管理學(xué)基礎(chǔ)第六章課件

第六章

組織職能

第六章

組織職能閱讀“本章點睛”思考：王總的變革有可行性嗎？閱讀“本章點睛”本章導(dǎo)入案例——巴恩斯醫(yī)院思考：1.

這家醫(yī)院的正式指揮鏈?zhǔn)窃鯓拥?有人越權(quán)行事了嗎?戴維斯博士能做些什么改進現(xiàn)狀?2．“巴恩斯醫(yī)院的結(jié)構(gòu)并沒有問題。問題在于，黛安娜·波蘭斯基不是一個有效的監(jiān)管者?！睂Υ?，你是贊同還是不贊同?提出你的理由。3．波蘭斯基可以利用哪些權(quán)力來使自己更好地處理沖突？在這個案例中，你發(fā)現(xiàn)了什么問題？

本章導(dǎo)入案例——巴恩斯醫(yī)院思考：

第一節(jié)組織概述主要內(nèi)容：一、組織的任務(wù)與功能二、組織工作的步驟

組織的任務(wù)

組織的任務(wù)是實現(xiàn)其預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)。

組織的任務(wù)

組織的任務(wù)是實現(xiàn)其預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)。組織的功能政治功能經(jīng)濟功能文化功能組織的功能政治功能政治功能政治總是與經(jīng)濟聯(lián)系在一起的，并為一定的經(jīng)濟群體服務(wù)的。在階級社會，政治具有鮮明的階級性，總是代表著一定利益集團的利益。政治功能管理知識：明確基層黨組織的政治功能

思考：當(dāng)今社會，各級政府部門和媒體強調(diào)堅決擁護中國共產(chǎn)黨的領(lǐng)導(dǎo)，對此，你有什么看法？管理知識：明確基層黨組織的政治功能

思考：當(dāng)今社會，各級政府經(jīng)濟功能從企業(yè)的角度看，絕大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營目的是追求經(jīng)濟效益的最大化。實現(xiàn)組織的經(jīng)濟功能，可從多角度進行理解。從效能的角度看，相關(guān)單位或企業(yè)的決策機構(gòu)應(yīng)該“做正確的事”；從效率角度看，應(yīng)該“正確的做事”；從安全的角度看，應(yīng)該“持久的做事”。經(jīng)濟功能文化功能組織是社會的一個組成部分，受社會環(huán)境的影響，同時，組織通過活動也可以反過來影響周圍的社會。一個組織是否興旺發(fā)達，與其組織文化氛圍有一定的關(guān)系。文化功能管理知識：海爾文化的導(dǎo)向作用思考：1、這個案例對你有什么啟示？2、班級的組織文化如何建設(shè)？

管理知識：海爾文化的導(dǎo)向作用二、組織工作的步驟1．組織工作的含義2．組織工作的步驟二、組織工作的步驟組織工作的含義組織工作是依據(jù)組織的目標(biāo)和管理寬度原理，將需要開展的各項活動加以分類組合，劃分出組織的管理層次與相關(guān)的部門并確定其相互之間的運作關(guān)系的活動。組織工作的內(nèi)容：（1）依據(jù)組織所要實現(xiàn)的目標(biāo)，建立組織結(jié)構(gòu)，確定相應(yīng)職位。（2）根據(jù)責(zé)、權(quán)、利、能對應(yīng)原則，確定上下級之間、并列部門之間的職權(quán)關(guān)系。（3）保障其運轉(zhuǎn)有效。通過集權(quán)與分權(quán)，保障組織的運轉(zhuǎn)。根據(jù)實際情況，可適時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。組織工作的含義2．組織工作的步驟（1）確定組織的大目標(biāo)。（2）對組織的大目標(biāo)進行層層分解，擬定各部門的目標(biāo)。（3）明確實現(xiàn)目標(biāo)所需要的條件，所要進行的工作或活動。（4）對所要進行的工作或活動進行分類。（5）為各項工作配備資源（人力、物力、財力等）。（6）授予崗位執(zhí)行人員不同的職權(quán)。（7）理清各部門、各崗位的隸屬關(guān)系，做到責(zé)、權(quán)、利、能明晰。2．組織工作的步驟

第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計主要內(nèi)容：一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容及原則二、崗位設(shè)計與部門劃分三、組織結(jié)構(gòu)的類型管理學(xué)基礎(chǔ)第六章課件管理知識：深圳區(qū)級黨政聯(lián)動推行大部制思考：深圳為什么要實施大部制改革？這個案例對你有什么啟示？管理學(xué)基礎(chǔ)第六章課件一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容及原則1．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的定義2．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要內(nèi)容3．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則管理學(xué)基礎(chǔ)第六章課件組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，是對組織的各種資源進行整合的工作過程，目的是建立一種良性的運作模式，實現(xiàn)效益的最大化，提高組織的戰(zhàn)斗力。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，是對組織的各種資源進行整合的工作組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要內(nèi)容職能設(shè)計部門與崗位設(shè)計規(guī)范設(shè)計

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要內(nèi)容職能設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則（1）目標(biāo)原則（2）專業(yè)化分工原則（3）管理幅度和管理層次相協(xié)調(diào)原則（4）責(zé)權(quán)利能相匹配原則（5）集權(quán)與分權(quán)相平衡原則（6）穩(wěn)定性和靈活性相結(jié)合原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則（1）目標(biāo)原則

管理案例：波音飛機的專業(yè)分工

思考：社會分工重要嗎？談?wù)勀銓ι鐣止さ目捶ā?/p>

管理案例：波音飛機的專業(yè)分工

管理故事：孔明的悲劇

思考：從這個悲劇故事里，你悟出了什么道理？

管理故事：孔明的悲劇

二、崗位設(shè)計與部門劃分（一）崗位設(shè)計的主要內(nèi)容（二）崗位設(shè)計的方法（三）崗位設(shè)計的影響因素（四）部門劃分（五）部門劃分的方法二、崗位設(shè)計與部門劃分（一）崗位設(shè)計的主要內(nèi)容管理學(xué)基礎(chǔ)第六章課件崗位設(shè)計，又稱工作設(shè)計，是以工作分析為基礎(chǔ)，結(jié)合組織和個人的特點，設(shè)置崗位，確定其隸屬關(guān)系，并規(guī)定崗位的責(zé)權(quán)利能等內(nèi)容的過程。它首要考察的是工作的任務(wù)和內(nèi)容、承擔(dān)工作應(yīng)該具備的條件與資格，其次是該工作崗位的待遇，最后是員工需要和崗位需要相結(jié)合，做到把最合適的人放在最合適的位置。崗位設(shè)計，又稱工作設(shè)計，是以工作分析為基礎(chǔ)，結(jié)合組織和個人的管理情景：豐田汽車公司獨特的崗位設(shè)計思考：這個故事給你什么啟示？管理情景：豐田汽車公司獨特的崗位設(shè)計崗位設(shè)計的主要內(nèi)容：設(shè)計工作內(nèi)容設(shè)計工作職責(zé)崗位關(guān)系的設(shè)計管理學(xué)基礎(chǔ)第六章課件工作內(nèi)容：（1）兩度。指工作的廣度與深度。工作的廣度，就是指工作的多樣性。從崗位設(shè)計來說，力求避免工作過于單一乏味，使員工完成任務(wù)，達到目標(biāo)，并且對工作感興趣。工作的深度，就是指工作設(shè)計要有一定的層次，通常是由易到難。通過操作，使員工更好地掌握各種技能，在工作中挑戰(zhàn)自己，戰(zhàn)勝自我，感受成就。工作設(shè)計時，應(yīng)由易到難，具有一定的層次性。（2）三性，指工作的完整性、自主性和反饋性。工作內(nèi)容：工作職責(zé)：崗位的工作責(zé)任崗位權(quán)力崗位的工作方法工作職責(zé)：工作關(guān)系：指設(shè)計和確定每個職務(wù)或崗位在工作中與他人之間的關(guān)系。通常表現(xiàn)為協(xié)助關(guān)系、監(jiān)督關(guān)系。它主要涉及到工作中與其他人相互聯(lián)系的范圍、相互協(xié)作與配合的密切程度等內(nèi)容。工作關(guān)系：管理情景：招聘人力資源總監(jiān)思考：此崗位設(shè)計合理嗎？你認為哪些方面存在不足？管理情景：招聘人力資源總監(jiān)

