第2章連鎖門店組織結(jié)構(gòu)、人員配置和經(jīng)營績效管理課件

連鎖企業(yè)門店營運管理連鎖企業(yè)門店營運管理1國內(nèi)購物中心實施“星級”標準由商務部主導、中國連鎖經(jīng)營協(xié)會受委托組織起草的《購物中心等級劃分規(guī)范》2015年3月開始正式實施?！兑?guī)范》將我國購物中心分為“四型二級”，其中的“四型”是都市型、社區(qū)型、地區(qū)型和奧特萊斯型；在此分類基礎(chǔ)上，評定“二級”，即是“寶鼎級”和“金鼎級”，其中寶鼎級為達標級，是購物中心合格的起步級，金鼎級購物中心將在寶鼎級的基礎(chǔ)上產(chǎn)生。大型休閑體驗式購物中心國內(nèi)購物中心實施“星級”標準由商務部主導、中國連鎖經(jīng)營協(xié)會受2國內(nèi)購物中心實施“星級”標準等級的評定與劃分：主要從購物中心業(yè)態(tài)與品牌、經(jīng)驗與管理、服務與設(shè)施、誠信與和諧、安全與保障、環(huán)保與節(jié)能、信息與智能等方面出發(fā)，對購物中心經(jīng)營品類、業(yè)態(tài)覆蓋、品牌占比、空置率、銷售額、客流、租金等進行評定。國內(nèi)購物中心實施“星級”標準等級的評定與劃分：3國內(nèi)購物中心實施“星級”標準申請“評星”是按照自愿的原則執(zhí)行《規(guī)范》只起指導性的作用，不強求各家購物中心參與評星工作。凡連續(xù)經(jīng)營一年(含)以上、建筑面積在1萬平方米(含)以上的購物中心均可申報。由于《規(guī)范》在經(jīng)營與管理方面的要求很多都被細節(jié)化和標準化，對于購物中心經(jīng)營者而言是非常有壓力的。國內(nèi)購物中心實施“星級”標準申請“評星”是按照自愿的原則執(zhí)行4社區(qū)型“金鼎級”購物中心連鎖經(jīng)營品牌占比50%以上；特色本土品牌占比30%以上；空置率在5%以下；銷售額在2億元以上；平均銷售年坪效要大于5000元/平方米·年；日均客流10000人次；平均租金年坪效大于700元/平方米·年。社區(qū)型“金鼎級”購物中心連鎖經(jīng)營品牌占比50%以上；5學習目標通過本章學習，了解連鎖門店的基本組織結(jié)構(gòu)和門店的經(jīng)營績效評價指標，熟悉連鎖門店的人員配置和管理，掌握門店的經(jīng)營績效評價方法。第2章連鎖門店組織結(jié)構(gòu)、人員配置和經(jīng)營績效管理學習目標第2章連鎖門店組織結(jié)構(gòu)、人員配置和經(jīng)營績效管理6內(nèi)容連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)2.1連鎖門店的人員配置2.2連鎖門店經(jīng)營績效管理2.3內(nèi)容連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)2.1連鎖門店的人員配置2.272.1連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)2.1.1

連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)2.1.2連鎖門店各部門責權(quán)劃分2.1連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)82.1.1

連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)1、組織結(jié)構(gòu)含義（OrganizationStructure）是一個組織內(nèi)構(gòu)成要素之間確定的關(guān)系形式，或者說是一個組織內(nèi)各要素的排列組合方式。主要涉及企業(yè)部門構(gòu)成、基本的崗位設(shè)置、權(quán)責關(guān)系、業(yè)務流程、管理流程及企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制機制等。

2.1.1連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)1、組織結(jié)構(gòu)含義9小案例分析：背景材料

公司老總很累，事必躬親，信息傳遞不暢，有些很重要的事情，員工認識到，但又不告訴老總，公司也知道企業(yè)需要改革，可是改制方案不是由部門提供，而是由不同人提供，老總不知選這哪一個方案，員工抱怨個人能力得不到發(fā)揮，不能實現(xiàn)自我價值，老總抱怨員工素質(zhì)不高。診斷分析：1：公司組織結(jié)構(gòu)不合理，一個部門管理幾個不相關(guān)公司的事情，員工不知自己的具體職責。2：組織結(jié)構(gòu)不健全，不合理導致公司沒有一套績效考評指標，對職工的考評不能得到有效實施。

思考：根據(jù)診斷出的問題，提出解決方案?小案例分析：背景材料公司老總很累，事必躬親，信息傳10解決方案:針對公司的具體情況建立一套組織結(jié)構(gòu)體系，明確部門的崗位職責，制定員工崗位責任書，建立有效的雙向溝通機制，員工申訴機制，在此基礎(chǔ)上，建立崗位責任目標，形成一套系統(tǒng)人力資源績效考評體系。效果：在員工未發(fā)生變化的情況下，公司老總感到員工素質(zhì)得到了很大的提高，員工也感到自己的工作結(jié)果獲得了上級部門的認同，員工的滿足感加強，更能融入到公司的整體目標中。解決方案:112.1.1

連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)2、現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論可以分為兩個階段：第一階段，從亞當·斯密的分工理論開始，至本世紀八十年代，這一階段強調(diào)高度分工，組織結(jié)構(gòu)也越來越龐大，組織形式從直線制開始，一直到事業(yè)部制，我們可稱之為傳統(tǒng)的科層制組織結(jié)構(gòu)；另一階段自本世紀九十年代始，這一階段強調(diào)簡化組織結(jié)構(gòu)，減少管理層次，使組織結(jié)構(gòu)扁平化。2.1.1連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)2、現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論12名稱涵義直線制是一種最早的和最簡單的組織形式。這種組織形式?jīng)]有職能機構(gòu)，從最高管理層到最低層實現(xiàn)直線垂直領(lǐng)導。適用小規(guī)模企業(yè)。職能制是指設(shè)立若干職能機構(gòu)或人員，各職能機構(gòu)或人員在自己的業(yè)務范圍內(nèi)都有權(quán)向下級下達命令和指示。直線職能制它是把直線指揮的統(tǒng)一化思想和職能分工的專業(yè)化思想結(jié)合起來，在組織中設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)而建立的復合模式。適用各類組織。事業(yè)部制是指在公司總部下增設(shè)一層獨立經(jīng)營的“事業(yè)部”，實行公司統(tǒng)一政策，事業(yè)部獨立經(jīng)營的一種體制。適用規(guī)模大、有不同市場面的多產(chǎn)品（服務）的現(xiàn)代大企業(yè)。矩陣制它由縱橫兩套管理系統(tǒng)疊加在一起組成一個矩陣，其中縱向系統(tǒng)是按照職能劃分的指揮系統(tǒng)，橫向系統(tǒng)一般是按產(chǎn)品、工程項目或服務組成的管理系統(tǒng)。適用變動性大組織或臨時性工作項目。委員會組織是執(zhí)行某方面管理職能并實行集體決策、集體領(lǐng)導的管理者群體。適用需要集體領(lǐng)導或?qū)ｍ椔毮艿慕M織。名稱涵義直線制是一種最早的和最簡單的組織形式。這種組織形13企業(yè)組織結(jié)構(gòu)作用1、合理配置企業(yè)各類資源；2、支撐戰(zhàn)略，目標的實現(xiàn)；3、市場導向，滿足客戶需要；4、為企業(yè)高效運營奠定基礎(chǔ)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)作用1、合理配置企業(yè)各類資源；14識別下列組織結(jié)構(gòu)圖

矩陣制組織圖事業(yè)部制組織圖識別下列組織結(jié)構(gòu)圖矩陣制組織圖15識別下列組織結(jié)構(gòu)圖

直線型組織結(jié)構(gòu)圖直線-職能型組織圖識別下列組織結(jié)構(gòu)圖直線型組織結(jié)構(gòu)圖162.1.1

連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)3、科層制組織模式：直線-職能制是企業(yè)較常采用的組織形式，其典型形態(tài)是縱向一體化的職能結(jié)構(gòu)，強調(diào)集中協(xié)調(diào)的專業(yè)化。事業(yè)部制組織強調(diào)事業(yè)部的自主和企業(yè)集中控制相結(jié)合，以部門利益最大化為核心，能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才。這種組織形式有利于大企業(yè)實現(xiàn)多元化經(jīng)營，但企業(yè)長期戰(zhàn)略與短期利益不易協(xié)調(diào)。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，科層制組織不可避免的面臨(1)溝通成本、協(xié)調(diào)成本和控制監(jiān)督成本上升；(2)部門或個人分工的強化使得組織無法取得整體效益的最優(yōu)；(3)難以對市場需求的快速變化作出迅速反應等問題。2.1.1連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)3、科層制組織模式：172.1.1

