績效管理與KPI設(shè)計培訓(xùn)教材課件

績效管理與KPI設(shè)計2017年8月29講師：趙國發(fā)績效管理與KPI設(shè)計2017年8月29講師：趙國發(fā)主要內(nèi)容一、績效管理的困惑與挑戰(zhàn)二、績效管理概述三、關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）系統(tǒng)的建立四、績效管理的第一階段:績效計劃五、績效管理的第二階段:指導(dǎo)與反饋

六、績效管理的第三階段:績效評估七、績效管理的第四階段:結(jié)果運用八、如何有效實施績效管理系統(tǒng)主要內(nèi)容一、績效管理的困惑與挑戰(zhàn)績效管理的困惑與挑戰(zhàn)有調(diào)查表明：“如何建立有效的績效管理系統(tǒng)”被列為困惑中國企業(yè)10大管理難題之首。辛辛苦苦制訂的績效評估辦法無法推行，部門管理人員和員工產(chǎn)生抵觸情緒，對于考核或敷衍了事或互相推諉，致使人力資源經(jīng)理疲于應(yīng)付，處境尷尬。事實上，中國企業(yè)在績效管理方面遇到了各種各樣的難題，本培訓(xùn)教材表現(xiàn)出來的問題比較典型，但它只是績效管理問題“冰山”中的一角?？冃Ч芾淼睦Щ笈c挑戰(zhàn)有調(diào)查表明：“如何建立有效的績效管理系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理的關(guān)系使命/愿景戰(zhàn)略及目標運營流程人員流程績效管理系統(tǒng)BPM戰(zhàn)略流程計劃/預(yù)算管理系統(tǒng)戰(zhàn)略實施系統(tǒng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)預(yù)算流程計劃流程企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理的關(guān)系使命/愿景戰(zhàn)略及目標運營流程人員流企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理的關(guān)系好的戰(zhàn)略只是成功的一半。就大家所知，對大部分未能成功的戰(zhàn)略而言，其失敗的原因往往不在于缺乏明確可行的組織愿景而在于執(zhí)行不力。遺憾的是，即使最好的戰(zhàn)略也不能自動帶來較高的績效水平?！髽I(yè)戰(zhàn)略與績效管理的關(guān)系好的戰(zhàn)略只是成功的一半。就大家所知1.為什么企業(yè)戰(zhàn)略難以有效執(zhí)行？問題到底在哪里？勿庸置疑，戰(zhàn)略本身不明晰或者應(yīng)付了事是主要原因之一。另一方面，戰(zhàn)略實施的現(xiàn)實是：只有不到10%的戰(zhàn)略得到了有效的形成和實施。

——羅伯特·S·卡普蘭

70-80％的戰(zhàn)略不成功，原因不在于戰(zhàn)略的制訂，而在于戰(zhàn)略的實施管理。企業(yè)績效管理未能有效運行是戰(zhàn)略難以執(zhí)行的根本原因之一。

1.為什么企業(yè)戰(zhàn)略難以有效執(zhí)行？問題到底在哪里？勿庸置疑，2.績效管理為什么在多數(shù)企業(yè)只是“走形式”？表現(xiàn)“上級安排考核，我們必須考核”“績效評估結(jié)果只對領(lǐng)導(dǎo)有用”“績效管理是走形式，還是領(lǐng)導(dǎo)說了算”據(jù)調(diào)查，有30%～50%的員工認為，企業(yè)的績效考核是無效的。追根溯源，往往是由于企業(yè)在設(shè)計、實施人力資源績效管理時出現(xiàn)了各種問題所致。具體原因：

不知道為什么要進行績效管理

績效評估缺乏標準、方式單一員工對績效管理體系缺乏理解

績效管理過程形式化

評估結(jié)果無反饋

評估者心理、行為上的錯誤……

2.績效管理為什么在多數(shù)企業(yè)只是“走形式”？表現(xiàn)不知道為什3.多數(shù)員工為什么不愿意接受“績效管理”？

表現(xiàn)“績效管理雖然好，但目前各方面條件不成熟?！薄翱己穗y免把同事關(guān)系搞僵，傷及同事感情”“績效管理——那還不是老板想方設(shè)法來卡我們，就是一個‘緊箍咒’啊”您認為有哪些原因?qū)е律鲜霈F(xiàn)象？（討論）

……

……3.多數(shù)員工為什么不愿意接受“績效管理”？表現(xiàn)主要內(nèi)容一、績效管理的困惑與挑戰(zhàn)二、績效管理概述三、關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）系統(tǒng)的建立四、績效管理的第一階段:績效計劃五、績效管理的第二階段:指導(dǎo)與反饋

六、績效管理的第三階段:績效評估七、績效管理的第四階段:結(jié)果運用八、如何有效實施績效管理系統(tǒng)主要內(nèi)容一、績效管理的困惑與挑戰(zhàn)1.什么是績效管理?績效管理是將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動有機地結(jié)合起來所構(gòu)成的一個完整的管理體系。（組織層面）績效管理是管理者和員工雙方就目標及如何達到目標形成共識，并促成員工成功地達到目標的管理方法。（員工層面）1.什么是績效管理?績效管理是將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行2.為什么實行企業(yè)績效管理?

