績效考核主要有那些考核方法

績效考核主要有那些考核方法績效考核主要有那些考核方法，每種方法有那些優(yōu)缺點(diǎn)?第一節(jié)績效考核基本分析一、績效考核范疇績效考核，是對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度以及個(gè)人品德等進(jìn)行評價(jià)，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱?？冃Э己斯剑篜=f（s、m、o、e）。各因素的含義?？冃Э己说姆诸?按照績效考核性質(zhì)劃分；按照績效考核主體劃分；按照績效考核的工作組織形式劃分;按績效考核的時(shí)間長度劃分。二、績效考核內(nèi)容英美等國家考核制度的“考勤”（工作態(tài)度）與“考績”（工作成果）；國外企業(yè)考核項(xiàng)目的“個(gè)人特征”、“工作行為”和“工作結(jié)果”三大方面。我國公務(wù)員績效考核的“德、能、勤、績四個(gè)方面。在績效考核中，要建立考核項(xiàng)目指標(biāo)體系，確定各項(xiàng)目的分值分配，并規(guī)定各項(xiàng)目的打分標(biāo)準(zhǔn)。三、績效考核的原則（一）公平公正原則（二）客觀準(zhǔn)確原則（三）敏感性原則（四）一致性原則（五）立體性原則（六）可行性原則（七）公開性原則（八）及時(shí)反饋原則（九）多樣化原則（十）動(dòng)態(tài)性原則第二節(jié)績效管理流程一、制訂考核計(jì)劃明確考核的目的和對象。選擇考核內(nèi)容和方法。確定考核時(shí)間二、進(jìn)行技術(shù)準(zhǔn)備績效考核是一項(xiàng)技術(shù)性很強(qiáng)的工作。其技術(shù)準(zhǔn)備主要包括確定考核標(biāo)準(zhǔn)、選擇或設(shè)計(jì)考核方法以及培訓(xùn)考核人員。三、選拔考核人員在選擇考核人員時(shí)，應(yīng)考慮的兩方面因素。通過培訓(xùn)，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標(biāo)準(zhǔn)，掌握考核方法，克服常見偏差。在挑選人員時(shí)，按照上面所述的兩方面因素要求，通?？紤]的各種考核人選。四、收集資料信息收集資料信息要建立一套與考核指標(biāo)體系有關(guān)的制度，并采取各種有效的方法來達(dá)到。生產(chǎn)企業(yè)收集信息的方法。五、做出分析評價(jià)（一）確定單項(xiàng)的等級和分值（二）對同一項(xiàng)目各考核來源的結(jié)果綜合（三）對不同項(xiàng)目考核結(jié)果的綜合六、考核結(jié)果反饋（一）考核結(jié)果反饋的意義（二）考核結(jié)果反饋面談建立和諧的面談關(guān)系的幾個(gè)方面提供信息和接受信息，進(jìn)行反饋的技巧、七、考核結(jié)果運(yùn)用考核結(jié)果的運(yùn)用，也可以說就是進(jìn)入績效管理的流程。第三節(jié)常用的考核方法一、簡單排序法（一）簡單排序法的含義簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標(biāo)準(zhǔn)排出“1234…?|的順序。該方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。（二）簡單排序法的操作首先，擬定考核的項(xiàng)目。第二步，就每項(xiàng)內(nèi)容對被考核人進(jìn)行評定，并排出序列。

第三步，把每個(gè)人各自考核項(xiàng)目的序數(shù)相加，得出各自的排序總分?jǐn)?shù)與名次。二、強(qiáng)制分配法（一）強(qiáng)制分配法的含義強(qiáng)制分配法，是按預(yù)先規(guī)定的比例將被評價(jià)者分配到各個(gè)績效類別上的方法。這種方法根據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)正態(tài)分布原理進(jìn)行，其特點(diǎn)是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。（二）強(qiáng)制分配法的適用性三、要素評定法（一）要素評定法的含義1=1要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結(jié)合起來的方法。1=1該方法的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)。（二）要素評定法的操作（1）確定考核項(xiàng)目。（2）將指標(biāo)按優(yōu)劣程度劃分等級。（3）對考核人員進(jìn)行培訓(xùn)。（4）進(jìn)行考核打分。（5）對所取得的資料分析、調(diào)整和匯總。四、工作記錄法工作記錄法一般用于對生產(chǎn)工人操作性工作的考核。該方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。五、目標(biāo)管理法（一）對于目標(biāo)管理的認(rèn)識(shí)目標(biāo)管理的含義目標(biāo)管理法（MBO）是一種綜合性的績效管理方法。目標(biāo)管理法由美國著名管理學(xué)大師彼得■德魯克提出。目標(biāo)管理是一種領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的雙向互動(dòng)過程。目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)目標(biāo)管理法的優(yōu)點(diǎn)較多，也有一定的局限性。1=1

