績(jī)效管理比較好的培訓(xùn)以及教程課件

績(jī)效管理第八章績(jī)效管理第八章1本章重點(diǎn)績(jī)效管理的問題績(jī)效管理的概述績(jī)效考評(píng)的方法績(jī)效考評(píng)面談本章重點(diǎn)績(jī)效管理的問題2A公司是一家生產(chǎn)和銷售計(jì)算機(jī)的股份有限公司。由于近來公司經(jīng)營(yíng)情況欠佳，公司總經(jīng)理M先生要求人力資源部對(duì)本公司部門經(jīng)理及以上的干部實(shí)施績(jī)效考核。到了月末，公司生產(chǎn)部經(jīng)理L先生收到一份績(jī)效考核表要其填寫。L先生對(duì)績(jī)效考核不甚了解，同時(shí)對(duì)績(jī)效考核目的有些擔(dān)心，以為公司是不是因?yàn)榻鼇斫?jīng)營(yíng)不善，要減薪或裁員。于是，L先生便在“工作內(nèi)容”一欄里，將自己一個(gè)月里所作事情做了個(gè)簡(jiǎn)要的小結(jié)，并將引例A公司是一家生產(chǎn)和銷售計(jì)算機(jī)的股份有限公司。由于近來3自己完成的不錯(cuò)的工作列在前面。在“自評(píng)”一欄里面有“出色完成、較好完成、一般完成、基本完成、沒有完成”五個(gè)檔次。由于公司產(chǎn)品質(zhì)量一直上不去，L先生擔(dān)心考核結(jié)果對(duì)自己不利，斟酌一下便選了“一般完成”。到“原因分析”一欄，L先生填寫了“物料部進(jìn)料質(zhì)量太差，生產(chǎn)時(shí)間太緊張”。L先生填好后將考核表交主管自己部門的副總B先生。B先生因?yàn)槿粘９ぷ饕呀?jīng)非常繁瑣，認(rèn)為所謂績(jī)效考核不過無所謂的自己完成的不錯(cuò)的工作列在前面。在“自評(píng)”一欄里面有“出色完成4文字工作，況且B先生也不愿得罪人，便在“直屬領(lǐng)導(dǎo)評(píng)語(yǔ)”一欄對(duì)所有下屬都千篇一律寫上“同意自評(píng)意見”，然后將考核表交給人力資源部經(jīng)理G女士。G女士負(fù)責(zé)績(jī)效考核表的匯總工作。她在匯總時(shí)，留意看了看“原因分析”一欄，其中物料部工作欠佳主要原因是“財(cái)務(wù)部資金供給不足，使得工作被動(dòng)”，財(cái)務(wù)部的又是“銷售部應(yīng)收帳款太多，致使資金周轉(zhuǎn)不靈”。G女士也不知道責(zé)任究竟在哪里，況且自己文字工作，況且B先生也不愿得罪人，便在“直屬領(lǐng)導(dǎo)評(píng)語(yǔ)”一欄對(duì)5這個(gè)人力資源部權(quán)力有限，便沒去多加過問。最后，G女士對(duì)績(jī)效考核表只是做了簡(jiǎn)要匯總之后就整齊的把績(jī)效考核資料歸檔放在文件柜中，也沒有采取其他的措施，這次考核就這樣草草收?qǐng)?。這個(gè)人力資源部權(quán)力有限，便沒去多加過問。最后，G女士對(duì)績(jī)效考6引例分析：績(jī)效考評(píng)的問題1、沒有重視工作分析2、考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的問題3、評(píng)價(jià)者的選擇失誤、信息面太窄4、考評(píng)方法的選擇問題5、考評(píng)結(jié)果的反饋和利用問題重要的是計(jì)劃和評(píng)估，中間過程是員工自己工作的過程要監(jiān)督、檢查員工的工作，時(shí)刻關(guān)注員工工作過程花費(fèi)時(shí)間做記錄是一種浪費(fèi)引例分析：績(jī)效考評(píng)的問題1、沒有重視工作分析重要的是計(jì)劃和評(píng)7公平類型對(duì)于績(jī)效管理的重要性含義程序公平開發(fā)給予管理者和員工參與績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)過程的機(jī)會(huì)；在對(duì)不同員工進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)采用一致性的標(biāo)準(zhǔn)。交往公平使用使評(píng)價(jià)者的誤差和偏見減少到最低程度；及時(shí)全面地反饋；允許員工對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果提出質(zhì)疑；在尊重和友好氛圍中提供結(jié)果反饋。