管理學知識點-自整

管理緒論管理的含義(名詞解釋):管理者在特定的內外環(huán)境下,通過計劃、組織、領導、控制等職能協(xié)調組織中的資源，以期有效的達成組織目標的過程。管理層次（理解性掌握）：高層管理者中層管理者基層管理者操作者對不同層級，管理要求不同（操作者不具有監(jiān)督他人工作的職責/管理者是指揮別人活動的人）e.g.有效率但無效益的組織，用另外的話來形容就是：把錯事干好的組織3.管理的二重性：科學與藝術（說自然屬性和社會屬性也對）4.管理的四大職能：計劃、組織、領導、控制（與管理的5大職能區(qū)分）5.管理者的角色（赫茲伯格提出的十種不同角色）：人際關系方面：掛名首腦、領導者、聯(lián)絡者信息傳遞方面：監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人決策制度方面：企業(yè)家、故障排除者（混亂駕馭者）、資源分配者、談判者管理思想亞當·斯密【英國古典政治經濟學家】1776《國富論》：國民財富的增加取決于增加生產人數(shù)勞動與分工“經濟人”的假設分工和貿易如何增加財富勞動分工追求規(guī)模經濟（規(guī)模經濟指生產某種產品的數(shù)量↑，平均成本不斷↓的經濟）{屬于西方早期管理思想}西方早期管理思想基礎：是“經濟人”的假設古典管理理論（“經濟人”）：泰羅/泰勒（科學管理之父）1911《科學管理原理》科學管理理論的三個基本出發(fā)點（理解性掌握）：求最高工作效率（科學管理的中心問題是提高勞動生產率）謀求取得最高工作效率的重要手段要求管理人員和工人實行重大“精神變革”（工作中相互協(xié)作）對泰勒科學管理的評價：①貢獻：-第一次使管理從經驗上升為科學-講究效率和調查研究-計劃和執(zhí)行相分離②局限：-對工人的看法錯誤-僅重視技術，不重視人-內容窄，局限與車間管理4.古典管理理論：法約爾（管理過程之父、現(xiàn)代經營管理之父）《工業(yè)管理與一般管理》：經營包括6種職能活動：技術活動、商業(yè)活動、財務活動、安全活動、會計活動、管理活動管理活動有五項職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制14條管理原則：統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領導→多頭領導、越級指揮法約爾跳板橋古典管理理論：馬克思·韋伯（行政管理之父）古典管理理論的基點：“經濟人”的假設管理學形成的標志：泰勒1911《科學管理原理》行為科學理論：梅奧（“社會人”的假設）霍桑試驗馬斯洛與赫茨伯格（理解性掌握）馬斯洛需求理論：自我實現(xiàn)需求尊重需求社交需求安全需求生理需求赫茲伯格的雙因素理論（關注員工的需求點不同）：激勵因素：使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內容方面的、保健因素：。。。不滿的。。。工作環(huán)境。。。工作關系。。。X-Y理論麥格雷戈X理論：“經濟人”的假設（消極的人生觀點）天生懶惰、工作是為了生活、回避責任、沒有抱負、尋求安全企業(yè)管理中出現(xiàn)的問題不少是由于管理人員對工人的片面認識∴企業(yè)管理唯一的激勵方法就是以經濟報酬來激勵生產，認為只要增加金錢的激勵便能獲得更高產量，重視滿足員工的生理與及安全的需求，同時也重視懲罰，認為懲罰是最有效的管理層。Y理論：“社會人”的假設（積極的人生觀點）天生勤奮、自我約束、勇于承擔責任、具有創(chuàng)造能力、有高層次需求∴綜合運用企業(yè)的人財物等要素來實現(xiàn)經營目標；給人安排具有吸引力和富有意義的工作，指個人目標與組織協(xié)調協(xié)調統(tǒng)一起來；鼓勵人們參與自身目標和組織目標的制定，相信他們的能力，把責任最大限度交給工作者。Q：何時用X何時用Y：①看管理對象所處的工作階段（初期X成熟后Y）②員工所做工作不同。喜歡自己的工作。（不喜歡X喜歡Y）③不同員工適用不同的理論（消極X積極Y）超Y理論（權變理論）：“復雜人”的假設11.領導行為理論：利克特的四種領導方式：“壓制和權威式”、“開明式”（溫和命令）、“協(xié)商”式、“集體參與”方式1961《管理的新模式》以生產為中心的領導方式、以人為中心的領導方式對人的管理是最重要的中心工作12.布萊克和莫頓的管理方格理論1.9型：鄉(xiāng)村俱樂部型管理特關心員工。