w（二）目標(biāo)的量化標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)管理要符合“SMART”的原則，其具體含義。1=1

w（三）目標(biāo)管理法的實(shí)施步驟確定工作職責(zé)范圍確定具體的目標(biāo)值審閱確定目標(biāo)實(shí)施目標(biāo)小結(jié)考核及后續(xù)措施六、360度考核法（一）360度考核法的含義360度考核法是多角度進(jìn)行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價(jià)法。（二）360度考核法的實(shí)施方法首先，聽取意見，填寫調(diào)查表。然后，對被考核者的各方面做出評價(jià)。在分析討論考核結(jié)果的基礎(chǔ)上雙方討論，定出下年度的績效目標(biāo)。（三）360度考核法的優(yōu)缺點(diǎn)第四節(jié)績效管理操作一、控制考核誤差績效考核誤差可以分為兩類：一類與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)，一類與主考人有關(guān)。（一）考核標(biāo)準(zhǔn)方面的問題。包括:考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)、考核內(nèi)容不完整。（二）主考人方面的問題。包括:暈輪效應(yīng)、寬嚴(yán)傾向、平均傾向、近因效應(yīng)、首因效應(yīng)、個(gè)人好惡、成見效應(yīng)。二、考核申訴的處理（一）考核申訴產(chǎn)生的原因（二）處理考核申訴的要點(diǎn)包括：尊重員工的申訴；把處理考核申訴作為互動(dòng)互進(jìn)過程；注重處理結(jié)果。三、完善績效考核的措施（一）采用客觀性考核標(biāo)準(zhǔn)（二）合理選擇考核方法（三）由了解情況者進(jìn)行考核（四）培訓(xùn)考核工作人員（五）以事實(shí)材料為依據(jù)（六）公開考核過程和考核結(jié)果（七）進(jìn)行考核面談（八）設(shè)置考核申訴程序

360度綜合考核360度考核也叫多視角考核或多個(gè)考核者考核，考核者可是被考核者的上級，下屬，同級和外部考核者，如供應(yīng)商和客戶等。I=j

w可以說，考核的主體是很全面的，通過考核，形成定性和定量化的考核結(jié)果，積極地反饋至相關(guān)部門和被考核者，來達(dá)到改變行為，改善績效的目的。I=j