結(jié)果公平結(jié)果就績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)與員工溝通，告訴他們組織的期望是什么；就報(bào)酬問題與員工溝通，讓他們知道他們能從組織中得到什么。公平對(duì)于績(jī)效管程序開發(fā)給予管理者和員工參與績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)8對(duì)組織而言：-績(jī)效就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。對(duì)員工個(gè)人而言：-績(jī)效就是上級(jí)、下級(jí)以及同事等對(duì)其工作狀況的評(píng)價(jià)。一、基本概念績(jī)效指那些經(jīng)過評(píng)價(jià)的工作表現(xiàn),包括行為本身、態(tài)度、水平、結(jié)果。第一節(jié)績(jī)效管理程序的設(shè)計(jì)對(duì)組織而言：一、基本概念績(jī)效指那些經(jīng)過評(píng)價(jià)的工作表現(xiàn),包括行9績(jī)效管理績(jī)效管理是綜合管理企業(yè)和員工績(jī)效的系統(tǒng)。管理人員與員工不斷溝通，在績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)上達(dá)到共識(shí)，通過業(yè)績(jī)計(jì)劃、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、業(yè)績(jī)反饋，不斷改善員工業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)?？?jī)效管理績(jī)效管理是綜合管理企業(yè)和員工績(jī)效的系統(tǒng)。管理人員與員10績(jī)效考評(píng)根據(jù)人力資源管理的需要，對(duì)員工的工作結(jié)果、履行現(xiàn)任職務(wù)的能力以及擔(dān)任更高一級(jí)職務(wù)的潛力進(jìn)行的有組織的、盡可能客觀的考核和評(píng)價(jià)過程?？?jī)效考評(píng)根據(jù)人力資源管理的需要，對(duì)員工的工作結(jié)果、履行現(xiàn)任職11績(jī)效管理績(jī)效評(píng)估一個(gè)完整的管理過程管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段側(cè)重于信息溝通與績(jī)效提高側(cè)重于判斷和評(píng)估伴隨管理活動(dòng)全過程只出現(xiàn)在特定的時(shí)期事先的溝通與承諾事后的評(píng)價(jià)績(jī)效管理與績(jī)效評(píng)估的區(qū)別績(jī)效管理績(jī)效評(píng)估一個(gè)完整的管理過程管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段12二、績(jī)效管理程序的設(shè)計(jì)基本內(nèi)容績(jī)效管理制度的設(shè)計(jì)績(jī)效管理程序的設(shè)計(jì)1、績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容實(shí)施績(jī)效管理活動(dòng)的準(zhǔn)則和行為的規(guī)范分為總流程設(shè)計(jì)（從宏觀角度的設(shè)計(jì)）和具體程序設(shè)計(jì)（對(duì)部門或科室員工考評(píng)的設(shè)計(jì)）二、績(jī)效管理程序的設(shè)計(jì)基本內(nèi)容績(jī)效管理制度的設(shè)計(jì)1、績(jī)效管13員工績(jī)效考核管理制度第一條除副經(jīng)理以上人員依企業(yè)章程辦理外，本企業(yè)其他各級(jí)員工的考績(jī)均分為期中考績(jī)及期末考績(jī)兩種，期中及期末考績(jī)的平均數(shù)為年度考績(jī)。第二條本企業(yè)考核各級(jí)員工成績(jī)的記錄，作為升職、升級(jí)、調(diào)動(dòng)、退職、核薪及發(fā)放年終獎(jiǎng)金的重要依據(jù)。