做好匯總及審核，在每月初5日的成本分析會上進行討論定稿，然后報備集團財務，以備公司資金的統(tǒng)籌。1、當月預算報告：定于下次月5日前。2、季度預算報告：定于上一季度末5日前。3、年度預算報告：定于第四季度11月5日前。預算的監(jiān)督與考核財務部于每月10日之前，將上個月實際發(fā)生的各項財務數(shù)據(jù)與預算數(shù)比較，并將其與年度預算的指標進行比較分析，且作出差異分析報告，作為公司的決策參考。各部門預算實行情況及分析比較的結(jié)果將作為年度績效考核的參考依據(jù)之一。本制度之修改須經(jīng)董事會討論、批準。本制度自發(fā)布之日起執(zhí)行，解釋權(quán)屬集團財務部。

XX集團股份有限公司參與一級市場認購新股管理辦法（暫行）為規(guī)范集團參與一級市場新股認購流程，在確保資金的安全的前提下合理使用資金，提高資金使用效率，及時準確地反映集團新股認購資金狀態(tài)和收益情況，特制定此辦法?；驹瓌t集團董秘辦負責新股的認購和賣出，財務管理部負責新股認購資金的劃轉(zhuǎn)和監(jiān)管。新股認購董秘辦在認購新股前負責提供新股認購信息并填寫《認購新股申請表》（附表一），經(jīng)集團財務總監(jiān)復核后，報請集團總裁批準。集團財務部根據(jù)集團總裁批準后的《認購新股申請表》安排資金，填寫付款申請單，按集團付款審批流程經(jīng)批準后，將資金劃入專門開立的證券第三方存管賬戶。董秘辦在新股發(fā)行當日認購新股，中簽結(jié)果公布后，向財務部提供《新股認購成交情況表》（附表二）。財務部在申購資金解凍當天將剩余資金轉(zhuǎn)回公司一般結(jié)算賬戶（資金用于連續(xù)申購其他新股的除外）。財務部在每日報送的資金日報表中應分別列示證券賬戶中的股票余額與資金余額。股票出售董秘辦負責將認購的新股在上市首日賣出，并于成交次日向財務部提供《新股出售成交情況表》（附表三）及證券賬戶資金流水清單。財務部在新股售出后第二天將資金轉(zhuǎn)回公司一般結(jié)算賬戶。本辦法由集團財務部負責解釋和修訂。本辦法自頒布之日起執(zhí)行。附表一認購新股申請表股票名稱(1)(2)(3)(4)網(wǎng)上發(fā)行規(guī)模認購日期發(fā)行價格認購資金解凍時間董秘辦簡要說明及建議簽字：日期：財務總監(jiān)意見可提供申購資金金額：簽字：日期：總裁批示簽字：日期：附表二新股認購成交情況表股票名稱股票代碼成交日期中簽股數(shù)申購資金成交金額剩余資金金額剩余資金解凍時間可轉(zhuǎn)出資金處理意見（如資金用于連續(xù)申購其他新股請附新股認購申請）經(jīng)辦人：日期：附表三新股出售成交情況表股票名稱股票代碼成交日期成交股數(shù)資金收入凈額每股成交均價股票成本每股購入價格投資凈收益注：成交明細情況詳見后附資金流水清單經(jīng)辦人：日期：

關(guān)于上報新開發(fā)項目財務環(huán)境分析報告的通知XX集團各事業(yè)部及直屬公司財務部：為適應集團財務工作管控模式要求，更多了解集團下屬各事業(yè)部、直屬公司財務環(huán)境，加強財務工作的前瞻性，提高財務管理工作的質(zhì)量，防范財務風險，現(xiàn)要求集團下屬各事業(yè)部、直屬公司財務負責人向集團財務部報送新開發(fā)項目財務環(huán)境分析報告，具體如下規(guī)定：集團進入新的城市進行房地產(chǎn)開發(fā)或在老城市取得新的開發(fā)項目，當?shù)刎攧战?jīng)理（或負責人）應編制財務環(huán)境分析報告。新城市的財務環(huán)境分析報告應于財務經(jīng)理到職后兩個月內(nèi)完成；老城市新項目的財務環(huán)境分析報告應于項目取得后一個月內(nèi)完成。財務環(huán)境分析報告由以下幾個方面內(nèi)容構(gòu)成：稅務環(huán)境：所在項目的稅費種類、稅率、征管機關(guān)（國、地稅分開或合一）、征收方式，當?shù)夭煌墑e、不同地點（市區(qū)鎮(zhèn)等）稅務機關(guān)執(zhí)行政策力度與優(yōu)惠政策、以及公司與稅務機關(guān)關(guān)系等等。金融環(huán)境：包括各家銀行在當?shù)匾?guī)模實力對比、信貸政策（包括強制性的信貸要求、準入門檻等）、工作流程、現(xiàn)金管理、服務質(zhì)量、特別是在開發(fā)融資方面銀行保護性契約條款比較、不同產(chǎn)品類型辦理按揭貸款的時間、條件、限制性條款，以及公司與當?shù)劂y行關(guān)系等等。土地房產(chǎn)環(huán)境：包括不同產(chǎn)品類型預售、銷售的條件、流程及時間，土地及房屋抵押的登記、撤銷、變更的流程及時間要求等等。財政環(huán)境：主要是指當?shù)氐暮暧^經(jīng)濟環(huán)境，包括經(jīng)濟發(fā)展、市場供求、人口等等。各地區(qū)至少每半年向集團財務部書面報告當?shù)刎攧窄h(huán)境變化情況；如財務環(huán)境分析報告涉及到的內(nèi)容發(fā)生重大變化，當?shù)刎攧战?jīng)理（或負責人）應及時更新財務環(huán)境分析報告并報送集團財務部。