（二）崗位設(shè)計的方法1．工作專業(yè)化2．工作職能化3．工作輪換法4．工作擴大化5．工作豐富化

（二）崗位設(shè)計的方法（三）崗位設(shè)計的影響因素1．員工因素2．組織因素3．環(huán)境因素（三）崗位設(shè)計的影響因素（四）部門劃分1．部門劃分的含義2．部門劃分的原則3.部門劃分的方法

（四）部門劃分1．部門劃分的含義部門劃分的含義部門劃分是指組織發(fā)展壯大后，管理者把組織內(nèi)部職能相近的處于同一層面的幾個機構(gòu)捆綁在一起的過程。部門共同履行某種權(quán)利，行使某種職責(zé)，完成某種任務(wù)。部門劃分的含義部門劃分是指組織發(fā)展壯大后，管理者把組織內(nèi)部2．部門劃分的原則（1）最少原則。（2）彈性原則。（3）目標(biāo)原則。（4）合理原理。（5）執(zhí)行部門與檢查部門分立原則。2．部門劃分的原則（1）最少原則。管理思考：部門之間的扯皮現(xiàn)象

思考：為什么會發(fā)生部門之間的扯皮現(xiàn)象？應(yīng)該如何預(yù)防？管理思考：部門之間的扯皮現(xiàn)象

思考：為什么會發(fā)生部門之間的扯

部門劃分的方法

1．依據(jù)人數(shù)劃分2．依據(jù)時間劃分

3．依據(jù)職能劃分4．依據(jù)產(chǎn)品劃分5．依據(jù)地區(qū)劃分6．依據(jù)服務(wù)對象劃分

部門劃分的方法

1．依據(jù)人數(shù)劃分三、組織結(jié)構(gòu)的類型直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣制三、組織結(jié)構(gòu)的類型

1．直線制

這是一種最原始的組織結(jié)構(gòu)形式。組織中的每個員工有且只有一個直接領(lǐng)導(dǎo)，并對其負責(zé)，上下級是一種直線關(guān)系。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是上下級關(guān)系明確，命令統(tǒng)一，信息傳達快，執(zhí)行速度快，管理成本低，易于產(chǎn)生全能管理者。不足之處：領(lǐng)導(dǎo)負荷重，部門間溝通困難，一般只適合小企業(yè)。1．直線制管理案例：行政人事經(jīng)理該如何辦？思考：假如你是這家公司的行政人事部經(jīng)理，你怎樣解決以上問題？

管理學(xué)基礎(chǔ)第六章課件2．職能制這種組織結(jié)構(gòu)形式主要采用專業(yè)分工的方法，讓專業(yè)人員和直線人員都參與管理，一般適合大中型組織。優(yōu)點是分工細，職能部門專家參與管理，上層管理者負擔(dān)小。專家參與管理，可彌補領(lǐng)導(dǎo)能力的不足。缺點是多頭領(lǐng)導(dǎo)，下屬無所適從，職能部門之間聯(lián)系不夠緊密，溝通困難。

2．職能制3．直線職能制直線制領(lǐng)導(dǎo)負荷重，職能制易于產(chǎn)生多頭領(lǐng)導(dǎo)，直線職能制度把二者進行結(jié)合，取其二者的優(yōu)點，職能部門只有建議權(quán)，沒有命令權(quán)。有點：既便于統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮職能部門的專業(yè)特長，各部門責(zé)任分明。不足：若職能部門權(quán)力過大，可能干擾直線領(lǐng)導(dǎo)，職能部門橫向溝通存在一定困難。3．直線職能制4．事業(yè)部制企業(yè)做強做大后，時常按照地區(qū)或產(chǎn)品特征分設(shè)若干個事業(yè)部。集中政策、分散經(jīng)營是其主要特征。各事業(yè)部獨立經(jīng)營，自負盈虧。這種組織結(jié)構(gòu)形式通常適用于大型企業(yè)或組織。優(yōu)點是充分調(diào)動事業(yè)部管理人的積極性，便于高層管理者集中精力進行宏觀運作，也有利于培養(yǎng)高級管理者。缺點是機構(gòu)重疊，人事配備臃腫，事業(yè)部之間協(xié)調(diào)困難，可能使高層管理者出現(xiàn)權(quán)力真空，對高層管理者的能力要求高。4．事業(yè)部制企業(yè)做強做大后，時常按照地區(qū)或產(chǎn)品特征分設(shè)若干個管理案例：通用公司的組織結(jié)構(gòu)變革思考：事業(yè)部制為什么能夠助通用公司成功？我國什么樣的組織能應(yīng)用事業(yè)部制？在應(yīng)用事業(yè)部制時應(yīng)注意什么問題？管理學(xué)基礎(chǔ)第六章課件5．矩陣制這是一種為了完成某項工作或任務(wù)而抽調(diào)各部門人員形成的臨時性的組織結(jié)構(gòu)形式。優(yōu)點是加強了職能部門的橫向聯(lián)系，便于集中各部門的精兵強將進行科研攻關(guān)或完成某項任務(wù)，實施強強聯(lián)合。缺點是項目組成員既受項目小組領(lǐng)導(dǎo)的指揮，又受原來所在職能科室領(lǐng)導(dǎo)的指揮，導(dǎo)致多頭領(lǐng)導(dǎo)，下屬無所適從。員工來自各個部門，有時不易分清責(zé)任，組織穩(wěn)定性差，一旦完成任務(wù)，組織自動解散。

5．矩陣制

第三節(jié)組織的權(quán)力配置管理案例：子賤放權(quán)根據(jù)這個案例，談?wù)勀銓Α坝兴鶠橛兴粸椤钡睦斫狻?/p>

組織職權(quán)1．因位得權(quán)。

2．形式多樣。直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)是組織職權(quán)的最常見的表現(xiàn)形式。三種權(quán)力主次分明。3．具有動力作用。

組織職權(quán)管理故事：宋江授權(quán)

思考：這個案例給你什么啟示？管理故事：宋江授權(quán)

思考：這個案例給你什么啟示？授權(quán)授權(quán)就是授予下屬一定的權(quán)力，使其承擔(dān)一定的責(zé)任，在一定的監(jiān)控條件下，擁有一定的自主行動的權(quán)力的行為過程。因事?lián)袢耍暷苁跈?quán)，注意不可越級授權(quán)。授權(quán)授權(quán)就是授予下屬一定的權(quán)力，使其承擔(dān)一定的責(zé)任，在一定