連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)4、扁平化組織扁平化組織正是由于科層式組織模式難以適應激烈的市場競爭和快速變化環(huán)境的要求而出現(xiàn)的。思考：談談你對扁平化組織的認識？（1）扁平化組織含義所謂組織扁平化，就是通過破除公司自上而下的垂直高聳的結(jié)構(gòu)，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊湊的橫向組織，達到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創(chuàng)造性的目的。它強調(diào)系統(tǒng)、管理層次的簡化、管理幅度的增加與分權(quán)。2.1.1連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)4、扁平化組織18（2）扁平化組織的特點①以工作流程為中心而不是部門職能來構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)。公司的結(jié)構(gòu)是圍繞有明確目標的幾項“核心流程”建立起來的，而不再是圍繞職能部門；職能部門的職責也隨之逐漸淡化。②縱向管理層次簡化,削減中層管理者。組織扁平化要求企業(yè)的管理幅度增大，簡化繁瑣的管理層次，取消一些中層管理者的崗位，使企業(yè)指揮鏈條最短。（2）扁平化組織的特點①以工作流程為中心而不是部門職能來192.1.1

連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)③企業(yè)資源和權(quán)力下放于基層，顧客需求驅(qū)動?；鶎拥膯T工與顧客直接接觸，使他們擁有部分決策權(quán)能夠避免顧客反饋信息向上級傳達過程中的失真與滯后，大大改善服務質(zhì)量，快速地響應市場的變化，真正做到“顧客滿意”。④現(xiàn)代網(wǎng)絡通訊手段。企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間通過使用E-mail、辦公自動化系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)等網(wǎng)絡信息化工具進行溝通，大大增加管理幅度與效率。⑤實行目標管理。在下放決策權(quán)給員工的同時實行目標管理，以團隊作為基本的工作單位，員工自主作出自己工作中的決策，并為之負責；這樣就把每一個員工都變成了企業(yè)的主人。2.1.1連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)③企業(yè)資源和權(quán)力下放于基層，20（3）科層制組織與扁平化組織比較（3）科層制組織與扁平化組織比較21連鎖總部組織結(jié)構(gòu)型態(tài)（1）總部管理模式

——中小型連鎖經(jīng)營組織（2）地區(qū)管理部管理模式

——跨區(qū)域連鎖經(jīng)營組織（3）事業(yè)部管理模式

——多元化大型連鎖經(jīng)營組織

連鎖總部組織結(jié)構(gòu)型態(tài)（1）總部管理模式22（1）總部管理模式

小型連鎖企業(yè)一般由總部直接管理，可以采用直線型組織，這種組織結(jié)構(gòu)適用于門店數(shù)目不多（約10—30家左右）、門店面積不大、經(jīng)營商品較少、經(jīng)營區(qū)域集中的連鎖企業(yè)，主要是初創(chuàng)期的連鎖企業(yè)。由于連鎖企業(yè)在初創(chuàng)期規(guī)模較小，管理并不復雜，可以由總經(jīng)理一人負責所有總部業(yè)務，各分店經(jīng)營對總經(jīng)理負責。（1）總部管理模式

小型連鎖企業(yè)一般由總23

總經(jīng)理專業(yè)人員門店A門店B門店C門店D小型連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理專業(yè)人員門店A門店B門店C門店D小型24中型連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)：

當連鎖企業(yè)進一步發(fā)展，規(guī)模不斷擴大，商品品種不斷增加，經(jīng)營區(qū)域也不斷擴大，直線型組織形式將無法適應，需要增加相應的職能部門，此時的連鎖經(jīng)營組織將過渡到直線職能型組織。大體上，中型連鎖企業(yè)在組織體系上一般分為兩層：上層是總部管理整體事業(yè)的組織系統(tǒng)；下層是門店。中型連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)：25

總經(jīng)理企劃部發(fā)展部店面經(jīng)營部物流部財務部行政部信息服務部A區(qū)分店B區(qū)分店C區(qū)分店……A商品采購室B商品采購室……配送中心中型連鎖企業(yè)的組織機構(gòu)總經(jīng)理企劃部發(fā)展部店面經(jīng)營部物流部財務部行政部信息26（2）

地區(qū)管理部管理模式

對于跨區(qū)域連鎖企業(yè)，宜采用三級組織模式，即總部——地區(qū)管理部——門店。在三級管理中，連鎖總部主要承擔對企業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃的制定，監(jiān)督執(zhí)行，協(xié)調(diào)各區(qū)域管理部同一職能活動。地區(qū)管理部擁有自己的經(jīng)營管理組織，在總部指導下負責本地區(qū)經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃，處理本地區(qū)門店日常的經(jīng)營管理。地區(qū)管理部在許多重大問題上的決策仍由總部做出。（2）地區(qū)管理部管理模式

對于跨區(qū)域27

最高管理層

企劃部人事部財務部信息部甲區(qū)域管理部乙區(qū)域管理部丙區(qū)域管理部發(fā)展部運營部行政部商品部A門店B門店C門店跨區(qū)域大型連鎖企業(yè)組織機構(gòu)

最高管理層企劃部人事部財務部信息部甲區(qū)域管理部乙區(qū)域管28（3）事業(yè)部管理模式

當連鎖事業(yè)進一步擴大，跨國經(jīng)營逐漸成為企業(yè)主要利潤來源時，以國際事業(yè)部來管理海外連鎖業(yè)務不利于資源與優(yōu)勢整合，因此組織結(jié)構(gòu)又會出現(xiàn)新的變化，國內(nèi)業(yè)務和國際業(yè)務不再被嚴格區(qū)分開來，而是并行設(shè)立亞洲事業(yè)部、歐洲事業(yè)部、北美事業(yè)部、非洲事業(yè)部等來一視同仁地管理各大區(qū)域的連鎖事業(yè)，而此時的連鎖企業(yè)就真正成長為國際性連鎖組織了。（3）事業(yè)部管理模式

當連鎖事業(yè)進一步擴29（3）事業(yè)部管理模式

世界上許多大型連鎖企業(yè)是多元化發(fā)展的企業(yè)，即企業(yè)擁有多項業(yè)務單元并獨立發(fā)展。在多元化經(jīng)營的連鎖企業(yè)中，有些業(yè)務有些高度相關(guān)，如沃爾沃斯公司的連鎖鞋店和服裝店；而有些業(yè)務相關(guān)性不大，如凱馬特的服飾品連鎖、咖啡店連鎖和藥店連鎖等。通常多元化經(jīng)營的連鎖企業(yè)采取事業(yè)部組織形式。（3）事業(yè)部管理模式

世界上許多大型連鎖30

最高管理層

連鎖超市總部快餐連鎖總部多元化大型連鎖企業(yè)組織機構(gòu)

百貨連鎖總部開發(fā)部商品部營運部人事部超市A超市B超市C開發(fā)部商品部營運部人事部開發(fā)部商品部營運部人事部百貨店A百貨店B百貨店C快餐店A快餐店B快餐店C最高管理層連鎖超市總部快餐連鎖總部多元化大型連鎖企業(yè)組31如何理解管理層級與管理幅度關(guān)系？學生講壇學生講壇32大型連鎖組織設(shè)計應注意的問題

◆管理層級的問題

管理層級數(shù)越多，各層級溝通就越困難，協(xié)調(diào)問題就越多，決策路徑就越長，組織將無法適應變化，這種組織形態(tài)也不符合經(jīng)濟效益。層級數(shù)過少，也會出現(xiàn)另一些問題，每位管理者直接管轄的人數(shù)過多，可能無法有效發(fā)揮協(xié)調(diào)功能。因此，連鎖組織的管理層級要適當。盡管連鎖企業(yè)由于業(yè)務不一樣、規(guī)模不一樣、連鎖形態(tài)不一樣而采取不同層級的組織結(jié)構(gòu)，但從管理的角度講，應該由金字塔式的結(jié)構(gòu)盡量向扁平式的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化，也就是要盡量借助現(xiàn)代化的信息溝通手段，減少中間層次，擴大管理幅度，提高管理效率。大型連鎖組織設(shè)計應注意的問題◆管理層級的問題33

◆管理幅度問題

組織的管理層次多，管理幅度就要窄些（“瘦長”型組織結(jié)構(gòu)）；組織的管理層次少，管理幅度就要寬些（“扁平”型組織結(jié)構(gòu)）。一般而言，處于連鎖企業(yè)層次越高的管理者，其面對問題更復雜，其決策對企業(yè)發(fā)展影響更重要，管理幅度應越窄；而處于連鎖企業(yè)層次越低的管理者，面對的問題主要是日常事務，是執(zhí)行力而不是決策力，影響力相對較小，管理幅度可適當放寬?！艄芾矸葐栴}34

