如何成為成本控制高手

如何成為成本控制高手一、成本分類及相關(guān)定義二、成本管理方法介紹三、質(zhì)量成本管理四、成本降低的唯一途徑—改善企業(yè)的戰(zhàn)略定位與成本管理成本領(lǐng)先:是企業(yè)以最低的成本提供產(chǎn)品或服務(wù)從而戰(zhàn)勝對(duì)手的一種戰(zhàn)略部.差異性:讓顧客感到在一些重要方面,你的產(chǎn)品或服務(wù)具有獨(dú)特性,這一特性往往是高質(zhì)量,這種感覺(jué)可使企業(yè)收取高價(jià).目標(biāo)集聚:是指企業(yè)將目標(biāo)集中于市場(chǎng)中某一特殊板塊,成本分類（一）：成本構(gòu)成售價(jià)利潤(rùn)總成本直接成本直接材料制造成本（產(chǎn)品成本）直接人工間接成本制造費(fèi)用管理費(fèi)用管理成本銷售費(fèi)用行銷成本財(cái)務(wù)費(fèi)用資金成本成本分類（二）直接材料：用于生產(chǎn)并直接構(gòu)成完工品的材料間接材料：用于生產(chǎn)而未包含于完工品中的材料直接人工：生產(chǎn)產(chǎn)品提供服務(wù)的人工間接人工：為生產(chǎn)服務(wù)提供支持的人工間接材料、間接人工及其它間接成本匯集成制造費(fèi)用，直接材料和直接人工合在一起稱為主要成本，直接人工與制造費(fèi)用合在一起稱為轉(zhuǎn)化成本。成本分類（三）固定成本與變動(dòng)成本固定成本：在相關(guān)范圍內(nèi)，不隨生產(chǎn)量的增加而增加的成本。如：設(shè)備廠房的折舊變動(dòng)成本：隨著生產(chǎn)數(shù)量變化而變化的成本。如：直接材料和直接人工。成本分類（四）產(chǎn)品成本和期間成本產(chǎn)品成本：完成產(chǎn)品所必須耗費(fèi)的成本，包括直接材料、直接人工、制造費(fèi)用。期間成本：所有非生產(chǎn)性的管理銷售支出。成本分類（五）機(jī)會(huì)成本與沉沒(méi)成本機(jī)會(huì)成本：是選擇某項(xiàng)方案后，放棄其它方案所損失的收益。沉沒(méi)成本：過(guò)去已發(fā)生的無(wú)關(guān)成本。僅僅靠財(cái)務(wù)部門的成本統(tǒng)計(jì)不能發(fā)揮成本管理的職能成本核算不是成本管理，成本核算=成本管理確認(rèn)（CHECK）經(jīng)營(yíng)薄記→財(cái)務(wù)成本核算→實(shí)際成本財(cái)務(wù)成本帳目就是全部的成本管理ABC作業(yè)成本法成本計(jì)算程序

間接計(jì)入費(fèi)用作業(yè)成本庫(kù)作業(yè)成本庫(kù)作業(yè)成本庫(kù)作業(yè)成本庫(kù)產(chǎn)品第一步第二步作業(yè)動(dòng)因資源動(dòng)因作業(yè)成本法區(qū)別于傳統(tǒng)成本計(jì)算法的主要特點(diǎn)是：其一，以作業(yè)為基本的成本計(jì)算對(duì)象，并將其作為匯總其他成本(如：產(chǎn)品成本、責(zé)任中心成本)的基石；其二，注重間接計(jì)入費(fèi)用的歸集與分配，設(shè)置多樣化作業(yè)成本庫(kù)，并采用多樣化成本動(dòng)因作為成本分配標(biāo)準(zhǔn)，使成本歸集明細(xì)化，從而提高成本的可歸屬性；其三，關(guān)注成本發(fā)生的前因后果。成本管理（一）基礎(chǔ)成本管理——預(yù)算制度材料費(fèi)用管理：MRP系統(tǒng)的應(yīng)用全球化及時(shí)采購(gòu)準(zhǔn)時(shí)化供貨——加速庫(kù)存周轉(zhuǎn)人工費(fèi)用管理：標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制度的建立與維護(hù)加班費(fèi)管理制度多能工培養(yǎng)制造費(fèi)用管理：設(shè)備預(yù)防保養(yǎng)制度稼動(dòng)率管理TPM全面成本管理理過(guò)程=預(yù)算算體系+標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本制度+成本核算+持續(xù)改改進(jìn)制度成本核算標(biāo)準(zhǔn)成本預(yù)算執(zhí)行成本實(shí)績(jī)成本差異分析成本改善成本管理數(shù)據(jù)流向成本核算數(shù)據(jù)流向目標(biāo)成本工程技術(shù)管理理人員為核心心財(cái)務(wù)人員什么是標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)成成本本制度度標(biāo)準(zhǔn)成本制度度工業(yè)產(chǎn)品批量量生產(chǎn)特點(diǎn)：：按預(yù)先設(shè)定定的標(biāo)準(zhǔn)化生生產(chǎn)工藝，使使用符合標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的材料，由由人和設(shè)備來(lái)來(lái)完成。