這種管理結尾可能很脆弱，一旦和諧的人際關系受破壞，生產業(yè)績會隨之下降9.1型：任務型管理只注重任務完成，是一種專權式的領導?？赡苁?chuàng)造性或進取精神。5.5型：中庸之道型管理既不過分重視人的因素，也不過于重視任務因素，努力保持和諧與妥協(xié)。1.1型：貧乏型管理領導者付出最小的努力完成工作9.9型：團隊型管理領導者通過協(xié)調和綜合工作相關活動而提高任務效率與士氣計劃計劃的含義（名詞解釋）：根據社會的需要（依據和前提）以及組織的自身能力，確定組織在一定時期內的奮斗目標（期限），通過計劃的編制、執(zhí)行和檢查，協(xié)調和合理安排組織中各方面的經營和管理活動，有效地利用組織的人力物力和財力資源，取得最佳的經濟效益和社會效益。計劃的內容（考單選或多選）why計劃緣由、前景What計劃的目的和內容Who計劃相關人員Where計劃實施場所When計劃的時間How計劃的方法和運轉實施Howmuch計劃預算Effect預測計劃結果效果計劃的表現(xiàn)形式：宗旨：（組織的價值觀、組織的抱負和組織存在的原因）表明了社會所賦予這個組織的基本職能或該組織致力于承擔的社會基本職責，為企業(yè)提供一種方向和哲學。目標：一個組織在未來一段時間內要實現(xiàn)的預期成果組織的宗旨支配著組織各個時期的目標和各部門的目標，而且組織和各部門的目標是圍繞組織存在的宗旨所指制定的，并為完成組織宗旨而努力的。戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、預算、規(guī)劃計劃的層次體系：孔茨分的使命（從抽象到具體）目標戰(zhàn)略政策程序規(guī)則：最簡單的形式計劃方案：一種綜合性的計劃預算：數(shù)字化的計劃戰(zhàn)略管理層次中的公司層：金牛：低增長、高市場份額。大量現(xiàn)金，但未來增長有限明星：高增長、高市場份額。高速增長，需高投入幼童市場：高增長、低市場份額。投機性風險性產品，可能利潤高，但市場份額小瘦狗：低增長低市場份額，無希望按在企業(yè)中占有資產的多少衡量各經營單位的相對規(guī)模。預算是數(shù)字化的計劃計劃工作的過程：①認識機會②確定目標③凝定前提條件（內外部環(huán)境分析）SWOTPEST確定可供選擇的方案評價可供選擇的方案編制支持計劃（列出各種各樣的輔助方案）根據預算量化計劃確定可供選擇的方案是備選方案越多越好滾動計劃法含義:是一種將短期計劃、中期計劃和長期計劃有機結合起來，根據計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境的變化情況，定期修訂未來計劃并逐期向前推移的計劃制定方法。原則：近細遠粗優(yōu)缺點（理解性掌握）：優(yōu)點：①使計劃更切合實際，由于滾動計劃法相對縮短了計劃時期，加大了對未來估計的準確性②使長期計劃、中期計劃和短期計劃相互銜接，短期計劃內部各階段相互銜接大大增強計劃彈性，從而提高組織應變能力缺點：計劃編制的工作量較大10.目標管理的含義：指企業(yè)根據決策確定的目標，從上至下，再從下至上，上下結合反復協(xié)商，確定一定時期各個部門或組織成員的分目標的實施而進行的組織管理和控制的一種計劃制定與實施方法。11.甘特圖法：橫軸表示時間，縱軸表示安排的活動決策決策的含義：指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內有關活動的方向。內容及方式的選擇或調整過程原則：滿意原則，不是最優(yōu)原則決策的三種劃分方式（理解性掌握）按決策問題所處的條件劃分：確定型~風險型~不確定型~具體解釋看筆記群體決策常見方法：頭腦風暴法、名義群體法、德爾菲法量本利分析法（盈虧平衡分析法）（理解性掌握）：是通過考察產量、成本和利潤的關系以及盈虧變化的規(guī)律為決策提供依據的方法。決策樹法見筆記（計算題?。