對企業(yè)中各層面的價值和意義

績效管理對公司老總有什么好處？中層主管可以用績效管理來做什么？績效管理對普通員工的意義又是什么？討論

對公司的價值對經(jīng)理的價值對個人的價值2.為什么實行企業(yè)績效管理?對企業(yè)中各層面的價值和意義對3.績效管理在人力資源體系中的位置價值創(chuàng)造價值評價價值分配

價值鏈公司的核心價值觀？公司的使命、愿景？公司的價值是誰創(chuàng)造的？哪些領(lǐng)域?qū)矩暙I是最大的（KRA）？哪些職位對公司貢獻最大？以什么樣的態(tài)度在什么位置以什么方式產(chǎn)出什么結(jié)果公司有哪些價值分配形式？公司應(yīng)建立什么樣的薪酬結(jié)構(gòu)？如何兼顧短期價值分配和長期價值分配？報酬如何與責(zé)任、能力、貢獻、態(tài)度掛鉤？以什么樣的理念對待價值用什么方式分配價值以什么方式讓價值分配產(chǎn)生持續(xù)動力如何衡量公司的價值？關(guān)鍵績效指標（KPI）是什么？如何進行業(yè)績評價？如何衡量員工的行為是否符合公司的價值觀？等等以什么樣的方式用什么樣的標準對行為結(jié)果進行評價評價的告知程序3.績效管理在人力資源體系中的位置價值創(chuàng)造價值評價價值分配主要內(nèi)容一、績效管理的困惑與挑戰(zhàn)二、績效管理概述三、關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）系統(tǒng)的建立四、績效管理的第一階段:績效計劃五、績效管理的第二階段:指導(dǎo)與反饋

六、績效管理的第三階段:績效評估七、績效管理的第四階段:結(jié)果運用八、如何有效實施績效管理系統(tǒng)主要內(nèi)容一、績效管理的困惑與挑戰(zhàn)1.關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）的作用

KPI是企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具（70-80％的戰(zhàn)略不成功，原因不在于戰(zhàn)略的制訂，而在于戰(zhàn)略的實施管理）職位KPI部門KPI責(zé)任中心KPI公司KRA/KPI員工目標部門目標責(zé)任中心目標公司戰(zhàn)略目標自上而下分解自下而上實現(xiàn)

KPI體系闡明戰(zhàn)略并達成共識把部門和個人的目標與戰(zhàn)略相聯(lián)系進行定期和有條不紊的戰(zhàn)略總結(jié)為了解和改進戰(zhàn)略而獲得反饋

KPI是企業(yè)戰(zhàn)略實施、落地的工具—它可以把公司戰(zhàn)略目標與部門、員工個人的日常工作聯(lián)系起來。KPI是各級管理者落實經(jīng)營計劃、有效實施管理的工具。1.關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）的作用KPI是企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具以KPI為基石的績效管理發(fā)揮作用，目標得以落實績效管理沒有形成合力高效戰(zhàn)略目標以KPI為基石的績效管理發(fā)揮作用，目標得以落實績效管理沒有形1.關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）的作用管理檢測、控制平臺KPI4員工流失率KPI3市場占有率KPI2收入增長率KPI1銷售收入1.關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）的作用管理檢測、控制平臺KPI42.KPI設(shè)計的幾種基本方法平衡計分卡（介紹）KRA方法（應(yīng)用）職責(zé)－流程方法（應(yīng)用）2.KPI設(shè)計的幾種基本方法平衡計分卡（介紹）平衡記分卡提出的背景只反映過去的業(yè)績，并不能對企業(yè)未來的發(fā)展前景與獲利能力做出準確評價只反映出了結(jié)果，并沒有反映出導(dǎo)致結(jié)果的驅(qū)動因素偏重有形資產(chǎn)的評估和管理，對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的評估與管理顯得無力。傳統(tǒng)財務(wù)衡量僅滿足以投資促成長的工業(yè)時代，而不能有效滿足信息時代更為重要的是：不能有效實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標與管理手段的有機融合，缺乏戰(zhàn)略管理功能客戶面內(nèi)部流程財務(wù)性指標非財務(wù)性指標銷售收入利潤總額資金回籠現(xiàn)金流量成本支出全自動雙缸單缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx學(xué)習(xí)與成長面單純的財務(wù)指標在企業(yè)評價中存在的缺陷平衡記分卡提出的背景只反映過去的業(yè)績，并不能對企業(yè)未來的發(fā)展平衡計分卡BSC——介紹平衡記分卡是哈佛大學(xué)財會學(xué)教授羅伯特?卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維?諾頓在積累了大量實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，建立的一套革命性管理系統(tǒng)。目標考量財務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標考量內(nèi)部運營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標考量學(xué)習(xí)與成長面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略飛行高度飛行速度耗油量平衡計分卡BSC——介紹平衡記分卡是哈佛大學(xué)財會學(xué)教授羅伯特四類指標之間的因果關(guān)系結(jié)果導(dǎo)向后向指標先行指標過程導(dǎo)向?qū)W習(xí)與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立內(nèi)部營運面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市場價值財務(wù)面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(+)(+)(+)(+)正面影響(+)(+)(+)四類指標之間的因果關(guān)系結(jié)后向指標先行指標過內(nèi)部營運面客戶面財3.KRA法應(yīng)用：KPI體系設(shè)計的七個步驟1.明確組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標2.確定公司的KRA及KPI3.將公司KRA及KPI分解到部門4.進行部門職責(zé)、流程分析，找出各部門的“客戶”、“產(chǎn)出”及衡量指標5.結(jié)合公司KRA和KPI在部門分解的KPI及部門職責(zé)、流程分析建立部門KPI集合6.部門KPI指標審查、篩選和確定7.制作各部門KPI管理表3.KRA法應(yīng)用：KPI體系設(shè)計的七個步驟1.明確組（1）明確組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)品市場A產(chǎn)品市場B產(chǎn)品市場C公司戰(zhàn)略關(guān)注的公司的資源應(yīng)該投向哪里，目的是使公司控制的資源價值最大化。它要回答的問題諸如“我們應(yīng)該參與哪些業(yè)務(wù)的競爭？”或者是“應(yīng)該向目前的業(yè)務(wù)投入多少公司的資源？”等。經(jīng)營戰(zhàn)略則關(guān)心的是如何在業(yè)已確定的市場中進行競爭。諸如如何把自己同競爭對手區(qū)別開來，如何吸引顧客，獲得市場份額等。（1）明確組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)（2）確定公司的KRA及KPIKRA關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KeyResultArea）是一組確保達成戰(zhàn)略目標的、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域。杜拉克認為企業(yè)應(yīng)該在8個KRA方面制定業(yè)績目標：市場地位創(chuàng)新生產(chǎn)率實物及金融資源利潤管理人員的表現(xiàn)和培養(yǎng)員工的表現(xiàn)和態(tài)度公共責(zé)任感其它KRA如：企業(yè)文化、成本控制、客戶滿意、資源整合、信息化水平、財務(wù)融資、優(yōu)秀制造、客戶服務(wù)……（2）確定公司的KRA及KPIKRA關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（Key某公司的KRA和KPI品牌知名度產(chǎn)品創(chuàng)新優(yōu)秀制造人員與文化品牌利潤與成長公司愿景產(chǎn)品開發(fā)周期銷售增長營銷網(wǎng)絡(luò)交貨及時性客戶滿意度人員素質(zhì)水平員工認同度利潤水平資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率客戶投訴率籌資與投資人力資源體系工藝技術(shù)改進行業(yè)影響力凈資產(chǎn)報酬率新產(chǎn)品滿意度新客戶拓展品質(zhì)保障成本控制銷售力回款及時率新材料新技術(shù)應(yīng)用惋惜流失率某公司的KRA和KPI品牌知名度產(chǎn)品創(chuàng)新優(yōu)秀制造人員與文化品（3）將公司KRA和KPI分解到部門

