多元化經(jīng)營公司的戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢

多元化經(jīng)營公司的戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢

第九章

本章概要何時進行多元化創(chuàng)造股東價值相關(guān)與非相關(guān)業(yè)務(wù)相關(guān)多元化戰(zhàn)略非相關(guān)多元化戰(zhàn)略相關(guān)與非相關(guān)混合戰(zhàn)略進入新業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略多元化公司的戰(zhàn)略選擇拓寬多元化公司基礎(chǔ)的戰(zhàn)略剝離戰(zhàn)略公司重組與轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略跨國多樣化戰(zhàn)略多元化和公司戰(zhàn)略當公司在兩個或兩個以上的業(yè)務(wù)上經(jīng)營時此公司是多元化的多元化公司的戰(zhàn)略制定比單一經(jīng)營的公司的戰(zhàn)略制定的考慮范圍要寬廣多元化經(jīng)營公司需要一個多行業(yè)、多業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略

戰(zhàn)略行動計劃需考慮在多行業(yè)環(huán)境中競爭的幾個不同業(yè)務(wù)制定公司戰(zhàn)略的四個主要任務(wù)選擇要進入的新行業(yè)并確定進入方式開始行動，提高公司所進入的經(jīng)營領(lǐng)域的聯(lián)合業(yè)績設(shè)法實現(xiàn)相關(guān)業(yè)務(wù)單元的協(xié)同并使之轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁巸?yōu)勢建立投資優(yōu)先次序,將公司資源投入到最有吸引力的業(yè)務(wù)單元單一業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的競爭優(yōu)勢更加清楚“我們是誰？”公司的資源能用于一項業(yè)務(wù)中，并保持對行業(yè)變化的戰(zhàn)略反應(yīng)資源分攤于太多沖突性的活動中而變得稀薄的可能性更小資源能被集中用于使公司在所經(jīng)營業(yè)務(wù)中變得更強的能力革新想法更有可能出現(xiàn)高級經(jīng)理人員更能保持對核心業(yè)務(wù)的掌控更有可能獲得重要的能力獲得可增值的經(jīng)驗和聲譽的能力：持續(xù)的競爭優(yōu)勢顯著的領(lǐng)導(dǎo)地位單一業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的競爭優(yōu)勢(持續(xù)的）單一經(jīng)營業(yè)務(wù)的風險把所有的蛋都放在一個籃子里如果市場變得缺乏吸引力，公司的前景一下子就暗淡下來不可預(yù)見的變化會破壞單一經(jīng)營業(yè)務(wù)公司的前景正在改變的顧客需要技術(shù)革新新的替代品何時可以進行多元化?強大的競爭地位,市場增長迅速–不適宜進行多元化強大的競爭地位,市場增長緩慢–進行多元化是最優(yōu)選擇

較弱的競爭地位,市場增長迅速–不適宜進行多元化較弱的競爭地位,市場增長緩慢–進行多元化值得考慮

何時進行多元化?當前業(yè)務(wù)增長前景不斷下降有給顧客增加價值的機會或者通過包含互補產(chǎn)品拓寬當前業(yè)務(wù)可以獲得競爭優(yōu)勢存在轉(zhuǎn)移現(xiàn)有能力到新業(yè)務(wù)中的良好機會進入新業(yè)務(wù)所能帶來的潛在的

成本節(jié)約機會有可用的足夠的財務(wù)和組織資源為什么進行多元化?創(chuàng)造股東價值1+1=3如果它通過3個檢驗，多元化能夠增加股東價值：1.

行業(yè)吸引力檢驗2.

進入成本檢驗3.