根據(jù)預(yù)先的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)工工藝的流程，，即依據(jù)設(shè)定定的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)業(yè)核算的成本本。在對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化生生產(chǎn)工藝分析析的基礎(chǔ)上，，科學(xué)合理的制定出出每道工藝對(duì)對(duì)應(yīng)材料,人人和設(shè)備的費(fèi)用及間接接成本稱之為為產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成成本。標(biāo)準(zhǔn)成成本計(jì)計(jì)算算步驟驟(1)、基礎(chǔ)礎(chǔ)工作：成本本構(gòu)成要素標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化。(2)、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)直接材料費(fèi)費(fèi)＝標(biāo)準(zhǔn)使用用量×標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)（技術(shù)部門））（采采購(gòu)部門）(3)、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)直接勞務(wù)費(fèi)費(fèi)＝標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)業(yè)時(shí)間×單位位時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)人工費(fèi)（制造部門））（（財(cái)務(wù)部門））標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備加工工費(fèi)＝標(biāo)準(zhǔn)使使用設(shè)備時(shí)間間×單位時(shí)間間折舊費(fèi)（技術(shù)部門））（財(cái)財(cái)務(wù)部門）(4)、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)制造間接費(fèi)費(fèi)＝標(biāo)準(zhǔn)總額額×標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)分配率（全體部門經(jīng)經(jīng)費(fèi)預(yù)算）（（成本管理理部門）(5)、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本=(2)+(3)+(4)注：標(biāo)準(zhǔn)成本本將消耗量和和價(jià)格分開(kāi)計(jì)計(jì)算后再求積積，便于分清清“量差”、、“價(jià)差”。。從而明確各各部門責(zé)任。。同時(shí)，也便便于修訂標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本。舉例：產(chǎn)品成成本模型－標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)成本構(gòu)成成直接歸集分?jǐn)傎M(fèi)用分?jǐn)偮什牧蟽r(jià)格標(biāo)準(zhǔn)直接材料費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)成本標(biāo)準(zhǔn)直接勞務(wù)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)間接費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)原料費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)染料及助劑費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)輔助材料費(fèi)原料標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格原料標(biāo)準(zhǔn)消費(fèi)量染料助劑標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格染料助劑標(biāo)準(zhǔn)消費(fèi)量