◆組織調(diào)整與穩(wěn)定問題

組織結(jié)構(gòu)是連鎖企業(yè)正常運行的基礎(chǔ)，應保持相對的穩(wěn)定性，避免情況稍有變化就使系統(tǒng)出現(xiàn)混亂而影響正常工作秩序。同時，組織結(jié)構(gòu)又是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標的工具，隨著客觀條件的變化，企業(yè)的目標和戰(zhàn)略必定會作必要調(diào)整，這就要求組織必須隨之相應變動，保持對外部環(huán)境和組織目標的適應性。企業(yè)領(lǐng)導的責任就是使穩(wěn)定性和適應性有機地結(jié)合起來，一個一成不變的組織，是一個僵化的組織；一個經(jīng)常變化的組織，則是一個創(chuàng)造不出成績的組織?！艚M織調(diào)整與穩(wěn)定問題352015年家樂福中國變陣2015年3月9日，家樂福（中國）對外有限度披露一份“新戰(zhàn)略”，直奔5項重大調(diào)整：改采購、造物流、拓電商、推便利店、謀上市。5項調(diào)整內(nèi)容中，“采購集權(quán)”排在首位：由當前其在全國的24個CCU（城市商品采購中心）合并成為6個大區(qū)采購中心，分設(shè)在沈陽、北京、上海、武漢、成都、廣州，對應和歸屬于家樂福東北、華北、華東、華中、華西、華南6區(qū)域。2015年家樂福中國變陣2015年3月9日，家樂福（中國）對362015年家樂福中國變陣在此前，家樂福入華后制定的“三權(quán)”(采購權(quán)、促銷資源、定價權(quán))屬地化機制（門店或小區(qū)），曾創(chuàng)造了競爭靈活性、“接地氣”生存力的獨特優(yōu)勢，支撐其一度稱霸中國超市業(yè)10年，備受本土零售商膜拜。如今，將采購權(quán)收歸大區(qū)長（下轄5省市場）統(tǒng)掌，必然意味著店長或小區(qū)長被削權(quán)。采購和門店管理運營分離，能讓門店或區(qū)域經(jīng)理成為專業(yè)的門店管理運營者，而讓區(qū)域采購中心專司采購。采購和門店管理運營分離，能讓門店或區(qū)域經(jīng)理成為專業(yè)的門店管理運營者，而讓區(qū)域采購中心專司采購。2015年家樂福中國變陣在此前，家樂福入華后制定的“三權(quán)”(37談談你對家樂福的變陣？學生講壇學生講壇38綜合連鎖超市門店的組織結(jié)構(gòu)

綜合連鎖超市門店的組織結(jié)構(gòu)39百貨連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)

百貨連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)402.2

連鎖門店的人員配置2.2.1連鎖門店基本崗位設(shè)置2.2.2連鎖門店的人員配置2.2連鎖門店的人員配置41基本崗位店長

副店長

部門主管2.2.1連鎖門店基本崗位設(shè)置課員基本崗位店長副店長部門主管2.2.1連鎖門店基本崗位42某連鎖企業(yè)職位分類職等總公司主管分公司主管公司職員門店十總

經(jīng)

理九副總經(jīng)理（副總經(jīng)理）------八經(jīng)

理經(jīng)

理高級專員---七副

理副

理高級專員---六---課

長專

員---五---副

課

長專

員---四---（組

長）助

理店

長三------管理員、技術(shù)員副

店

長二------事務員、技工訓

練

員一---------服

務

員○---------見習服務員某連鎖企業(yè)職位分類職等總公司主管分公司主管公司職員門店十總43職業(yè)發(fā)展規(guī)劃專員店長高級專員更寬廣的未來實習生基層人員訓練員副店長職業(yè)發(fā)展規(guī)劃專員店長高級專員更寬廣的未來實習生基層人44零售業(yè)一線員工流失率高達九成

員工流失已經(jīng)成為零售業(yè)面臨的重要問題。連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布調(diào)查報告顯示：零售企業(yè)的基層員工中，40%的企業(yè)流失率都超過30%，其中流失率最高的企業(yè)達九成。

報告稱，80%的企業(yè)門店人員招聘采用的是隨時招聘方式。20%采用成批招聘門店員工的方式。一位業(yè)內(nèi)人士表示，一些大型外資超市培訓過的導購很搶手，很多同行都愿意“高薪”挖腳。

報告還顯示，15%的零售企業(yè)中，高層流失率最高達到70%。“零售業(yè)正在經(jīng)歷著人才的爭奪和勞動力市場的短缺?！绷闶蹣I(yè)一線員工流失率高達九成員工流失已經(jīng)成為零售業(yè)面45沃爾瑪（中國）投資有限公司高級副總裁楊韻文曾透露，1996年，沃爾瑪在中國開第一家門店時，一場招聘會大約能收到3000-5000份簡歷，但今年在華東區(qū)開一場招聘會，收到的簡歷只有20份。薪酬成本與人才保留之間如何協(xié)調(diào)是中國企業(yè)普遍面臨的人力管理挑戰(zhàn)。沃爾瑪（中國）投資有限公司高級副總裁楊韻文曾透露，1996年46人才儲備胸有成竹

紅府的底氣在于其有著生生不息的人力儲備。除了舉辦了店長培訓班、課長培訓班外，紅府還與一些學院合作舉辦紅府委培班。以前紅府合作舉辦的委培班效果并不好，培養(yǎng)的學生并不想進紅府超市。后來紅府調(diào)整思路，要讓所有進這個班的學生都覺得紅府“?！薄榇?，除給學生提供獎學金外，紅府將委培班的教室重新裝修，裝好地板，安上空調(diào)，配上投影，讓委培班的學生感受到“特殊待遇”。這些委培班的學生在校期間到紅府實習，積累經(jīng)驗的同時也為紅府解決了一部分人力需求。通過委培班的模式，紅府至少可以積累10000名儲備人力，這其中也包含著數(shù)百名的未來店長人才。人才儲備胸有成竹

紅府的底氣在于其有著生生不息的人力儲備47百安居百安居（B&Q）是世界第三，歐洲第一的大型國際裝飾建材零售集團。是中國最大的連鎖建材超市,百安居門店為您提供百安居一站式的家庭裝修服務以及廚房,衛(wèi)浴,瓷磚,地板,油漆,燈具,五金,水電,基礎(chǔ)材料等。一場涉及多個區(qū)域市場的員工停工、抗議風波，在2013年9月份向百安居襲來。背后原因是，百安居中國突然公布的薪酬制度，引發(fā)其裝潢中心多數(shù)員工的不滿。百安居進入中國后，業(yè)務模式逐漸演變?yōu)椤百u場+裝潢中心”的模式。百安居一離職高管對記者說：“百安居遍布全國的裝潢中心旗下，有約7000名裝修工人。但百安居只是與其中的部分‘包工頭’簽訂了勞動合同，多數(shù)工人未能獲得法定的每月最低工資保障。百安居百安居（B&Q）是世界第三，歐洲第一的大型國際裝飾建材482.2.2連鎖門店的人員配置1、門店人員配置方法門店人員配置的規(guī)模取決于顧客流量，以及門店為顧客提供的服務水平。（1）從員工生產(chǎn)性指標來估算以連鎖超市為例，員工生產(chǎn)性指標來估算人數(shù)的主要方法有兩種：①總員工數(shù)＝總目標銷售額÷[每人銷售額(1＋工資提升率)]②總員工數(shù)＝目標銷售利潤÷每人目標銷售利潤2.2.2連鎖門店的人員配置1、門店人員配置方法492.2.2連鎖門店的人員配置（2）從各部門各職務分析工作量來推算①確立各單位內(nèi)必要的工作；②將這些必要的工作分配到組織內(nèi)的成員；③根據(jù)分工結(jié)果設(shè)定職務，并明確職務內(nèi)容；④通過工作量的測定、寬裕時間的計算來設(shè)定各職務員工定額。例如，某門店，一天的客流量為1000人，購買商品的客戶為30%，1名收銀員1天可以接待100名顧客，那么該門店需要設(shè)置3個收銀員崗位。2.2.2連鎖門店的人員配置（2）從各部門各職務分析工作502.2.2連鎖門店的人員配置3、門店人員選擇素質(zhì)要求內(nèi)部招聘企業(yè)培訓外部招聘招聘標準人適其事，事得其人；

人盡其才，才盡其用；2.2.2連鎖門店的人員配置3、門店素質(zhì)內(nèi)部企業(yè)外部招聘51賣場人員的配置按職能部門來劃分：管理人員20%理貨員50%收銀和客服20%防損員10%按區(qū)域來劃分：食品區(qū)：男75%、女25%生鮮區(qū)：男50%、女50%百貨：男25%、女75%賣場人員的配置按職能部門來劃分：52賣場人員的配置◎賣場負責人(店長)的配置

配置一人擔任店長(經(jīng)理)，配備1—2名副店長或店長助理，協(xié)助店長(經(jīng)理)工作。

◎賣場組別分工

超市一般設(shè)立生鮮組、日配組、食品組、百貨組、加工組等。每個組設(shè)立組長1人，負責日常業(yè)務管理。

◎賣場員工的配置

店鋪員工的配置根據(jù)店鋪勞動量或銷售量情況確定從業(yè)員工數(shù)量，可將標準定為人均每月完成4萬元銷售額。另外也有按店鋪面積確定員工的。法國，120～400平方米的小型超市，每100平方米配備一個店員，400～2500平方米的中型超市，每36平方米配備一個店員，2500平方米以上的大型超市，每28平方米配備一個店員。

店員一般包括門店收銀員、營業(yè)員、理貨員、會計、服務臺人員等。賣場人員的配置◎賣場負責人(店長)的配置

53不同門店類型人員配置數(shù)量大賣場（8000m2以上）：60m2/人標超（3000——8000m2）：50m2/人社區(qū)店（200——3000m2