第三條各級(jí)員工考核成績(jī)的記錄，均由人力資源經(jīng)理保存，除副總經(jīng)理以上人員，其他任何人不得查閱。第四條經(jīng)辦考績(jī)?nèi)藛T應(yīng)嚴(yán)守秘密，并以公正、客觀的立場(chǎng)評(píng)議，不得泄露或徇私舞弊，違者分別懲處。第五條本企業(yè)編制內(nèi)各級(jí)員工遇有職位空缺或擴(kuò)編增加名額時(shí)，凡考績(jī)優(yōu)異人員應(yīng)予以優(yōu)先替補(bǔ)。第六條本企業(yè)績(jī)效考核為組長(zhǎng)考核一般員工；主管考核組長(zhǎng)；經(jīng)理考核主管；經(jīng)理級(jí)人員由總經(jīng)理及副總經(jīng)理考核。第七級(jí)期中及期末考績(jī)系各級(jí)主管對(duì)所屬員工平日的工作、能力、品德、學(xué)識(shí)和服務(wù)精神隨時(shí)應(yīng)做嚴(yán)格考核，并記錄于期中及期末考績(jī)表內(nèi)，作為年度考績(jī)資料。第八條本企業(yè)各級(jí)員工期中考績(jī)應(yīng)于當(dāng)年7月1日以前完成，期末考績(jī)應(yīng)于次年1月1日以前完成。第九條有下列事跡之一者，根據(jù)其事由、動(dòng)機(jī)和影響程度報(bào)請(qǐng)升級(jí)、記大功、記功、嘉獎(jiǎng)、晉級(jí)及獎(jiǎng)勵(lì)，并記入考績(jī)記錄：（1）對(duì)本企業(yè)業(yè)務(wù)上或技術(shù)上有特殊貢獻(xiàn)，并經(jīng)采用而獲顯著績(jī)效者；（2）遇有特殊危急事故，冒險(xiǎn)搶救，保全本企業(yè)重大利益或他人生命者；（3）對(duì)有危害本企業(yè)產(chǎn)業(yè)或設(shè)備的意圖，能防患于未然，并妥為防護(hù)消滅，因而避免損害者。員工績(jī)效考核管理制度14第十條有下列行為之一者，視其情節(jié)輕重程度，報(bào)請(qǐng)免職、記大過、記過、降職、降級(jí)等處罰，并記入考績(jī)記錄：（1）行為不檢、屢教不改或破壞紀(jì)律情節(jié)大者；（2）遇特殊危爭(zhēng)事變，畏難逃避或救護(hù)失時(shí)，導(dǎo)致本企業(yè)或公眾蒙受重大損害者；（3）對(duì)可預(yù)見的災(zāi)害疏于覺察或臨時(shí)急救措施失當(dāng)，導(dǎo)致本企業(yè)遭受不必要的損害者；（4）覺察到對(duì)本企業(yè)的重大危害，因徇私不顧或隱匿不報(bào)，因而怠誤時(shí)機(jī)致本企業(yè)遭受損害者。第十一條人力資源部門應(yīng)于每年1月15日前將各級(jí)員工考勤及獎(jiǎng)懲資料填妥。第十二條下列人員不得參加年度考績(jī)：（1）入職未滿半年者；（2）停薪留職及復(fù)職未達(dá)半年者；（3）已征召入伍者；（4）曾受留職察看處分者；（5）中途離職者。第十三條不得參加年度考績(jī)的人員，仍應(yīng)填具考勤及獎(jiǎng)懲資料備查，但應(yīng)注明“不參加考核”字樣及原因。第十四條年度考績(jī)依成績(jī)分下列五等。一等：85分以上，年度考績(jī)?cè)?5分以上者，列為一等，升職1級(jí)，或加薪10級(jí)。二等：80-85分，年度考績(jī)?cè)?0分以上，未滿85分者，列為二等，加薪5級(jí)。三等：70-79分，年度考績(jī)?cè)?0分以上，未滿80分者，列為三等，加薪3級(jí)。四等：60-69分，年度考績(jī)?cè)?0分以上，未滿70分者，列為四等，加薪1級(jí)。五等：59分以下，年度考績(jī)未滿60分者，列為五等，薪酬不做調(diào)整。第十條有下列行為之一者，視其情節(jié)輕重程度，報(bào)請(qǐng)免職、記大過15第十五條年度內(nèi)曾受獎(jiǎng)勵(lì)或懲戒者，其年度考績(jī)應(yīng)依下列規(guī)定增減其分?jǐn)?shù)：（1）記大功一次加10分；記功一次加5分；嘉獎(jiǎng)一次加2分；（2）記大過一次減10分；記過一次減5分；降職一次減2分。第十六條有下列情形之一者，其考績(jī)不得列為一等：（1）曾受任何一種懲戒；（2）遲到或早退累計(jì)扣分10分以上者；（3）請(qǐng)假超過限定日數(shù)者；（4）曠工一天以上者。第十七條有下列情形之一者，其考績(jī)不得列入一等至三等：（1）在年度內(nèi)曾受記過以上處分者；