部門KPI公司KRA及KPI技術(shù)中心產(chǎn)品線品牌市場份額國家級技術(shù)中心認證客戶需求滿足率認知度用戶滿意度產(chǎn)品力領(lǐng)先設(shè)計工藝研究成果技術(shù)研究成果專利成果數(shù)量國家級新產(chǎn)品數(shù)量國家級新產(chǎn)品產(chǎn)品開發(fā)速度（TTM）新產(chǎn)品上市成功率產(chǎn)品滿意度、早期百臺維修次數(shù)產(chǎn)品交付周期產(chǎn)品質(zhì)量銷售力重點客戶滿意度重點客戶支持度產(chǎn)品上市支持度新產(chǎn)品早期問題解決的及時性促銷水平終端合格率銷售政策水平服務(wù)用戶服務(wù)滿意度培訓(xùn)時數(shù)及質(zhì)量人員與文化員工敬業(yè)度員工敬業(yè)度、關(guān)鍵人才流失率組織健康度合格開發(fā)人員滿足率人員培養(yǎng)PDT組織健康度人員培養(yǎng)關(guān)鍵人才流失率組織健康度利潤與增長銷售新產(chǎn)品銷售額新產(chǎn)品銷售額老產(chǎn)品銷售增長額利潤投資額與籌資額現(xiàn)金流示例?。?）將公司KRA和KPI分解到部門（3）將公司KRA和KPI分解到部門示例！營銷部（3）將公司KRA和KPI分解到部門示例！營銷部（4）進行部門職責(zé)、流程分析，找出各部門的“客戶”、“產(chǎn)出”

及衡量指標例：某公司服務(wù)、物流部流程及KPI分析先找出各部門的職責(zé)和流程（4）進行部門職責(zé)、流程分析，找出各部門的“客戶”、“產(chǎn)出”A.從效果角度來分析如何衡量各流程的工作效果：客戶需求、質(zhì)量、風(fēng)險、知識積累上門服務(wù)準確性，差錯率派工合理性，人均服務(wù)單量，服務(wù)人員抱怨率上門服務(wù)及時率，投訴率，滿意度回訪及時率，問題反映準確性抽查及時率

顧客滿意度，服務(wù)投訴率，一次服務(wù)成功率，勞動生產(chǎn)率用戶咨詢（主要是產(chǎn)品使用咨詢）準確性，差錯率準確性，及時性準確性，及時性及時性

顧客滿意度，咨詢投訴率抱怨處理準確性，差錯率任務(wù)分配合理性上門服務(wù)及時率，投訴率，滿意度派工合理性，人均服務(wù)單量，服務(wù)人員抱怨率回訪及時率，問題反映準確性

顧客滿意度、抱怨處理率、抱怨處理成功率投訴處理準確性，及時性分析能力投訴處理率

投訴處理成功率調(diào)度與計劃準確性，差錯率滿足需要的能力計劃可行性

調(diào)度計劃可行性配送準確性，差錯率交付合格率、交付時間回訪及時率

交付合格率，交付差錯率異常訂單處理準確性，差錯率準確性，及時性決策合理性差錯率

特別訂單處理差錯率倉儲管理準確性，差錯率貨損率、達標率差錯率準確性，及時性

貨損率、達標率，帳卡物相符率階段1階段2階段3階段4階段5階段6全流程A.從效果角度來分析如何衡量各流程的工作效果：客戶需求、質(zhì)量B.從效率角度來分析如何衡量各流程的工作效率（時間，成本）上門服務(wù)