授權(quán)的好處1．便于減輕高層管理者的負擔(dān)。2．便于調(diào)動下屬的積極性。3．便于彌補管理者自身能力的不足。

管理學(xué)基礎(chǔ)第六章課件

授權(quán)的步驟1．下達任務(wù)2．授予權(quán)力3．明確責(zé)任4．實施監(jiān)控

管理故事：老人買鳥談?wù)勥@個案例給你的啟示。

授權(quán)的基本原則1．明確目的2．責(zé)、權(quán)、利、能相匹配3．不可越級授權(quán)4．適度監(jiān)控

集權(quán)與分權(quán)

集權(quán)是把組織的經(jīng)營管理決策權(quán)較多地集中在組織系統(tǒng)中較高層次的一種組織形式。分權(quán)是把組織的經(jīng)營管理權(quán)適當(dāng)?shù)姆稚⒔o組織中下層管理者的一種組織形式，其目的是調(diào)動組織中下層管理者的積極性和創(chuàng)造性。集權(quán)與分權(quán)

集權(quán)是把組織的經(jīng)營管理決策權(quán)較多地集中在組織系管理故事：通用汽車公司的集權(quán)與分權(quán)思考：假如你是學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)，你將如何做到分權(quán)與集權(quán)？管理學(xué)基礎(chǔ)第六章課件

影響集權(quán)與分權(quán)的主要影響因素從主觀方面看，組織的高層管理者的性格、愛好、能力等影響著集權(quán)與分權(quán)的程度。從客觀方面看，以下的幾種因素也影響著組織的集權(quán)與分權(quán)。1．組織的規(guī)模。2．組織文化。3．下級管理者的素質(zhì)。4．外部環(huán)境的影響。影響集權(quán)與分權(quán)的主要影響因素

集權(quán)與分權(quán)的平衡集權(quán)便于統(tǒng)一指揮和直接控制，但高層管理者負擔(dān)重，同時不利于調(diào)動下級人員的積極性，不利于對管理者的培養(yǎng)。分權(quán)可以為高層管理者減負，同時能激發(fā)下屬的工作熱情和創(chuàng)造力，但可能會造成各自為政的局面，部門之間協(xié)調(diào)困難。實現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的平衡，關(guān)系到組織的生存與發(fā)展。集權(quán)與分權(quán)的平衡

史海拾貝：西漢的集權(quán)與分權(quán)思考：在你的家里，是集權(quán)還是分權(quán)呢？

第四節(jié)人員配備與績效考評人員配備績效考評第四節(jié)人員配備與績效考評管理案例：跳槽危機

思考：此人作為公司的核心員工，突發(fā)這種說不清具體誰負責(zé)任的職場流言案，是否還需要此人為公司服務(wù)？如挽留，Linda此次不能晉升，預(yù)計何時何種條件下會給予晉升？時值公司發(fā)放年終獎金之際，公司是否會給予高于該職位的經(jīng)濟鼓勵以示挽留？管理案例：跳槽危機

思考：此人作為公司的核心員工，突發(fā)這種說人員配備的含義組織為了完成預(yù)定的任務(wù)目標(biāo)，選擇合適的人選并配置到相應(yīng)的部門與崗位的工作過程就是人員配備。人員配備的含義組織為了完成預(yù)定的任務(wù)目標(biāo)，選擇合適的人選并人員配備的任務(wù)1．發(fā)現(xiàn)合適的人選。2．發(fā)揮組織的功能。3．挖掘人力資源的潛力。人員配備的任務(wù)1．發(fā)現(xiàn)合適的人選。人員配備的程序1．明確用人計劃。2．發(fā)布招聘信息。3．進行人員測評。4．崗前培訓(xùn)。5．被錄用人員上崗。人員配備的程序管理幽默：招聘捕鼠科科長

思考：這個寓言故事給你什么啟示？管理幽默：招聘捕鼠科科長

人員配備的途徑人員配備的途徑一般可采用內(nèi)部選聘和外部招聘兩種方式來進行。人員配備的途徑人員配備的途徑一般可采用內(nèi)部選聘和外部招聘兩內(nèi)部選聘是指從組織內(nèi)部選聘人員并補充到空缺的崗位上的過程。內(nèi)部選聘可通過內(nèi)部提拔、調(diào)動、工作輪換、返聘、員工推薦等形式來落實。內(nèi)部選聘是指從組織內(nèi)部選聘人員并補充到空缺的崗位上的過程。內(nèi)部選聘的優(yōu)點（1）崗位適應(yīng)性強。（2）激發(fā)員工的工作熱情。（3）成本低。內(nèi)部選聘的優(yōu)點（1）崗位適應(yīng)性強。內(nèi)部選聘的缺點（1）容易導(dǎo)致任人唯親的現(xiàn)象，裙帶關(guān)系造成管理困難。（2）受思維定勢的影響，不利于組織的創(chuàng)新。（3）內(nèi)部備選對象范圍狹窄，有時難以選聘到合適的人選。（4）由于選聘的人員有限，容易出現(xiàn)幾家歡樂幾家愁的局面，沒有被選聘的員工的積極性受到挫傷。內(nèi)部選聘的缺點（1）容易導(dǎo)致任人唯親的現(xiàn)象，裙帶關(guān)系造成管外部招聘就是從組織外部招聘合適的人員并將其填充到相關(guān)崗位的過程。外部招聘可通過招聘會、校園招聘、勞務(wù)市場、人才市場、獵頭公司等形式實現(xiàn)。外部招聘就是從組織外部招聘合適的人員并將其填充到相關(guān)崗位的外部招聘的優(yōu)點(1)被選人員來源面寬，便于組織招聘到不同類型的人才，尤其是一流人才。(2)能給組織帶來活力和生機。

(3)避免近親繁殖，緩解內(nèi)部矛盾。外部招聘的優(yōu)點(1)被選人員來源面寬，便于組織招聘到不同類外部招聘的缺點(1)具有一定的風(fēng)險性。

(2)挫傷組織內(nèi)部成員的積極性與上進心。(3)招聘成本高。外部招聘的缺點(1)具有一定的風(fēng)險性。管理情景：神田三郎的悲劇

思考：這個故事給你什么啟示？管理情景：神田三郎的悲劇

思考：這個故事給你什么啟示？人員配備的原則1．效益為先原則2．唯賢唯能原則3．因事?lián)袢嗽瓌t4．公開公平公正原則5．程序化與規(guī)范化原則

人員配備的原則1．效益為先原則員工培訓(xùn)以組織的可持續(xù)發(fā)展對人才的需要為出發(fā)點，組織采用一定的方法對員工進行有目的有計劃的培訓(xùn)活動就是員工培訓(xùn)。員工培訓(xùn)以組織的可持續(xù)發(fā)展對人才的需要為出發(fā)點，組織采用一員工培訓(xùn)的作用它能使員工知識豐富，操作技能熟練，對組織有認同感和歸屬感，促進組織內(nèi)部的信息溝通與情感交流，增強組織的向心力和凝聚力，培育濃厚的組織文化；提高員工的綜合素質(zhì)，增強組織的實力，提高組織的經(jīng)濟效益。員工培訓(xùn)的作用它能使員工知識豐富，操作技能熟練，對組織有認員工培訓(xùn)的目標(biāo)使員工的知識結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，操作技能水平得到提升，工作效率得到提高，員工的發(fā)展與組織的發(fā)展和諧統(tǒng)一。員工培訓(xùn)的目標(biāo)使員工的知識結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，操作技能水平得到提員工培訓(xùn)的分類崗前培訓(xùn)（新員工崗前培訓(xùn)；職位調(diào)整員工崗前培訓(xùn)）在職培訓(xùn)專題培訓(xùn)。員工培訓(xùn)的分類崗前培訓(xùn)（新員工崗前培訓(xùn)；職位調(diào)整員工崗前培管理知識：新員工入職培訓(xùn)的目的