（2）遲到或早退累計(jì)20次以上者；（3）曠工兩日以上者。第十八條請(qǐng)假、遲到、早退及曠工除依前兩條的規(guī)定外，并依下列規(guī)定扣減年終獎(jiǎng)金：（1）事假：每超過一次于年終獎(jiǎng)金內(nèi)扣減其底薪1/30；（2）病假：除經(jīng)特準(zhǔn)者外，每超過1次于年終獎(jiǎng)金內(nèi)扣減其底薪1/60；（3）曠工一天，于年終獎(jiǎng)金內(nèi)扣減600元；（4）遲到4次，于年終獎(jiǎng)金內(nèi)扣減400元。第十五條年度內(nèi)曾受獎(jiǎng)勵(lì)或懲戒者，其年度考績(jī)應(yīng)依下列規(guī)定增減16高級(jí)職員（主管以上）考核表（轉(zhuǎn)下表）姓名部門職等出勤獎(jiǎng)懲記錄遲到曠工產(chǎn)假婚假喪假病假事假獎(jiǎng)勵(lì)處分加扣分項(xiàng)目及考核內(nèi)容配分初核復(fù)核評(píng)語(yǔ)領(lǐng)導(dǎo)能力善于領(lǐng)導(dǎo)部屬,提高工作意愿,積極完成目標(biāo)15初評(píng)靈活運(yùn)用部屬,能夠達(dá)到目標(biāo)13尚能領(lǐng)導(dǎo)部屬,勉強(qiáng)達(dá)到目標(biāo)11不得部屬信任,工作意愿低沉8領(lǐng)導(dǎo)方式不佳,常使部屬不服或反抗5策劃能力策劃能力強(qiáng),工作事半功倍15具有策劃能力,工作力求改善13稱職,工作尚有表現(xiàn)11只能做交辦事項(xiàng),不知策劃改進(jìn)8缺乏策劃能力,需依賴他人5工作績(jī)效工作效率高,具有卓越創(chuàng)意15能勝任工作,效率較標(biāo)準(zhǔn)高13工作不誤期,表現(xiàn)符合要求11勉強(qiáng)適任工作,無甚表現(xiàn)8工作效率低,時(shí)有差錯(cuò)5責(zé)任感有強(qiáng)烈責(zé)任心,能徹底完成任務(wù),可以放心交付工作15復(fù)評(píng)具有責(zé)任心,能順利完成任務(wù),可以交付工作13尚有責(zé)任心,能如期完成任務(wù)11責(zé)任心不強(qiáng),需有人督促,方能完成工作8欠缺責(zé)任心,時(shí)時(shí)督促,亦不以能如期完成工作5高級(jí)職員（主管以上）考核表（轉(zhuǎn)下表）姓名部門職等出勤獎(jiǎng)遲到曠17高級(jí)職員（主管以上）考核表（續(xù)上表）項(xiàng)目及考核內(nèi)容配分初核復(fù)核評(píng)語(yǔ)溝通協(xié)調(diào)善于上下溝通,平衡協(xié)調(diào)關(guān)系,能自動(dòng)自發(fā)地與人合作10樂意與人協(xié)商溝通,尚能完成任務(wù)8尚能與人合作,溝通略有不暢7協(xié)調(diào)不善,致使工作發(fā)生困難5無法與人協(xié)調(diào),致使工作無法進(jìn)行3授權(quán)指導(dǎo)善于分配工作權(quán)利,能積極傳授知識(shí),引導(dǎo)部屬完成任務(wù)10靈活分配工作權(quán)利,有效傳授工作知識(shí),完成任務(wù)8尚能順利分配工作權(quán)利,指導(dǎo)部屬完成任務(wù)7欠缺分配工作能力、分配權(quán)力能力,任務(wù)進(jìn)行偶有困難5不善于分配工作和分配權(quán)力,完成任務(wù)有較大困難3品德言行品行廉潔,言行誠(chéng)信,足為楷模10總分品行誠(chéng)實(shí),言行自律8言行尚屬正常,無越軌行為7固執(zhí)己見,不易與人相處5品行不佳,言行粗暴3成本意識(shí)成本意識(shí)強(qiáng)烈,能積極節(jié)省避免浪費(fèi)10等級(jí)具備成本意識(shí),尚能節(jié)省8尚具成本意識(shí),尚能節(jié)省7缺乏成本意識(shí),稍有浪費(fèi)5成本意識(shí)欠缺,以致常有浪費(fèi)3被評(píng)核人意見及希望：核準(zhǔn)人意見及希望：高級(jí)職員（主管以上）考核表（續(xù)上表）項(xiàng)目及考核內(nèi)18操作人員績(jī)效評(píng)估表項(xiàng)目?jī)?nèi)容分?jǐn)?shù)108642工作業(yè)績(jī)工作品質(zhì)很高高尚可欠佳很低工作量