┎淮_定型決策方法原則：冒險原則、穩(wěn)健原則、折中原則（中庸法）、后悔值法、拉普拉斯法（懶人原則）見書習題組織組織的含義：指為了達到目標而創(chuàng)社組織機構，為了適應環(huán)境變化而維持和變革組織結構，并使組織結構發(fā)揮作用的過程按形成方式分為：正式組織和非正式組織非正式組織的含義：指人們在共同工作或活動中，由于具有共同的興趣和愛好，以共同的利益和需要為基礎而自發(fā)形成的團體如何對待非正式組織：①因勢利導，善于最大限度發(fā)揮其積極作用而克服消極作用②正視非正式組織的客觀存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織相吻合③通過建立、宣傳正式的組織文化，以影響與改變非正式組織的行為規(guī)范，從而更好地引導非正式組織作出積極貢獻什么是管理跨度和管理層次（理解性掌握）兩種基本的組織結構形態(tài)：扁平式和錐形式各自優(yōu)缺點管理幅度設計的影響因素：①管理工作的內容和性質②管理人員的工作能力屬人員的空間分布情況組織變革的速度信息溝通的情況組織結構設計的含義（名詞解釋）：是以組織結構安排為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作，也即設立或變革一個組織的結構，將不同的管理人員安排在不同的管理崗位和部門中，通過他們在特定環(huán)境、特定相互關系中的作業(yè)來使整個管理系統(tǒng)有機運轉起來。組織設計的原則（理解并展開）：目標至上，職能領先管理幅度原則統(tǒng)一指揮原則權責對等原則因事設職與因人設職相結合組織結構中的職能部門化/地域部門化/矩陣的優(yōu)缺點組織變革的根本目的:提高組織的效能/發(fā)展動因:內外環(huán)境的變化類型:戰(zhàn)略性/結構性/流程主導性/以人為中心的變革目標:使組織/管理者/員工更具環(huán)境適應性勒溫的三階段模式:解凍變革再解凍(見筆記)克服組織變革的途徑與方法沖突的定義:指組織內部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價值等方面的不一致導致彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為。導致內部團體沖突的直接因素（考單選）：競爭常見的沖突類型（理解性掌握）：1.正式組織與非正式組織的沖突2.直線與參謀的沖突3.委員會成員之間的沖突17.組織文化的含義：組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規(guī)范和思維方式的總和。18.組織文化的特征：超個體的獨特性/相對穩(wěn)定性/發(fā)展性/融合繼承性19.迪爾和肯尼迪的觀點：（多選）認為構成組織文化的要素有5種環(huán)境條件/價值信仰/英雄人物/習俗禮儀/文化網絡20.現(xiàn)代系統(tǒng)論的觀點：組織文化有三個層次結構（理解性掌握）濳層次的精神層/中階層的制度系統(tǒng)/表層的組織文化載體見筆記（第六章后對照PPT）人員配備人員配備的含義：就是合格的人力資源填充組織結構中的職位，它包括招募、選拔、安置、提拔、考評、獎酬、培訓和培養(yǎng)等一系列過程。人員配備原則（理解性）：什么是甄選：依據既定的用人標準和崗位要求，對應聘者進行評價和選擇，從而獲得合適的上崗人員的活動經常用的招募途徑：組織內部提升、組織外部選聘組織內部提升優(yōu)點：有利于對選聘對象的全面了解有利于被聘者迅速開展工作有利于鼓舞士氣組織對其成員的培訓投資獲得回報缺點：失去得到一流人才的機會/容易造成“近親繁殖”/積極性將會受到一定程度的挫傷組織外部選聘優(yōu)點：招聘到第一流的管理人才避免近親繁殖避免組織成員之間的不團結節(jié)省培訓方面的時間和費用缺點：員工的士氣或積極性將會受到影響不能迅速開展工作過多地注重其學歷、文憑、資歷民意測驗法（360度績效評估）（理解性）常見培訓方法：脫產學習/在職培訓/其他方法領導與管理領導的含義：領導是對組織內群體或個體的行為進行引導和施加影響的活動過程。領導不能犯的錯：凡事親力親為、越級領導、多頭指揮領導特質理論（理解性）：特質理論是最早的領導理論。學者們希望通過對大量個體長期的觀察和分析歸納總結出有效領導者具有的共同特質。在這里，特質是指個體的內在或外在的性質與特點，如身體上的特征（身高、體重、長相、精力等），性格特征（占有型、外向型、創(chuàng)造性等），技術、能力（智慧、知識、技術專長等）和社會因素（人際溝通技巧和社會經濟地位等）。通過人格、社會、體質、智力特征來把領導者非領導者區(qū)別開來的理論。領導特質理論經歷過兩個階段。在早期的研究中，存在著一種關于“偉人”的學說，這類理論認為，領導者生來就具有與眾不用的獨特品質，于是便成為領導者，這便是早期的基于“天生論”假設的領導特質理論。