w實(shí)行360度考核要注意以下事項(xiàng)保證考核者的多角化，而且考核主體和考核過程公平。因?yàn)閷τ谙嗤毼坏谋豢己苏?，他的考核者一定是統(tǒng)一確定的，不能出現(xiàn)同一崗位的不同員工讓不同的考核者來進(jìn)行考核。考核實(shí)行匿名考核為了保證考核結(jié)果的真實(shí)可靠，我們說在整個(gè)考核過程中，必須實(shí)行匿名考核?？己艘欢ㄊ腔趧偃翁卣鲃偃翁卣魇侵改軐⒐ぷ髦斜憩F(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個(gè)體潛在的深層次特征。我們不可能把員工所有的行為，包括定性和定量都一一進(jìn)行概述和考核，我們只需把對員工績效起主要影響的關(guān)鍵行為進(jìn)行描述和考核就可以了。所以，我們的360度考核要開展，一定要建立企業(yè)內(nèi)部職位的勝任特征考核模型。360度考核的優(yōu)點(diǎn)主要有：減少考核誤差，考核結(jié)果相對有效因?yàn)榭己说闹黧w是多元化的，所以在考核結(jié)果上就顯得相對比較公平，同時(shí)員工在接受上也更容易得多。一個(gè)考核者說話不算話，但多個(gè)考核者一起來說話，那不可能不算話了。可以讓員工感覺企業(yè)很重視績效管理讓多個(gè)主體參與考核，要調(diào)動(dòng)眾多部門的人員和資源，所以從整體績效管理推動(dòng)力來講，對于員工參加和認(rèn)識(shí)到考核重要性上是有一定的助推力的?？梢约?lì)員工提高自身全方位的素質(zhì)和能力現(xiàn)在考核的要素可能也是多元化的，對員工綜合素質(zhì)要求比較高，要取得好的考核成績，各方面都要嚴(yán)格要求自己。有利于促進(jìn)員工的全面快速成長，有利于企業(yè)人力資源整體水平的提高。但是，實(shí)行360度考核法也存在自身的缺點(diǎn):成本較高因?yàn)檎麄€(gè)考核牽涉到的人力資源和其它資源比較多，而且周期也較長，時(shí)間成本和工作損失也必然存在，所以總體顯性和隱性的成本總和是比較高的。很多企業(yè)為了考核方便，省事，都不愿意采用此種考核模式。因?yàn)閭?cè)重綜合考核，所以定性成分高，而定量成分少。我們說反映一個(gè)部門或一個(gè)員工的業(yè)績高低和優(yōu)劣，在一定程度上是要根據(jù)具體產(chǎn)生的定量化的績效來衡量，定性化的考核帶有很大主觀性，所以我們說考核的指標(biāo)里頭定量化的指標(biāo)應(yīng)比定性化的指標(biāo)要多一些才能真正反映績效水平。因部門崗位數(shù)量和崗位性質(zhì)不同，會(huì)產(chǎn)生一定的不公平性很簡單，部門小，并與外部打交道不多的部門的考核結(jié)果肯定與大部門，日常工作與外部打交道的考核結(jié)果可能會(huì)相差很大。因?yàn)榭己酥黧w的數(shù)量和局限性決定了考核成果存在一定的偏差，這一點(diǎn)我們也要重視。KPI績效考核KPI是指關(guān)鍵績效指標(biāo)，注意這里指的是關(guān)鍵績效指標(biāo)，而不是一般的績效指標(biāo)，而且是對業(yè)績產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的那部分指標(biāo)。如何界定績效指標(biāo)里頭哪些是屬于關(guān)鍵性的績效指標(biāo)，哪些是屬于一般性的指標(biāo)，要根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解才能得到。其實(shí)KPI指標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，具體化和內(nèi)化過程的結(jié)果。它對于企業(yè)控制約束經(jīng)營行為，傳播企業(yè)效率起到重要的作用。我們說，一個(gè)員工從事的工作行為分為有效的工作行為和無效的工作行為，我們實(shí)行KPI就是要員工找到有效的工作行為是哪些，而且要求按照有效行為進(jìn)行自我引導(dǎo)和約束，防止對企業(yè)績效無效的行為出現(xiàn)。確定KPI主要有三種方法，即標(biāo)桿基準(zhǔn)法，成功關(guān)鍵分析法和策略目標(biāo)分解法。那么KPI績效考核的優(yōu)點(diǎn)是什么呢？目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)liiJKPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，通過KPI指標(biāo)的整合和控制，使員工績效行為與企業(yè)目標(biāo)要求的行為相吻合，不致于出現(xiàn)偏差，有利地保證了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。liiJ提出了客戶價(jià)值理念KPI提倡的是為企業(yè)內(nèi)外部客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)的思想，對于企業(yè)形成以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營思想是有一定的提升的。有利于組織利益與個(gè)人利益達(dá)成一致策略性地指標(biāo)分解，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)成了個(gè)人績效目標(biāo)，員工個(gè)人在實(shí)現(xiàn)個(gè)人績效目標(biāo)的同時(shí)，也是在實(shí)現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到兩者和諧，公司與員工共贏的結(jié)局。同時(shí)KPI也不是十全十美的，也有不足之處，主要是以下幾點(diǎn)：KPI指標(biāo)比較難界定I三」l=JKPI更多是傾向于定量化的指標(biāo)，這些定量化的指標(biāo)是否真正對是對企業(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，如果沒有運(yùn)用專業(yè)化的工具和手段，還真難界定。I三」l=JKPI會(huì)使考核者誤入機(jī)械的考核方式過分地依賴考核指標(biāo)，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會(huì)產(chǎn)生一些考核上的爭端和異議。KPI并不是針對所有崗位都適用我們說對于特定的一些崗位，運(yùn)用KPI不是很恰當(dāng)，比如部分職能型的職務(wù)，它出績效周期需

要很長時(shí)間，而且外顯的績效行為不明顯，運(yùn)用KPI來考核就不是很適合。同時(shí)提醒考核工作者,在運(yùn)用KPI時(shí)一定要在整個(gè)公司內(nèi)部有充分的溝通，讓部門和員工自己mJ整個(gè)公司內(nèi)部有充分的溝通，讓部門和員工自己mJ首先認(rèn)可自己的KPI指標(biāo)后才來進(jìn)行考核，可以大大減輕考核阻力，而且可以保證考核結(jié)果的廣泛認(rèn)可。基于BSC的績效考核liiJBSC是USA的卡普蘭教授創(chuàng)立的，據(jù)調(diào)查，在目前全世界的前500強(qiáng)的企業(yè)中有70%企業(yè)已運(yùn)用了BSC，可見其確實(shí)對企業(yè)績效管理和運(yùn)營有一定的作用.它主要包括4個(gè)考核維度，內(nèi)部運(yùn)營，客戶，學(xué)習(xí)和成長和財(cái)務(wù)。但我們反思,在我們國家，運(yùn)用BSC是否行得通，如何把它消化成本地化的考核手段和工具，是值得我們思考的問題.liiJBSC的實(shí)行有以下優(yōu)點(diǎn):戰(zhàn)略目標(biāo)分解，形成具體可測的指標(biāo).因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聽起來比較抽象,也是一個(gè)比較宏觀的目標(biāo)，如何把它細(xì)化，具體化，內(nèi)化，把它落實(shí)至具體的工作行為當(dāng)中，BSC幫忙解決了這個(gè)問題。