輔助材料標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格輔助材料標(biāo)準(zhǔn)消費(fèi)量標(biāo)準(zhǔn)人工費(fèi)率用人計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間根據(jù)預(yù)測(cè)生產(chǎn)計(jì)劃(作業(yè)時(shí)間)預(yù)定間接費(fèi)率各部門的變動(dòng)預(yù)算表副產(chǎn)物標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格副產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生量企業(yè)有哪些需需要預(yù)算？經(jīng)營(yíng)預(yù)算（支支出僅涉及一一個(gè)年度內(nèi)的的）收入預(yù)算費(fèi)用預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算損益預(yù)算……資本預(yù)算資產(chǎn)預(yù)算外部投資預(yù)算算部門預(yù)算包括括哪些？費(fèi)用預(yù)算資產(chǎn)預(yù)算費(fèi)用預(yù)算包括括？可控費(fèi)用不可控費(fèi)用（（折舊）所謂的可控和和不可控只是是在一個(gè)特定定范圍的概念念，比如，車車床的折舊對(duì)對(duì)研發(fā)不可控控的，但是是是否購(gòu)買車床床卻是可控的的，那折舊也也就可控制了了，比如，人人事的生病報(bào)報(bào)銷的費(fèi)用對(duì)對(duì)人事不可控控制，但是公公司對(duì)公司是是否報(bào)銷確實(shí)實(shí)是可控制的的。費(fèi)用預(yù)算制訂銷售預(yù)算算部門根據(jù)歷史史水平和業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展提出需需求高層檢討各部部門預(yù)算分發(fā)核準(zhǔn)的預(yù)預(yù)算每季度根據(jù)各各部門的超支支情況進(jìn)行調(diào)調(diào)整預(yù)算偉杰木業(yè)的預(yù)預(yù)算操作業(yè)務(wù)部制訂銷銷售預(yù)測(cè)財(cái)務(wù)部制訂銷銷售預(yù)測(cè)和現(xiàn)現(xiàn)金預(yù)測(cè)董事會(huì)制訂經(jīng)經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)和資資本預(yù)測(cè)的上上限部門從每個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)流程提出出費(fèi)用預(yù)算和和資本預(yù)算，，并對(duì)每項(xiàng)預(yù)預(yù)算需求提供供需求明細(xì)財(cái)務(wù)部根據(jù)歷歷史和業(yè)務(wù)分分析，會(huì)同部部門調(diào)整董事會(huì)批準(zhǔn)執(zhí)執(zhí)行(除非香港總部部批準(zhǔn)，超支支部分按照比比例從年底花花紅中扣除)半年對(duì)預(yù)算根根據(jù)業(yè)務(wù)進(jìn)行行調(diào)整資本預(yù)算降低成本：是是否購(gòu)置新設(shè)設(shè)備以降低成成本？規(guī)模擴(kuò)大成本本：建新廠房房，倉(cāng)庫(kù)和其其他設(shè)施以擴(kuò)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模模新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)安全和保健其他預(yù)算管理每項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算算需要同對(duì)應(yīng)應(yīng)業(yè)務(wù)量聯(lián)系系，施行彈性性預(yù)算，便于于每月考察。。資本預(yù)算需要要考慮回收期期、凈現(xiàn)值率率、簡(jiǎn)單收益益率，別忘了了扣除機(jī)會(huì)成成本。成本管理（二二）目標(biāo)成本法1、原理：目目標(biāo)成本=競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格-期望利潤(rùn)2、方法：運(yùn)用先進(jìn)管理理方法，提高高生產(chǎn)效率，，從而降低成成本。通過(guò)產(chǎn)品或服服務(wù)的設(shè)計(jì)與與再設(shè)計(jì)，設(shè)設(shè)計(jì)出目標(biāo)成成本的產(chǎn)品或或減少成本至至目標(biāo)成本水水平。成本管理（三三）3、目標(biāo)成本本法實(shí)施步驟驟確定市場(chǎng)價(jià)格格確定期望利潤(rùn)潤(rùn)用市場(chǎng)價(jià)格、、期望利潤(rùn)計(jì)計(jì)算目標(biāo)成本本運(yùn)用價(jià)值工程程鑒別降低產(chǎn)產(chǎn)品成本的途途徑運(yùn)用改善成本本制和經(jīng)營(yíng)控控制進(jìn)一步降降低成本成本管理（四四）4、價(jià)值工程程：通過(guò)分析析替代關(guān)系來(lái)來(lái)降低成本產(chǎn)品功能的不不同水平總生產(chǎn)成本價(jià)值工程重要要的第一步是是在設(shè)計(jì)新產(chǎn)產(chǎn)品或改良產(chǎn)產(chǎn)品的階段首首先分析的是是顧客的需要要.顧客分析辨明明了顧客的主主要偏好,這也決定了新新產(chǎn)品的預(yù)期期功能.功能分析企業(yè)中普遍運(yùn)運(yùn)用的價(jià)值工工程類型是功功能分析,即對(duì)產(chǎn)品的每每一主要功能能或特性的效效用和成本進(jìn)進(jìn)行考察.