）：30—40m2/人大潤發(fā)：8000m2；360名員工；日銷售額：周一-周四：70萬；周五90萬；周六：120；周日：150萬；員工：基層；領(lǐng)班；主管；副經(jīng)理；經(jīng)理不同門店類型人員配置數(shù)量大賣場（8000m2以上）：60m254沃爾瑪（安徽）購物廣場招聘實習生你喜歡挑戰(zhàn)嗎？你喜歡與人打交道嗎？你是否在尋找一個廣闊而穩(wěn)定的發(fā)展空間？歡迎加入我們的團隊！給自己一個機會，和財富500強的公司共同成長。要求：開朗細致、善于溝通、英文水平及計算機操作較好、有過學生會或社團工作經(jīng)驗優(yōu)先。我們將根據(jù)您的實際情況制定相應的實習培訓計劃并結(jié)合學校的教學時間合理安排實習時間。在完成實習計劃后，通過考核者將被正式錄用為沃爾瑪公司人力資源部員工。同時結(jié)合您的個人意愿可以推薦您去其它沃爾瑪門店工作。沃爾瑪（安徽）購物廣場招聘實習生你喜歡挑戰(zhàn)嗎？你喜歡與人打交55合肥家樂福專場招聘會大宗團購部員工10名(國購廣場4名，環(huán)球廣場店6名)。要求：男性，大專學歷，熱愛銷售，具備良好的溝通及公關(guān)能力，具有一定的承受能力、較強的責任心和上進心。(假期工均可報名)；部門秘書7名(國購長江店1名，環(huán)球廣場店4名，恒豐店2名)。要求：女性，28歲以下，大專以上學歷，英語四級以上，具有良好的聽說寫能力，熟練操作Office辦公軟件(Excel運用，PPT制作等)，身體健康，形象氣質(zhì)佳，具有一定的承受能力、較強的責任心和上進心，1年以上工作經(jīng)驗。合肥家樂福專場招聘會56揭秘“零售帝國”的人才管理在人才培養(yǎng)方面，沃爾瑪有著世界上獨一無二的交叉培訓方案，此套方案有如下優(yōu)勢：1.有利于員工掌握新的職業(yè)技能；2.有利于員工提高積極性；3.可以消除員工之間的利益沖突（新技術(shù)、新方法）；4.可以讓員工在全國的任何一家店相互支援；5.可以讓不同部門的員工從不同角度考慮其他部門的實際情況，達到信息共享；6.可以快速地完成公司的“飛鷹行動”；揭秘“零售帝國”的人才管理在人才培養(yǎng)方面，沃爾瑪有著世界上獨57第2章連鎖門店組織結(jié)構(gòu)、人員配置和經(jīng)營績效管理課件58第2章連鎖門店組織結(jié)構(gòu)、人員配置和經(jīng)營績效管理課件59復習直線制直線職能制復習直線制60復習職能制事業(yè)部制復習職能制61復習矩陣制矩陣制復習矩陣制622.3連鎖門店的經(jīng)營績效管理2.3.1連鎖門店經(jīng)營績效標準要求2.3.2連鎖門店經(jīng)營績效評價體系2.3.3連鎖門店自我診斷評估方法2.3連鎖門店的經(jīng)營績效管理2.3.1連鎖門店經(jīng)營績效標632.3.1連鎖門店經(jīng)營績效標準要求1）具有挑戰(zhàn)性而且可以達成2）經(jīng)過管理者及執(zhí)行者雙方同意3）具體而且可以評估衡量4）備有明確的期間限制5）可以調(diào)整6）簡單易懂才能便于計算7）有助于持續(xù)性改善2.3.1連鎖門店經(jīng)營績效標準要求1）具有挑戰(zhàn)性而且可以64調(diào)查分析依據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會調(diào)查，連鎖企業(yè)：有總部部門的績效指標和考核：89﹪有區(qū)域總部的績效指標和考核：54﹪

有門店的績效指標和考核：89﹪有總部個人的績效指標和考核：71﹪有門店個人的績效指標和考核辦法：74﹪調(diào)查分析依據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會調(diào)查，連鎖企業(yè)：65調(diào)查分析調(diào)研顯示：75%的企業(yè)認為績效考核具有客觀性、公平性，并且獲得了員工的認可；56%的企業(yè)認為員工的能力素質(zhì)基本達到了要求。參與調(diào)研公司中，人力資源面臨的最大問題是缺乏總部/門店優(yōu)秀管理人員。大部分企業(yè)的員工管理能力較低和基層員工流失率仍然較高，說明企業(yè)的績效和能力管理仍然有提高的空間。調(diào)查分析調(diào)研顯示：66進入中國16年來，這兩年家樂?；蛟S面臨著最為嚴峻的考驗。中糧集團旗下的食用油“福臨門”與家樂福因進場費等問題一度陷入談判僵局。這是自家樂福與康師傅控股有限公司康師傅方便面發(fā)生糾紛以來，又一次跟食品巨頭鬧出矛盾。思考：連鎖企業(yè)經(jīng)營績效評價包括哪些內(nèi)容？進入中國16年來，這兩年家樂福或許面臨著最為嚴峻的考驗。中糧672.3.2連鎖門店經(jīng)營績效評價評價體系構(gòu)成簡介顧客滿意度顧客滿意是顧客在消費了相應的產(chǎn)品之后感到滿足的一種心理體驗，顧客滿意度指標是對滿意程度進行界定的指數(shù)，顧客包括外部顧客和內(nèi)部員工供應商滿意度供應商滿意度一般使用綜合滿意指數(shù)，反映的是各連鎖企業(yè)在費用、信用、流程管理、營銷等各方面的綜合評價過程評價指總部對分店的經(jīng)營過程的監(jiān)督檢查，包括對服務質(zhì)量、商品質(zhì)量及環(huán)境質(zhì)量等的監(jiān)督檢查財務評價從財務的角度反映了分店的經(jīng)營業(yè)績，目前常用KPI即關(guān)鍵績效指標進行評價2.3.2連鎖門店經(jīng)營績效評價評價體系構(gòu)成簡介顧客滿意度68神秘顧客能發(fā)揮哪些作用？學生講壇學生講壇692.3.2連鎖門店經(jīng)營績效評價外部顧客滿意度指標主要內(nèi)容商品主要是指商品的質(zhì)量、價格和品種等方面服務主要是指接待服務、售后服務、環(huán)境設(shè)施和投訴處理等方面信譽企業(yè)的公共形象2.3.2連鎖門店經(jīng)營績效評價外部顧客滿意度指標主要內(nèi)容70在嘉興家樂福超市選購時，嚴先生看到價格標簽上標注的是“每包2元”，一箱16包。這樣算下來，每箱牛奶的售價應當是32元。收銀后，嚴先生卻發(fā)現(xiàn)，小票上掃描出來兩箱牛奶價格是80元。嚴先生當即找到服務臺理論，現(xiàn)場工作人員也承認價格存在偏差，并同意按照店內(nèi)公告的約定，支付一箱牛奶5倍差價的賠償，不過另一箱牛奶只退還差價。嚴先生認為不合理，當場拒絕了對方的方案，雙方不歡而散。第二天，嚴先生又來到家樂福購買同款產(chǎn)品。結(jié)果每包2元，一箱16包，每箱收銀結(jié)果仍然是40元。嚴先生遂撥打了當?shù)氐氖虚L電話投訴。在嘉興家樂福超市選購時，嚴先生看到價格標簽上標注的是“每包271家樂福負責人對嚴先生的投訴內(nèi)容作出了解釋：經(jīng)過超市內(nèi)部調(diào)查，發(fā)現(xiàn)之所以標價和收銀價出現(xiàn)偏差，是因為新入職的收銀員沒有正確收銀。春節(jié)前后，因涉嫌價格欺詐，家樂福超市中國區(qū)的11家門店被罰約550萬元，家樂?！皟r格門”事件被傳得沸沸揚揚。家樂福上海聯(lián)洋店店長何國良表示，春節(jié)長假，尤其是除夕的前幾天是顧客采購年貨的高峰時段，由于受到涉嫌價格欺詐事件的影響，超市的客流量比往常減少了大約1/3。家樂福負責人對嚴先生的投訴內(nèi)容作出了解釋：經(jīng)過超市內(nèi)部調(diào)查，72結(jié)合案例分析：嘉興家樂福門店存在問題？學生講壇學生講壇732.3.2連鎖門店經(jīng)營績效評價內(nèi)部員工滿意度指標主要內(nèi)容生理主要是指薪資待遇、醫(yī)療保健、工作時間、福利保障和工作環(huán)境等方面安全主要是指就業(yè)保障、退休養(yǎng)老保障、健康保障、意外保險和勞動防護等方面社交上下級間溝通、團體活動、娛樂、教育訓練和同事關(guān)系等方面尊重薪水等級、晉升機會、獎勵、參與和企業(yè)形象認同感、自豪感等方面自我實現(xiàn)參與決策、工作挑戰(zhàn)性和發(fā)揮個人特長等方面2.3.2連鎖門店經(jīng)營績效評價內(nèi)部員工滿意度主要內(nèi)容生理74馬斯洛需求層次圖馬斯洛需求層次圖75連鎖行業(yè)KPI指標體系