財務環(huán)境分析報告應作為基礎財務檔案由集團及各事業(yè)部、直屬公司分別保管，并按財務檔案管理要求移交。對本通知發(fā)布之前業(yè)務已進入的地區(qū)，當?shù)刎攧战?jīng)理應在本通知發(fā)布之日起兩個月內(nèi)完成當?shù)氐呢攧窄h(huán)境分析報告，并報送集團財務部。特此通知。望各事業(yè)部、直屬公司遵照執(zhí)行。XX集團股份有限公司二零零七年十二月三日XX集團合同付款管理作業(yè)指引1.目的規(guī)范合同的付款管理，規(guī)避相關(guān)風險。2.適用范圍適用于工程及材料設備類、設計類、營銷類等的合同付款工作。3.定義無4.職責：城市公司總經(jīng)理/集團總裁根據(jù)《授權(quán)管理手冊》中的審批權(quán)限，負責相應合同付款的審批。成本部審核工程、材料設備、設計等合同的付款申請；提起本部門起草合同的付款申請。設計部提起本部門合同的付款申請。營銷部提起營銷合同、廣告/制作合同的付款申請。工程部提起工程、材料設備合同的付款申請。財務部負責合同付款的審核以及審批后的備案。5.工作程序合同的付款合同預付款施工/監(jiān)理/配套類合同簽訂后，工程部根據(jù)合同預付款要求填寫《**付款建議書》和《**歷次付款一覽表》，并傳至成本部、財務部；設計類合同簽訂后，設計部根據(jù)合同預付款要求填寫《**付款建議書》和《**歷次付款一覽表》，并傳至成本部、財務部；材料設備類合同簽訂后，工程部根據(jù)合同預付款要求填寫《**付款建議書》和《**歷次付款一覽表》，傳至成本部、財務部；營銷/廣告/制作類合同簽訂后，營銷部根據(jù)合同預付款要求填寫《**付款建議書》和《**歷次付款一覽表》提交財務部；合同由城市公司總經(jīng)理根據(jù)《授權(quán)管理手冊》中規(guī)定權(quán)限進行審批或?qū)徍撕筇峤患瘓F財務管理部、財務總監(jiān)審核，總裁審批。合同付款工程進度付款工程部負責填寫《**付款建議書》、《**工程進度款審核表》、《合同款項支付審批表》，傳至成本部、財務部，工程部分管領(lǐng)導、城市公司總經(jīng)理根據(jù)《授權(quán)管理手冊》中規(guī)定權(quán)限進行審批或?qū)徍撕筇峤患瘓F財務管理部、財務總監(jiān)審核，集團總裁審批。財務部支付款項后，將實際付款金額通知成本部。設計合同付款設計單位提出合同付款申請，設計部負責填寫《**付款建議書》、《**設計進度款審核表》、《合同款項支付審批表》，傳至財務部，設計部分管領(lǐng)導、城市公司總經(jīng)理根據(jù)《授權(quán)管理手冊》中規(guī)定權(quán)限進行審批或?qū)徍撕筇峤患瘓F財務管理部、財務總監(jiān)審核，集團總裁審批。財務部支付款項后，將實際付款金額通知成本部。營銷合同付款營銷部負責分別填寫相關(guān)合同的《**付款建議書》、《合同款項支付審批表》，傳至財務部，營銷總監(jiān)、城市公司總經(jīng)理根據(jù)《授權(quán)管理手冊》中規(guī)定權(quán)限進行審批或?qū)徍撕筇峤患瘓F財務管理部、財務總監(jiān)審核，集團總裁審批。財務部支付款項后，將實際付款金額通知成本部。(注：涉及到樣板房等工程方面的，成本部需審核)采購合同付款工程部負責填寫《**付款建議書》、《**工程進度款審核表》、《合同款項支付審批表》，傳至成本部、財務部，工程部分管領(lǐng)導、城市公司總經(jīng)理根據(jù)《授權(quán)管理手冊》中規(guī)定權(quán)限進行審批或?qū)徍撕筇峤患瘓F財務管理部、財務總監(jiān)審核，集團總裁審批。財務部支付款項后，將實際付款金額通知成本部。結(jié)算款支付具體結(jié)算編制參見《工程預結(jié)算管理作業(yè)指引》。支付結(jié)算最后一筆款時，必須提供保修款的合法稅務發(fā)票。保修款支付合同規(guī)定的保修期滿，由相關(guān)責任部門負責根據(jù)《**工程結(jié)算書》填寫《合同款項支付審批表》，并交客戶服務部、物業(yè)公司和工程部審核，以確定是否存在質(zhì)量問題，以及乙方單位是否存在水電費等往來欠款的扣付事項（如需要），并確定最終的扣付金額并傳至成本部、財務部、城市公司總經(jīng)理根據(jù)權(quán)限進行審批或?qū)徍撕蠼患瘓F財務管理部、財務總監(jiān)審核，集團總裁審批。審批后方可支付。財務合作及借款合同、培訓合同及其他合同按照費用報銷規(guī)定辦理付款手續(xù)。特殊事項的辦理各項為計劃內(nèi)付款安排，若款項支付為計劃外，則須按上述程序?qū)徍撕蠼怀杀静俊⒇攧詹繉徍?、相關(guān)部門分管領(lǐng)導、城市公司總經(jīng)理根據(jù)權(quán)限進行審批或?qū)徍撕蠼患瘓F財務管理部、財務總監(jiān)審核，集團總裁審批。合同辦理的財務要求合同金額可根據(jù)需要按具體工作內(nèi)容或項目、從數(shù)量和單價兩個方面明確其計算過程或提供明細清單作為合同附件。公司辦理付款時要求已經(jīng)取得對方開具的合法稅務發(fā)票。境內(nèi)付款，從提出付款要求后至付出款項的時間約定不多于15個工作日（結(jié)算款和保修款則不多于30工作日）；境外付款，規(guī)定20~30工作日?？