這種分析的目目的是確定效效用與成本間間的平衡.當(dāng)全部功能的的成本低于目目標(biāo)成本時(shí),每種功能的總總效用值即可可達(dá)到.價(jià)值分析的過(guò)過(guò)程1、選擇對(duì)象象物分析什么？(1)選擇對(duì)對(duì)象物2、功能定義義這是什么？它起什么作用用？(2)收集信信息(3)定義功功能(4)整理功功能3、功能評(píng)價(jià)該功能成本是多少？該功能價(jià)值又是怎樣？(5)計(jì)算功能成本(6)評(píng)價(jià)功能價(jià)值價(jià)值分析的過(guò)過(guò)程4、作業(yè)成本改善方案有其他起同樣作用的方案嗎？(7)醞釀提案是怎樣一個(gè)改善方案？(8)概略評(píng)價(jià)與具體化該改善方案確實(shí)能提升價(jià)值嗎？(9)詳細(xì)評(píng)價(jià)5、提案并繼續(xù)強(qiáng)化該改善方案是否提交實(shí)施？(10)作成提案書(shū)實(shí)施狀況如何？(11)測(cè)定事實(shí)狀況案例:約翰遜控股公公司的控制商商務(wù)部門客戶戶忠誠(chéng)度對(duì)收收益的影響平均客戶保有有率客戶滿意度客客戶保有率率(一年后)5分非常滿滿意92-97%4分滿意80-85%3分中立60-65%2分不滿意意15-20%1分非常不不滿意0-5%案例:約翰遜控股公公司的控制商商務(wù)部門客戶戶忠誠(chéng)度對(duì)收收益的影響80,000客戶創(chuàng)造29億美元的收益益平均每位客戶戶帶來(lái)37,223美元的公司收收益客戶分布滿意的客戶(5,4分)不滿意的客戶(3,2,1分)客戶總數(shù):80,000客戶總數(shù):80,000滿意客戶的比率:82%不滿意客戶的比率:18%滿意客戶的總數(shù):65,600不滿意客戶的總數(shù):14,400客戶流失率:10%客戶流失率:50%失去的滿意客戶數(shù):6,560失去的不滿意客戶數(shù):7,200案例:約翰遜控股公公司的控制商商務(wù)部門客戶戶忠誠(chéng)度對(duì)收收益的影響滿意的客戶(5,4分)不滿意的客戶(3,2,1分)失去的滿意客戶數(shù):6,560失去的不滿意客戶數(shù):7,200每個(gè)客戶帶來(lái)的收益:37,223美元每個(gè)客戶帶來(lái)的收益:37,223美元失去的收益:244,182,880失去的收益:268,005,600失去的收益總數(shù):512,188,480~100Cards歸納客戶的需需求并進(jìn)行排排序拜訪客戶錄音記錄辨別選擇成堆文件數(shù)據(jù)分析需求層次化QFD定量定性收集數(shù)據(jù)卡諾模型：分分析顧客需要要沒(méi)有做做得很好基本要求績(jī)效要求激勵(lì)要求提出的要求不滿意滿意不遇特殊情況不提出的基本要求沒(méi)有提出來(lái)的激勵(lì)要求卡諾模型：分分析顧客需要要卡諾模型常在在顧客問(wèn)卷中中使用.對(duì)于于顧客需求都都提供一正一一反兩個(gè)問(wèn)題題.對(duì)于每個(gè)問(wèn)問(wèn)題,回答者者被給予五個(gè)個(gè)選擇:我喜喜歡這樣,應(yīng)應(yīng)該這樣,我我沒(méi)有意見(jiàn),我能夠忍受受這樣,我不不喜歡這樣.QFD簡(jiǎn)介QFD：質(zhì)量量功能展開(kāi)。。是一種將顧顧客聲音轉(zhuǎn)化化為技術(shù)要求求和操作條款款，并將轉(zhuǎn)化化的信息以文文件形式列在在矩陣表中的的系統(tǒng)化程序序。QFD產(chǎn)生于于二十世紀(jì)六六十年代末的的日本，由三三菱公司率先先使用。QFD應(yīng)使用用于產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)階段。QFD通過(guò)質(zhì)質(zhì)量屋來(lái)完成成。技術(shù)需求客戶需求產(chǎn)品規(guī)劃矩陣零件特征技術(shù)要求零件配置矩陣工藝特征零件特征工藝規(guī)劃矩陣質(zhì)量控制方法工藝特征工藝/質(zhì)量控制階段一質(zhì)量屋階段二零件展開(kāi)階段三過(guò)程計(jì)劃階段四生產(chǎn)計(jì)劃QFD簡(jiǎn)介QFD的四個(gè)階段QFD簡(jiǎn)介（（案例）交互影響強(qiáng)正相關(guān)＋一般正相關(guān)－一般負(fù)相關(guān)○強(qiáng)負(fù)相關(guān)＋