響應(yīng)速度，人均服務(wù)單量，單臺服務(wù)成本用戶咨詢（主要是產(chǎn)品使用咨詢）

答復(fù)及時率、回訪率，回訪及時率抱怨處理

抱怨處理響應(yīng)速度投訴處理

投訴處理及時率，響應(yīng)速度調(diào)度與計劃

調(diào)度計劃制訂時間配送

交付時間，交付及時率，運輸費用異常訂單處理

特別訂單處理時間，特別訂單處理及時率倉儲管理

倉儲費用節(jié)省率或預(yù)算執(zhí)行率階段1階段2階段3階段4階段5階段6全流程B.從效率角度來分析如何衡量各流程的工作效率（時間，成本）C.從適應(yīng)性角度來分析如何衡量各流程的工作適應(yīng)性:流程適應(yīng)變化的情況上門服務(wù)

全能人員數(shù)量用戶咨詢（主要是產(chǎn)品使用咨詢）

信息員的知識面抱怨處理

信息員的技能投訴處理

事故處理人員的能力調(diào)度與計劃

協(xié)調(diào)能力配送

運輸公司的配送能力異常訂單處理

決策合理性倉儲管理

倉庫達標率階段1階段2階段3階段4階段5階段6全流程C.從適應(yīng)性角度來分析如何衡量各流程的工作適應(yīng)性:流程適應(yīng)5.各部門指標匯總1物流成本貢獻率（包括倉儲成本）2投訴處理成功率3顧客滿意度4完美交付率（按時按質(zhì)按量）5單臺服務(wù)成本8服務(wù)（包括所有服務(wù)）及時回訪率9投訴處理及時率10平均交付周期11服務(wù)投訴率12抱怨處理率13貨損率14咨詢答復(fù)及時率例：服務(wù)物流部指標匯總15交付及時率16抱怨處理成功率17特殊訂單處理差錯率18特殊訂單處理及時率19全能人員比例20服務(wù)響應(yīng)速度21一次服務(wù)成功率22調(diào)度計劃可行性23咨詢投訴率24帳卡物相符率25人均服務(wù)單量26調(diào)度計劃制訂時間5.各部門指標匯總1物流成本貢獻率（包括倉儲成本）2投訴處理6.KPI審查、篩選序號指標匯集對長期戰(zhàn)略的重要性對近期成功重要性受約人可控性（職責(zé)相關(guān)性）可衡量程度分值是否選取30%30%20%20%1物流成本貢獻率（包括倉儲成本）55555Y2投訴處理成功率55454.8Y3顧客滿意度55444.6Y4完美交付率（按時按質(zhì)按量）45454.5Y5單臺服務(wù)成本44554.4Y8服務(wù)（包括所有服務(wù)）及時回訪率44544.2Y9投訴處理及時率44544.2N10平均交付周期44454.2

11服務(wù)投訴率34554.1

12抱怨處理率34554.1

13貨損率44444

14咨詢答復(fù)及時率44534

6.KPI審查、篩選序號指標匯集對長期戰(zhàn)略的重要性對近期篩選評分表重要性職責(zé)相關(guān)性可衡量性5非常重要5完全由本部門影響5非常容易，可直接從報表獲得4比較重要4多個部門影響，以本部門為主4容易，需專門調(diào)查收集3一般3多個部門影響相同3比較難2不太重要2多個部門影響，本部門為次要2難1無關(guān)緊要1與本部門無關(guān)1很難篩選評分表重要性職責(zé)相關(guān)性可衡量性5非常重要5完全由本部門影7.制作各部門KPI管理表序號KPI指標名稱指標類別衡量目的衡量尺度/計算公式數(shù)據(jù)提供數(shù)據(jù)審核關(guān)聯(lián)責(zé)任部門統(tǒng)計周期考核周期備注1物流成本貢獻率（包括倉儲成本）財務(wù)促進提高物流服務(wù)效率銷售額/物流成本財務(wù)部財務(wù)部

每月

2單臺服務(wù)成本財務(wù)促進不斷降低服務(wù)成本總服務(wù)成本/服務(wù)單據(jù)數(shù)財務(wù)部財務(wù)部

每月

僅指服務(wù)成本（服務(wù)人工費，管理費）3貨損率財務(wù)促進降低損耗貨物損失金額/總貨物價值財務(wù)部財務(wù)部

每月

4投訴處理成功率客戶促進不斷提高投訴處理成功率成功處理投訴次數(shù)/總投訴次數(shù)服務(wù)物流部服務(wù)物流部

每月

5顧客滿意度客戶促進不斷提高顧客滿意度采用清華滿意度和公司滿意度計算公式服務(wù)物流部服務(wù)物流部

每月

7.制作各部門KPI管理表序號KPI指標名稱指標類別衡量目7.制作各部門KPI管理表序號KPI指標名稱指標類別衡量目的衡量尺度/計算公式數(shù)據(jù)提供數(shù)據(jù)審核關(guān)聯(lián)責(zé)任部門統(tǒng)計周期考核周期備注6完美交付率（按時按質(zhì)按量）客戶不斷提高交付質(zhì)量和效率按時按質(zhì)按量交付次數(shù)/總交付次數(shù)服務(wù)物流部服務(wù)物流部生產(chǎn)部每月