BSC考慮了財(cái)力和非財(cái)務(wù)的考核因素，也考慮了內(nèi)部和外部客戶，也有短期利益和長期利益的相互結(jié)合。以往的考核工具和手段往往考慮財(cái)務(wù)的，內(nèi)部的，短期的利益和考核要素比較多，而忽視了企業(yè)長期的，非財(cái)務(wù)的，外部的考核要素，這種考核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全對稱的。同時(shí)也有以下不足之處：BSC實(shí)施難度大，工作量也大l=J首先準(zhǔn)確定位公司戰(zhàn)略本身就對高層管理者的管理素質(zhì)要求很高，同時(shí)也要求各級管理和HR工作者對戰(zhàn)略的解碼能力要很強(qiáng)。而且BSC考慮的考核要素很完整，造成工作量很大，實(shí)施的專業(yè)度也很高，一般如企業(yè)不具備完整規(guī)范的管理平臺(tái)，不具有相關(guān)的高素質(zhì)的管理人中和HR專業(yè)人員，是很難推廣BSC的。l=J不能有效地考核個(gè)人BSC本身的目標(biāo)分解很難分解至個(gè)人，是以崗位為核心的目標(biāo)分解。體現(xiàn)個(gè)人關(guān)鍵素質(zhì)要求方面體現(xiàn)不明顯，會(huì)在一定程度上造成崗位職責(zé)和素質(zhì)要求不明確。

BSC系統(tǒng)龐大，短期很難體現(xiàn)其對戰(zhàn)略的推動(dòng)作用因?yàn)閼?zhàn)略是屬于長期規(guī)劃的范疇，所以BSC的實(shí)施周期也相對是比較長的，應(yīng)該準(zhǔn)確點(diǎn)稱為是一個(gè)系統(tǒng)工程，短期內(nèi)是很難見到效果，而且需要調(diào)動(dòng)整個(gè)公司的資源?；谀繕?biāo)的績效考核I=J

w這種考核模式主要是針對有些工作成果和工作行為難以量化的，運(yùn)用此種方法比較合適，目標(biāo)是衡量組織，部門和個(gè)體活動(dòng)有效性的標(biāo)準(zhǔn)，如何使全體員工，各個(gè)部門積極主動(dòng)，想方設(shè)法地為組織的總目標(biāo)努力工作就成了決定管理活動(dòng)有效性的關(guān)鍵。I=J

w目標(biāo)管理最早是管理學(xué)大師德魯克開創(chuàng)其研究的，現(xiàn)在廣泛地運(yùn)用于各個(gè)機(jī)構(gòu)和組織的管理實(shí)踐當(dāng)中，是一種常見的績效考核方法。liiJ它主要通過績效目標(biāo)的設(shè)定，到確定完成績效目標(biāo)的時(shí)間框架，再到比較實(shí)際績效和績效目標(biāo)之間存在的差距，彌補(bǔ)差距后再重新設(shè)計(jì)新的績效目標(biāo)這樣一個(gè)過程來達(dá)到個(gè)目標(biāo)管理循環(huán)。liiJ關(guān)于目標(biāo)的設(shè)定在這里不具體闡述，接下來講講實(shí)行目標(biāo)管理的績效考核模式的優(yōu)點(diǎn):

目標(biāo)管理中的績效目標(biāo)易于度量和分解I=j

w在實(shí)行目標(biāo)管理中，往往是把績效目標(biāo)進(jìn)行相對應(yīng)地分解，從公司總體的目標(biāo)分解至部門，再從部門分解至個(gè)人，責(zé)任和權(quán)利明確。同時(shí)在目標(biāo)考核上的指標(biāo)也是均容易度量的，顯性績效成分比較多。I=j

w考核的公開性比較好因?yàn)榭己耸腔跒椴块T和員工設(shè)定的目標(biāo)，所以在考核上完成的成效如何，完成的程度如何，完成的量大小，是公開公平的，不存在過多的人為主觀成分在里面。促進(jìn)了公司內(nèi)的人際交往因?yàn)槟繕?biāo)的設(shè)定是上司與下級溝通交流達(dá)成的，而且在修正和考核當(dāng)中也要溝通，所以對于公司內(nèi)的員工間的人際關(guān)系的改善是很有幫助的。當(dāng)然，目標(biāo)管理考核法也是存在一些不可避免的不足之處：指導(dǎo)性的行為不夠充分既然是為了目標(biāo)，而往往會(huì)忽視在達(dá)成目標(biāo)的過程中的對下級或下屬部門的指導(dǎo)，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)只要結(jié)果，不要過程的現(xiàn)