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成本管理（五五）5、分組技術(shù)術(shù)是一種辨認(rèn)公公司所生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品的不同部部件的相似性性的方法，因因?yàn)閮蓚€(gè)或更更多的產(chǎn)品可可使用相同的的部件，從而而降低成本。。關(guān)注點(diǎn)：當(dāng)降降低制造成本本時(shí)，如果一一個(gè)不良部件件應(yīng)用于許多多不同的款式式，那么服務(wù)務(wù)和保修成本本可能會(huì)上升升。成本管理（六六）價(jià)值鏈分析：：通過(guò)識(shí)別產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)生產(chǎn)產(chǎn)銷售全過(guò)程程的價(jià)值增加加因素來(lái)控制制成本。步驟：1、識(shí)別價(jià)值值鏈活動(dòng)2、識(shí)別每一一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)動(dòng)的成本動(dòng)因因3、通過(guò)降低低成本或增加加價(jià)值建立競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)制造業(yè)的價(jià)值值鏈31設(shè)計(jì)2原材料采購(gòu)購(gòu)3生產(chǎn)組裝測(cè)測(cè)試包裝4倉(cāng)儲(chǔ)配送5零售6顧客服務(wù)為什么汽車制制造商外購(gòu)?因?yàn)閮r(jià)值鏈分分析.為了理解部件件制造商成本本節(jié)約的作用用,汽車制造商使使用價(jià)值鏈分分析.汽車制造商研研究了上游設(shè)設(shè)計(jì)和構(gòu)造的的成本,發(fā)現(xiàn)有時(shí)部件件制造商專業(yè)業(yè)的設(shè)計(jì)隊(duì)伍伍能更有效地地節(jié)約成本.一個(gè)例子就是是克萊斯勒轎轎車的座位系系統(tǒng).克萊斯勒的執(zhí)執(zhí)行董事托馬馬斯.斯托坎普說(shuō),我們一度擁有有250位工程師設(shè)計(jì)計(jì)座位,現(xiàn)在,供應(yīng)商是專家家.事實(shí)上,克萊斯勒所做做的是檢驗(yàn)價(jià)價(jià)值鏈中的每每一步的成本本競(jìng)爭(zhēng)力,并發(fā)現(xiàn)對(duì)座位位系統(tǒng)而言,外購(gòu)更佳.一位分析師指指出,車廂系統(tǒng)燃油油系統(tǒng)和外部部裝飾由福特特和克萊斯勒勒自制將花費(fèi)費(fèi)900美元,而向供應(yīng)商采采購(gòu)則可節(jié)約約600美元.成本管理（七七）約束理論將注意力集中中于減少生產(chǎn)產(chǎn)過(guò)程的約束束或瓶頸，通通過(guò)最大程度度地增加整體體產(chǎn)出來(lái)獲得得成功。步驟：1、辨認(rèn)：強(qiáng)強(qiáng)制性約束2、決定充分分利用強(qiáng)制性性約束3、通過(guò)強(qiáng)制制性約束制定定生產(chǎn)流程4、提高約束束條件下的效效率5、重新設(shè)計(jì)計(jì)制造過(guò)程以以實(shí)現(xiàn)柔性化化和牢固的完完工效益成本管理（八八）生命周期成本本法研究與開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)生產(chǎn)市場(chǎng)與銷售顧客服務(wù)上游成本下游成本成本管理（九九）生命周期成本本法關(guān)注生命周期期的總成本———上游成本本、制造成本本、下游成本本上游成本研發(fā)費(fèi)用設(shè)計(jì)費(fèi)用制造成本外購(gòu)成本直接制造成本本間接制造成本本下游成本營(yíng)銷和分銷：：包裝運(yùn)輸樣樣品、推廣、、廣告服務(wù)和保修：：退貨、服務(wù)務(wù)、產(chǎn)品責(zé)任任成本管理（十十）上游成本和下下游成本均高高的企業(yè)制藥業(yè)汽車制造業(yè)高上游成本的的產(chǎn)業(yè)計(jì)算機(jī)軟件專業(yè)工業(yè)設(shè)備備和醫(yī)用設(shè)備備高下游成本的的產(chǎn)業(yè)零售業(yè)香水業(yè)、化妝妝品業(yè)、衛(wèi)生生用品業(yè)上游和下游成成本的增加快快于生產(chǎn)成本本財(cái)富雜志的汽汽車工業(yè)分析析中,經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)人員員指出上游和和下游成本(生產(chǎn)前和生產(chǎn)產(chǎn)后)是產(chǎn)品總成本本中的日漸增增加的部分.現(xiàn)在組裝一輛輛福特金牛座座汽車要耗費(fèi)費(fèi)20個(gè)工時(shí),每工時(shí)成本為為42美元,所以該車的人人工費(fèi)用為840美元,占其售價(jià)的5%.然而,MIT汽車項(xiàng)目的零零售專家卻報(bào)報(bào)告說(shuō),這種車的營(yíng)銷銷和配送費(fèi)用用占售價(jià)的30%.所以,成本管理除了了考慮生產(chǎn)成成本,還應(yīng)考慮上游游和下游的成成本.成本管理（十十一）設(shè)計(jì)的重要性性縮短面市時(shí)間間減少預(yù)期服務(wù)務(wù)成本簡(jiǎn)化制造過(guò)程程——設(shè)計(jì)必必須易于生產(chǎn)產(chǎn)流程計(jì)劃和設(shè)設(shè)計(jì)——允許許設(shè)備快速切切換和產(chǎn)品轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換可制造性和裝配設(shè)計(jì)可制造性和裝配設(shè)計(jì)是一種同步技術(shù)過(guò)程，用來(lái)優(yōu)化設(shè)計(jì)功能、可制造性和易以裝配之間的關(guān)系。