7服務(wù)（包括所有服務(wù)）及時回訪率客戶促進不斷提高服務(wù)質(zhì)量及時回訪次數(shù)/總服務(wù)數(shù)服務(wù)物流部服務(wù)物流部

每月

包括所有服務(wù)項目8一次服務(wù)成功率客戶促進不斷提高服務(wù)質(zhì)量一次服務(wù)成功數(shù)/總服務(wù)數(shù)服務(wù)物流部服務(wù)物流部

每月

9全能人員比例學(xué)習(xí)與成長促進不斷提高員工技能具備安裝、維修、調(diào)試三種技能人數(shù)占所有服務(wù)人員比例服務(wù)物流部服務(wù)物流部人力資源部季度

10服務(wù)響應(yīng)速度組織與流程促進不斷提高服務(wù)速度記錄時間服務(wù)物流部服務(wù)物流部

每月

難測量但是很重要11平均交付周期組織與流程衡量供應(yīng)鏈反應(yīng)速度從接收訂單到獲得貨物的時間的平均數(shù)服務(wù)物流部服務(wù)物流部采購生產(chǎn)部門每月

7.制作各部門KPI管理表序號KPI指標名稱指標類別衡量目8.職位KPI——示例…………8.職位KPI——示例…………主要內(nèi)容一、績效管理的困惑與挑戰(zhàn)二、績效管理概述三、關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）系統(tǒng)的建立四、績效管理的第一階段:績效計劃五、績效管理的第二階段:指導(dǎo)與反饋

六、績效管理的第三階段:績效評估七、績效管理的第四階段:結(jié)果運用八、如何有效實施績效管理系統(tǒng)主要內(nèi)容一、績效管理的困惑與挑戰(zhàn)績效管理至關(guān)重要的第一步，……順利實施的關(guān)鍵績效管理計劃是績效管理系統(tǒng)至關(guān)重要的第一步，是績效管理順利實施的關(guān)鍵。公司戰(zhàn)略和年度計劃1423季度評估年終評估

薪酬福利職務(wù)調(diào)整績效改進計劃培訓(xùn)發(fā)展

制定部門、個人目標更新崗位職責(zé)觀察與紀錄、定期收集數(shù)據(jù)指導(dǎo)與反饋績效計劃指導(dǎo)與反饋績效評估結(jié)果運用績效管理至關(guān)重要的第一步，……順利實施的關(guān)鍵績效管理計劃是績績效計劃制定的前提條件……前提條件：企業(yè)戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營目標與計劃確定！企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績計劃一級部門績效計劃二級部門績效計劃企業(yè)3-5年戰(zhàn)略目標績效計劃制定的前提條件……前提條件：企業(yè)戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營目合理有效的關(guān)鍵……上下級透徹，詳細討論上下級透徹，詳細討論！

因為：目的不是為了考核，而是為了指明工作以及發(fā)展的方向過程是雙向交流，而不是“下達命令”或“接受任務(wù)”結(jié)果必須是雙方認可的，而不是“強人所難”或“一廂情愿”公司或上級工作計劃本單位上期業(yè)績數(shù)據(jù)部門的職責(zé)使命績效計劃書終稿被評估人制訂績效計劃書初稿部門KPI管理表合理有效的關(guān)鍵……上下級透徹，詳細討論上下級透徹，因為：公……年度、季度績效計劃績效管理周期可分為年度和季度，所以績效計劃分為年度績效計劃和季度績效計劃，一年當中需要制定5次績效計劃，一次年度計劃，四次季度計劃12123456789101112123設(shè)定年度和一季度績效計劃設(shè)定二季度績效計劃設(shè)定三季度績效計劃設(shè)定四季度績效計劃……年度、季度績效計劃績效管理周期可分為年度和季度，所以績效

績效計劃制定流程及關(guān)鍵環(huán)節(jié)1.重新明確崗位職責(zé)

2.選擇、分解KPI3.確定權(quán)重4.確定目標值（基本和挑戰(zhàn)）6.檢查/審核

5.確定評分標準關(guān)鍵環(huán)節(jié)！關(guān)鍵環(huán)節(jié)！

事先溝通員工草擬目標對話修改存檔溝通/對話/達成共識績效計劃制定流程及關(guān)鍵環(huán)節(jié)1.重新明確崗位職責(zé)KPI與工作目標設(shè)定的共同點都是由公司戰(zhàn)略目標分解得出，反映關(guān)鍵價值驅(qū)動因素；都是針對部門/崗位職責(zé)而設(shè)定；都是只反映部門/崗位的最主要經(jīng)營活動效果，而非全部操作過程；都是由管理者和員工共同設(shè)定，并經(jīng)溝通、達成一致。KPI與工作目標設(shè)定的共同點都是由公司戰(zhàn)略目標分解得出，反映KPI與工作目標設(shè)定相互結(jié)合，能夠?qū)崿F(xiàn):管理者對公司價值關(guān)鍵驅(qū)動活動的清晰了解；管理者對經(jīng)營中存在問題的及時發(fā)現(xiàn)；各層各類人員對各崗位職責(zé)與工作重點的明確認識；業(yè)績管理的客觀基礎(chǔ)與全面衡量標準。KPI與工作目標設(shè)定相互結(jié)合，能夠?qū)崿F(xiàn):管理者對公司價值關(guān)常見問題上下級之間未做好充分溝通，并達成共識關(guān)鍵績效指標KPI未確定或數(shù)據(jù)不易收集權(quán)重分配不合理，未能反映重點評分標準過寬或過嚴、不統(tǒng)一沒有經(jīng)人力資源部審核，或“績效管理委員會”核準，匆匆實施常見問題上下級之間未做好充分溝通，并達成共識主要內(nèi)容一、績效管理的困惑與挑戰(zhàn)二、績效管理概述三、關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）系統(tǒng)的建立四、績效管理的第一階段:績效計劃五、績效管理的第二階段:指導(dǎo)與反饋