铐椊Y(jié)算不允許采取現(xiàn)金方式，要求采用轉(zhuǎn)帳方式結(jié)算；特殊情況下必須采取現(xiàn)金結(jié)算的，應事先報財務部審批。在合同中要明確收款銀行和收款帳號，一般情況下收款戶名必須和簽約方完全一致；如不一致，則必須在合同中增加委托付款的條款。其他特殊情況，要求在辦理合同審批之前與財務部溝通解決。6.支持文件《工程及材料采購管理流程》《合同管理作業(yè)指引》7.相關(guān)記錄《**工程進度款審核表》《**合同款支付審批表》7.1_____工程進度款審核表（財務部提供表單）工程名稱合同編號合同總金額施工單位累計已支付金額合同履行部門初審意見：（注明進度和質(zhì)量檢查情況）序號工程項目名稱1進度款申報價2進度款審核價A3甲供材料B4水電費用C5其它扣款D6本期應付進度款(A-B-C-D)7備注編制：審核：日期：注：本表由經(jīng)辦部門負責填寫，作為《合同款項支付審批表》的附件。7.2合同款項支付審批表編號：填表單位：類型：□設計□材料設備□施工□配套□其它項目名稱合同名稱合同編號合同收款單位付款類型□預付□進度□結(jié)算□保修原合同金額已批/未批變更金額預計/結(jié)算總額累計已付款金額建議本期付款金額（大寫）（小寫）計算依據(jù)簽字：合同付款條件經(jīng)辦部門經(jīng)辦人：部門經(jīng)理：工程部門意見若無，可填“/”表示經(jīng)辦人：部門經(jīng)理：成本部經(jīng)辦人：部門經(jīng)理：財務部經(jīng)辦人：部門經(jīng)理：事業(yè)部分管領(lǐng)導總經(jīng)理意見集團財務管理部按權(quán)限若無，可填“/”表示集團財務總監(jiān)集團總裁注：1、適用范圍：涉及公司所有工程合同款項及費用支付；2、屬保修款或最后一期工程款需經(jīng)客戶服務部、物業(yè)公司和相關(guān)部門簽字認可。

關(guān)于規(guī)范集團對外披露財務信息的通知集團各職能部門及下屬各事業(yè)部、城市公司：為真實、公允地反映集團的財務狀況和經(jīng)營成果，保證集團財務信息對外披露的一致性，防止因個別單位曲解和濫用財務信息對集團造成不良影響，經(jīng)集團研究決定，對集團對外披露財務信息做如下規(guī)定：本通知所述的財務信息包括XX集團及合并報表范圍內(nèi)的下屬各全資或控股子公司的會計報表和附注，以及基于上述報表的簡要會計報表和財務數(shù)據(jù)。財務信息的對外披露包括常規(guī)披露和特別披露，常規(guī)披露指按照主管（財稅）機關(guān)要求，定期披露的財務信息，包括月報、季報和年報等，不在常規(guī)披露范圍內(nèi)的對外信息披露均為特別披露。因融資需要，向金融機構(gòu)提供的財務信息屬于特別披露。對于常規(guī)披露信息，如與向集團報備報表一致的，可由當?shù)刎攧詹堪聪嚓P(guān)業(yè)務流程獲得批準后直接對外提供；如披露信息與向集團報備報表不一致，需向集團提出申請，說明理由，經(jīng)集團財務管理部批準后方可對外提供。特別披露的財務信息，必須向集團提出申請，說明理由，經(jīng)集團財務管理部批準后方可對外提供。因業(yè)務需要，需特別披露的集團公司財務信息（包括母公司和集團合并信息），須經(jīng)集團董秘辦同意后方可對外披露。各地財務部向公司內(nèi)部其他部門提供的財務數(shù)據(jù)，須經(jīng)當?shù)刎攧肇撠熑藢徍藷o誤后，以書面形式報出。任何口頭或未經(jīng)審核的財務數(shù)據(jù)不得作為正式數(shù)據(jù)信息在工作中采用。凡未按本通知規(guī)定擅自對外泄露財務信息的單位和個人，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)將給予嚴厲處分。公司上市后，財務信息的披露制度將按照主管機關(guān)的相關(guān)規(guī)定另行制訂。特此通知。本通知自下發(fā)之日起執(zhí)行。XX集團財務管理部XX集團董秘辦二○○八年九月八日

房地產(chǎn)項目EVA值計算作業(yè)指引目的減少對集團資源的占用和依靠，促進經(jīng)營負責人積極拓展資源，培養(yǎng)企業(yè)家精神，合理分配集團資源，提高資源的使用效率。 適用范圍適用于集團各房地產(chǎn)開發(fā)項目經(jīng)營業(yè)績的評價、考核。術(shù)語和定義EVA：經(jīng)濟增加值，指公司稅后凈利潤中減去投入資本的成本后的凈值，是衡量為股東創(chuàng)造財富能力的重要指標。資本成本：指集團投入資本所能獲得的最低報酬率，也是項目公司因占用資金而需付出的代價。項目EVA計算的基本要求計算對象EVA計算以項目為單位，同一個公司開發(fā)多個項目的，按單個項目進行EVA值計算；一個項目分多期開發(fā)的，按項目整體進行EVA值計算。EVA計算的起止時間自集團為項目提供資金金額累計達到或超過500萬元的第一筆付款當月起，至項目竣工驗收交房當月且銷售率達到95%以上。