很多多尚可欠佳很少工作效率很高高尚可欠佳很低工作方法很靈活能簡(jiǎn)化尚可欠佳不靈活工作交期很準(zhǔn)時(shí)準(zhǔn)時(shí)尚準(zhǔn)時(shí)偶爾不準(zhǔn)經(jīng)濟(jì)誤期品德對(duì)公司態(tài)度忠誠(chéng)配合尚可欠佳差責(zé)任感很負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)尚可欠佳不負(fù)責(zé)服從性貫徹命令肯服從尚可欠佳不服從學(xué)識(shí)專業(yè)知識(shí)很豐富豐富普通不足太差學(xué)識(shí)適用本職程度很適用可應(yīng)用尚可不足太差操作人員績(jī)效評(píng)估表項(xiàng)目?jī)?nèi)容分19生產(chǎn)作業(yè)員工考核表（轉(zhuǎn)下表）姓名部門職等出勤獎(jiǎng)懲記錄遲到曠工產(chǎn)假婚假喪假病假事假獎(jiǎng)勵(lì)處分加扣分項(xiàng)目及考核內(nèi)容配分初核復(fù)核評(píng)語(yǔ)工作技能工作最精確，錯(cuò)誤極少，能提前完成任務(wù)20初評(píng)工作精確，錯(cuò)誤少，工作能力比一般人高16工作認(rèn)真，錯(cuò)誤較少，工作能力一般12工作欠精確，效率低，常需糾正8工作常有錯(cuò)誤，拖延時(shí)間4工作數(shù)量超額完成任務(wù)，達(dá)到200件以上20按時(shí)完成任務(wù)，達(dá)到190-199件16基本完成任務(wù)，達(dá)到180-189件12尚能完成任務(wù)，達(dá)到170-179件8不能完成任務(wù)，170件以下4安全生產(chǎn)模范遵守生產(chǎn)紀(jì)律嚴(yán)格按紀(jì)律做，主動(dòng)制止過事故發(fā)生20復(fù)評(píng)自覺遵守生產(chǎn)紀(jì)律，嚴(yán)格按紀(jì)律做，從未出現(xiàn)事故16遵守生產(chǎn)紀(jì)律，未出現(xiàn)大事故（金額達(dá)500元以下）12不能嚴(yán)格遵守紀(jì)律，事故頻出（金額達(dá)500—1000元）8紀(jì)律散漫，有較大事故發(fā)生（1000元以上）4生產(chǎn)作業(yè)員工考核表（轉(zhuǎn)下表）姓名部門職等出勤獎(jiǎng)遲到曠工產(chǎn)假婚20作業(yè)員工考核表（續(xù)上表）項(xiàng)目及考核內(nèi)容配分初核復(fù)核評(píng)語(yǔ)積極性奉公守法，足為他人楷模20熱心工作，支持公司方面的政策16對(duì)本身工作感興趣，不于工作時(shí)間開無聊玩笑12工作無恒心，精神不振，不滿現(xiàn)實(shí)8態(tài)度傲慢，常唆使別人向廠方提不合理要求4工作勤惰不浪費(fèi)時(shí)間，不畏勞苦，交付工作搶先完成20分?jǐn)?shù)守時(shí)守規(guī)，不偷懶，勤奮工作16雖少遲到早退，但上班后常不主動(dòng)職守工作崗位12借故逃避繁重工作，不職守工作崗位8等級(jí)時(shí)常遲到早退，工作不力，時(shí)常遠(yuǎn)離工作崗位4合計(jì)被評(píng)核人意見及希望：核準(zhǔn)人意見及希望：作業(yè)員工考核表（續(xù)上表）項(xiàng)目及考核內(nèi)容配分初核復(fù)21基本考核項(xiàng)目評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)自行評(píng)分主管評(píng)分考核小組評(píng)分領(lǐng)導(dǎo)能力15分善于領(lǐng)導(dǎo)部屬,提高工作意愿,積極完成目標(biāo)15靈活運(yùn)用部屬,能夠達(dá)到目標(biāo)13尚能領(lǐng)導(dǎo)部屬,勉強(qiáng)達(dá)到目標(biāo)11不得部屬信任,工作意愿低沉8領(lǐng)導(dǎo)方式不佳,常使部屬不服或反抗5策劃能力15分策劃能力強(qiáng),工作事半功倍15具有策劃能力,工作力求改善13稱職,工作尚有表現(xiàn)11只能做交辦事項(xiàng),不知策劃改進(jìn)8缺乏策劃能力,需依賴他人5工作績(jī)效15分工作效率高,具有卓越創(chuàng)意15能勝任工作,效率較標(biāo)準(zhǔn)高13工作不誤期,表現(xiàn)符合要求11勉強(qiáng)適任