六、績效管理的第三階段:績效評估七、績效管理的第四階段:結(jié)果運用八、如何有效實施績效管理系統(tǒng)主要內(nèi)容一、績效管理的困惑與挑戰(zhàn)績效管理流程步驟二：指導(dǎo)與反饋公司戰(zhàn)略和年度計劃423季度評估年終評估

薪酬福利職務(wù)調(diào)整績效改進計劃培訓(xùn)發(fā)展

制定部門、個人目標更新崗位職責(zé)績效計劃績效評估結(jié)果運用1觀察與紀錄、定期收集數(shù)據(jù)指導(dǎo)與反饋指導(dǎo)與反饋績效管理流程步驟二：指導(dǎo)與反饋公司戰(zhàn)略和年度計劃423季度評上下級一起跟蹤績效完成情況，……既定績效目標日常工作上級和下級共同對績效進行跟蹤相互提供和接受反饋和指導(dǎo)及時發(fā)現(xiàn)問題及解決問題績效管理流程的第二步即績效指導(dǎo)與反饋是指上級與下級一起跟蹤績效完成情況，并努力幫助他們達到或超越已制定的績效計劃。完成上下級一起跟蹤績效完成情況，……既定日常工作上級和下級共同對績效目標跟蹤、監(jiān)控的原則動態(tài)原則及時性原則解決問題與指出不足、收集數(shù)據(jù)并重的原則……績效目標跟蹤、監(jiān)控的原則動態(tài)原則目的在于：通過持續(xù)溝通發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，…….可采用以下兩種方式：I.經(jīng)常性指導(dǎo)和反饋，即提供鼓勵、方向、指示來幫助下屬完成績效計劃中的關(guān)鍵績效指標II.定期召開績效回顧會議，即用一正式會議的形式回顧跟蹤員工績效計劃完成情況，期間遇到的問題，以及需要提高的能力經(jīng)常性指導(dǎo)員工日常工作定期績效回顧會議持續(xù)的溝通！目的在于：通過持續(xù)溝通發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，…….可采用以下兩績效指導(dǎo)與反饋－I.經(jīng)常性指導(dǎo)經(jīng)常性指導(dǎo)的意義在于：通過經(jīng)常不斷的指導(dǎo)能確保員工從一開始就能把工作做正確，省卻大量花在等問題產(chǎn)生以后再去解決的時間。事先指導(dǎo)開展工作工作回顧進一步改進下一道程序開展工作解決問題下一道程序發(fā)現(xiàn)問題

經(jīng)常性指導(dǎo)可以分為：－鼓勵型－方向引導(dǎo)型－具體指示性績效指導(dǎo)與反饋－I.經(jīng)常性指導(dǎo)經(jīng)常性指導(dǎo)的意義在于：通過經(jīng)?？冃е笇?dǎo)與反饋－I.經(jīng)常性指導(dǎo)（續(xù)）強調(diào)目的和重點詢問具體情況商議期望達到的結(jié)果討論可采用的方法設(shè)立一個跟蹤時間并表達對員工獲得結(jié)果的信心績效指導(dǎo)與反饋－I.經(jīng)常性指導(dǎo)（續(xù)）強調(diào)目的和重點詢問具體情績效指導(dǎo)與反饋－II.定期回顧（續(xù)）定期回顧的意義在于提供必要的指導(dǎo)以確保員工能達到或超越既定的績效目標，具體步驟如下：數(shù)據(jù)收集的角色分配啟動數(shù)據(jù)收集程序收集關(guān)鍵績效指標數(shù)據(jù)召開定期回顧會議人力資源部于每個月或季度給有關(guān)部門下達書面通知，對數(shù)據(jù)收集提出具體要求，于下個月初或下個季度初將數(shù)據(jù)收集、審核完畢，然后由人力資源部匯總并分發(fā)給各部門。人力資源部負責(zé)組織數(shù)據(jù)收集、審核并匯總；財務(wù)部門和各部門部門負責(zé)業(yè)務(wù)指標的收集、審核、確認，保證數(shù)據(jù)的真實可靠，最后將審定后數(shù)據(jù)報人力資源部。財務(wù)類數(shù)據(jù)由財務(wù)部門提供，市場、營運類關(guān)鍵績效指標數(shù)據(jù)，一般由各部門負責(zé)提供。學(xué)習(xí)和發(fā)展類關(guān)鍵績效指標數(shù)據(jù)，由人力資源部門提供。人力資源部組織有關(guān)部門對績效計劃完成情況進行全面的綜合分析，并對個人的業(yè)績完成情況作出階段性評估結(jié)論，上下級人員間召開定期回顧會議?？冃е笇?dǎo)與反饋－II.定期回顧（續(xù)）定期回顧的意義在于提供必績效指導(dǎo)與反饋－II.定期回顧（續(xù)）由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展計劃的變更，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，市場外部環(huán)境的重大變化，或遇到一些不可抗拒因素等非個人主觀因素，績效目標確實難以完成，需要調(diào)整的，被評估人可以向評估人提出書面申請，由人力資源部組織有關(guān)部門重新審定，并經(jīng)高層管理者批準后，進行適當調(diào)整。未獲批準的，仍以原指標為準?？冃е笇?dǎo)與反饋－II.定期回顧（續(xù)）由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展計劃的變主要內(nèi)容一、績效管理的困惑與挑戰(zhàn)二、績效管理概述三、關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）系統(tǒng)的建立四、績效管理的第一階段:績效計劃五、績效管理的第二階段:指導(dǎo)與反饋