EVA值的計算方式項目EVA值=項目稅后凈利潤-資本成本+資金利息收入當項目使用集團資金時，計算資本成本，為“-”當集團使用項目資金時，計算資金利息收入，為“+”資本成本率/利息率項目使用集團資金的年資本成本率統(tǒng)一設定為25%，按年計算復利。集團使用項目資金的年利息率為12%，按年計算復利。項目從集團外部取得資金的實際利率超過12%的，經(jīng)集團同意，其向集團提供的資金中不超過該筆融資余額的部分，可按取得資金的實際利率計算利息。資本投入方式集團向項目投入資本的方式包括注冊資本金和股東借款。集團投入資本金額包括土地價款、契稅以及項目啟動資金，啟動資金視項目規(guī)模而定，一般在1000萬元--5000萬元之間。EVA計算的一般工作程序項目EVA值以會計年度為一個計算周期，即從每年1月1日起至12月31日止。項目啟動或竣工當年，實際經(jīng)營時間不足一年的，按實際經(jīng)營時間計算。項目整體EVA值為各計算周期EVA值累加之和。項目公司年度稅后凈利潤以經(jīng)過審計的會計報表數(shù)字為準。資本成本的計算和結(jié)算按照以下方式進行：集團與各項目公司往來的資金按日計算資本成本，每年按360天計算。每一筆資金往來均以付款方銀行資金轉(zhuǎn)出回單日期作為計算資金成本的時間。集團與項目公司在相互匯劃資金時，不單獨開據(jù)相關(guān)票據(jù)，僅作為內(nèi)部結(jié)算。集團與項目公司在每季末進行資本成本結(jié)算，相互對賬確認。資本成本為虛擬成本，僅作為計算EVA指標考核使用，無須實際支付。資金往來以公司實際需要為基礎，由集團統(tǒng)一調(diào)配、劃撥，各項目公司之間不得互相劃轉(zhuǎn)。為方便計算，集團與各項目公司間的往來劃款以百萬元為單位。項目EVA值的清算時間項目竣工驗收交房時，已售面積達到項目可售面積95%以上的，于竣工當月停止計算資本成本，并對項目整體EVA值進行清算，集團收回投資款和項目利潤。項目竣工驗收交房時，已售面積未達到項目可售面積95%以上的，對已售部分進行結(jié)算，計算已售部分實現(xiàn)的凈利潤，集團收回相當于已實現(xiàn)利潤的資金，不計算資金利息收入。其余資金往來余額繼續(xù)計算資金成本；當項目銷售率達到95%以上后，于達到當月停止計算資本成本，并對項目整體EVA值進行清算。整體EVA值清算時，未售部分應做視同銷售處理，并區(qū)分可售物業(yè)和持有物業(yè)，分別按以下方式進行計算：可售物業(yè)的未售部分按已實現(xiàn)銷售均價預計銷售收入，模擬計算銷售利潤；持有物業(yè)按下述6.3款之規(guī)定測算銷售收入，模擬計算銷售利潤。EVA值的日常管理集團及各項目財務部門應分別建立資金往來明細臺賬，逐筆登記往來金額，每月月底將相互核對一致，并計算當月資金成本（利息收入）。集團財務管理部應結(jié)合各項目盈利預測情況，測算各項目的預計EVA值，并按季公布EVA值考核情況，對預計EVA為負值的項目提出警示。集團公布的EVA值考核情況主要包括以下幾項：資金占用余額：指截至報告當月項目占用集團的資金本金（包括注冊資本和股東借款）；資金成本：指截至報告當月項目占用集團的累計資金成本（扣除應收集團的利息）；已完成利潤：指截至報告當月項目累計實現(xiàn)的凈利潤；預計項目利潤：指整個項目的預計利潤，按最新版本的項目盈利預測金額填寫；項目分期開發(fā)的，預計項目利潤為各期盈利預測之和；現(xiàn)階段EVA值：即“資金成本+已完成利潤”；預計EVA值：即“資金成本+預計項目利潤”。對預計EVA值為負值的項目，財務部應加以重點關(guān)注和分析，在季度會議上作出說明和警示，及時提醒相關(guān)公司負責人積極采取措施，改善項目EVA情況。特殊處理因特殊需要須經(jīng)第三方中轉(zhuǎn)的資金往來，以集團或項目公司銀行資金轉(zhuǎn)出回單日期作為計算資本成本的日期。同一事業(yè)部或城市公司同時運作的多個項目之間如因業(yè)務需要臨時發(fā)生小額資金往來，可按審批權(quán)限在項目公司之間直接劃撥，但單筆往來金額和累計往來余額均不得超過100萬元。項目公司之間小額資金往來不計算資本成本。對于公司持有的經(jīng)營性物業(yè)，可依次采用下列方式測算銷售收入，模擬計算項目稅后凈利潤：按市場同類物業(yè)銷售價格計算；以現(xiàn)行或同類物業(yè)年租金水平的12.5倍計算；經(jīng)集團認可的其他計算方法。支持性文件XX集團內(nèi)部資金往來結(jié)算制度相關(guān)記錄《資金往來申請表》

盈利預測編制流程作業(yè)指引