狀況改善檢驗戰(zhàn)略管理理原則要創(chuàng)造股股東價值值,多元化經(jīng)經(jīng)營的公公司必須須進入在在共同管管理下比比作為單單一公司司進行管管理能夠夠運作得得更好的的業(yè)務(wù)!相關(guān)與非非相關(guān)多多元化相關(guān)多元元化進入在價價值鏈上上存在與與公司當當前業(yè)務(wù)務(wù)有戰(zhàn)略略匹配關(guān)關(guān)系和““匹配點點”的業(yè)業(yè)務(wù)非相關(guān)多多元化進入那些些沒有經(jīng)經(jīng)過認真真思考是是否與公公司的其其他業(yè)務(wù)務(wù)有戰(zhàn)略略“匹配配點”的的業(yè)務(wù)圖9.1:尋求多元元化的公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇尋求多元元化的公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇通過獲得戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)創(chuàng)造股東價值在業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間轉(zhuǎn)移技能和能力通過分享設(shè)施和資源降低成本使用共同的品牌聯(lián)合資源形成新的競爭優(yōu)勢和競爭能力多角化進入相關(guān)業(yè)務(wù)在多種業(yè)務(wù)之間分擔風險通過對進入業(yè)務(wù)的卓越管理創(chuàng)造股東價值多角化進入非相關(guān)業(yè)務(wù)多角化進進入相關(guān)關(guān)和非相相關(guān)業(yè)務(wù)務(wù)何謂相關(guān)關(guān)多元化化?進入在價值鏈上存在與與公司當當前業(yè)務(wù)務(wù)有有價價值的戰(zhàn)戰(zhàn)略匹配配關(guān)系和和“戰(zhàn)略匹匹配點””的業(yè)務(wù)獲得“戰(zhàn)略匹匹配點””使相關(guān)多多元化出出現(xiàn)1+1=3的現(xiàn)象概念：戰(zhàn)戰(zhàn)略匹配配點當不同業(yè)業(yè)務(wù)的價值鏈上有一個或更更多活動動與當前機會會足夠相似似時，就就存在戰(zhàn)戰(zhàn)略匹配配點在業(yè)務(wù)與與業(yè)務(wù)之之間轉(zhuǎn)移有競爭價價值的技術(shù)和經(jīng)經(jīng)營訣竅竅共同價值值鏈活動動的協(xié)同效應(yīng)應(yīng)會帶來低成本著名品牌的充分利用協(xié)同效應(yīng)應(yīng)能夠帶來有有競爭價值值的資源優(yōu)勢和和競爭能力力圖9.2:相關(guān)業(yè)務(wù)的的價值鏈供應(yīng)鏈活動銷售和營銷顧客服務(wù)技術(shù)運作分銷支持活動有代表性的的價值鏈活活動供應(yīng)鏈活動銷售和營銷顧客服務(wù)技術(shù)運作分銷支持活動在A和B的價值鏈上上至少存在在一個有競競爭價值的的機會：：技術(shù)或技能能轉(zhuǎn)移,成本縮減，，使用共同同品牌,以及協(xié)同效應(yīng)業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)B相關(guān)多元化化的戰(zhàn)略吸吸引力獲得以下競爭優(yōu)勢利益：技能轉(zhuǎn)移低成本使用共同的的品牌更強的競爭爭能力分擔投資風險在業(yè)務(wù)活動動中維持戰(zhàn)略統(tǒng)一獲得比單一一業(yè)務(wù)獨立立運營所能能獲得的效效益之和還還要多的穩(wěn)定的效益益戰(zhàn)略匹配的的類型戰(zhàn)略匹配點點可位于相關(guān)關(guān)業(yè)務(wù)單元元價值鏈的的任何位置置技術(shù)活動供應(yīng)鏈活動動制造活動分銷活動銷售和營銷銷活動管理和行政政支持活動動R&D和技術(shù)匹配配為分享共同同的技術(shù)或或轉(zhuǎn)移技術(shù)術(shù)訣竅提供供可能潛在利益節(jié)約技術(shù)開開發(fā)和新產(chǎn)產(chǎn)品的研發(fā)發(fā)成本縮短新產(chǎn)品品面市的時時間使兩種業(yè)務(wù)務(wù)的銷售都都得到增長長供應(yīng)鏈匹配配為技能轉(zhuǎn)移移提供潛在在的機會獲得原材料料與供應(yīng)商談?wù)勁袝r擁有有更大談