設(shè)計(jì)、概念、功能和對(duì)制造變差的敏感性(最佳參數(shù)設(shè)計(jì))制造和／或裝配過(guò)程尺寸公差(要求到什么程度，分供方方是否可接受受，價(jià)格是否可接受受)性能要求(要求到什么程度，是否可可接受)部件數(shù)(多或少)過(guò)程調(diào)整(最佳化)材料搬運(yùn)(最小化)可制造性與裝裝配設(shè)計(jì)在產(chǎn)品使用中中，該部件與與其它已裝配配部件間是否否發(fā)生相對(duì)運(yùn)運(yùn)動(dòng)？該部件是否否必須使用用不同的原原材料，或或與已裝配配部分分離離？在調(diào)整與維維護(hù)中，該該部分是否否必須與其其它零件分分離？例：1、螺螺絲螺母的的去除：最最好的零部部件設(shè)計(jì)是是無(wú)零部件件；2、裝裝配件的一一致化：同同種規(guī)格。。質(zhì)量成本管管理（一））質(zhì)量成本定定義（ISO9000）為確保和保保證滿意的的質(zhì)量而導(dǎo)導(dǎo)致的費(fèi)用用以及沒(méi)有有獲得滿意意的質(zhì)量而而導(dǎo)致有形形和無(wú)形的的損失。質(zhì)量損失函函數(shù)一般認(rèn)為只只有發(fā)生不不合格,造成返工返返修和報(bào)廢廢才有質(zhì)量量損失.實(shí)際上,當(dāng)產(chǎn)品的質(zhì)質(zhì)量特性偏偏離規(guī)格中中心時(shí),過(guò)程和活動(dòng)動(dòng)中投入的的資源沒(méi)有有充分發(fā)揮揮其應(yīng)有的的作用,此時(shí)所導(dǎo)致致的損失稱稱為質(zhì)量損損失.質(zhì)量損失函函數(shù):L(X)=K(X-M)2M為規(guī)格中心心質(zhì)量損失函函數(shù)曲線L(X)0MX質(zhì)量成本管管理（二））質(zhì)量成本分分類預(yù)防成本：：為預(yù)防故故障所支付付的費(fèi)用鑒定成本：：為評(píng)定質(zhì)質(zhì)量要求是是否被滿足足而進(jìn)行的的試驗(yàn)、檢檢驗(yàn)和檢查查所支付的的費(fèi)用。故障成本：：產(chǎn)品和服服務(wù)不能滿滿足質(zhì)量要要求所造成成的損失。。質(zhì)量成本管管理（三））預(yù)防成本質(zhì)量策劃過(guò)程設(shè)計(jì)培訓(xùn)供應(yīng)商評(píng)價(jià)價(jià)預(yù)防性措施施質(zhì)量成本管管理（四））測(cè)試、檢驗(yàn)驗(yàn)過(guò)程控制產(chǎn)品審核質(zhì)量體系審審核顧客滿意度度調(diào)查質(zhì)量成本管管理（五））內(nèi)部故障成成本返工返修再次檢驗(yàn)重新設(shè)計(jì)過(guò)程修改報(bào)廢質(zhì)量成本管管理（六））外部故障成成本投訴處理退貨更換產(chǎn)品責(zé)任訴訟質(zhì)量成本管管理（七））質(zhì)量成本管管理分析定義質(zhì)質(zhì)量成本建立質(zhì)量成成本管理目目標(biāo)質(zhì)量成本報(bào)報(bào)告質(zhì)量成本改改善質(zhì)量成本管管理（八））質(zhì)量成本構(gòu)構(gòu)成比例推推薦預(yù)防成本10％鑒定成本40％故障成本50％質(zhì)量成本管管理（九））1997年年世界500強(qiáng)企業(yè)業(yè)質(zhì)量成本本水平預(yù)防成本鑒定成本內(nèi)敗外敗占銷售額機(jī)械11％23.6％39.7％25.7％4.44％電子21.2％44.6％26.7％2.5％10.33％化工14.1％23％42.1％20.8％4.82％質(zhì)量成本管管理（十））最佳比例質(zhì)量成本/銷售額在在5％以下下降低成本的的唯一途徑徑——改善善（一）改善機(jī)制的的建立將改善的職職能納入日日常管理將改善作為為專職工作作內(nèi)容將改善機(jī)能能作為員工工考核內(nèi)容容設(shè)立改善的的目標(biāo)現(xiàn)場(chǎng)管理之之屋現(xiàn)場(chǎng)改善1、改進(jìn)質(zhì)質(zhì)量2、提高生生產(chǎn)力3、降低庫(kù)庫(kù)存4、縮短生生產(chǎn)線5、減少機(jī)機(jī)器停機(jī)時(shí)時(shí)間6、減少空空間7、縮短生生產(chǎn)交期Muda的的消除（降降低成本））制造過(guò)多的的Muda存貨的Muda不合格的Muda動(dòng)作的Muda加工的Muda等待的Muda搬運(yùn)的Muda以改善降低低成本的實(shí)實(shí)例一操作員操操作一臺(tái)M/C對(duì)工件進(jìn)行行縮孔，加加工時(shí)間為為：裝夾10秒；機(jī)機(jī)器加工2分10秒秒；取下除除毛頭40秒（手工工用刮刀））C/T合計(jì)3分改善：用懸懸吊式氣動(dòng)動(dòng)絞刀代替替手工刮刀刀，可縮短短除毛頭時(shí)時(shí)間至10秒C/T變?yōu)?