六、績效管理的第三階段:績效評估七、績效管理的第四階段:結(jié)果運用八、如何有效實施績效管理系統(tǒng)主要內(nèi)容一、績效管理的困惑與挑戰(zhàn)績效管理流程步驟三：績效評估公司戰(zhàn)略和年度計劃1423季度評估年終評估

薪酬福利職務(wù)調(diào)整績效改進計劃培訓(xùn)發(fā)展

制定部門、個人目標更新崗位職責(zé)觀察與紀錄、定期收集數(shù)據(jù)指導(dǎo)與反饋績效計劃指導(dǎo)與反饋績效評估結(jié)果運用績效管理流程步驟三：績效評估公司戰(zhàn)略和年度計劃1423季度績效考核的目的提高組織和個人的績效提升組織和個人的能力為績效工資或獎金提供合理、有效的依據(jù)考核是強化企業(yè)文化的載體考核是傳遞企業(yè)經(jīng)營方針、目標和任務(wù)的載體考核是價值分配的基礎(chǔ)考核是動力、是牽引力……績效考核的目的提高組織和個人的績效實際上是：結(jié)果與目標、標準的對照及評價績效管理流程的第三步即績效評估，該過程是將實際績效與計劃的績效目標進行對照評估，對已完成的結(jié)果給于相應(yīng)的分數(shù)或給予排序，根據(jù)分數(shù)或排序來提供相應(yīng)的薪酬回報和職位變動的過程進行季度與年終評估將考核結(jié)果與回報掛鉤制定下次績效計劃人力資源部牽頭組織，各部門予以配合根據(jù)事先確定的指標及標準進行考核可采用信息系統(tǒng)自動生成的數(shù)據(jù)、問卷調(diào)查、征求客戶意見、調(diào)閱有關(guān)數(shù)據(jù)等形式與薪酬掛靠非薪酬回報制定下年度和下季度績效計劃明確進一步發(fā)展的方向?qū)嶋H上是：結(jié)果與目標、標準的對照及評價績效管理流程的第三步即績效評估流程（步驟及方法）——示例人力資源部下發(fā)評估通知各部門收集、審核，提供數(shù)據(jù)人力資源部審核、匯總數(shù)據(jù)人力資源部計算各部門績效得分總經(jīng)理審核評估結(jié)果總經(jīng)理與各部門負責(zé)人溝通評估結(jié)果二級部門負責(zé)人績效評估流程人力資源部下發(fā)評估通知各部門收集、審核，提供數(shù)據(jù)人力資源部審核、匯總數(shù)據(jù)一級部門領(lǐng)導(dǎo)計算下級績效得分人力資源部審核評估結(jié)果總經(jīng)理審核二級部門績效評估結(jié)果一級部門領(lǐng)導(dǎo)同下級溝通評估結(jié)果關(guān)鍵環(huán)節(jié)！一級部門負責(zé)人績效評估流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)！關(guān)鍵環(huán)節(jié)！關(guān)鍵環(huán)節(jié)！績效評估流程（步驟及方法）——示例人力資源部下發(fā)評估通知各部員工績效評估/考核步驟——示例員工草擬/自評主管打分、評價或修改考核面談修訂存檔員工績效評估/考核步驟——示例員工草擬/自評績效評估時間績效管理周期為年度和季度，所以績效評估分為年度績效評估和季度績效評估，一年當中需要進行5次績效評估，一次年度評估，四次季度評估（第四季度評估可以和年度評估一起進行）12123456789101112123進行年度和第四季度績效評估進行第一季度績效評估進行第二季度績效評估進行第三季度績效評估績效評估時間績效管理周期為年度和季度，所以績效評估分為年度績?nèi)绾芜M行強制分布……由一級部門負責(zé)人根據(jù)員工的考核結(jié)果和二級部門領(lǐng)導(dǎo)的意見，對部門內(nèi)員工的績效進行級別調(diào)整、確定，規(guī)則是：

員工績效部門績效A-優(yōu)B-良C-一般D-差部門領(lǐng)導(dǎo)考核為A-優(yōu)20－25%55－60%15-20%0-5%部門領(lǐng)導(dǎo)考核為B-良5－10%60－65%20－25%5－10%部門領(lǐng)導(dǎo)考核為C-一般5%45－50%35－40%10%部門領(lǐng)導(dǎo)考核為D-差0%50－55%30－35%15%如何進行強制分布……由一級部門負責(zé)人根據(jù)員工的考核結(jié)果和二級能力評估年終進行績效評估時，除了進行KPI考核外，還應(yīng)進行能力評估，評分標準如下：等級和參考分值定義A-超出任職者對職位的必備知識掌握全面、系統(tǒng)和深入，并對相關(guān)知識也有較深的了解；熟練掌握職位所需的技能；能向他人傳授知識與技能。其知識與技能超出工作任務(wù)所需要的標準和要求B-勝任任職者能全面掌握職位的必備知識；熟練掌握職位所需的主要技能，其知識與技能滿足工作任務(wù)所需要的標準和要求。C-基本滿足任職者對職位的必備知識掌握比較全面；掌握職位所需的主要技能，其知識與技能基本適應(yīng)工作任務(wù)所需要的標準和要求，但不夠熟練或有所欠缺。D-有較大差距任職者對職位的重要必備知識缺乏；或者在某一個或幾個職位必需的主要技能掌握不熟練，其知識與技能不能達到工作任務(wù)所需要的標準和要求。能力評估年終進行績效評估時，除了進行KPI考核外，還應(yīng)進行能績效溝通/面談……非常關(guān)鍵的一步績效評估結(jié)果出來后，評估人必須將結(jié)果與被評估人進行充分溝通，肯定成績，指出不足，確定下一步發(fā)展和改進方向，這是非常關(guān)鍵的一步，一定不能省略！績效溝通/面談是非常必要的！績效溝通/面談……非常關(guān)鍵的一步績效評估結(jié)果出來后，評估人必績效面談的目的、時機績效面談的目的