地效：銷售總額/營業(yè)面積勞效：銷售額/正式員工人數(shù)客單價：銷售額/交易次數(shù)收銀效率：日均銷售額/收銀機臺數(shù)日均交易次數(shù)/收銀機臺數(shù)周轉(zhuǎn)率：平均銷售額/平均庫存額毛利率：綜合毛利率銷售利潤率：利潤總額/銷售額費用率：費用總額/銷售額連鎖行業(yè)KPI指標體系地效：銷售總額/營業(yè)面積76連鎖行業(yè)KPI指標體系

商品損耗率：損耗/銷售額每平方米單品數(shù)：單品總數(shù)/營業(yè)面積自有品牌占比：自有品牌單品數(shù)/單品總數(shù)統(tǒng)一配送商品占比：統(tǒng)一配送單品數(shù)/單品總數(shù)正式工占比：正式工人數(shù)/員工總數(shù)員工配置：營業(yè)面積/正式工人數(shù)連鎖行業(yè)KPI指標體系商品損耗率：損耗/銷售額77知識鏈接——KPI指標體系KPI又稱關(guān)鍵績效指標法是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)，是目標式量化管理指標。KPI：KeyPerformanceIndicator知識鏈接——KPI指標體系KPI又稱關(guān)鍵績效指標法78超市店鋪平均面積為600平方米，平均正式員工有22人，平均擁有收銀3臺，相當于200平方米配備一臺，日均交易次數(shù)1127次。月度銷售情況如下圖

（同等規(guī)模金牌店，月均銷售額為75萬元）月份789平均值二季度均值銷售額(萬元)5568796756超市店鋪平均面積為600平方米，平均正式員工有22人，平均擁79地效（同等規(guī)模金牌店）

月份789平均值二季度均值地效(元/平方米/天)29.836.443.836.630.8（地效為53元/平方米/天）地效（同等規(guī)模金牌店）

月份789平均值地效(元/平方米/天80

勞效（同等規(guī)模金牌店，勞效為1644元/人/天）月份789平均值二季度均值勞效(元/人/天)806997119610001088勞效（同等規(guī)模金牌店，勞效為1644元/人/天）月份7881客單價（同等規(guī)模金牌店，客單價為26元）月份789平均值二季度均值客單價（元/單）19.3419．0419.419.2618.2客單價（同等規(guī)模金牌店，客單價為26元）月份789平均值客單82連鎖百強企業(yè)毛利率2010年（%）2011年（%）2012年（%）內(nèi)資企業(yè)14.315.915.9外資企業(yè)14.716.716.8連鎖百強企業(yè)毛利率2010年2011年2012年內(nèi)資企業(yè)14832.3.3連鎖門店自我診斷評估方法自我診斷評估方法內(nèi)部條件診斷

外部條件診斷經(jīng)營效率診斷

4、專業(yè)隊伍門店顧客診斷

2.3.3連鎖門店自我診斷評估方法自我診斷內(nèi)部條件診斷84史上最牛甜點店合肥紅星路采蝶軒開在廁所旁史上最牛甜點店合肥紅星路采蝶軒開在廁所旁85修路斷客源風水被破壞？家樂福人氣東西差距如此懸殊家樂福超市在合肥共有四家門店，分別是國購廣場店、新都會環(huán)球廣場店、新亞汽車站恒豐店、潛山路漢嘉店。四家店址皆選擇在居民區(qū)密集人流量大的地方，又便宜又方便接上地氣，受到周邊消費者的歡迎。其中以國購廣場店和環(huán)球廣場店最為繁華，一東一西給合肥市民留下了很深的印象。但近兩年，東家樂福也就是環(huán)球廣場店人氣暴跌，因門前道路建設(shè)的問題切斷了客源，元氣大傷，難以恢復。反之國購廣場的家樂福超市則借周邊良好環(huán)境的條件，每天都會出現(xiàn)人氣爆棚的現(xiàn)象。修路斷客源風水被破壞？家樂福人氣東西差距如此懸殊家樂福超市在86一東一西兩家家樂福超市遙相呼應一東一西兩家家樂福超市遙相呼應87家樂福果蔬區(qū)對比家樂福果蔬區(qū)對比88東邊的家樂福超市分為二、三兩層，規(guī)模更大商品更全面，依然鮮有人光顧。相比較之下，西家樂福顧客較多，更為熱鬧一些。思考：到底是什么原因，讓同是家樂福的合肥門店差距這么大呢？東邊的家樂福超市分為二、三兩層，規(guī)模更大商品更全面，依然鮮有89原因一：馬鞍山路修建成人氣差別主因自新都會門前馬鞍山路修建以來，交通的不便直接影響了家樂福乃至整個商場的銷售情況。除非是住在周邊的居民，才會經(jīng)常出現(xiàn)在超市中，否則就會轉(zhuǎn)戰(zhàn)周邊其他商圈進行選購。前兩年路況很差，一般都不會來這里，尤其是下雨天，泥濘的路面濺得一身。這段時間路修好了才會經(jīng)常來這里逛街，無論超市還是商場，規(guī)模還算是較大的。原因一：馬鞍山路修建成人氣差別主因自新都會門前馬鞍山路修建以90馬鞍山路修建進行了好幾年，等的人心焦馬鞍山路修建進行了好幾年，等的人心焦91修路修了太長的時間，生意傷了元氣必然會有影響，現(xiàn)在修好了路也難以恢復以往的人氣。新都會的餐飲店在晚上八點多就很少有人光顧了，大多數(shù)人出于習慣還是不會來這里，想要一下子恢復原貌不大可能，只能慢慢來。修路修了太長的時間，生意傷了元氣必然會有影響，現(xiàn)在修好了路也92國購廣場家樂福門店，位于長江西路三里庵老商圈，地理位置優(yōu)越，交通便利，免去了路況的影響，每天都人氣爆棚。門前的BRT公交站臺、大型的停車場、還有寬闊的長江西路，都成為吸引顧客前來消費的籌碼，方便成了最大贏家。國購每天都有很大車流量，但很少會出現(xiàn)像步行街那樣堵到不能行走的狀態(tài)，這都得益于停車場的大容量和車位的合理安排。國購廣場家樂福門店，位于長江西路三里庵老商圈，地理位置優(yōu)越，93原因二：周邊地理環(huán)境影響大新都會附近的周谷堆市場國購附近商業(yè)門店眾多原因二：周邊地理環(huán)境影響大新都會附近的周谷堆市場國購附近94新都會就位于周谷堆附近，曾經(jīng)的周谷堆是合肥最大的農(nóng)產(chǎn)品市場，幾乎所有菜市場的農(nóng)產(chǎn)品皆來源于周谷堆，農(nóng)產(chǎn)品的低價位吸引了很多消費者，自然也為家樂福超市帶來客流量。但是老牌周谷堆進行了搬遷，留下的是面積小了一半的農(nóng)貿(mào)市場，人氣也就有所減少。新都會就位于周谷堆附近，曾經(jīng)的周谷堆是合肥最大的農(nóng)產(chǎn)品市場，95西邊的家樂福店，處于三里庵老牌商圈，有繁華的基礎(chǔ)，而國購本身就是一家城市綜合體，吃喝玩樂樣樣皆通。一樓的賣場，二樓的超市，三樓的娛樂休閑飲食，再加上國購對面的商業(yè)門店，形成一系列的商業(yè)圈，全面而多樣。國購東側(cè)建成的之心城也會成為發(fā)展的重要因素之一。家樂福超市是國內(nèi)超級市場的巨頭之一，從商品進貨到銷售到工作人員的服務幾乎都一樣，而且在合肥選擇的地點都是繁華地帶，但卻出現(xiàn)人氣落差，說明家樂福未應地制宜，根據(jù)實際情況采取相應措施。若環(huán)球廣場門店在修路之際做大量的促銷活動，以此吸引消費者的目光未嘗不是一個好方法。或者擴大班車接送的范圍，保證消費者的定期光顧等等。西邊的家樂福店，處于三里庵老牌商圈，有繁華的基礎(chǔ)，而國購本身96奧特萊斯門店發(fā)展2014年，北京首創(chuàng)奧特萊斯成為奧萊界的一匹黑馬。開業(yè)一年多時間里，經(jīng)營業(yè)績從4億元飛躍到10億元。248家店鋪中40%銷售超過500萬元，15%超過千萬元。其中經(jīng)營面積120平方米的COACH銷售達到6000萬元，坪效位居國內(nèi)奧萊門店前列。中國奧特萊斯業(yè)態(tài)在瘋狂開發(fā)一年后，成績喜憂參半。奧特萊斯門店發(fā)展2014年，北京首創(chuàng)奧特萊斯成為奧萊界的一匹97奧特萊斯門店發(fā)展目前，國內(nèi)已開業(yè)、在建與規(guī)劃的奧特萊斯項目超過250家。其中，規(guī)劃或在建項目數(shù)量創(chuàng)歷史新高，超過100家，不過能夠順利入市的僅有1/25左右；延緩開業(yè)或瀕臨停業(yè)的單店不在少數(shù)，步入成長期的奧特萊斯品牌寥寥可數(shù)，強大的品牌資源與專業(yè)化運營成為奧萊成功的關(guān)鍵。奧特萊斯門店發(fā)展目前，國內(nèi)已開業(yè)、在建與規(guī)劃的奧特萊斯項目超98結(jié)合案例談談你的認識？學生講壇學生講壇99復習訓練（第1章）一、 選擇題1．與單店相比，連鎖企業(yè)門店具有特點是（）A．業(yè)態(tài)多B．統(tǒng)一化C．規(guī)?；疍．非標準化2．門店營運管理標準是由（）制定A．總部B．店長C．經(jīng)理D．主管3．對員工服務規(guī)范培訓的基本內(nèi)容是（）A．服務儀表B．服務態(tài)度C．服務紀律D．服務秩序1．ABC2.A3.ABCD