分30秒效果1、以每天天工作7.5小時(shí)計(jì)計(jì)，原日產(chǎn)產(chǎn)量為：7.5H×60M/3=150件/天改進(jìn)后：7.5H×60M/2.5=180件/天增加了20%2、從人工工成本節(jié)約約的角度如果工廠有有300人人，每人每每個(gè)工件可可節(jié)約30秒，一天天150個(gè)個(gè)工件可工工約：150×30S÷60÷60=1.25H/天1.25H×22天=27.5H÷8=3.4天3.4天/月×(1500/22)=232元232元××300××12=835200元降低成本的的唯一途徑徑——改善善（二）改善機(jī)制的的推薦———6σGE公司成就全全球第一競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力的秘秘密武器風(fēng)行歐美的的管理改善善秘笈管理咨詢界界矚目的焦焦點(diǎn)與賣點(diǎn)點(diǎn)降低成本的的唯一途徑徑——改善善（三）6σ與以往改善善方法的不不同6Sigma是科學(xué)管理理的復(fù)歸6Sigma關(guān)注顧客的的需求及過(guò)過(guò)程6Sigma的超強(qiáng)推動(dòng)動(dòng)力在于其其塑造的企企業(yè)文化6Sigma組織結(jié)構(gòu)的的特殊性6Sigma體現(xiàn)了財(cái)務(wù)務(wù)功能在管管理中的重重要性6Sigma代表了不斷斷追求完美美的境界降低成本的的唯一途徑徑——改善善（四）6σ的組織方式式冠軍：Champion黑帶大師：：MasterofBlackBelt黑帶：BlackBelt綠帶：GreenBelt降低成本的的唯一途徑徑——改善善（五）6σ的推行步驟驟定義：Define測(cè)量：Measure分析：Analyse改善：Improve控制：Control降低成本的的唯一途徑徑——改善善（六）6σ工具箱FMEA失效模式及及效應(yīng)分析析SPC統(tǒng)計(jì)制程管管制DOE設(shè)驗(yàn)設(shè)計(jì)假設(shè)檢驗(yàn)方差分析回歸分析精益生產(chǎn)6Sigma項(xiàng)目的實(shí)施施·6Sigma改進(jìn)進(jìn)項(xiàng)目的選選擇·辨別核心心流程和關(guān)關(guān)鍵顧客·定義顧客客需求·評(píng)估公司司當(dāng)前的績(jī)績(jī)效·執(zhí)行6Sigma改進(jìn)項(xiàng)目目：定義、、測(cè)量、分分析、改善善、控制辨別核心流流程6Sigma項(xiàng)目的實(shí)施施過(guò)程開(kāi)始始于對(duì)公司司業(yè)務(wù)流程程的認(rèn)識(shí)。。這基于兩兩個(gè)方面的的認(rèn)知，一一是企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的業(yè)務(wù)務(wù)流程有些些是核心流流程，此類類流程直接接面向顧客客，向顧客客傳遞或增增加價(jià)值。。一是顧客客的需求是是否與公司司向顧客提提供的價(jià)值值相吻合。。因此，在在6Sigma項(xiàng)目實(shí)施時(shí)時(shí)，必須先先辨別公司司的核心業(yè)業(yè)務(wù)流程，，確認(rèn)該流流程的輸出出是否與顧顧客的需求求相一致。。顧客需求的的確定任何管理活活動(dòng)的目標(biāo)標(biāo)都是為了了滿足顧客客的需要。。這是企業(yè)業(yè)必須樹(shù)立立的一個(gè)觀觀念。滿足足顧客需要要不意味著著高成本，，盲目地為為了滿足假假想的顧客客需要才會(huì)會(huì)有高成本本的風(fēng)險(xiǎn)。。滿足顧客客建立在了了解顧客需需要的基礎(chǔ)礎(chǔ)上。-了解顧客需需求首先要要建立收集集顧客信息息的回饋系系統(tǒng)。這是是用于持續(xù)續(xù)追蹤顧客客需求、競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者行動(dòng)動(dòng)、市場(chǎng)變變化等信息息以及不斷斷更新信息息的戰(zhàn)略和和系統(tǒng)。-在充分了解解顧客需求求的基礎(chǔ)上上，企業(yè)應(yīng)應(yīng)當(dāng)將顧客客的需求轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化成相應(yīng)應(yīng)的績(jī)效指指標(biāo)，并且且把這些指指標(biāo)清楚地地描述出來(lái)來(lái)。然后，，分析這些些指標(biāo)與公公司績(jī)效指指標(biāo)的關(guān)聯(lián)聯(lián)性，將顧顧客需求與與公司戰(zhàn)略略連接起來(lái)來(lái)。當(dāng)顧客客的需求與與本公司的的實(shí)績(jī)有差差距時(shí)，就就預(yù)示了相相應(yīng)的改善善空間，促促使企業(yè)去去改進(jìn)核心心流程來(lái)滿滿足顧客需需要及公司司的戰(zhàn)略要要求。評(píng)估公司當(dāng)當(dāng)前的績(jī)效效6Sigma將更重重要的衡量量指標(biāo)放在在了對(duì)過(guò)程程的衡量。。