判判力與供應(yīng)鏈成成員合作所所帶來的好好處從國外購進進的部件能能從托運人人處獲得數(shù)數(shù)量折扣制造匹配當某一業(yè)務(wù)務(wù)的專門技技術(shù)轉(zhuǎn)移到到另一業(yè)務(wù)務(wù)中時，可可獲得一個個潛在的競競爭優(yōu)勢來來源制造高質(zhì)量量產(chǎn)品的方方法節(jié)約成本的的生產(chǎn)方法法準時制庫存存管理培訓(xùn)與激勵勵員工由于在同一一設(shè)備上進進行制造/裝配活動能能帶來成本本節(jié)約機會會,就有可能：：在更少的工工廠進行穩(wěn)穩(wěn)定的生產(chǎn)產(chǎn)總制造成本本顯著下降降分銷匹配提供潛在的的成本節(jié)約約機會分享分銷設(shè)設(shè)施分享批發(fā)商商和零售商商銷售和營銷銷匹配:潛在利益的的類型降低銷售成成本對相關(guān)產(chǎn)品品使用一支支銷售隊伍伍用同樣的廣廣告為相關(guān)關(guān)產(chǎn)品做宣宣傳合并售后服服務(wù)和維修修組織共同的配送送和運輸共同的定貨貨程序和記記帳共同同的的促促銷銷性性手手段段相似似的的銷銷售售和和營營銷銷方方法法能能提提供供轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移移售售賣賣,、銷銷售售規(guī)規(guī)劃劃以以及及廣廣告告/促銷銷技技能能的的機機會會良好好的的公公司司品品牌牌和和聲聲譽譽的的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移移當不不同同的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元在在以以下下幾幾方方面面具具有有可可比比性性時時，，就就存存在在管管理理匹匹配配：：企業(yè)家訣竅行政管理訣竅竅運作訣竅不同的業(yè)務(wù)經(jīng)經(jīng)常使用同樣樣的行政支持持設(shè)施顧客數(shù)據(jù)庫網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)帳單及顧客帳帳戶系統(tǒng)顧客服務(wù)基礎(chǔ)礎(chǔ)組織管理匹配概念:范圍經(jīng)濟來源于業(yè)務(wù)協(xié)同的成本節(jié)約機機會產(chǎn)生于通過在在公司同一大大傘下經(jīng)營兩兩種或更多的的業(yè)務(wù)削減成本的能力當兩種或更多多的經(jīng)營業(yè)務(wù)務(wù)在集中管理理下運作下比比作為獨立的的業(yè)務(wù)運作花費更少時，就存在范范圍經(jīng)濟業(yè)務(wù)價值鏈上任何位置的的內(nèi)部關(guān)系能能帶來成本節(jié)約機會相關(guān)多元化和和競爭優(yōu)勢當一個公司多多元化進入存存在以下機會會的經(jīng)營領(lǐng)域域時，它就能能獲得競爭優(yōu)勢將專有技能/生產(chǎn)能力/技術(shù)從一領(lǐng)域域轉(zhuǎn)移到另一領(lǐng)域?qū)⒉煌?jīng)營業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)活活動合并在一起運作，，降低成本在新的經(jīng)營業(yè)業(yè)務(wù)中借用公司品牌的信信譽以能夠創(chuàng)建有有價值的競爭能力的協(xié)作方式實施相關(guān)的價價值鏈活動Conagra公司發(fā)展史表表續(xù)表續(xù)表Conagra公司種子供應(yīng)農(nóng)作物殺蟲劑劑化肥生產(chǎn)面粉加工營養(yǎng)型飲料農(nóng)業(yè)食品包裝食品制造與加加工銷售與服務(wù)冷凍食品燕麥加工膨化食品麥芽生產(chǎn)色拉油玉米加工烹調(diào)油調(diào)味品乳雞天然香料火雞產(chǎn)品香精人造黃油食品添加劑雞蛋豬肉產(chǎn)品馬鈴薯產(chǎn)品牛肉產(chǎn)品海產(chǎn)品布丁冷凍食品可可粉墨西哥風味食食品小菜三明治兒童食品法式面包布丁比薩餅無骨雞柳冰激凌正餐罐裝食品美國Conagra公司業(yè)務(wù)組合合圖美國Farmland公司司業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)組組合合圖圖為農(nóng)農(nóng)場場主主提提供供高高效效殺殺蟲蟲劑劑化肥肥知知識識培培訓(xùn)訓(xùn)土壤壤知知識識培培訓(xùn)訓(xùn)有害害物物質(zhì)質(zhì)防防范范知知識識培培訓(xùn)訓(xùn)農(nóng)藥藥使使用用知知識識培培訓(xùn)訓(xùn)專用用品品使使用用管管理理培培訓(xùn)訓(xùn)AG21農(nóng)作作物物綜綜合合管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)Resource21信息息技技術(shù)術(shù)服服務(wù)務(wù)肉牛牛飼飼料料奶牛牛飼飼料料家禽禽飼飼料料豬用用飼飼料料寵物物飼飼料料馬用用飼飼料料飼料料生生產(chǎn)產(chǎn)供供應(yīng)應(yīng)農(nóng)機機用用的的燃燃料料潤潤滑滑劑劑制售售化化肥肥制售售農(nóng)農(nóng)藥藥準確確、、及及時時的的生生產(chǎn)產(chǎn)定定單單糧谷谷銷銷售售網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)提供供存存貨貨保保證證快速速運運輸輸服服務(wù)務(wù)糧食食價價格格風風險險管管理理為農(nóng)農(nóng)場場主主提提供供資資金金支支持持提供供技技術(shù)術(shù)服服務(wù)務(wù)1600個農(nóng)農(nóng)場場60余萬萬名名農(nóng)農(nóng)場場主主涉及到到多元元化進進入沒有戰(zhàn)略匹匹配點點沒有有意義義的價價值鏈鏈關(guān)系系沒有統(tǒng)一的的戰(zhàn)略略主題題非相關(guān)關(guān)多元元化的的途徑徑就是是投資資進入““我們們認為為能獲獲得利利潤的的任何何業(yè)務(wù)務(wù)”。。追求非非相關(guān)關(guān)多元元化的的公司司經(jīng)常常被稱稱作聚結(jié)者者何謂非非相關(guān)關(guān)多元元化?非相關(guān)關(guān)多元元化的的基本本前提提任何可可以購購并的的具有有有利利財務(wù)務(wù)條件件和令令人滿滿意的的利潤潤前景景的公公司都都是多多元化化進入入的良良好選選擇!圖9-3:非相關(guān)關(guān)多元元化的的價值值鏈供應(yīng)鏈活動銷售和營銷顧客服務(wù)技術(shù)運作分銷支持活動有代表表性的的價值值鏈活活動供應(yīng)鏈活動銷售和營銷顧客服務(wù)技術(shù)運作分銷支持活動在業(yè)務(wù)務(wù)A和業(yè)務(wù)務(wù)B的價值值鏈上上：不存在在有競競爭價價值的的戰(zhàn)略略匹配配點業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)sB非相關(guān)關(guān)多元元化戰(zhàn)戰(zhàn)略的的購并并標準準新業(yè)務(wù)務(wù)能否否達到到公司司獲利利能力力和投資收收益率率的目目標?新業(yè)務(wù)務(wù)是否否需要要注入入大量量的資資金?是否處處于有有著重重大增增長潛潛力的的行業(yè)業(yè)?新業(yè)務(wù)務(wù)是否否大到到足夠夠?qū)δ改腹舅镜牡椎拙€（（利潤潤）做做出重重大的的貢獻獻?是否可可能出出現(xiàn)業(yè)業(yè)務(wù)統(tǒng)統(tǒng)一困困難或或者違違反政政府有有關(guān)規(guī)規(guī)定的的情況況?這一行行業(yè)對對蕭條條、通通貨膨膨脹高高利率率或政政府政政策變變動是是否是是脆弱弱的?有吸引力的的收購目標標資產(chǎn)被低估估的公司可能帶來資資本收益財務(wù)困難的的公司可以廉價購購買并使之之擺脫困境境非相關(guān)多元元化的吸引引力在不同的行行業(yè)中分擔擔經(jīng)營風險險通過投資于于任何最有有利潤前景景的行業(yè)可可以使公司司的財務(wù)資資源發(fā)揮最最大作用穩(wěn)定的獲利利能力–一個行業(yè)的的艱難階段段可以被其其他行業(yè)的的昌盛階段段抵消當購買到具具有利潤上上升潛力的的廉價公司司公司時，，股東財富富會增加非相關(guān)多元元化的缺點點難以很好地地管理多種種不同業(yè)務(wù)務(wù)無法獲得戰(zhàn)戰(zhàn)略匹配帶帶來的競爭爭優(yōu)勢非相關(guān)業(yè)務(wù)務(wù)的業(yè)績往往往不會比比每一業(yè)務(wù)務(wù)獨立運營營時的業(yè)績績總和更好好(可能會更糟糟)與其說是1+1=3,還不如說是是1+1=2關(guān)于在經(jīng)營營周期內(nèi)獲獲得穩(wěn)定銷銷售利潤的的預(yù)言很少少會實現(xiàn)公司多元化化的寬度應(yīng)應(yīng)多大?