復習訓練（第1章）一、 選擇題100復習訓練（第1章）二、 判斷題1．連鎖經(jīng)營的最大特征之一就是具備可復制性()2．門店營運管理要求標準化，程式化和統(tǒng)一化()3．制定門店管理標準的第一步是確定作業(yè)的對象分工。()4．便利店是指滿足顧客一站式需求為主要目的零售業(yè)態(tài)。()5．編寫連鎖企業(yè)營業(yè)手冊可以保證門店營運業(yè)務流程的標準化。()1√2×3√4×5√復習訓練（第1章）二、 判斷題101復習訓練（第2章）選擇題1．商場的人員費用占商場的總費用的（）A．30%～50%

B．60%～80%

C．10%～30%

D．不超過5%2．零售商店人員配置應注意幾組比例關(guān)系包括（）A．作業(yè)人員和非作業(yè)保同的比例關(guān)系B．基本人員和輔助人員的比例關(guān)系C．男員工和女員工的比例關(guān)系D．年齡結(jié)構(gòu)比例關(guān)系3．顧客滿意度指標包括（）A．社交B．商品C．服務D．信譽1、A2、ABCD3、BCD復習訓練（第2章）選擇題102復習訓練（第2章）判斷題1．多配備一些輔助人員，可以提高人員勞動生產(chǎn)率（）2．年齡對作業(yè)效率的影響也很大。一般而言，20歲左右的人員，在正常狀況下，作業(yè)效率最高。（）3．門店的內(nèi)外環(huán)境會影響到門店的經(jīng)營績效（）1、×2、×3、√復習訓練（第2章）判斷題103本章小結(jié)連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)由于門店的規(guī)模和業(yè)態(tài)不同，其組織結(jié)構(gòu)也有所不同，主要是直線職能式。根據(jù)連鎖企業(yè)管理需要門店一般設(shè)有店長（經(jīng)理）、副店長、部門經(jīng)理、部門主管、一線員工（收銀員、營業(yè)員、理貨員）等崗位。一般連鎖門店經(jīng)營績效的評價體系主要有顧客滿意度、供應商滿意度、過程評價、財務評價等方面構(gòu)成。連鎖門店自我診斷評估方法內(nèi)、外條件診斷、經(jīng)營效率診斷和顧客診斷。做好營運績效的評估與獎勵，并且落實店鋪自我評估，才能使連鎖門店的營運效益提升至最高點。本章小結(jié)連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)由于門店的規(guī)模和業(yè)態(tài)不同，其組織結(jié)104復習題1．連鎖門店的基本組織結(jié)構(gòu)可以有哪些形式？2．門店經(jīng)營績效的評價體系主要包括哪些內(nèi)容？結(jié)合企業(yè)進行評價？3.神秘顧客能發(fā)揮哪些作用？復習題105第2章連鎖門店組織結(jié)構(gòu)、人員配置和經(jīng)營績效管理課件106連鎖企業(yè)門店營運管理連鎖企業(yè)門店營運管理107國內(nèi)購物中心實施“星級”標準由商務部主導、中國連鎖經(jīng)營協(xié)會受委托組織起草的《購物中心等級劃分規(guī)范》2015年3月開始正式實施?！兑?guī)范》將我國購物中心分為“四型二級”，其中的“四型”是都市型、社區(qū)型、地區(qū)型和奧特萊斯型；在此分類基礎(chǔ)上，評定“二級”，即是“寶鼎級”和“金鼎級”，其中寶鼎級為達標級，是購物中心合格的起步級，金鼎級購物中心將在寶鼎級的基礎(chǔ)上產(chǎn)生。大型休閑體驗式購物中心國內(nèi)購物中心實施“星級”標準由商務部主導、中國連鎖經(jīng)營協(xié)會受108國內(nèi)購物中心實施“星級”標準等級的評定與劃分：主要從購物中心業(yè)態(tài)與品牌、經(jīng)驗與管理、服務與設(shè)施、誠信與和諧、安全與保障、環(huán)保與節(jié)能、信息與智能等方面出發(fā)，對購物中心經(jīng)營品類、業(yè)態(tài)覆蓋、品牌占比、空置率、銷售額、客流、租金等進行評定。國內(nèi)購物中心實施“星級”標準等級的評定與劃分：109國內(nèi)購物中心實施“星級”標準申請“評星”是按照自愿的原則執(zhí)行《規(guī)范》只起指導性的作用，不強求各家購物中心參與評星工作。凡連續(xù)經(jīng)營一年(含)以上、建筑面積在1萬平方米(含)以上的購物中心均可申報。由于《規(guī)范》在經(jīng)營與管理方面的要求很多都被細節(jié)化和標準化，對于購物中心經(jīng)營者而言是非常有壓力的。國內(nèi)購物中心實施“星級”標準申請“評星”是按照自愿的原則執(zhí)行110社區(qū)型“金鼎級”購物中心連鎖經(jīng)營品牌占比50%以上；特色本土品牌占比30%以上；空置率在5%以下；銷售額在2億元以上；平均銷售年坪效要大于5000元/平方米·年；日均客流10000人次；平均租金年坪效大于700元/平方米·年。社區(qū)型“金鼎級”購物中心連鎖經(jīng)營品牌占比50%以上；111學習目標通過本章學習，了解連鎖門店的基本組織結(jié)構(gòu)和門店的經(jīng)營績效評價指標，熟悉連鎖門店的人員配置和管理，掌握門店的經(jīng)營績效評價方法。第2章連鎖門店組織結(jié)構(gòu)、人員配置和經(jīng)營績效管理學習目標第2章連鎖門店組織結(jié)構(gòu)、人員配置和經(jīng)營績效管理112內(nèi)容連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)2.1連鎖門店的人員配置2.2連鎖門店經(jīng)營績效管理2.3內(nèi)容連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)2.1連鎖門店的人員配置2.21132.1連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)2.1.1

連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)2.1.2連鎖門店各部門責權(quán)劃分2.1連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)1142.1.1

連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)1、組織結(jié)構(gòu)含義（OrganizationStructure）是一個組織內(nèi)構(gòu)成要素之間確定的關(guān)系形式，或者說是一個組織內(nèi)各要素的排列組合方式。主要涉及企業(yè)部門構(gòu)成、基本的崗位設(shè)置、權(quán)責關(guān)系、業(yè)務流程、管理流程及企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制機制等。

2.1.1連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)1、組織結(jié)構(gòu)含義115小案例分析：背景材料

公司老總很累，事必躬親，信息傳遞不暢，有些很重要的事情，員工認識到，但又不告訴老總，公司也知道企業(yè)需要改革，可是改制方案不是由部門提供，而是由不同人提供，老總不知選這哪一個方案，員工抱怨個人能力得不到發(fā)揮，不能實現(xiàn)自我價值，老總抱怨員工素質(zhì)不高。診斷分析：1：公司組織結(jié)構(gòu)不合理，一個部門管理幾個不相關(guān)公司的事情，員工不知自己的具體職責。2：組織結(jié)構(gòu)不健全，不合理導致公司沒有一套績效考評指標，對職工的考評不能得到有效實施。

思考：根據(jù)診斷出的問題，提出解決方案?小案例分析：背景材料公司老總很累，事必躬親，信息傳116解決方案:針對公司的具體情況建立一套組織結(jié)構(gòu)體系，明確部門的崗位職責，制定員工崗位責任書，建立有效的雙向溝通機制，員工申訴機制，在此基礎(chǔ)上，建立崗位責任目標，形成一套系統(tǒng)人力資源績效考評體系。效果：在員工未發(fā)生變化的情況下，公司老總感到員工素質(zhì)得到了很大的提高，員工也感到自己的工作結(jié)果獲得了上級部門的認同，員工的滿足感加強，更能融入到公司的整體目標中。解決方案:1172.1.1

