機(jī)械費(fèi)的控制和過(guò)程管理

4/4機(jī)械費(fèi)的控制和過(guò)程管理項(xiàng)目管理的最終目的是效益利潤(rùn)的最大化，項(xiàng)目成本的管理主要是對(duì)人工費(fèi)、材料費(fèi)和機(jī)械費(fèi)三大費(fèi)用的控制，機(jī)械費(fèi)控制的關(guān)鍵是實(shí)現(xiàn)全過(guò)程控制。必須緊緊圍繞影響機(jī)械費(fèi)的各個(gè)環(huán)節(jié)：公司設(shè)備折舊費(fèi)、內(nèi)部吊車費(fèi)、外租機(jī)械費(fèi)、和運(yùn)輸費(fèi)等相關(guān)機(jī)械費(fèi)控制的模式逐步向事先預(yù)測(cè)、目標(biāo)模擬確定、事中控制調(diào)整、事后總結(jié)改進(jìn)轉(zhuǎn)變。將機(jī)械費(fèi)控制的觸角伸展到項(xiàng)目中涉及到機(jī)械費(fèi)每個(gè)過(guò)程，細(xì)化到每個(gè)單項(xiàng)工程和施工班組，逐漸向預(yù)測(cè)性和干預(yù)性過(guò)程控制轉(zhuǎn)變。

機(jī)械費(fèi)的合理預(yù)測(cè)和干預(yù)性過(guò)程控制是控制機(jī)械費(fèi)的最佳手段。它克服了機(jī)械費(fèi)主要是靠設(shè)備員ERP統(tǒng)計(jì)報(bào)表和財(cái)務(wù)的匯總的報(bào)表帶來(lái)的弊端，避免了一旦反映在財(cái)務(wù)帳面上成本已失控的事實(shí)。機(jī)械費(fèi)合理預(yù)測(cè)的關(guān)鍵是把以往具有代表性和管理好的工程進(jìn)行成本細(xì)化分解，分解到每一個(gè)單項(xiàng)工程、細(xì)化的到每個(gè)施工班組，找出原因分析結(jié)果，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，為下一個(gè)相似或同類型工程中機(jī)械費(fèi)的控制做好模擬目標(biāo)。機(jī)械費(fèi)的分解主要從設(shè)備折舊費(fèi)、內(nèi)部吊車費(fèi)、外租機(jī)械和運(yùn)輸費(fèi)用中進(jìn)行分解：一是設(shè)備折舊費(fèi)根據(jù)設(shè)備員與施工班組簽訂的人機(jī)固定卡或相對(duì)人機(jī)固定簽訂和用后退出時(shí)間進(jìn)行分解，下一步逐步從ERP上分解，設(shè)備模塊中相對(duì)人機(jī)固定和折舊費(fèi)進(jìn)行結(jié)合，相信對(duì)ERP設(shè)備模塊的調(diào)整這個(gè)能做到的；二是外租機(jī)械費(fèi)和運(yùn)輸費(fèi)從ERP上據(jù)實(shí)分解即可，如果在審批流程再加入各專業(yè)施工技術(shù)負(fù)責(zé)人的審批應(yīng)該更好一些，成本的分擔(dān)劃分會(huì)更真實(shí)和細(xì)致；三是內(nèi)部吊車費(fèi)的分解還有一定的難度，主要是現(xiàn)有的ERP流程是吊裝公司根據(jù)以往的內(nèi)部單據(jù)，工地的設(shè)備員和工程經(jīng)理手寫簽字交給吊裝公司，吊裝公司設(shè)備員根據(jù)這些在ERP起草1-吊裝公司經(jīng)理審核批準(zhǔn)2，進(jìn)行內(nèi)部轉(zhuǎn)賬，這只是每月的機(jī)械費(fèi)，不能分解到每個(gè)班組，每天工地的內(nèi)部吊車都干的什么活，誰(shuí)在使用也很關(guān)鍵，內(nèi)部吊車和外租吊車的使用都有一定的相互關(guān)系，只有控制好每一分機(jī)械費(fèi)，才能控制整個(gè)機(jī)械費(fèi)用不會(huì)超標(biāo)，甚至還會(huì)有所降低。內(nèi)部吊車費(fèi)不能分解控制到每個(gè)單項(xiàng)工程和施工班組，也不利于項(xiàng)目的單項(xiàng)機(jī)械費(fèi)的核算、控制和下一步的成本分解和分析，一旦機(jī)械費(fèi)超支也查不出原因：哪個(gè)單項(xiàng)工程或哪個(gè)施工班組或哪一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題都無(wú)從查起。我們細(xì)化管理的目的是為了查出管理的薄弱環(huán)節(jié)，分析原因，提升管理水平，創(chuàng)造更高的利潤(rùn)，我個(gè)人認(rèn)為ERP中內(nèi)部吊車使用流程應(yīng)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整：按外租機(jī)械費(fèi)使用流程每天使用每天錄入（這個(gè)吊車在哪個(gè)單項(xiàng)工程、分部工程中哪個(gè)班組使用都在干什么活的流程）起草審核批準(zhǔn)，項(xiàng)目中設(shè)備員起草1-工程項(xiàng)目經(jīng)理審核批準(zhǔn)2-項(xiàng)目部經(jīng)理批準(zhǔn)-吊裝公司設(shè)備員審核3-吊裝公司經(jīng)理批準(zhǔn)4；ERP中內(nèi)部吊車使用費(fèi)用轉(zhuǎn)賬流程應(yīng)調(diào)整：按公司設(shè)備折舊費(fèi)的記取方式執(zhí)行：每月的月初對(duì)上月的機(jī)械費(fèi)匯總記取，項(xiàng)目部設(shè)備員點(diǎn)擊匯總起草1-各工程項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)2-項(xiàng)目部經(jīng)理批準(zhǔn)3-吊裝公司經(jīng)理批準(zhǔn)4-財(cái)務(wù)部主管批準(zhǔn)5后進(jìn)行轉(zhuǎn)賬辦理。