在非相關(guān)多元元化中必須回答答兩個問題題1.為獲得可接接受的增長長率和獲利利能力，最低程度的多元化是是什么?2.在增加了復(fù)復(fù)雜性的前前提下，公公司能夠管管理的最高程度的多元化是是什么?需要在太少少的相異業(yè)業(yè)務(wù)與太多多的相異業(yè)業(yè)務(wù)之間進進行權(quán)衡!一個公司能能多元化進進入多少非非相關(guān)業(yè)務(wù)務(wù)？進行非相關(guān)多元元化,公司的管理理者必須足足夠精明分清好的收收購與差的的收購選擇有能力力的經(jīng)理管管理不同的的業(yè)務(wù)辨別管理業(yè)業(yè)務(wù)單元的的經(jīng)理所提提出的戰(zhàn)略略計劃的合合理性當業(yè)務(wù)單元元經(jīng)營出現(xiàn)現(xiàn)失誤時，，知道應(yīng)如如何做多元化和股股東價值相關(guān)多元化化是增加股東東價值的一一種戰(zhàn)略驅(qū)動型型方法非相關(guān)多元元化是增加股東東價值的一一種財務(wù)驅(qū)動型型方法相關(guān)與非相相關(guān)多元化化的混合戰(zhàn)戰(zhàn)略主業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的公公司司主要要核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)在公公司司收收入入中中占占50-80%的比比例例,其余余的的是是小小規(guī)規(guī)模模的的的的相相關(guān)關(guān)或或非非相相關(guān)關(guān)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)低度度多多元元化化的的公公司司包括括少數(shù)數(shù)幾幾個個(2-5)相關(guān)關(guān)或或非非相相關(guān)關(guān)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)廣泛泛多多元元化化的的公公司司包括括一系系列列相關(guān)關(guān)或或非非相相關(guān)關(guān)或或二二者者混混合合的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)混合合業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)公公司司包含含著著幾幾個個由由相關(guān)關(guān)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)組成成的的非相相關(guān)關(guān)的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)群群進入入新新業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略購并并內(nèi)部部發(fā)發(fā)展展合資資/戰(zhàn)略略合合作作購并并一一個個已已存存在在的的公公司司是多多元元化化最最通通行行的的一一種種方方法法優(yōu)勢勢：：迅速速進進入入目目標標市市場場更易易克克服服進進入入壁壁壘壘：：技術(shù)術(shù)方方面面的的經(jīng)經(jīng)驗驗建立立與與可可靠靠供供應(yīng)應(yīng)商商的的聯(lián)聯(lián)系系達到到足足夠夠大大的的規(guī)規(guī)模模以以對對抗抗對對手手的的效效率率和和成成本本獲得得合合適適的的分分銷銷渠渠道道內(nèi)部部發(fā)發(fā)展展如果果存存在在以以下下情情形形會會更更有有吸吸引引力力有足足夠夠的的時時間間進進入入一一項項業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)行業(yè)業(yè)中中公公司司對對新新進進入入者者反反應(yīng)應(yīng)遲遲緩緩比購購并并更更便便宜宜公司司已已擁擁有有大大部部分分的的必必要要技技能能增加加的的生生產(chǎn)產(chǎn)能能力力不不會會給給行行業(yè)業(yè)的的供供求求帶帶來來負負面面影影響響新建建公公司司不不需需與與強強大大的的競競爭爭對對手手進進行行直直接接對對抗抗合資資和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