在20世紀50年代后，由管理學大師彼得.德魯克提出有效領導的特質可以通過培養(yǎng)而獲得，由此開啟了領導特質理論的“習得論”階段。局限性旨在找出一組獨特的成功的領導者的特質作為鑒定的標準。旨在找出和領導有一致相關的特質。沒有在所有情境中都能預測領導力的普遍特質。特質理論只能在弱的情境中更好的預測行為。不對特質和領導力之間的因果關系進行區(qū)分。僅能預測表象而不能對有效的無效的領導者做出區(qū)分。一般認為領導者應具備七項素質：進取心擁有較高的成就渴望，對自己從事的事業(yè)堅持不懈。領導愿望有強烈的愿望去影響和領導別人，表現(xiàn)為樂于承擔責任。品德高善通過真誠、公正以及言行一致而與下屬建立相互信賴的關系。自信領導者對自己做出的決定和追求的目標有高度的自信。智慧應有足夠的智慧應對每一件事。工作相關知識具備廣博的知識從而能夠作出富有遠見的決策。知人善任領導的核心是用人，有效的領導者應當善于觀察人、了解人，用人之長，惟才是舉，發(fā)揮各種人才的作用。中國古代的認識：智、信、仁、勇、嚴*有領袖魅力的領導者的關鍵特點：（1）自信（2）遠見（3）清楚表述目標的能力（4）對目標的堅定信念（5）不循軌蹈矩的行為（6）作為變革的代言人出現(xiàn)（7）環(huán)境敏感性4．勒溫的三種領導方式：1）專制式（專權式或獨裁式）：特點①個人獨斷專行，組織決策完全由領導者做出②領導者預先安排一切工作內容、程序和方法，下級只能服從③除工作命令外，從不把更多消息告訴下級，下級沒有任何參加決策的機會④主要靠行政命令、紀律約束等來維護領導者權威⑤領導者與下級保持相當?shù)男睦砭嚯x。2）民主式：特點①領導者在決策前同下屬磋商②分配工作時，盡量照顧到組織每個成員的能力、興趣和愛好③下屬有相當大的自由度④主要運用個人的權力和威信使人服從⑤領導者積極參加團體活動，與下屬無心理距離。3）放任式：特點是極少運用權力影響下屬，給下屬以高度獨立性，以至放任自流。優(yōu)缺點：放任式效率最低；專制式能得到組織目標，但組織成員無責任感，士氣低落；民主式效率最高，且組織成員關系融洽，工作積極主動，富有創(chuàng)造性。勒溫根據實驗得出的結論是：放任式的領導方式工作效率最低，往往完不成工作目標；專制式領導方式能達到既定的任務目標，但成員缺乏責任感；民主式領導方式效率最高不但能完成工作目標，而且成員之間關系融洽，工作積極主動，富有創(chuàng)造性。5.描述領導者行為的主要有兩個維度：結構維度和關懷維度。(1)結構維度(工作行為)：指領導者更愿意界定和建構自己與下屬的角色，以達成組織的目標。它包括設立工作、工作關系和目標的行為。高結構特點的領導者向小組成員分派具體工作，要求員工保持一定的績效標準，并強調工作的最后期限。(2)關懷維度(關系行為)：指領導者尊重和關心下屬的看法與情感，更愿意建立相互信任的工作關系。高關系特點的領導者幫助下屬解決個人問題，他友善而平易近人，公平對待每一個下屬，并對下屬的生活、健康、地位和滿意度等問題十分關心。領導行為的四分圖6、領導權變理論權變理論認為，不存在一種普遍適用、唯一正確的領導方式，只有結合具體環(huán)境，因時、因地、因事、因人制宜地領導方式，才是有效的領導方式。即：E=f（L，F(xiàn)，S）其中：E----表示領導的有效性L----領導者(個人品質、價值觀和工作經歷)F----追隨者(個人品質、價值觀和工作經歷)S----環(huán)境(工作特征、組織特征、社會狀況、文化影響、心理因素等)f----函數(shù)關系激勵1.激勵的含義：是指影響人們的內在需求或動機，從而加強、引導和維持行為的活動或過程。2.要通過激勵促成組織中人的行為的產生，取決于某一行動的效價和期望值激勵力＝某一行動的效價×期望值激勵形成的3個要點：被激勵人的存在需求/由于存在某種需求而產生從事某種活動的愿望或動機/積極性的高低公平理論：1.基本觀點人是通過尋求人與人之間的社會公平（即所得到的報酬與績效相稱合理）而被激勵的。當一個人作出了成績并取得了報酬后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心所得報酬的相對量。因此他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，而比較的結果將直接影響他今后工作的積極性。