使員工也參與到績效評價中，提高了員工對績效管理制度的滿意度使員工清楚管理者對自己工作績效的看法，明白有哪些方面需要改進績效面談也是雙方共同確定下一績效管理周期的績效目標和改進點的主要方式績效面談的時機績效評估后一周之內(nèi)員工心里還惦記著考核結(jié)果反饋的時候……績效面談的目的、時機績效面談的目的績效面談/溝通要做什么反饋績效評估的結(jié)果績效目標完成情況（成功或失?。┛偨Y(jié)

指出成績找出存在的問題傾聽員工的感受分析和探討問題的改進溝通是績效考核的生命線！績效面談/溝通要做什么反饋績效評估的結(jié)果溝通是績效診斷績效問題的原因績效診斷箱：知識技能態(tài)度外部障礙有做這方面工作的知識和經(jīng)驗嗎？有應(yīng)用知識和經(jīng)驗的相關(guān)技能嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？有不可控制的外部障礙嗎？診斷績效問題的原因績效診斷箱：知識技能態(tài)度外部障礙有做這方面舉例：羅珊的“績效診斷箱”知識

技能態(tài)度

外部障礙缺乏管理技能缺乏商業(yè)談判技能分不出工作優(yōu)先順序工作負擔過重屬下員工培訓(xùn)不夠外部用戶的壓力喜歡技術(shù)工作，不愿放棄顧慮管理崗位的不穩(wěn)定性個人發(fā)展方向不明確缺乏管理知識和經(jīng)驗缺乏時間管理知識舉例：羅珊的“績效診斷箱”知識解決方法知識技能態(tài)度外部障礙講明責(zé)任劃分并選出重點分析工作要素，明確相互關(guān)系幫助認識個人潛力，分析職業(yè)發(fā)展方向檢查、精簡、重新組合安排其屬下參加正式或非正式培訓(xùn)管理者為其充當緩沖器在職訓(xùn)練增加其實踐的機會……安排適當?shù)拿摦a(chǎn)培訓(xùn)激發(fā)其自我學(xué)習(xí)……發(fā)展解決方法管理解決方法解決方法知識技能態(tài)度外部障礙講明責(zé)任劃分并選出重點檢查、精簡主要內(nèi)容一、績效管理的困惑與挑戰(zhàn)二、績效管理概述三、關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）系統(tǒng)的建立四、績效管理的第一階段:績效計劃五、績效管理的第二階段:指導(dǎo)與反饋

六、績效管理的第三階段:績效評估七、績效管理的第四階段:結(jié)果運用八、如何有效實施績效管理系統(tǒng)主要內(nèi)容一、績效管理的困惑與挑戰(zhàn)績效管理流程步驟四：結(jié)果運用公司戰(zhàn)略和年度計劃1423季度評估年終評估

薪酬福利職務(wù)調(diào)整績效改進計劃培訓(xùn)發(fā)展

制定部門、個人目標更新崗位職責(zé)觀察與紀錄、定期收集數(shù)據(jù)指導(dǎo)與反饋績效計劃指導(dǎo)與反饋績效評估結(jié)果運用績效管理流程步驟四：結(jié)果運用公司戰(zhàn)略和年度計劃1423季度評多重結(jié)果運用……年終獎金確定特別貢獻獎末名淘汰機制職業(yè)生涯計劃職位升降（薪酬）職位輪換/轉(zhuǎn)換股份獎勵股權(quán)/期權(quán)評定績效評估結(jié)果多重結(jié)果運用……年終獎金確定績效如何與薪酬體系配套？等級含義績效工資系數(shù)A超出1.5B勝任1.1C基本滿足0.8D有較大差距0.5考核結(jié)果與績效工資系數(shù)對應(yīng)表：如何與薪酬體系配套？等級含義績效工資系數(shù)A超出1.5B勝如何與薪酬體系配套？季度評估結(jié)果運用－月度績效工資方案一

每季度考核結(jié)果決定了下季度三個月的績效工資先算出每月績效工資總額，然后根據(jù)上季度考核等級發(fā)放下季度每個月的績效工資上季度考核結(jié)果當月績效工資總額當月個人績效工資如何與薪酬體系配套？季度評估結(jié)果運用－月度績效工資方案如何與薪酬體系配套？假設(shè)公司2季度考核結(jié)果如表：部門部門考核系數(shù)員工浮動薪點數(shù)員工考核系數(shù)應(yīng)得浮動薪點A部門1.2120001.53600

1.2210001.21440

1.23150011800

1.2417000.51020

1.2518000.51080B部門11300013000

1225001.23000

1310000.5500

149000.5450