目的規(guī)范盈利預測管理流程；加強盈利預測的科學性及執(zhí)行的嚴肅性；促進專業(yè)協(xié)同，提高公司整體運作效率。適用范圍適用于集團及下屬公司房地產(chǎn)項目盈利預測編制與管理。術(shù)語和定義項目盈利預測：根據(jù)集團戰(zhàn)略制定的項目經(jīng)營策略及其成果，分為四個階段，四個階段的盈利預測是逐步細化，準確性逐步提高的過程。第一階段盈利預測：在獲得土地時根據(jù)集團戰(zhàn)略制定的項目經(jīng)營策略及其成果。第二階段盈利預測：在確定設計方案時根據(jù)集團戰(zhàn)略制定的項目經(jīng)營策略及其成果。第三階段盈利預測：在確定施工圖時根據(jù)集團戰(zhàn)略制定的項目經(jīng)營策略及其成果。第四階段盈利預測：在取得預售證時根據(jù)集團戰(zhàn)略制定的項目經(jīng)營策略及其成果。年度盈利預測：每年年末制定的下年度的年度經(jīng)營計劃，參見《年度經(jīng)營計劃編制作業(yè)指引》。偏差率：各階段盈利預測與項目實際盈利情況的差異率，在取得實際盈利數(shù)據(jù)前，以最新盈利預測數(shù)據(jù)替代實際盈利情況計算之前盈利預測的偏差率，偏差率應逐步降低。各階段盈利預測公式如下：職責下屬公司財務部負責組織編制第二階段、第三階段和第四階段盈利預測；下屬公司各部門負責提供本部門或本專業(yè)對應的第二階段、第三階段和第四階段盈利預測的相關(guān)資料。下屬公司總經(jīng)理審核第二階段、第三階段和第四階段盈利預測。集團財務管理部負責組織編制第一階段盈利預測；負責發(fā)布項目盈利預測；負責指導下屬公司財務部編制第二階段、第三階段和第四階段盈利預測。集團各職能部門負責提供本部門或本專業(yè)對應的第一階段盈利預測的相關(guān)資料；集團財務總監(jiān)負責復核項目盈利預測。集團總裁負責審批項目盈利預測。經(jīng)營計劃主要職責計劃類型組織編制審核復核批準發(fā)放范圍第一階段盈利預測集團財務管理部--集團財務總監(jiān)總裁經(jīng)理及以上第二階段、第三階段和第四階段盈利預測下屬公司財務部下屬公司總經(jīng)理集團財務總監(jiān)總裁經(jīng)理及以上工作程序第一階段項目盈利預測集團工程管理部按照項目開發(fā)計劃管理流程向集團財務管理部提供《項目節(jié)點計劃》；集團成本管理部按照集團目標成本管理流程向集團財務管理部提供《項目拓展階段成本估算》；集團營銷管理部按照產(chǎn)品定位策劃管理流程向集團財務管理部提供《初步產(chǎn)品建議書》；集團業(yè)務拓展部按照項目拓展及論證管理流程向集團財務管理部提供《可行性研究報告》；集團財務管理部根據(jù)上述資料確定項目融資方案，確定固定資產(chǎn)采購方案，確定項目結(jié)轉(zhuǎn)計劃，匯編項目盈利預測；經(jīng)集團財務總監(jiān)復核、集團總裁批準后，形成《第一階段盈利預測》；完成時限：取得《項目節(jié)點計劃》、《項目拓展階段成本估算》、《初步產(chǎn)品建議書》、《可行性研究報告》后二周內(nèi)完成；偏差率控制在-10%以內(nèi)。第二階段項目盈利預測下屬公司工程部按照項目開發(fā)計劃管理流程向下屬公司財務部提供《項目開發(fā)總體計劃》；下屬公司成本部按照項目成本管理流程向下屬公司財務部提供《項目方案階段成本匡算》；下屬公司團營銷部按照項目整體營銷方案編寫流程向下屬公司財務部提供《項目整體營銷方案》；集團財務管理部確定項目融資方案，提供《可行性研究報告》（融資版本）；下屬公司財務部根據(jù)上述資料確定固定資產(chǎn)采購方案，確定項目結(jié)轉(zhuǎn)計劃，匯編項目盈利預測；經(jīng)下屬公司總經(jīng)理審核、集團財務總監(jiān)復核、集團總裁批準后，形成《第二階段盈利預測》；完成時限：取得《項目開發(fā)總體計劃》、《項目方案階段成本匡算》、《項目整體營銷方案》后二周內(nèi)完成；偏差率控制在-5%以內(nèi)。第三階段項目盈利預測下屬公司工程部按照項目開發(fā)計劃管理流程向下屬公司財務部提供《項目開發(fā)總體計劃》；下屬公司成本部按照項目成本管理流程向下屬公司財務部提供《項目正式目標成本》；下屬公司團營銷部按照項目整體營銷方案編寫流程向下屬公司財務部提供《項目整體營銷方案》；集團財務管理部確定項目融資方案；下屬公司財務部根據(jù)上述資料確定固定資產(chǎn)采購方案，確定項目結(jié)轉(zhuǎn)計劃，匯編項目盈利預測；經(jīng)下屬公司總經(jīng)理審核、集團財務總監(jiān)復核、集團總裁批準后，形成《第三階段盈利預測》；完成時限：取得《項目開發(fā)總體計劃》、《項目正式目標成本》、《項目整體營銷方案》后二周內(nèi)完成；偏差率控制在-3%以內(nèi)。第四階段項目盈利預測下屬公司工程部按照項目開發(fā)計劃管理流程向下屬公司財務部提供《項目開發(fā)總體計劃》；下屬公司成本部按照項目成本管理流程向下屬公司財務部提供《項目正式目標成本》；下屬公司團營銷部按照項目整體營銷方案編寫流程向下屬公司財務部提供《項目整體營銷方案》，按照銷售價格管理流程向下屬公司財務部提供《價格方案》；下屬公司財務部根據(jù)上述資料確定項目結(jié)轉(zhuǎn)計劃，匯編項目盈利預測；經(jīng)下屬公司總經(jīng)理審核、集團財務總監(jiān)復核、集團總裁批準后，形成《第四階段盈利預測》；完成時限：取得《項目開發(fā)總體計劃》、《項目正式目標成本》、《項目整體營銷方案》、《價格方案》后二周內(nèi)完成；偏差率控制在-1%以內(nèi)。支持性文件《項目節(jié)點計劃》《項目拓展階段成本估算》《初步產(chǎn)品建議書》《可行性研究報告》《項目開發(fā)總體計劃》《項目方案階段成本匡算》《項目整體營銷方案》《項目正式目標成本》《價格方案》相關(guān)記錄模板《項目盈利預測》