思考：老員工需要培訓(xùn)嗎？為什么？管理知識：新員工入職培訓(xùn)的目的

思考：老員工需要培訓(xùn)嗎？為什培訓(xùn)的原則1．按需培訓(xùn)原則。2．學(xué)以致用原則。3．全員培訓(xùn)與重點培訓(xùn)相結(jié)合的原則4．量力而行原則。5．因材施教原則6．激勵原則

培訓(xùn)的原則1．按需培訓(xùn)原則。培訓(xùn)計劃的制定培訓(xùn)計劃是從組織的戰(zhàn)略發(fā)展為出發(fā)點，對培訓(xùn)需求進行全面、客觀的分析，確定培訓(xùn)時間、培訓(xùn)地點、培訓(xùn)師資、培訓(xùn)對象、培訓(xùn)方式和培訓(xùn)內(nèi)容等一系列活動的過程。培訓(xùn)計劃的制定培訓(xùn)計劃是從組織的戰(zhàn)略發(fā)展為出發(fā)點，對培訓(xùn)需培訓(xùn)計劃制定的流程1．確定培訓(xùn)需求2．確定培訓(xùn)目標(biāo)

3．確定培訓(xùn)內(nèi)容4．編制培訓(xùn)計劃5．評價與培訓(xùn)計劃書培訓(xùn)計劃制定的流程1．確定培訓(xùn)需求管理案例：海爾的員工培訓(xùn)

思考：如果你是公司老板，你將怎么為員工進行培訓(xùn)？管理案例：海爾的員工培訓(xùn)

思考：如果你是公司老板，你將怎么為培訓(xùn)計劃的實施應(yīng)考慮的因素1．培訓(xùn)機構(gòu)的選擇2．培訓(xùn)場所的選擇3．培訓(xùn)師資的選擇4．培訓(xùn)課程與教材的選擇5．培訓(xùn)方式與方法的選擇6．培訓(xùn)時間的選擇7．培訓(xùn)預(yù)算的控制8．培訓(xùn)的行政管理培訓(xùn)計劃的實施應(yīng)考慮的因素1．培訓(xùn)機構(gòu)的選擇管理案例：別具一格的杜邦培訓(xùn)

思考：這個案例給你什么啟示？管理案例：別具一格的杜邦培訓(xùn)

思考：這個案例給你什么啟示？培訓(xùn)的評估1．看員工的知識是否增加。2．看員工技能的提升程度。3．看員工態(tài)度的轉(zhuǎn)變程度。4．看員工行為的轉(zhuǎn)變程度。5．看組織效益的增加程度。培訓(xùn)的評估1．看員工的知識是否增加?？冃Э荚u績效考評，就是績效的考核與評價。它是依據(jù)特定的考核標(biāo)準(zhǔn)，采用一定的考核方法，針對組織中員工的工作業(yè)績和工作效果進行的考核與評價。其目的是通過考評，刺激員工的工作業(yè)績的提高，從而實現(xiàn)組織的目標(biāo)?？冃Э荚u績效考評，就是績效的考核與評價。它是依據(jù)特定的考核案例：通達公司員工的績效考評

思考：績效考評在人力資源管理中有何作用？這些作用在通達公司是否有所體現(xiàn)？通達公司的績效考評存在哪些問題？你認為如何改進？案例：通達公司員工的績效考評

思考：績效考評在人力資源管理中績效考評的主要內(nèi)容1．工作態(tài)度。2．工作能力。3．工作業(yè)績?？冃Э荚u的主要內(nèi)容1．工作態(tài)度。管理思考：王某該怎么辦？

思考：你認為在該企業(yè)建立正式的績效考評制度是否必要？請說明具體原因。假如您是王某，請為銷售人員或管理人員設(shè)計一套績效考評方案，并說明如此設(shè)計的原因。管理思考：王某該怎么辦？

思考：你認為在該企業(yè)建立正式的績效績效考評的原則1．客觀公正公開原則2．級差原則3．反饋原則4．獎懲原則

績效考評的原則1．客觀公正公開原則績效考評的程序

1．確定考評對象和考評時間2．確定考評者3．制定績效考評標(biāo)準(zhǔn)4．實施績效考評5．考評結(jié)果的反饋

6．考評結(jié)果的應(yīng)用績效考評的程序1．確定考評對象和考評時間管理思考：小王的苦惱

思考：績效面談在績效管理中有什么作用？人力資源部門應(yīng)該圍繞績效面談做哪些方面的工作？經(jīng)過績效面談后小王感到不安和苦惱，導(dǎo)致這種結(jié)果的原因是什么？你認為該怎樣做？管理思考：小王的苦惱

思考：績效面談在績效管理中有什么作用？績效考評的方法1．等級評估法2．強制分布法3．目標(biāo)考評法4．序列比較法5．小組評價法6．關(guān)鍵事件法績效考評的方法1．等級評估法管理思考：小王的困惑

思考：為什么小王會得到這樣的績效考核結(jié)果？公司里其他員工對績效考核結(jié)果的抱怨產(chǎn)生的原因是什么？在績效考評中如何避免以上問題的發(fā)生？管理思考：小王的困惑

思考：為什么小王會得到這樣的績效考核結(jié)績效考評的誤區(qū)1．傳統(tǒng)意識的影響2．考評標(biāo)準(zhǔn)不夠科學(xué)

3．光環(huán)效應(yīng)4．績效考評缺少反饋機制績效考評的誤區(qū)1．傳統(tǒng)意識的影響管理方略：人人是人才，賽馬不相馬

思考：這個故事給你什么啟示？管理方略：人人是人才，賽馬不相馬

思考：這個故事給你什么啟示第五節(jié)組織變革組織變革是組織為了更好的適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，運用一定的管理理論與管理方法，對組織的規(guī)模、結(jié)構(gòu)、文化等內(nèi)容進行的有目的性的調(diào)整與革新。其目的是提高組織的環(huán)境適應(yīng)能力，推進組織的健康發(fā)展。第五節(jié)組織變革組織變革是組織為了更好的適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化組織變革可分為三種類型1．適應(yīng)性變革。2．創(chuàng)新性變革。3．激進性變革。組織變革可分為三種類型1．適應(yīng)性變革。管理案例：凈雅集團的三次變革

思考：從高職院校的發(fā)展前景看，需要對其管理進行變革嗎？管理案例：凈雅集團的三次變革

思考：從高職院校的發(fā)展前景看，組織變革的內(nèi)容1．對人員的變革2．對結(jié)構(gòu)的變革3．對技術(shù)的變革

組織變革的內(nèi)容1．對人員的變革鄭州撤銷所有公安分局市局直接指揮派出所思考：談?wù)勀銓@個案例的看法。鄭州撤銷所有公安分局市局直接指揮派出所思考：談?wù)勀銓@個組織變革的過程1．解凍。2．變革。3．再凍結(jié)。組織變革的過程1．解凍。管理趣事：武鋼的廁所革命