連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)2、現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論可以分為兩個階段：第一階段，從亞當·斯密的分工理論開始，至本世紀八十年代，這一階段強調(diào)高度分工，組織結(jié)構(gòu)也越來越龐大，組織形式從直線制開始，一直到事業(yè)部制，我們可稱之為傳統(tǒng)的科層制組織結(jié)構(gòu)；另一階段自本世紀九十年代始，這一階段強調(diào)簡化組織結(jié)構(gòu)，減少管理層次，使組織結(jié)構(gòu)扁平化。2.1.1連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)2、現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論118名稱涵義直線制是一種最早的和最簡單的組織形式。這種組織形式?jīng)]有職能機構(gòu)，從最高管理層到最低層實現(xiàn)直線垂直領(lǐng)導。適用小規(guī)模企業(yè)。職能制是指設(shè)立若干職能機構(gòu)或人員，各職能機構(gòu)或人員在自己的業(yè)務范圍內(nèi)都有權(quán)向下級下達命令和指示。直線職能制它是把直線指揮的統(tǒng)一化思想和職能分工的專業(yè)化思想結(jié)合起來，在組織中設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)而建立的復合模式。適用各類組織。事業(yè)部制是指在公司總部下增設(shè)一層獨立經(jīng)營的“事業(yè)部”，實行公司統(tǒng)一政策，事業(yè)部獨立經(jīng)營的一種體制。適用規(guī)模大、有不同市場面的多產(chǎn)品（服務）的現(xiàn)代大企業(yè)。矩陣制它由縱橫兩套管理系統(tǒng)疊加在一起組成一個矩陣，其中縱向系統(tǒng)是按照職能劃分的指揮系統(tǒng)，橫向系統(tǒng)一般是按產(chǎn)品、工程項目或服務組成的管理系統(tǒng)。適用變動性大組織或臨時性工作項目。委員會組織是執(zhí)行某方面管理職能并實行集體決策、集體領(lǐng)導的管理者群體。適用需要集體領(lǐng)導或?qū)ｍ椔毮艿慕M織。名稱涵義直線制是一種最早的和最簡單的組織形式。這種組織形119企業(yè)組織結(jié)構(gòu)作用1、合理配置企業(yè)各類資源；2、支撐戰(zhàn)略，目標的實現(xiàn)；3、市場導向，滿足客戶需要；4、為企業(yè)高效運營奠定基礎(chǔ)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)作用1、合理配置企業(yè)各類資源；120識別下列組織結(jié)構(gòu)圖

矩陣制組織圖事業(yè)部制組織圖識別下列組織結(jié)構(gòu)圖矩陣制組織圖121識別下列組織結(jié)構(gòu)圖

直線型組織結(jié)構(gòu)圖直線-職能型組織圖識別下列組織結(jié)構(gòu)圖直線型組織結(jié)構(gòu)圖1222.1.1

連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)3、科層制組織模式：直線-職能制是企業(yè)較常采用的組織形式，其典型形態(tài)是縱向一體化的職能結(jié)構(gòu)，強調(diào)集中協(xié)調(diào)的專業(yè)化。事業(yè)部制組織強調(diào)事業(yè)部的自主和企業(yè)集中控制相結(jié)合，以部門利益最大化為核心，能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才。這種組織形式有利于大企業(yè)實現(xiàn)多元化經(jīng)營，但企業(yè)長期戰(zhàn)略與短期利益不易協(xié)調(diào)。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，科層制組織不可避免的面臨(1)溝通成本、協(xié)調(diào)成本和控制監(jiān)督成本上升；(2)部門或個人分工的強化使得組織無法取得整體效益的最優(yōu)；(3)難以對市場需求的快速變化作出迅速反應等問題。2.1.1連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)3、科層制組織模式：1232.1.1

連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)4、扁平化組織扁平化組織正是由于科層式組織模式難以適應激烈的市場競爭和快速變化環(huán)境的要求而出現(xiàn)的。思考：談談你對扁平化組織的認識？（1）扁平化組織含義所謂組織扁平化，就是通過破除公司自上而下的垂直高聳的結(jié)構(gòu)，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊湊的橫向組織，達到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創(chuàng)造性的目的。它強調(diào)系統(tǒng)、管理層次的簡化、管理幅度的增加與分權(quán)。2.1.1連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)4、扁平化組織124（2）扁平化組織的特點①以工作流程為中心而不是部門職能來構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)。公司的結(jié)構(gòu)是圍繞有明確目標的幾項“核心流程”建立起來的，而不再是圍繞職能部門；職能部門的職責也隨之逐漸淡化。②縱向管理層次簡化,削減中層管理者。組織扁平化要求企業(yè)的管理幅度增大，簡化繁瑣的管理層次，取消一些中層管理者的崗位，使企業(yè)指揮鏈條最短。（2）扁平化組織的特點①以工作流程為中心而不是部門職能來1252.1.1

連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)③企業(yè)資源和權(quán)力下放于基層，顧客需求驅(qū)動?；鶎拥膯T工與顧客直接接觸，使他們擁有部分決策權(quán)能夠避免顧客反饋信息向上級傳達過程中的失真與滯后，大大改善服務質(zhì)量，快速地響應市場的變化，真正做到“顧客滿意”。④現(xiàn)代網(wǎng)絡通訊手段。企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間通過使用E-mail、辦公自動化系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)等網(wǎng)絡信息化工具進行溝通，大大增加管理幅度與效率。⑤實行目標管理。在下放決策權(quán)給員工的同時實行目標管理，以團隊作為基本的工作單位，員工自主作出自己工作中的決策，并為之負責；這樣就把每一個員工都變成了企業(yè)的主人。2.1.1連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)③企業(yè)資源和權(quán)力下放于基層，126（3）科層制組織與扁平化組織比較（3）科層制組織與扁平化組織比較127連鎖總部組織結(jié)構(gòu)型態(tài)（1）總部管理模式

——中小型連鎖經(jīng)營組織（2）地區(qū)管理部管理模式

——跨區(qū)域連鎖經(jīng)營組織（3）事業(yè)部管理模式

——多元化大型連鎖經(jīng)營組織

連鎖總部組織結(jié)構(gòu)型態(tài)（1）總部管理模式128（1）總部管理模式

小型連鎖企業(yè)一般由總部直接管理，可以采用直線型組織，這種組織結(jié)構(gòu)適用于門店數(shù)目不多（約10—30家左右）、門店面積不大、經(jīng)營商品較少、經(jīng)營區(qū)域集中的連鎖企業(yè)，主要是初創(chuàng)期的連鎖企業(yè)。由于連鎖企業(yè)在初創(chuàng)期規(guī)模較小，管理并不復雜，可以由總經(jīng)理一人負責所有總部業(yè)務，各分店經(jīng)營對總經(jīng)理負責。（1）總部管理模式

小型連鎖企業(yè)一般由總129

總經(jīng)理專業(yè)人員門店A門店B門店C門店D小型連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理專業(yè)人員門店A門店B門店C門店D小型130中型連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)：

當連鎖企業(yè)進一步發(fā)展，規(guī)模不斷擴大，商品品種不斷增加，經(jīng)營區(qū)域也不斷擴大，直線型組織形式將無法適應，需要增加相應的職能部門，此時的連鎖經(jīng)營組織將過渡到直線職能型組織。大體上，中型連鎖企業(yè)在組織體系上一般分為兩層：上層是總部管理整體事業(yè)的組織系統(tǒng)；下層是門店。中型連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)：131

總經(jīng)理企劃部發(fā)展部店面經(jīng)營部物流部財務部行政部信息服務部A區(qū)分店B區(qū)分店C區(qū)分店……A商品采購室B商品采購室……配送中心中型連鎖企業(yè)的組織機構(gòu)總經(jīng)理企劃部發(fā)展部店面經(jīng)營部物流部財務部行政部信息132（2）

地區(qū)管理部管理模式

對于跨區(qū)域連鎖企業(yè)，宜采用三級組織模式，即總部——地區(qū)管理部——門店。在三級管理中，連鎖總部主要承擔對企業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃的制定，監(jiān)督執(zhí)行，協(xié)調(diào)各區(qū)域管理部同一職能活動。地區(qū)管理部擁有自己的經(jīng)營管理組織，在總部指導下負責本地區(qū)經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃，處理本地區(qū)門店日常的經(jīng)營管理。地區(qū)管理部在許多重大問題上的決策仍由總部做出。（2）地區(qū)管理部管理模式

對于跨區(qū)域133

最高管理層

企劃部人事部財務部信息部甲區(qū)域管理部乙區(qū)域管理部丙區(qū)域管理部發(fā)展部運營部行政部商品部A門店B門店C門店跨區(qū)域大型連鎖企業(yè)組織機構(gòu)

最高管理層企劃部人事部財務部信息部甲區(qū)域管理部乙區(qū)域管134（3）事業(yè)部管理模式

當連鎖事業(yè)進一步擴大，跨國經(jīng)營逐漸成為企業(yè)主要利潤來源時，以國際事業(yè)部來管理海外連鎖業(yè)務不利于資源與優(yōu)勢整合，因此組織結(jié)構(gòu)又會出現(xiàn)新的變化，國內(nèi)業(yè)務和國際業(yè)務不再被嚴格區(qū)分開來，而是并行設(shè)立亞洲事業(yè)部、歐洲事業(yè)部、北美事業(yè)部、非洲事業(yè)部等來一視同仁地管理各大區(qū)域的連鎖事業(yè)，而此時的連鎖企業(yè)就真正成長為國際性連鎖組織了。（3）事業(yè)部管理模式