現(xiàn)金流計劃編制作業(yè)指引1．目的規(guī)范現(xiàn)金流計劃編制流程；加強現(xiàn)金流計劃編制的科學性和準確性；掌握資金動向，確保資金安全，提高公司資金使用效率；對現(xiàn)金流計劃實施監(jiān)控管理和偏差分析，及時提出預警。 適用范圍適用于集團及下屬從事房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務的全資及控股子公司，從事其他業(yè)務的單位可參照執(zhí)行。術(shù)語和定義現(xiàn)金流計劃：一定時期內(nèi)，根據(jù)經(jīng)營計劃排定的以月度發(fā)生額為基礎的現(xiàn)金流入、流出計劃。包括：項目現(xiàn)金流計劃和年度現(xiàn)金流計劃。3.1.1項目現(xiàn)金流計劃：涵蓋整個項目開發(fā)周期的現(xiàn)金流計劃，通常以一個項目作為編制單位，項目分期開發(fā)的也可以每一期作為編制單位。3.1.2年度現(xiàn)金流計劃：涵蓋一個會計年度的現(xiàn)金流計劃，通常以一個公司作為編制單位。計劃偏差率：每一年度的現(xiàn)金流計劃中現(xiàn)金凈流量計劃數(shù)與實際發(fā)生數(shù)的差異率。職責下屬公司財務部負責本單位內(nèi)部現(xiàn)金流計劃的監(jiān)控及評價；組織本單位各部門編制本公司（或本項目）現(xiàn)金流計劃；編寫本單位融資及稅金收支計劃；審核并匯總各部門編制的現(xiàn)金流計劃；每季度對本單位各項目的年度現(xiàn)金流計劃執(zhí)行情況進行偏差分析。下屬公司各部門負責編寫本部門或本專業(yè)對應的現(xiàn)金流計劃，其中：營銷部負責編制銷售回款和銷售費用支出計劃；成本部負責編寫項目成本費用支出計劃和年度成本支出計劃；行政人事部（集團為總裁辦和人力資源部）負責編制年度管理費用支出計劃；負責編制上報本部門月度資金計劃；嚴格按月度資金計劃控制本部門用款。下屬公司總經(jīng)理審核現(xiàn)金流計劃；落實實施現(xiàn)金流計劃，嚴格按現(xiàn)金流計劃控制本單位用款。集團財務管理部負責組織編制集團年度現(xiàn)金流計劃；負責審核下屬公司的項目現(xiàn)金流計劃和年度現(xiàn)金流計劃；負責監(jiān)控年度現(xiàn)金流計劃的執(zhí)行情況，組織進行偏差分析和反饋。集團各職能部門負責編制或?qū)徍烁鞑块T對應的現(xiàn)金流計劃；負責對本部門現(xiàn)金流計劃執(zhí)行情況的分析及對策。集團財務總監(jiān)審核并監(jiān)控集團現(xiàn)金流計劃執(zhí)行情況；對各單位年度現(xiàn)金流計劃執(zhí)行情況進行考評。集團總裁負責審批集團及下屬公司年度現(xiàn)金流計劃；負責審批下屬公司項目現(xiàn)金流計劃；負責審批現(xiàn)金流計劃的變更申請?，F(xiàn)金流計劃主要職責計劃類型組織編制審核批準發(fā)放范圍項目現(xiàn)金流計劃下屬公司財務部總經(jīng)理總裁下屬公司經(jīng)理及以上集團部門負責人及以上下屬公司年度現(xiàn)金流計劃下屬公司財務部總經(jīng)理總裁下屬公司經(jīng)理及以上集團部門負責人及以上集團年度現(xiàn)金流計劃財務管理部集團財務總監(jiān)總裁集團部門負責人及以上現(xiàn)金流計劃的編制項目現(xiàn)金流計劃項目現(xiàn)金流計劃編制時點分為拿地、方案、施工圖、預售四個階段，四個階段的現(xiàn)金流計劃是逐步細化，準確性逐步提高的過程。拿地階段：在項目土地取得后編制，用于測算項目財務性指標和EVA值，確定投資回收期、找出資金平衡點；方案階段：在獲得方案設計批復后編制，用于籌劃項目資金收支，安排項目融資計劃，減少項目前期的資金占用；施工圖階段：在施工圖完成后編制，是項目開發(fā)現(xiàn)金流量控制和管理的指導性文件，是編制年度現(xiàn)金流計劃的基礎；預售階段：在項目取得預售許可證（或銷售定價確定）后編制，修正施工圖階段對于銷售資金回籠計劃的偏差，調(diào)整經(jīng)營策略。項目現(xiàn)金流計劃編制的起始時間為首次支付地價款的時間，截止時間為項目竣工交房或銷售面積達到可售面積95%以上，取其中較晚的時間點。項目現(xiàn)金流計劃的編制基礎是項目開發(fā)計劃、營銷方案以及各階段目標成本。編制步驟：獲得土地以后，財務部根據(jù)項目可行性報告以及盈利預測報告組織編制項目現(xiàn)金流計劃；各業(yè)務部門根據(jù)各自負責的業(yè)務范圍編制本部門的現(xiàn)金收支計劃，要求收支計劃應按月發(fā)生額進行編制；其中：a.土地費用的支出計劃由財務部負責提供；b.銷售資金回籠和銷售費用支出計劃由營銷部負責提供；c.工程成本支出計劃由成本部負責提供；d.稅金及融資計劃由財務部負責提供；e.管理費用支出計劃由行政人事部門負責提供?？偨?jīng)理審核各部門現(xiàn)金流計劃，簽字后上報集團；集團各業(yè)務部門分別對本專業(yè)條線計劃進行評審，并報集團總裁批準；財務部匯總各業(yè)務部門現(xiàn)金收支計劃，匯總編制項目總體現(xiàn)金流計劃；集團財務總監(jiān)復核；集團總裁審批。