略合合作作當存存在在以以下下情情形形時時，，是是一一種種很很好好的的多多元元化化進進入入方方式式單獨獨運運作作會會不不經(jīng)經(jīng)濟濟或或有有風風險險集合合兩兩個個或或更更多多組組織織的的能能力力會會帶帶來來更更強強的的競競爭爭力力有時時需需要要外外國國合合作作者者以以克克服服：：進口口限限額額關(guān)稅稅國家家政政治治利利益益文化羈絆絆缺乏當?shù)氐厥袌鲋R合資的缺缺點會產(chǎn)生以以下問題題合作者者之間間如何何分工工誰持有有有效效控制制權(quán)可能會會產(chǎn)生生沖突突對戰(zhàn)略略以及及長期期定位位的控控制如何運運作對現(xiàn)金金流和和利潤潤的控控制合作者者的個個性與與文化化背景景已進行行多元元化公公司的的戰(zhàn)略略選擇擇收購新的公司和（或）形成一個新的戰(zhàn)略合作關(guān)系剝離現(xiàn)有業(yè)務(wù)重組公司業(yè)務(wù)成為一個多國、多行業(yè)經(jīng)營的公司多元化經(jīng)營公司的戰(zhàn)略選擇拓寬多多元化化經(jīng)營營公司司業(yè)務(wù)務(wù)基礎(chǔ)礎(chǔ)的戰(zhàn)戰(zhàn)略使這種種方法法富有有吸引引力的的條件件是：：現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)增增長緩緩慢有可轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移到到相關(guān)關(guān)業(yè)務(wù)務(wù)的特特殊資資源和和能力力出現(xiàn)了了可購購并一一個有有吸引引力的的公司司的機機會某一核核心行行業(yè)的的迅速速變化化的環(huán)環(huán)境可可能會會給相相臨的的行業(yè)業(yè)帶來來阻礙礙新購并并公司司的條條件有有利于于補充充或加加強一一個或或多個個現(xiàn)有有業(yè)務(wù)務(wù)的市市場地地位抽回資資源聚聚焦于于窄范范圍的的多元元化的的剝離離戰(zhàn)略略戰(zhàn)略選選擇緊縮剝離剝離出出來做做為一一個獨獨立的的公司司出售融資買買斷（（LBO）緊縮?剝離?出售?LBO?緊縮戰(zhàn)戰(zhàn)略目的縮小多多元化化的范范圍，，保留留幾個個核心心業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略選選擇會涉及及到剝離這樣一一些業(yè)業(yè)務(wù)：：與核心心業(yè)務(wù)務(wù)幾乎乎沒有有戰(zhàn)略略匹配配點對公司司收益益的貢貢獻度度太小小使緊縮縮戰(zhàn)略略有吸吸引力力的條條件多元化化范圍圍太廣廣有效管管理寬寬范圍圍的多多元化化時遇遇到困困難在某些些業(yè)務(wù)務(wù)中持持續(xù)虧虧損缺乏足足夠的的資金金和其其他資資源以以支持持所有有業(yè)務(wù)務(wù)的運運營和和投資資需要要行業(yè)吸引力力發(fā)生了不不利的變化化多元化業(yè)務(wù)務(wù)可能與文文化的價值值觀不融合合剝離戰(zhàn)略的的選擇剝離出來作作為一個獨獨立的公司司需要決定哪哪些該保持持所有權(quán)，，哪些放棄棄所有權(quán)出售需要找到認認為這項業(yè)業(yè)務(wù)是有價價值的交易易的公司融資買斷（（LBO）需要把業(yè)務(wù)務(wù)賣給那些些能良好地地運營公司司使所持股股跌價最小小且能使買買價與賣價價平衡的經(jīng)經(jīng)理們公司重組與與轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略略使病態(tài)的業(yè)務(wù)組合恢恢復(fù)健康的的一種戰(zhàn)略選擇為什么考慮慮這些選擇擇?在一個或多多個業(yè)務(wù)單單元中有較較大的虧損損在缺乏吸引引力的行業(yè)業(yè)中的業(yè)務(wù)務(wù)數(shù)量過多多新技術(shù)威脅脅到一個或或更多核心心業(yè)務(wù)經(jīng)濟環(huán)境不不佳過重的債務(wù)務(wù)負擔購并未達到到預(yù)期狀況況公司重組戰(zhàn)戰(zhàn)略目的通過以下途途徑使業(yè)務(wù)務(wù)群中的業(yè)業(yè)務(wù)組合發(fā)發(fā)生根本變變化剝離，并并且：進行新的收收購考慮業(yè)務(wù)重重組的前提提長期的業(yè)績績前景缺乏乏吸引力核心業(yè)務(wù)進進入艱難時時期新CEO上任，決定定重新確定