機(jī)械費(fèi)的過(guò)程控制，首先在工程開工后，學(xué)習(xí)和理解與業(yè)主簽訂的合同，特別是設(shè)備和材料的卸車和大型吊車使用的細(xì)節(jié)，和施工技術(shù)員、材料員進(jìn)行溝通交流，盡量避免二次搬運(yùn)和重復(fù)搬運(yùn)。大型吊車盡量使用公司內(nèi)部吊車，控制好大型吊車的路途臺(tái)班和實(shí)際使用吊車臺(tái)班。根據(jù)以往的機(jī)械費(fèi)用分解成本，結(jié)合本工程的實(shí)際情況和項(xiàng)目部計(jì)劃員溝通交流，和工程項(xiàng)目經(jīng)理一起進(jìn)行對(duì)整個(gè)工程中的機(jī)械費(fèi)進(jìn)行大略的成本核算，對(duì)本工程的機(jī)械費(fèi)總目標(biāo)進(jìn)行模擬確定，并把機(jī)械費(fèi)分解細(xì)化每個(gè)單項(xiàng)工程，工程經(jīng)理確定本工程機(jī)械費(fèi)成本控制要求，明確目標(biāo)成本，細(xì)化成本管理流程，并把管理控制目標(biāo)，分解到每個(gè)單項(xiàng)工程和施工班組，落實(shí)到具體的責(zé)任人，做到層層把關(guān)，人人控制，以確保模擬總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在管理過(guò)程中，設(shè)備員督促檢查各工程施工技術(shù)員對(duì)單項(xiàng)工程機(jī)械費(fèi)用的控制和班組對(duì)所承擔(dān)分部工程機(jī)械費(fèi)的控制，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題找出原因，及時(shí)和工程經(jīng)理匯報(bào)溝通，做到機(jī)械費(fèi)的全過(guò)程控制。運(yùn)輸費(fèi)的控制主要是設(shè)備員根據(jù)自己的專業(yè)知識(shí)和專門的物流流通渠道，根據(jù)工程的實(shí)際需求最大限度進(jìn)行配貨控制。制定吊車使用流程：施工班組申請(qǐng)-施工技術(shù)員審核-設(shè)備員編制-工程經(jīng)理批準(zhǔn)-設(shè)備員執(zhí)行調(diào)度協(xié)調(diào)（如使用外租吊車的話施工班組和技術(shù)員一定和工程經(jīng)理溝通好，說(shuō)明理由，設(shè)備員再協(xié)調(diào)執(zhí)行）。設(shè)備員根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況和工程進(jìn)度選擇合適型號(hào)和數(shù)量的內(nèi)部吊車，即要滿足施工要求，也要考慮它經(jīng)濟(jì)性。吊車司機(jī)的選擇也很關(guān)鍵，吊車司機(jī)的技術(shù)力量和服務(wù)態(tài)度直接影響到施工成本的高低。加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)施工設(shè)備的管理，合理調(diào)度使用吊車，嚴(yán)格控制吊車的進(jìn)退場(chǎng)時(shí)間；根據(jù)工程進(jìn)度及時(shí)調(diào)動(dòng)設(shè)備，既滿足工程需要，也要避免設(shè)備閑置，造成設(shè)備折舊費(fèi)的增加。我相信通過(guò)我們對(duì)機(jī)械費(fèi)的分解、分析、目標(biāo)確定、成本過(guò)程控制和管理、事后分析總結(jié)、整改提