當連鎖事業(yè)進一步擴135（3）事業(yè)部管理模式

世界上許多大型連鎖企業(yè)是多元化發(fā)展的企業(yè)，即企業(yè)擁有多項業(yè)務單元并獨立發(fā)展。在多元化經(jīng)營的連鎖企業(yè)中，有些業(yè)務有些高度相關(guān)，如沃爾沃斯公司的連鎖鞋店和服裝店；而有些業(yè)務相關(guān)性不大，如凱馬特的服飾品連鎖、咖啡店連鎖和藥店連鎖等。通常多元化經(jīng)營的連鎖企業(yè)采取事業(yè)部組織形式。（3）事業(yè)部管理模式

世界上許多大型連鎖136

最高管理層

連鎖超市總部快餐連鎖總部多元化大型連鎖企業(yè)組織機構(gòu)

百貨連鎖總部開發(fā)部商品部營運部人事部超市A超市B超市C開發(fā)部商品部營運部人事部開發(fā)部商品部營運部人事部百貨店A百貨店B百貨店C快餐店A快餐店B快餐店C最高管理層連鎖超市總部快餐連鎖總部多元化大型連鎖企業(yè)組137如何理解管理層級與管理幅度關(guān)系？學生講壇學生講壇138大型連鎖組織設(shè)計應注意的問題

◆管理層級的問題

管理層級數(shù)越多，各層級溝通就越困難，協(xié)調(diào)問題就越多，決策路徑就越長，組織將無法適應變化，這種組織形態(tài)也不符合經(jīng)濟效益。層級數(shù)過少，也會出現(xiàn)另一些問題，每位管理者直接管轄的人數(shù)過多，可能無法有效發(fā)揮協(xié)調(diào)功能。因此，連鎖組織的管理層級要適當。盡管連鎖企業(yè)由于業(yè)務不一樣、規(guī)模不一樣、連鎖形態(tài)不一樣而采取不同層級的組織結(jié)構(gòu)，但從管理的角度講，應該由金字塔式的結(jié)構(gòu)盡量向扁平式的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化，也就是要盡量借助現(xiàn)代化的信息溝通手段，減少中間層次，擴大管理幅度，提高管理效率。大型連鎖組織設(shè)計應注意的問題◆管理層級的問題139

◆管理幅度問題

組織的管理層次多，管理幅度就要窄些（“瘦長”型組織結(jié)構(gòu)）；組織的管理層次少，管理幅度就要寬些（“扁平”型組織結(jié)構(gòu)）。一般而言，處于連鎖企業(yè)層次越高的管理者，其面對問題更復雜，其決策對企業(yè)發(fā)展影響更重要，管理幅度應越窄；而處于連鎖企業(yè)層次越低的管理者，面對的問題主要是日常事務，是執(zhí)行力而不是決策力，影響力相對較小，管理幅度可適當放寬?！艄芾矸葐栴}140

◆組織調(diào)整與穩(wěn)定問題

組織結(jié)構(gòu)是連鎖企業(yè)正常運行的基礎(chǔ)，應保持相對的穩(wěn)定性，避免情況稍有變化就使系統(tǒng)出現(xiàn)混亂而影響正常工作秩序。同時，組織結(jié)構(gòu)又是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標的工具，隨著客觀條件的變化，企業(yè)的目標和戰(zhàn)略必定會作必要調(diào)整，這就要求組織必須隨之相應變動，保持對外部環(huán)境和組織目標的適應性。企業(yè)領(lǐng)導的責任就是使穩(wěn)定性和適應性有機地結(jié)合起來，一個一成不變的組織，是一個僵化的組織；一個經(jīng)常變化的組織，則是一個創(chuàng)造不出成績的組織?！艚M織調(diào)整與穩(wěn)定問題1412015年家樂福中國變陣2015年3月9日，家樂福（中國）對外有限度披露一份“新戰(zhàn)略”，直奔5項重大調(diào)整：改采購、造物流、拓電商、推便利店、謀上市。5項調(diào)整內(nèi)容中，“采購集權(quán)”排在首位：由當前其在全國的24個CCU（城市商品采購中心）合并成為6個大區(qū)采購中心，分設(shè)在沈陽、北京、上海、武漢、成都、廣州，對應和歸屬于家樂福東北、華北、華東、華中、華西、華南6區(qū)域。2015年家樂福中國變陣2015年3月9日，家樂福（中國）對1422015年家樂福中國變陣在此前，家樂福入華后制定的“三權(quán)”(采購權(quán)、促銷資源、定價權(quán))屬地化機制（門店或小區(qū)），曾創(chuàng)造了競爭靈活性、“接地氣”生存力的獨特優(yōu)勢，支撐其一度稱霸中國超市業(yè)10年，備受本土零售商膜拜。如今，將采購權(quán)收歸大區(qū)長（下轄5省市場）統(tǒng)掌，必然意味著店長或小區(qū)長被削權(quán)。采購和門店管理運營分離，能讓門店或區(qū)域經(jīng)理成為專業(yè)的門店管理運營者，而讓區(qū)域采購中心專司采購。采購和門店管理運營分離，能讓門店或區(qū)域經(jīng)理成為專業(yè)的門店管理運營者，而讓區(qū)域采購中心專司采購。2015年家樂福中國變陣在此前，家樂福入華后制定的“三權(quán)”(143談談你對家樂福的變陣？學生講壇學生講壇144綜合連鎖超市門店的組織結(jié)構(gòu)

綜合連鎖超市門店的組織結(jié)構(gòu)145百貨連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)

百貨連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)1462.2

連鎖門店的人員配置2.2.1連鎖門店基本崗位設(shè)置2.2.2連鎖門店的人員配置2.2連鎖門店的人員配置147基本崗位店長

副店長

部門主管2.2.1連鎖門店基本崗位設(shè)置課員基本崗位店長副店長部門主管2.2.1連鎖門店基本崗位148某連鎖企業(yè)職位分類職等總公司主管分公司主管公司職員門店十總

經(jīng)

理九副總經(jīng)理（副總經(jīng)理）------八經(jīng)

理經(jīng)

理高級專員---七副

理副

理高級專員---六---課

長專

員---五---副

課

長專

員---四---（組

長）助

理店

長三------管理員、技術(shù)員副

店

長二------事務員、技工訓

練

員一---------服

務

員○---------見習服務員某連鎖企業(yè)職位分類職等總公司主管分公司主管公司職員門店十總149職業(yè)發(fā)展規(guī)劃專員店長高級專員更寬廣的未來實習生基層人員訓練員副店長職業(yè)發(fā)展規(guī)劃專員店長高級專員更寬廣的未來實習生基層人150零售業(yè)一線員工流失率高達九成

員工流失已經(jīng)成為零售業(yè)面臨的重要問題。連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布調(diào)查報告顯示：零售企業(yè)的基層員工中，40%的企業(yè)流失率都超過30%，其中流失率最高的企業(yè)達九成。

報告稱，80%的企業(yè)門店人員招聘采用的是隨時招聘方式。20%采用成批招聘門店員工的方式。一位業(yè)內(nèi)人士表示，一些大型外資超市培訓過的導購很搶手，很多同行都愿意“高薪”挖腳。

報告還顯示，15%的零售企業(yè)中，高層流失率最高達到70%。“零售業(yè)正在經(jīng)歷著人才的爭奪和勞動力市場的短缺?！绷闶蹣I(yè)一線員工流失率高達九成員工流失已經(jīng)成為零售業(yè)面151沃爾瑪（中國）投資有限公司高級副總裁楊韻文曾透露，1996年，沃爾瑪在中國開第一家門店時，一場招聘會大約能收到3000-5000份簡歷，但今年在華東區(qū)開一場招聘會，收到的簡歷只有20份。薪酬成本與人才保留之間如何協(xié)調(diào)是中國企業(yè)普遍面臨的人力管理挑戰(zhàn)。沃爾瑪（中國）投資有限公司高級副總裁楊韻文曾透露，1996年152人才儲備胸有成竹

紅府的底氣在于其有著生生不息的人力儲備。除了舉辦了店長培訓班、課長培訓班外，紅府還與一些學院合作舉辦紅府委培班。以前紅府合作舉辦的委培班效果并不好，培養(yǎng)的學生并不想進紅府超市。后來紅府調(diào)整思路，要讓所有進這個班的學生都覺得紅府“?！?。為此，除給學生提供獎學金外，紅府將委培班的教室重新裝修，裝好地板，安上空調(diào)，配上投影，讓委培班的學生感受到“特殊待遇”。這些委培班的學生在校期間到紅府實習，積累經(jīng)驗的同時也為紅府解決了一部分人力需求。通過委培班的模式，紅府至少可以積累10000名儲備人力，這其中也包含著數(shù)百名的未來店長人才。人才儲備胸有成竹

紅府的底氣在于其有著生生不息的人力儲備153百安居百安居（B&Q）是世界第三，歐洲第一的大型國際裝飾建材零售集團。是中國最大的連鎖建材超市,百安居門店為您提供百安居一站式的家庭裝修服務以及廚房,衛(wèi)浴,瓷磚,地板,油漆,燈具,五金,水電,基礎(chǔ)材料等。一場涉及多個區(qū)域市場的員工停工、抗議風波，在2013年9月份向百安居