思考：這個故事給你什么啟示？管理趣事：武鋼的廁所革命

思考：這個故事給你什么啟示？組織變革的動力1．組織變革的外部推動力2．組織變革的內(nèi)部驅(qū)動力

組織變革的動力1．組織變革的外部推動力組織變革的阻力1．組織惰性。2．個體與群體因素。3．外部環(huán)境因素。組織變革的阻力1．組織惰性。消除變革阻力的對策

1．營造良好的變革氛圍。

2．加強溝通與交流。3．適當(dāng)?shù)剡\用激勵手段。消除變革阻力的對策1．營造良好的變革氛圍。組織變革的趨勢組織結(jié)構(gòu)將向扁平化、小型化、彈性化、虛擬化和網(wǎng)絡(luò)化的方向發(fā)展。組織變革的趨勢組織結(jié)構(gòu)將向扁平化、小型化、彈性化、虛擬化和加強做責(zé)任心，責(zé)任到人，責(zé)任到位才是長久的發(fā)展。12月-2212月-22Thursday,December29,2022弄虛作假要不得，踏實肯干第一名。12:33:1712:33:1712:3312/29/202212:33:17PM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。12月-2212:33:1712:33Dec-2229-Dec-22重于泰山，輕于鴻毛。12:33:1712:33:1712:33Thursday,December29,2022安全在于心細，事故出在麻痹。12月-2212月-2212:33:1712:33:17December29,2022加強自身建設(shè)，增強個人的休養(yǎng)。2022年12月29日12:33下午12月-2212月-22追求至善憑技術(shù)開拓市場，憑管理增創(chuàng)效益，憑服務(wù)樹立形象。29十二月202212:33:17下午12:33:1712月-22嚴(yán)格把控質(zhì)量關(guān)，讓生產(chǎn)更加有保障。十二月2212:33下午12月-2212:33December29,2022重標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)要求，安全第一。2022/12/2912:33:1712:33:1729December2022好的事情馬上就會到來，一切都是最好的安排。12:33:17下午12:33下午12:33:1712月-22每天都是美好的一天，新的一天開啟。12月-2212月-2212:3312:33:1712:33:17Dec-22務(wù)實，奮斗，成就，成功。2022/12/2912:33:17Thursday,December29,2022相信相信得力量，創(chuàng)造應(yīng)創(chuàng)造的事情。12月-222022/12/2912:33:1712月-22謝謝大家！加強做責(zé)任心，責(zé)任到人，責(zé)任到位才是長久的發(fā)展。12月-22

第六章

組織職能

第六章

組織職能閱讀“本章點睛”思考：王總的變革有可行性嗎？閱讀“本章點睛”本章導(dǎo)入案例——巴恩斯醫(yī)院思考：1.

這家醫(yī)院的正式指揮鏈?zhǔn)窃鯓拥?有人越權(quán)行事了嗎?戴維斯博士能做些什么改進現(xiàn)狀?2．“巴恩斯醫(yī)院的結(jié)構(gòu)并沒有問題。問題在于，黛安娜·波蘭斯基不是一個有效的監(jiān)管者?！睂Υ?，你是贊同還是不贊同?提出你的理由。3．波蘭斯基可以利用哪些權(quán)力來使自己更好地處理沖突？在這個案例中，你發(fā)現(xiàn)了什么問題？

本章導(dǎo)入案例——巴恩斯醫(yī)院思考：

第一節(jié)組織概述主要內(nèi)容：一、組織的任務(wù)與功能二、組織工作的步驟

組織的任務(wù)

組織的任務(wù)是實現(xiàn)其預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)。

組織的任務(wù)

組織的任務(wù)是實現(xiàn)其預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)。組織的功能政治功能經(jīng)濟功能文化功能組織的功能政治功能政治功能政治總是與經(jīng)濟聯(lián)系在一起的，并為一定的經(jīng)濟群體服務(wù)的。在階級社會，政治具有鮮明的階級性，總是代表著一定利益集團的利益。政治功能管理知識：明確基層黨組織的政治功能

思考：當(dāng)今社會，各級政府部門和媒體強調(diào)堅決擁護中國共產(chǎn)黨的領(lǐng)導(dǎo)，對此，你有什么看法？管理知識：明確基層黨組織的政治功能

思考：當(dāng)今社會，各級政府經(jīng)濟功能從企業(yè)的角度看，絕大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營目的是追求經(jīng)濟效益的最大化。實現(xiàn)組織的經(jīng)濟功能，可從多角度進行理解。從效能的角度看，相關(guān)單位或企業(yè)的決策機構(gòu)應(yīng)該“做正確的事”；從效率角度看，應(yīng)該“正確的做事”；從安全的角度看，應(yīng)該“持久的做事”。經(jīng)濟功能文化功能組織是社會的一個組成部分，受社會環(huán)境的影響，同時，組織通過活動也可以反過來影響周圍的社會。一個組織是否興旺發(fā)達，與其組織文化氛圍有一定的關(guān)系。文化功能管理知識：海爾文化的導(dǎo)向作用思考：1、這個案例對你有什么啟示？2、班級的組織文化如何建設(shè)？

管理知識：海爾文化的導(dǎo)向作用二、組織工作的步驟1．組織工作的含義2．組織工作的步驟二、組織工作的步驟組織工作的含義組織工作是依據(jù)組織的目標(biāo)和管理寬度原理，將需要開展的各項活動加以分類組合，劃分出組織的管理層次與相關(guān)的部門并確定其相互之間的運作關(guān)系的活動。組織工作的內(nèi)容：（1）依據(jù)組織所要實現(xiàn)的目標(biāo)，建立組織結(jié)構(gòu)，確定相應(yīng)職位。（2）根據(jù)責(zé)、權(quán)、利、能對應(yīng)原則，確定上下級之間、并列部門之間的職權(quán)關(guān)系。（3）保障其運轉(zhuǎn)有效。通過集權(quán)與分權(quán)，保障組織的運轉(zhuǎn)。根據(jù)實際情況，可適時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。組織工作的含義2．組織工作的步驟（1）確定組織的大目標(biāo)。（2）對組織的大目標(biāo)進行層層分解，擬定各部門的目標(biāo)。（3）明確實現(xiàn)目標(biāo)所需要的條件，所要進行的工作或活動。（4）對所要進行的工作或活動進行分類。（5）為各項工作配備資源（人力、物力、財力等）。（6）授予崗位執(zhí)行人員不同的職權(quán)。（7）理清各部門、各崗位的隸屬關(guān)系，做到責(zé)、權(quán)、利、能明晰。2．組織工作的步驟

第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計主要內(nèi)容：一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容及原則二、崗位設(shè)計與部門劃分三、組織結(jié)構(gòu)的類型管理學(xué)基礎(chǔ)第六章課件管理知識：深圳區(qū)級黨政聯(lián)動推行大部制思考：深圳為什么要實施大部制改革？這個案例對你有什么啟示？管理學(xué)基礎(chǔ)第六章課件一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容及原則1．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的定義2．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要內(nèi)容3．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則管理學(xué)基礎(chǔ)第六章課件組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，是對組織的各種資源進行整合的工作過程，目的是建立一種良性的運作模式，實現(xiàn)效益的最大化，提高組織的戰(zhàn)斗力。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，是對組織的各種資源進行整合的工作組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要內(nèi)容職能設(shè)計部門與崗位設(shè)計規(guī)范設(shè)計