工作,無甚表現(xiàn)8工作效率低,時(shí)有差錯(cuò)5責(zé)任感15分有強(qiáng)烈責(zé)任心,能徹底完成任務(wù),可以放心交付工作15具有責(zé)任心,能順利完成任務(wù),可以交付工作13尚有責(zé)任心,能如期完成任務(wù)11責(zé)任心不強(qiáng),需有人督促,方能完成工作8欠缺責(zé)任心,時(shí)時(shí)督促,亦不以能如期完成工作5基本考評(píng)項(xiàng)目的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)（轉(zhuǎn)下表）基本考核項(xiàng)目評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)自行主管評(píng)分考核小組評(píng)分領(lǐng)導(dǎo)善于領(lǐng)導(dǎo)22基本考核項(xiàng)目評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)自行評(píng)分主管評(píng)分考核小組評(píng)分協(xié)商溝通10分善于上下溝通,平衡協(xié)調(diào)關(guān)系,能自動(dòng)自發(fā)地與人合作10樂意與人協(xié)商溝通,尚能完成任務(wù)8尚能與人合作,溝通略有不暢7協(xié)調(diào)不善,致使工作發(fā)生困難5無法與人協(xié)調(diào),致使工作無法進(jìn)行3授權(quán)指導(dǎo)10分善于分配工作權(quán)利,能積極傳授知識(shí),引導(dǎo)部屬完成任務(wù)10靈活分配工作權(quán)利,有效傳授工作知識(shí),完成任務(wù)8尚能順利分配工作權(quán)利,指導(dǎo)部屬完成任務(wù)7欠缺分配工作能力、分配權(quán)力能力,任務(wù)進(jìn)行偶有困難5不善于分配工作和分配權(quán)力,完成任務(wù)有較大困難3品德言行10分品行廉潔,言行誠(chéng)信,足為楷模10品行誠(chéng)實(shí),言行自律8言行尚屬正常,無越軌行為7固執(zhí)己見,不易與人相處5品行不佳,言行粗暴3成本意識(shí)10分成本意識(shí)強(qiáng)烈,能積極節(jié)省避免浪費(fèi)10具備成本意識(shí),尚能節(jié)省8尚具成本意識(shí),尚能節(jié)省7缺乏成本意識(shí),稍有浪費(fèi)5成本意識(shí)欠缺,以致常有浪費(fèi)3評(píng)定總分（續(xù)上表）基本考評(píng)項(xiàng)目的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)基本考核項(xiàng)目評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)自行主管評(píng)分考核小組評(píng)分協(xié)商善于上下232、對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)的不同認(rèn)識(shí)國(guó)內(nèi)目標(biāo)設(shè)計(jì)——包括結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)的設(shè)計(jì)。過程指導(dǎo)——強(qiáng)調(diào)管理者對(duì)員工的激勵(lì)、反饋和輔導(dǎo)考核反饋——涉及結(jié)果和行為方面的考核激勵(lì)發(fā)展——將評(píng)價(jià)的結(jié)果用于實(shí)際的關(guān)鍵環(huán)節(jié)2、對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)的不同認(rèn)識(shí)國(guó)內(nèi)目標(biāo)設(shè)計(jì)——包括結(jié)果目標(biāo)和行242、對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)的不同認(rèn)識(shí)國(guó)外指導(dǎo)——指明：?jiǎn)栴}是什么，以及應(yīng)如何去做。激勵(lì)——做好目標(biāo)設(shè)定和員工參與兩個(gè)要素?？