由于對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品的確認(rèn)認(rèn)是一種事事后行為，，對(duì)過(guò)程形形成產(chǎn)品特特性的能力力沒(méi)有幫助助，因而6Sigma關(guān)注的的是過(guò)程能能力。在績(jī)績(jī)效指標(biāo)上上，過(guò)程能能力指標(biāo)CP、CPK、PP、PPK、CMK都是6Sigma所經(jīng)常使使用的衡量量指標(biāo)，可可以起到一一種事先預(yù)預(yù)防的效果果，從過(guò)程程的輸入變變量著手控控制以保證證輸出變量量在要求的的范圍內(nèi)。。6Sigma流程改改進(jìn)的實(shí)施施定義階段的的主要工作作是描述流流程在何處處發(fā)生了問(wèn)問(wèn)題，問(wèn)題題引起了什什么樣的癥癥狀，存在在什么樣的的改進(jìn)機(jī)會(huì)會(huì)。測(cè)量階段是是過(guò)渡性的的關(guān)鍵階段段，該階段段證實(shí)并精精簡(jiǎn)存在的的問(wèn)題，并并且開(kāi)始尋尋找引起問(wèn)問(wèn)題的根本本原因——分析階段目目標(biāo)。分析階段的的最主要目目的是確定定影響輸出出變量Y的主要輸入入變量X。改進(jìn)方案選選擇和執(zhí)行行控制階段的的目的在于于維持項(xiàng)目目改善的成成果，使其其持續(xù)為公公司提供項(xiàng)項(xiàng)目改善所所帶來(lái)的收收益。6Sigma設(shè)計(jì)·產(chǎn)品的質(zhì)量量是設(shè)計(jì)出出來(lái)的，通通過(guò)生產(chǎn)、、技術(shù)、質(zhì)質(zhì)量、采購(gòu)購(gòu)、業(yè)務(wù)、、資材等各各部門的共共同參與，，依照固定定的工作流流程設(shè)計(jì)出出易于制造造的，能體體現(xiàn)顧客需需要的產(chǎn)品品?！ぎa(chǎn)品的成本是是設(shè)計(jì)出來(lái)的的，在設(shè)計(jì)產(chǎn)產(chǎn)品之前，通通過(guò)對(duì)顧客呼呼聲的分析確確定產(chǎn)品的顧顧客可接受售售價(jià)，扣除利利潤(rùn)后，作為為目標(biāo)成本要要求設(shè)計(jì)過(guò)程程滿足成本需需要。·通過(guò)設(shè)計(jì)時(shí)的的高成本投入入來(lái)盡可能完完善地考慮產(chǎn)產(chǎn)品和過(guò)程的的可行性及便便利性，從而而大幅削減最最終產(chǎn)品的質(zhì)質(zhì)量成本。·通過(guò)專業(yè)工具具識(shí)別顧客的的真正需要，，并把顧客的的需要轉(zhuǎn)化成成設(shè)計(jì)的指標(biāo)標(biāo)體現(xiàn)在產(chǎn)品品設(shè)計(jì)的要求求中，并通過(guò)過(guò)過(guò)程的開(kāi)發(fā)發(fā)滿足產(chǎn)品設(shè)設(shè)計(jì)要求，最最終控制過(guò)程程來(lái)滿足產(chǎn)品品特性要求。。謝謝!9、靜夜夜四無(wú)無(wú)鄰，，荒居居舊業(yè)業(yè)貧。。。12月月-2212月月-22Friday,December23,202210、雨中黃葉葉樹(shù)，燈下下白頭人。。。22:43:3922:43:3922:4312/23/202210:43:39PM11、以我獨(dú)沈沈久，愧君君相見(jiàn)頻。。。12月-2222:43:3922:43Dec-2223-Dec-2212、故人江海別別，幾度隔山山川。。22:43:3922:43:3922:43Friday,December23,202213、乍見(jiàn)翻疑夢(mèng)夢(mèng)，相悲各問(wèn)問(wèn)年。。12月-2212月-2222:43:3922:43:39December23,202214、他鄉(xiāng)生白發(fā)發(fā)，舊國(guó)見(jiàn)青青山。。23十二月月202210:43:39下午午22:43:3912月-2215、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。十二二月月2210:43下下午午12月月-2222:43December23,202216、行動(dòng)動(dòng)出成成果，，工作作出財(cái)財(cái)富。。。2022/12/2322:43:4022:43:4023December202217、做前，能能夠環(huán)視四四周；做時(shí)時(shí)，你只能能或者最好好沿著以腳腳為起點(diǎn)的的射線向前前。。10:43:40下下午10:43下午22:43:4012月-229、沒(méi)有失失敗，只只有暫時(shí)時(shí)停止成成功！。。12月-2212月-22Friday,December23,202210、很多事事情努力力了未必必有結(jié)果果，但是是不努力力卻什么么改變也也沒(méi)有。。。22:43:4022:43:4022:4312/23/202210:43:40PM11、成功就是日日復(fù)一日那一一點(diǎn)點(diǎn)小小努努力的積累。。。12月-2222:43:4022:43Dec-2223-Dec-2212、世間間成事事，不不求其其絕對(duì)對(duì)圓滿滿，留留