員工選擇的與自己進行比較的參照類型有三種：“其他人”：包括在本組織中從事相似工作的其他人以及別的組織中與自己能力相當?shù)耐惾恕爸贫取保褐附M織中的工資政策與程序以及這種制度的運作“自我”：指自己在工作中付出與所得2.比較過程和結果a.比較過程結果/投入=結果/投入結果是指從事工作所獲得的報酬，投入是指對所從事的各種工作的付出。典型的投入有：時間、經驗、知識、健康等，典型的結果有：薪金、晉升、地位、對工作業(yè)績的認可等。b.比較類型①橫向比較：OP/IP=OX/IXOP與OX：分別是自己對本人與他人獲得報酬的感覺；IP與IX：分別是自己對本人與他人付出的感覺。3.公平理論的應用意義公平理論表明：對大多數(shù)組織成員而言，激勵不僅受到絕對報酬的影響，還受到相對報酬的影響。該理論對于領導者來說顯然是有教益的。a.領導者用報酬或獎賞來激勵組織成員時，一定要使員工感到公平和合理。 b.領導者應注意橫向比較，關心員工經常提及的參照群體。c.公平理論表明公平與否始源于個人的感覺。領導者要注意引導主觀感受上的認識偏差。合理的不公平是有效的激勵方式5.期望理論是由美國心理學家維克多?弗魯姆（VictorH.Vroom）60年代中期提出的。1.理論基礎期望理論認為，人之所以能夠從事某項工作并達到組織目標，是因為這些工作和組織目標有助于達成自己的目標，滿足自己某方面的需要。人們在預期其行動將會有助于達成某個目標的情況下,才會被激勵起來去做某些事情。因此人們受激勵的程度，將取決于努力工作后所取得的成果的價值以及對實現(xiàn)目標可能性的估計。基本期望模型（1）期望理論的表達式a.激勵力=效價×期望值M=V×E激勵力M:是調動人的積極性，激發(fā)出人的內潛力的力量；效價V:是績效評價的簡稱，是指一個人對這項工作及其結果能夠給自己帶來滿足程度的評價，即對工作目標有用性（價值）的評價；期望值E:是指人們對自己能夠順利完成某項工作可能性的估計，即對工作目標能夠實現(xiàn)概率的估計。3.期望理論的結論a.期望理論的基礎是自我利益，認為每一個員工都在尋求獲得最大的自我滿足。其核心是雙向期望，領導者期望員工努力工作，員工期望領導者的獎賞。假設前提是領導者知道什么對員工最有吸引力，員工根據個人的知覺來進行主觀判斷，他只要確認自己經過努力工作就能達到所要求的績效，達到績效后就能得到具有吸引力的獎勵，就會努力工作。b.期望理論的關鍵是正確識別員工的個人目標和判斷三種關系。c.期望理論的啟示：領導者的責任是幫助員工滿足需要，同時實現(xiàn)組織目標。6.常用的主要激勵方式：工作激勵—通過分配適當?shù)墓ぷ鱽砑ぐl(fā)員工內在的工作熱情成果激勵－在正確評估工作成果的基礎上給員工以合理的獎懲，以保證員工行為的良性循環(huán)批評激勵－通過批評來激發(fā)員工改正錯誤行為的信心和決心培訓教育激勵－通過灌輸組織文化和開展技術知識培訓，提高員工的素質，增強其更新知識、共同完成組織目標的熱情7.激勵實務：薪酬管理/員工持股計劃(EmployeeStockOwnershipPlans)/靈活的工作日程/分紅8.強化：從最基本的形式來講，是指對一種行為的肯定或否定的后果，在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復發(fā)生9.正強化a.所謂正強化，就是獎勵那些符合組織目標的行為，以使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現(xiàn)。這是一種增強行為的方法。b.正強化的獎勵包括物質性獎勵和精神性獎勵。c.正強化有兩種形式，分別為連續(xù)強化和間斷強化，間斷強化更符合實際情況。負強化a.負強化是指預先告知某種不符合要求的行為或不良績效可能引起的后果，允許員工按要求的方式行事來避免令人不快的后果。這也是一種增強行為的方法。(上班遲到\早退\統(tǒng)一著裝)b.負強化應該是連續(xù)負強化更為有效。c.不進行正強化也是一種負強化。懲罰也是負強化。自然消退、忽視也是負強化正強化間斷更有效負強化連續(xù)更有效溝通溝通的含義（名詞解釋）：溝通是指可理解的信息或思想在兩個或兩個以上人群中的傳遞或交換的過程，目的是激勵或影響人的行為。溝通的四個要素：信息源/信息的內容/信息的接受者/溝通渠道溝通的類型（理解性）：a.按照溝通的功能和目的劃分：①工具式溝通：指發(fā)送者將信息、知識、想法和要求傳遞給接收者，以影響接收者的知覺、思想和態(tài)度體系，進而改變其行為。②感情式