刂啤刂曝灤┯诳?jī)效考評(píng)的整個(gè)過程獎(jiǎng)勵(lì)——績(jī)效管理活動(dòng)最后的要素2、對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)的不同認(rèn)識(shí)國(guó)外指導(dǎo)——指明：?jiǎn)栴}是什么，25三、對(duì)績(jī)效管理總體流程的設(shè)計(jì)1、準(zhǔn)備階段（1）明確績(jī)效管理的對(duì)象——誰(shuí)來考評(píng)、考評(píng)誰(shuí)考評(píng)者被考評(píng)者被考評(píng)者的同事被考評(píng)者的下級(jí)企業(yè)外部人員生產(chǎn)人員、管理人員、技術(shù)人員、市場(chǎng)營(yíng)銷人員三、對(duì)績(jī)效管理總體流程的設(shè)計(jì)1、準(zhǔn)備階段（1）明確績(jī)效管理的26被考評(píng)者自評(píng)下級(jí)客戶同事上級(jí)注意1：360°績(jī)效評(píng)估1度績(jī)效考評(píng)（單源考評(píng)）90度績(jī)效考評(píng)180度績(jī)效考評(píng)360度績(jī)效考評(píng)被考評(píng)者自評(píng)下級(jí)客戶同事上級(jí)注意1：27弊端：

(1)上司掌握切實(shí)的獎(jiǎng)懲權(quán)，下屬常感到受威脅，心理負(fù)擔(dān)較重；(2)上司的評(píng)估常淪為說教——單向溝通；(3)上司可能缺乏評(píng)估的訓(xùn)練和技能；(4)上司可能有偏見，不能保證評(píng)估的公平公正性，會(huì)挫傷下屬的積極性。

上司（直接主管），績(jī)效評(píng)估中最主要的評(píng)估者，好的主管比其他任何人更了解下屬的工作和行為表現(xiàn)，因此最有發(fā)言權(quán)。

弊端：上司（直接主管），績(jī)效評(píng)估中最主要的評(píng)估者，好的主管28弊端：

(1)上級(jí)不愿意失去其在績(jī)效評(píng)估過程中控制權(quán)(2)同事評(píng)估僅僅是一種名聲的競(jìng)爭(zhēng)(3)同事會(huì)依靠世俗慣例來作出評(píng)估(4)那些在績(jī)效評(píng)估中得到較差成績(jī)的人會(huì)報(bào)復(fù)同事同事，最大優(yōu)勢(shì)在于了解全面、真實(shí)。若能采取實(shí)事求是的態(tài)度，則最為可信。適合評(píng)價(jià)：參與性、時(shí)間觀念、人際交往技巧、對(duì)小組的貢獻(xiàn)、計(jì)劃和協(xié)調(diào)能力。弊端：同事，最大優(yōu)勢(shì)在于了解全面、真實(shí)。若能采取實(shí)事求29弊端：(1)在評(píng)估中常不敢實(shí)事求是地表達(dá)意見(2)上司并不真正重視下屬的意見(3)對(duì)上司工作，不可能全盤了解，易產(chǎn)生片面看法下屬，常能對(duì)其上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)能力、管理作風(fēng)、業(yè)務(wù)水平等提供有價(jià)值的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)信息。能幫上司發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)管理的才能；能達(dá)到權(quán)力制衡的目的。弊端：下屬，常能對(duì)其上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)能力、管理作風(fēng)、業(yè)務(wù)水平等提供30自我評(píng)價(jià)，能夠思考其工作表現(xiàn)結(jié)果，促進(jìn)業(yè)績(jī)的改善和提高。同時(shí)為員工提供陳述自己對(duì)工作業(yè)績(jī)看法的機(jī)會(huì)，使他們有種被尊重的感覺，減少了對(duì)其他考評(píng)的抵制。弊端：(1)傾向于把自己績(jī)效高估；(2)只適用于協(xié)助員工自我改善績(jī)效，在其他方面(如加薪、晉升等)不足以作評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。