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要內(nèi)容職能設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則（1）目標(biāo)原則（2）專業(yè)化分工原則（3）管理幅度和管理層次相協(xié)調(diào)原則（4）責(zé)權(quán)利能相匹配原則（5）集權(quán)與分權(quán)相平衡原則（6）穩(wěn)定性和靈活性相結(jié)合原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則（1）目標(biāo)原則

管理案例：波音飛機的專業(yè)分工

思考：社會分工重要嗎？談?wù)勀銓ι鐣止さ目捶ā?/p>

管理案例：波音飛機的專業(yè)分工

管理故事：孔明的悲劇

思考：從這個悲劇故事里，你悟出了什么道理？

管理故事：孔明的悲劇

二、崗位設(shè)計與部門劃分（一）崗位設(shè)計的主要內(nèi)容（二）崗位設(shè)計的方法（三）崗位設(shè)計的影響因素（四）部門劃分（五）部門劃分的方法二、崗位設(shè)計與部門劃分（一）崗位設(shè)計的主要內(nèi)容管理學(xué)基礎(chǔ)第六章課件崗位設(shè)計，又稱工作設(shè)計，是以工作分析為基礎(chǔ)，結(jié)合組織和個人的特點，設(shè)置崗位，確定其隸屬關(guān)系，并規(guī)定崗位的責(zé)權(quán)利能等內(nèi)容的過程。它首要考察的是工作的任務(wù)和內(nèi)容、承擔(dān)工作應(yīng)該具備的條件與資格，其次是該工作崗位的待遇，最后是員工需要和崗位需要相結(jié)合，做到把最合適的人放在最合適的位置。崗位設(shè)計，又稱工作設(shè)計，是以工作分析為基礎(chǔ)，結(jié)合組織和個人的管理情景：豐田汽車公司獨特的崗位設(shè)計思考：這個故事給你什么啟示？管理情景：豐田汽車公司獨特的崗位設(shè)計崗位設(shè)計的主要內(nèi)容：設(shè)計工作內(nèi)容設(shè)計工作職責(zé)崗位關(guān)系的設(shè)計管理學(xué)基礎(chǔ)第六章課件工作內(nèi)容：（1）兩度。指工作的廣度與深度。工作的廣度，就是指工作的多樣性。從崗位設(shè)計來說，力求避免工作過于單一乏味，使員工完成任務(wù)，達到目標(biāo)，并且對工作感興趣。工作的深度，就是指工作設(shè)計要有一定的層次，通常是由易到難。通過操作，使員工更好地掌握各種技能，在工作中挑戰(zhàn)自己，戰(zhàn)勝自我，感受成就。工作設(shè)計時，應(yīng)由易到難，具有一定的層次性。（2）三性，指工作的完整性、自主性和反饋性。工作內(nèi)容：工作職責(zé)：崗位的工作責(zé)任崗位權(quán)力崗位的工作方法工作職責(zé)：工作關(guān)系：指設(shè)計和確定每個職務(wù)或崗位在工作中與他人之間的關(guān)系。通常表現(xiàn)為協(xié)助關(guān)系、監(jiān)督關(guān)系。它主要涉及到工作中與其他人相互聯(lián)系的范圍、相互協(xié)作與配合的密切程度等內(nèi)容。工作關(guān)系：管理情景：招聘人力資源總監(jiān)思考：此崗位設(shè)計合理嗎？你認為哪些方面存在不足？管理情景：招聘人力資源總監(jiān)

（二）崗位設(shè)計的方法1．工作專業(yè)化2．工作職能化3．工作輪換法4．工作擴大化5．工作豐富化

（二）崗位設(shè)計的方法（三）崗位設(shè)計的影響因素1．員工因素2．組織因素3．環(huán)境因素（三）崗位設(shè)計的影響因素（四）部門劃分1．部門劃分的含義2．部門劃分的原則3.部門劃分的方法

（四）部門劃分1．部門劃分的含義部門劃分的含義部門劃分是指組織發(fā)展壯大后，管理者把組織內(nèi)部職能相近的處于同一層面的幾個機構(gòu)捆綁在一起的過程。部門共同履行某種權(quán)利，行使某種職責(zé)，完成某種任務(wù)。部門劃分的含義部門劃分是指組織發(fā)展壯大后，管理者把組織內(nèi)部2．部門劃分的原則（1）最少原則。（2）彈性原則。（3）目標(biāo)原則。（4）合理原理。（5）執(zhí)行部門與檢查部門分立原則。2．部門劃分的原則（1）最少原則。管理思考：部門之間的扯皮現(xiàn)象

思考：為什么會發(fā)生部門之間的扯皮現(xiàn)象？應(yīng)該如何預(yù)防？管理思考：部門之間的扯皮現(xiàn)象

思考：為什么會發(fā)生部門之間的扯

部門劃分的方法

1．依據(jù)人數(shù)劃分2．依據(jù)時間劃分

3．依據(jù)職能劃分4．依據(jù)產(chǎn)品劃分5．依據(jù)地區(qū)劃分6．依據(jù)服務(wù)對象劃分

部門劃分的方法

1．依據(jù)人數(shù)劃分三、組織結(jié)構(gòu)的類型直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣制三、組織結(jié)構(gòu)的類型

1．直線制

這是一種最原始的組織結(jié)構(gòu)形式。組織中的每個員工有且只有一個直接領(lǐng)導(dǎo)，并對其負責(zé)，上下級是一種直線關(guān)系。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是上下級關(guān)系明確，命令統(tǒng)一，信息傳達快，執(zhí)行速度快，管理成本低，易于產(chǎn)生全能管理者。不足之處：領(lǐng)導(dǎo)負荷重，部門間溝通困難，一般只適合小企業(yè)。1．直線制管理案例：行政人事經(jīng)理該如何辦？思考：假如你是這家公司的行政人事部經(jīng)理，你怎樣解決以上問題？

管理學(xué)基礎(chǔ)第六章課件2．職能制這種組織結(jié)構(gòu)形式主要采用專業(yè)分工的方法，讓專業(yè)人員和直線人員都參與管理，一般適合大中型組織。優(yōu)點是分工細，職能部門專家參與管理，上層管理者負擔(dān)小。專家參與管理，可彌補領(lǐng)導(dǎo)能力的不足。缺點是多頭領(lǐng)導(dǎo)，下屬無所適從，職能部門之間聯(lián)系不夠緊密，溝通困難。