項目現(xiàn)金流計劃應包括以下四方面內(nèi)容：項目現(xiàn)金流量表：由財務部負責匯總編制銷售收款及銷售費用支出計劃：由營銷部負責編制成本費用支出計劃：由成本部負責編制融資及稅金收支計劃：由財務部負責編制項目現(xiàn)金流計劃應在各階段盈利預測完成后，結(jié)合項目盈利預測情況進行修訂?，F(xiàn)金流計劃的修訂仍按5.1.4的步驟實施。年度現(xiàn)金流計劃的編制年度現(xiàn)金流計劃編制工作結(jié)合年度經(jīng)營計劃的編制，與經(jīng)營計劃編制工作同時進行。一般從每年11月1日開始，到12月31日前編制完成。編制步驟：集團財務管理部將集團總裁批準的年度主要經(jīng)營指標下達至集團總部各職能部門和下屬各事業(yè)部、城市公司；集團及下屬公司成立總經(jīng)理領(lǐng)導下的工作小組，各部門第一負責人必須參加小組，總經(jīng)理親自主持，明確各部門負責的填報范圍和填報口徑，開始編制現(xiàn)金收支計劃；各業(yè)務部門根據(jù)各自負責的業(yè)務范圍編制本部門的現(xiàn)金收支計劃，要求收支計劃應按月發(fā)生額進行編制；財務部匯總各業(yè)務部門現(xiàn)金收支計劃，編制本單位年度現(xiàn)金流計劃；總經(jīng)理審核各部門現(xiàn)金流計劃，簽字后上報集團；集團各業(yè)務部門分別對本專業(yè)條線計劃進行評審，并報集團總裁批準；集團財務管理部匯總各單位現(xiàn)金流計劃，匯總編制集團年度現(xiàn)金流計劃；集團財務總監(jiān)復核；集團總裁審批，形成集團年度現(xiàn)金流計劃決案下發(fā)至集團總部、下屬公司，并遵照執(zhí)行。年度現(xiàn)金流計劃應包括以下七個方面內(nèi)容：年度現(xiàn)金流量表：由財務部負責匯總編制銷售回款計劃：由營銷部負責編制成本支出計劃：由成本部負責編制銷售費用支出計劃：由營銷部負責編制管理費用支出計劃：由行政人事部（集團為總裁辦和人力資源部）負責編制融資及稅金支出計劃：由財務部負責編制其他業(yè)務收支計劃：由相關(guān)業(yè)務部門負責編制為提高年度現(xiàn)金流計劃的可執(zhí)行性，每半年應結(jié)合年度經(jīng)營計劃的調(diào)整對年度現(xiàn)金流計劃進行修訂?，F(xiàn)金流計劃的修訂參照年度現(xiàn)金流計劃的編制方式，從每年7月1日前開始進行，到7月31日之前編制完成。各類計劃的調(diào)整與變更各類計劃在執(zhí)行過程中，隨公司內(nèi)外部環(huán)境、項目的發(fā)展可不斷地細化和補充；只要細化和補充的結(jié)果不影響公司整體戰(zhàn)略目標及關(guān)鍵事項的實現(xiàn)，則無需調(diào)整計劃，但集團財務管理部/下屬公司財務部應將細化和補充的任務增補到相關(guān)部門的月度計劃中去。下屬公司各部門根據(jù)項目進展情況可提出計劃調(diào)整申請，關(guān)鍵節(jié)點及重要事項的計劃調(diào)整須交由各分管領(lǐng)導、財務部、總經(jīng)理審核后，提交集團財務管理部審核，財務分管領(lǐng)導審核，由集團總裁作最終審批。審批通過的計劃調(diào)整方案，由集團財務管理部以公文的形式下發(fā)到下屬公司財務部及相關(guān)責任部門落實執(zhí)行?，F(xiàn)金流計劃的日常管理下屬單位對年度現(xiàn)金流計劃的管理：各單位應于每月初2個工作日內(nèi)，編制當月現(xiàn)金流滾動計劃表，經(jīng)本單位總經(jīng)理審批后上報集團。現(xiàn)金流滾動計劃表中應填寫截至上月年度現(xiàn)金流計劃累計完成情況，以及未來3個月的現(xiàn)金流滾動計劃；計劃中經(jīng)營現(xiàn)金流入金額應按可完成的實際情況填報，如與年度現(xiàn)金流計劃存在差異，需作說明；計劃中經(jīng)營現(xiàn)金流出金額累計不得超過年度現(xiàn)金流計劃中本類支出截至當月的累計計劃數(shù)；如收入計劃未按年度現(xiàn)金流計劃進度完成，則支出計劃總額應做同比例削減，由各單位自行在各類支出中調(diào)劑使用；3個月現(xiàn)金流滾動計劃未超出年度現(xiàn)金流計劃金額，由各單位總經(jīng)理審批后執(zhí)行；否則，須報經(jīng)集團總裁審批通過后方可執(zhí)行。財務部門須按月度現(xiàn)金流滾動計劃辦理付款，并按支出大類進行控制，如某類支出當月付款超過資金計劃，則不予支付；確需支付的，須經(jīng)集團總裁批準；集團總裁對月度現(xiàn)金流滾動計劃表的審批通過，并非對年度現(xiàn)金流計劃的調(diào)整和修訂，年度考評仍按年初簽署的年度現(xiàn)金流計劃執(zhí)行。集團對年度現(xiàn)金流計劃的管理集團財務管理部應于每月初4個工作日內(nèi)匯總各單位上報的現(xiàn)金流滾動計劃表，經(jīng)財務總監(jiān)審核后報集團總裁。按批準后的現(xiàn)金流滾動計劃調(diào)配資金；對現(xiàn)金流計劃執(zhí)行偏差較大的單位應及時向總裁和相關(guān)單位提出預警。