2．職能制3．直線職能制直線制領(lǐng)導(dǎo)負荷重，職能制易于產(chǎn)生多頭領(lǐng)導(dǎo)，直線職能制度把二者進行結(jié)合，取其二者的優(yōu)點，職能部門只有建議權(quán)，沒有命令權(quán)。有點：既便于統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮職能部門的專業(yè)特長，各部門責(zé)任分明。不足：若職能部門權(quán)力過大，可能干擾直線領(lǐng)導(dǎo)，職能部門橫向溝通存在一定困難。3．直線職能制4．事業(yè)部制企業(yè)做強做大后，時常按照地區(qū)或產(chǎn)品特征分設(shè)若干個事業(yè)部。集中政策、分散經(jīng)營是其主要特征。各事業(yè)部獨立經(jīng)營，自負盈虧。這種組織結(jié)構(gòu)形式通常適用于大型企業(yè)或組織。優(yōu)點是充分調(diào)動事業(yè)部管理人的積極性，便于高層管理者集中精力進行宏觀運作，也有利于培養(yǎng)高級管理者。缺點是機構(gòu)重疊，人事配備臃腫，事業(yè)部之間協(xié)調(diào)困難，可能使高層管理者出現(xiàn)權(quán)力真空，對高層管理者的能力要求高。4．事業(yè)部制企業(yè)做強做大后，時常按照地區(qū)或產(chǎn)品特征分設(shè)若干個管理案例：通用公司的組織結(jié)構(gòu)變革思考：事業(yè)部制為什么能夠助通用公司成功？我國什么樣的組織能應(yīng)用事業(yè)部制？在應(yīng)用事業(yè)部制時應(yīng)注意什么問題？管理學(xué)基礎(chǔ)第六章課件5．矩陣制這是一種為了完成某項工作或任務(wù)而抽調(diào)各部門人員形成的臨時性的組織結(jié)構(gòu)形式。優(yōu)點是加強了職能部門的橫向聯(lián)系，便于集中各部門的精兵強將進行科研攻關(guān)或完成某項任務(wù)，實施強強聯(lián)合。缺點是項目組成員既受項目小組領(lǐng)導(dǎo)的指揮，又受原來所在職能科室領(lǐng)導(dǎo)的指揮，導(dǎo)致多頭領(lǐng)導(dǎo)，下屬無所適從。員工來自各個部門，有時不易分清責(zé)任，組織穩(wěn)定性差，一旦完成任務(wù)，組織自動解散。

5．矩陣制

第三節(jié)組織的權(quán)力配置管理案例：子賤放權(quán)根據(jù)這個案例，談?wù)勀銓Α坝兴鶠橛兴粸椤钡睦斫狻?/p>

組織職權(quán)1．因位得權(quán)。

2．形式多樣。直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)是組織職權(quán)的最常見的表現(xiàn)形式。三種權(quán)力主次分明。3．具有動力作用。

組織職權(quán)管理故事：宋江授權(quán)

思考：這個案例給你什么啟示？管理故事：宋江授權(quán)

思考：這個案例給你什么啟示？授權(quán)授權(quán)就是授予下屬一定的權(quán)力，使其承擔(dān)一定的責(zé)任，在一定的監(jiān)控條件下，擁有一定的自主行動的權(quán)力的行為過程。因事?lián)袢?，視能授?quán)，注意不可越級授權(quán)。授權(quán)授權(quán)就是授予下屬一定的權(quán)力，使其承擔(dān)一定的責(zé)任，在一定

授權(quán)的好處1．便于減輕高層管理者的負擔(dān)。2．便于調(diào)動下屬的積極性。3．便于彌補管理者自身能力的不足。

管理學(xué)基礎(chǔ)第六章課件

授權(quán)的步驟1．下達任務(wù)2．授予權(quán)力3．明確責(zé)任4．實施監(jiān)控

管理故事：老人買鳥談?wù)勥@個案例給你的啟示。

授權(quán)的基本原則1．明確目的2．責(zé)、權(quán)、利、能相匹配3．不可越級授權(quán)4．適度監(jiān)控

集權(quán)與分權(quán)

集權(quán)是把組織的經(jīng)營管理決策權(quán)較多地集中在組織系統(tǒng)中較高層次的一種組織形式。分權(quán)是把組織的經(jīng)營管理權(quán)適當(dāng)?shù)姆稚⒔o組織中下層管理者的一種組織形式，其目的是調(diào)動組織中下層管理者的積極性和創(chuàng)造性。集權(quán)與分權(quán)

集權(quán)是把組織的經(jīng)營管理決策權(quán)較多地集中在組織系管理故事：通用汽車公司的集權(quán)與分權(quán)思考：假如你是學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)，你將如何做到分權(quán)與集權(quán)？管理學(xué)基礎(chǔ)第六章課件

影響集權(quán)與分權(quán)的主要影響因素從主觀方面看，組織的高層管理者的性格、愛好、能力等影響著集權(quán)與分權(quán)的程度。從客觀方面看，以下的幾種因素也影響著組織的集權(quán)與分權(quán)。1．組織的規(guī)模。2．組織文化。3．下級管理者的素質(zhì)。4．外部環(huán)境的影響。影響集權(quán)與分權(quán)的主要影響因素

集權(quán)與分權(quán)的平衡集權(quán)便于統(tǒng)一指揮和直接控制，但高層管理者負擔(dān)重，同時不利于調(diào)動下級人員的積極性，不利于對管理者的培養(yǎng)。分權(quán)可以為高層管理者減負，同時能激發(fā)下屬的工作熱情和創(chuàng)造力，但可能會造成各自為政的局面，部門之間協(xié)調(diào)困難。實現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的平衡，關(guān)系到組織的生存與發(fā)展。集權(quán)與分權(quán)的平衡

史海拾貝：西漢的集權(quán)與分權(quán)思考：在你的家里，是集權(quán)還是分權(quán)呢？

第四節(jié)人員配備與績效考評人員配備績效考評第四節(jié)人員配備與績效考評管理案例：跳槽危機

思考：此人作為公司的核心員工，突發(fā)這種說不清具體誰負責(zé)任的職場流言案，是否還需要此人為公司服務(wù)？如挽留，Linda此次不能晉升，預(yù)計何時何種條件下會給予晉升？時值公司發(fā)放年終獎金之際，公司是否會給予高于該職位的經(jīng)濟鼓勵以示挽留？管理案例：跳槽危機

思考：此人作為公司的核心員工，突發(fā)這種說人員配備的含義組織為了完成預(yù)定的任務(wù)目標(biāo)，選擇合適的人選并配置到相應(yīng)的部門與崗位的工作過程就是人員配備。人員配備的含義組織為了完成預(yù)定的任務(wù)目標(biāo)，選擇合適的人選并人員配備的任務(wù)1．發(fā)現(xiàn)合適的人選。2．發(fā)揮組織的功能。3．挖掘人力資源的潛力。人員配備的任務(wù)1．發(fā)現(xiàn)合適的人選。人員配備的程序1．明確用人計劃。2．發(fā)布招聘信息。3．進行人員測評。4．崗前培訓(xùn)。5．被錄用人員上崗。人員配備的程序管理幽默：招聘捕鼠科科長