季度偏差分析各單位在每季度結(jié)束后一周內(nèi)，編制季度現(xiàn)金流計劃偏差分析表，并對執(zhí)行偏差作詳細說明；集團財務管理部收集和匯總各單位季度現(xiàn)金流計劃偏差分析情況，編寫現(xiàn)金流計劃偏差分析報告；并在每季度第一個月總裁辦公會上對上季度現(xiàn)金流計劃執(zhí)行偏差情況作專題匯報，；各單位總經(jīng)理須就現(xiàn)金流計劃執(zhí)行偏差提出調(diào)整和解決方案，向集團總裁匯報；偏差率控制：首次編制年度現(xiàn)金流計劃偏差率不得超過20%，第二年不得超過10%，從第三年開始偏差率應控制在5%以內(nèi)。支持性文件7.1年度經(jīng)營計劃編制作業(yè)指引，8．相關(guān)記錄8.1模版-項目現(xiàn)金流計劃表8.2模版-年度現(xiàn)金流計劃表8.3模版-季度現(xiàn)金流計劃偏差分析表8.4模版-月度現(xiàn)金流計劃執(zhí)行情況表

XX集團資金計劃管理辦法目的為適應集團各項經(jīng)濟活動對資金的需求，確保集團各項經(jīng)濟活動的有序進行和資金安全，加強對集團資金使用的監(jiān)督和管理，加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率，結(jié)合公司生產(chǎn)經(jīng)營和管理的特點，特制定本辦法。 適用范圍適用于集團及下屬從事房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務的全資及控股子公司，從事其他業(yè)務的單位可參照執(zhí)行。資金管理原則收支兩條線管理：資金計劃的內(nèi)容包括收入計劃和支出計劃兩部分，收入歸集團集中統(tǒng)一管理；支出按預算進行控制、以收定支、量入而出；分別輕重緩急、合理安排各項資金支出，不斷提高資金使用效益。實行全面預算管理：強化公司內(nèi)部管理，完善內(nèi)部約束機制，年度各項資金支出必須控制在年度財務預算范圍內(nèi)，因生產(chǎn)經(jīng)營需要而必須發(fā)生的預算外及超預算項目應經(jīng)過相關(guān)報批程序，未履行審批程序追加的項目及費用不得辦理資金支付。資金管理制度化、規(guī)范化：為保障資金安全，公司財務收支必須認真執(zhí)行公司內(nèi)部控制和資金使用審批制度，嚴格按照規(guī)定的審批權(quán)限和程序執(zhí)行，做到事前有計劃，事中有控制，事后有考核。對于無合法憑證、無有效合同（協(xié)議）、審批手續(xù)不完整的支付事項不得辦理資金支付。分級管理、嚴格審核：公司各部門及員工均應嚴格按規(guī)定辦理資金收支有關(guān)手續(xù)，各單位財務部門應嚴格按有關(guān)規(guī)定加強資金監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題應及時糾正或向有關(guān)領(lǐng)導匯報。各部門管理職責：營銷部：負責編制銷售回款計劃及銷售費用支出計劃成本部：負責編制四大項成本支出計劃，即前期工程費、建安工程費、基礎設施費和配套設施費等四項直接成本支出；行政人事部：負責編制工資和工資性費用、辦公費等管理費用支出計劃及固定資產(chǎn)采購計劃；財務部：負責編制地價款、融資及稅金支出計劃及除上述部門管理職責以外的其他業(yè)務收支等資金計劃的編制；同時，負責對資金收支計劃匯總及綜合平衡，安排調(diào)配收支工作；負責報告資金計劃執(zhí)行情況并進行偏差分析。資金計劃管理的重點是四項成本支出、利息支出以及稅金支出。資金計劃的編制和審批集團資金計劃管理實行按年編制、季度分析、逐月審批。年度現(xiàn)金流計劃編制工作結(jié)合年度經(jīng)營計劃的編制，與經(jīng)營計劃編制工作同時進行。各公司成立總經(jīng)理領(lǐng)導下的工作小組，各部門第一負責人必須參加小組，總經(jīng)理親自主持，根據(jù)集團總裁下達的年度經(jīng)營目標編制本單位年度現(xiàn)金流計劃；編報完成后上報集團，集團財務管理部匯總各單位現(xiàn)金流計劃，匯總編制集團年度現(xiàn)金流計劃，經(jīng)集團總裁最終審批后下發(fā)至集團總部、下屬公司，并遵照執(zhí)行。為提高年度現(xiàn)金流計劃的可執(zhí)行性，每半年對年度現(xiàn)金流計劃進行修訂和調(diào)整。季度偏差分析：每季度結(jié)束后，財務管理部應收集和匯總各公司資金計劃執(zhí)行情況，編寫現(xiàn)金流計劃偏差分析報告；各單位總經(jīng)理須就現(xiàn)金流計劃執(zhí)行偏差提出調(diào)整和解決方案，向集團總裁匯報；各單位應于每月末，編制下月資金計劃，并對未來3個月的現(xiàn)金流收支進行預測（即3個月滾動計劃）；資金計劃報經(jīng)集團總裁審批通過后，財務部門計劃辦理付款，并按支出大類進行控制，如某類支出當月付款超過資金計劃，則不予支付；因特殊原因確需支付的，須經(jīng)集團總裁批準；考核與獎懲集團對各單位資金計劃執(zhí)行偏差實行年度考核；計劃偏差率：每一年度的現(xiàn)金流計劃中現(xiàn)金凈流量計劃數(shù)與實際發(fā)生數(shù)的差異率，即：集團總裁對月度資金滾動計劃