思考：這個寓言故事給你什么啟示？管理幽默：招聘捕鼠科科長

人員配備的途徑人員配備的途徑一般可采用內(nèi)部選聘和外部招聘兩種方式來進行。人員配備的途徑人員配備的途徑一般可采用內(nèi)部選聘和外部招聘兩內(nèi)部選聘是指從組織內(nèi)部選聘人員并補充到空缺的崗位上的過程。內(nèi)部選聘可通過內(nèi)部提拔、調(diào)動、工作輪換、返聘、員工推薦等形式來落實。內(nèi)部選聘是指從組織內(nèi)部選聘人員并補充到空缺的崗位上的過程。內(nèi)部選聘的優(yōu)點（1）崗位適應(yīng)性強。（2）激發(fā)員工的工作熱情。（3）成本低。內(nèi)部選聘的優(yōu)點（1）崗位適應(yīng)性強。內(nèi)部選聘的缺點（1）容易導(dǎo)致任人唯親的現(xiàn)象，裙帶關(guān)系造成管理困難。（2）受思維定勢的影響，不利于組織的創(chuàng)新。（3）內(nèi)部備選對象范圍狹窄，有時難以選聘到合適的人選。（4）由于選聘的人員有限，容易出現(xiàn)幾家歡樂幾家愁的局面，沒有被選聘的員工的積極性受到挫傷。內(nèi)部選聘的缺點（1）容易導(dǎo)致任人唯親的現(xiàn)象，裙帶關(guān)系造成管外部招聘就是從組織外部招聘合適的人員并將其填充到相關(guān)崗位的過程。外部招聘可通過招聘會、校園招聘、勞務(wù)市場、人才市場、獵頭公司等形式實現(xiàn)。外部招聘就是從組織外部招聘合適的人員并將其填充到相關(guān)崗位的外部招聘的優(yōu)點(1)被選人員來源面寬，便于組織招聘到不同類型的人才，尤其是一流人才。(2)能給組織帶來活力和生機。

(3)避免近親繁殖，緩解內(nèi)部矛盾。外部招聘的優(yōu)點(1)被選人員來源面寬，便于組織招聘到不同類外部招聘的缺點(1)具有一定的風(fēng)險性。

(2)挫傷組織內(nèi)部成員的積極性與上進心。(3)招聘成本高。外部招聘的缺點(1)具有一定的風(fēng)險性。管理情景：神田三郎的悲劇

思考：這個故事給你什么啟示？管理情景：神田三郎的悲劇

思考：這個故事給你什么啟示？人員配備的原則1．效益為先原則2．唯賢唯能原則3．因事?lián)袢嗽瓌t4．公開公平公正原則5．程序化與規(guī)范化原則

人員配備的原則1．效益為先原則員工培訓(xùn)以組織的可持續(xù)發(fā)展對人才的需要為出發(fā)點，組織采用一定的方法對員工進行有目的有計劃的培訓(xùn)活動就是員工培訓(xùn)。員工培訓(xùn)以組織的可持續(xù)發(fā)展對人才的需要為出發(fā)點，組織采用一員工培訓(xùn)的作用它能使員工知識豐富，操作技能熟練，對組織有認同感和歸屬感，促進組織內(nèi)部的信息溝通與情感交流，增強組織的向心力和凝聚力，培育濃厚的組織文化；提高員工的綜合素質(zhì)，增強組織的實力，提高組織的經(jīng)濟效益。員工培訓(xùn)的作用它能使員工知識豐富，操作技能熟練，對組織有認員工培訓(xùn)的目標(biāo)使員工的知識結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，操作技能水平得到提升，工作效率得到提高，員工的發(fā)展與組織的發(fā)展和諧統(tǒng)一。員工培訓(xùn)的目標(biāo)使員工的知識結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，操作技能水平得到提員工培訓(xùn)的分類崗前培訓(xùn)（新員工崗前培訓(xùn)；職位調(diào)整員工崗前培訓(xùn)）在職培訓(xùn)專題培訓(xùn)。員工培訓(xùn)的分類崗前培訓(xùn)（新員工崗前培訓(xùn)；職位調(diào)整員工崗前培管理知識：新員工入職培訓(xùn)的目的

思考：老員工需要培訓(xùn)嗎？為什么？管理知識：新員工入職培訓(xùn)的目的

思考：老員工需要培訓(xùn)嗎？為什培訓(xùn)的原則1．按需培訓(xùn)原則。2．學(xué)以致用原則。3．全員培訓(xùn)與重點培訓(xùn)相結(jié)合的原則4．量力而行原則。5．因材施教原則6．激勵原則

培訓(xùn)的原則1．按需培訓(xùn)原則。培訓(xùn)計劃的制定培訓(xùn)計劃是從組織的戰(zhàn)略發(fā)展為出發(fā)點，對培訓(xùn)需求進行全面、客觀的分析，確定培訓(xùn)時間、培訓(xùn)地點、培訓(xùn)師資、培訓(xùn)對象、培訓(xùn)方式和培訓(xùn)內(nèi)容等一系列活動的過程。培訓(xùn)計劃的制定培訓(xùn)計劃是從組織的戰(zhàn)略發(fā)展為出發(fā)點，對培訓(xùn)需培訓(xùn)計劃制定的流程1．確定培訓(xùn)需求2．確定培訓(xùn)目標(biāo)

3．確定培訓(xùn)內(nèi)容4．編制培訓(xùn)計劃5．評價與培訓(xùn)計劃書培訓(xùn)計劃制定的流程1．確定培訓(xùn)需求管理案例：海爾的員工培訓(xùn)

思考：如果你是公司老板，你將怎么為員工進行培訓(xùn)？管理案例：海爾的員工培訓(xùn)

思考：如果你是公司老板，你將怎么為培訓(xùn)計劃的實施應(yīng)考慮的因素1．培訓(xùn)機構(gòu)的選擇2．培訓(xùn)場所的選擇3．培訓(xùn)師資的選擇4．培訓(xùn)課程與教材的選擇5．培訓(xùn)方式與方法的選擇6．培訓(xùn)時間的選擇7．培訓(xùn)預(yù)算的控制8．培訓(xùn)的行政管理培訓(xùn)計劃的實施應(yīng)考慮的因素1．培訓(xùn)機構(gòu)的選擇管理案例：別具一格的杜邦培訓(xùn)

思考：這個案例給你什么啟示？管理案例：別具一格的杜邦培訓(xùn)

思考：這個案例給你什么啟示？培訓(xùn)的評估1．看員工的知識是否增加。2．看員工技能的提升程度。3．看員工態(tài)度的轉(zhuǎn)變程度。4．看員工行為的轉(zhuǎn)變程度。5．看組織效益的增加程度。培訓(xùn)的評估1．看員工的知識是否增加?？冃Э荚u績效考評，就是績效的考核與評價。它是依據(jù)特定的考核標(biāo)準(zhǔn)，采用一定的考核方法，針對組織中員工的工作業(yè)績和工作效果進行的考核與評價。其目的是通過考評，刺激員工的工作業(yè)績的提高，從而實現(xiàn)組織的目標(biāo)。績效考評績效考評，就是績效的考核與評價。它是依據(jù)特定的考核案例：通達公司員工的績效考評

思考：績效考評在人力資源管理中有何作用？這些作用在通達公司是否有所體現(xiàn)？通達公司的績效考評存在哪些問題？你認為如何改進？案例：通達公司員工的績效考評

思考：績效考評在人力資源管理中績效考評的主要內(nèi)容1．工作態(tài)度。2．工作能力。3．工作業(yè)績?？冃Э荚u的主要內(nèi)容1．工作態(tài)度。管理思考：王某該怎么辦？

思考：你認為在該企業(yè)建立正式的績效考評制度是否必要？請說明具體原因。假如您是王某，請為銷售人員或管理人員設(shè)計一套績效考評方案，并說明如此設(shè)計的原因。管理思考：王某該怎么辦？

思考：你認為在該企業(yè)建立正式的績效績效考評的原則1．客觀公正公開原則2．級差原則3．反饋原則4．獎懲原則

績效考評的原則1．客觀公正公開原則績效考評的程序

1．確定考評