自我評(píng)價(jià)，能夠思考其工作表現(xiàn)結(jié)果，促進(jìn)業(yè)績(jī)的改善和提高。同時(shí)31弊端(1)難以操作。每個(gè)員工接觸不同客戶，不同客戶的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不同；(2)比較費(fèi)時(shí)費(fèi)力?？蛻舨皇莾?nèi)部人員，不能用行政命令規(guī)定其限時(shí)完成評(píng)估任務(wù)?？蛻簦髽I(yè)外部人員，不受內(nèi)部利益機(jī)制左右，評(píng)估會(huì)更加真實(shí)、公正。弊端客戶，企業(yè)外部人員，不受內(nèi)部利益機(jī)制左右，評(píng)估會(huì)更加真實(shí)32注意2：考評(píng)者的選擇(1)決定因素：被考評(píng)者的類型考評(píng)的目的考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)(2)考評(píng)者應(yīng)該具備的條件：作風(fēng)正派、辦事公道、堅(jiān)持原則、有責(zé)任感等等。注意2：考評(píng)者的選擇(1)決定因素：(2)考評(píng)者應(yīng)該具備的條33注意2：考評(píng)者的選擇(3)考評(píng)者的培訓(xùn)內(nèi)容：企業(yè)績(jī)效管理制度績(jī)效管理的基本理論和基本方法、成功企業(yè)案例績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的實(shí)際原理績(jī)效管理的程序、步驟以及實(shí)施要點(diǎn)績(jī)效管理的各種誤差與偏誤的杜絕和防止如何建立有效績(jī)效管理體系注意2：考評(píng)者的選擇(3)考評(píng)者的培訓(xùn)內(nèi)容：34注意2：考評(píng)者的選擇(4)考評(píng)者的培訓(xùn)內(nèi)容：企業(yè)績(jī)效管理制度績(jī)效管理的基本理論和基本方法、成功企業(yè)案例績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的實(shí)際原理績(jī)效管理的程序、步驟以及實(shí)施要點(diǎn)績(jī)效管理的各種誤差與偏誤的杜絕和防止如何建立有效績(jī)效管理體系注意2：考評(píng)者的選擇(4)考評(píng)者的培訓(xùn)內(nèi)容：351、準(zhǔn)備階段（2）根據(jù)考評(píng)對(duì)象選擇方法——即采用什么方法選擇考評(píng)方法時(shí)考慮三個(gè)重要因素：管理成本幻燈片91工作實(shí)用性工作適用性幻燈片92在實(shí)際考評(píng)中可以推廣考評(píng)方法工具與崗位人員的工作性質(zhì)一致1、準(zhǔn)備階段（2）根據(jù)考評(píng)對(duì)象選擇方法——即采用什么方法在實(shí)361、準(zhǔn)備階段（3）根據(jù)考評(píng)方法確定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)——即考評(píng)什么、如何衡量和評(píng)價(jià)凝結(jié)勞動(dòng)潛在勞動(dòng)和流動(dòng)勞動(dòng)1、準(zhǔn)備階段（3）根據(jù)考評(píng)方法確定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)——即考評(píng)什么、如371、準(zhǔn)備階段（4）績(jī)效管理運(yùn)行程序——即如何組織考評(píng)考評(píng)時(shí)間的確定工作程序的確定基本作業(yè)程序如圖1和2采取“抓住兩頭、吃透中間”的策略1、準(zhǔn)備階段（4）績(jī)效管理運(yùn)行程序——即如何組織考評(píng)38圖1：績(jī)效管理作業(yè)程序圖工作崗位分析明確崗位要求建企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行全面檢測(cè)評(píng)價(jià)和整合績(jī)效管理人員的培訓(xùn)與開發(fā)企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)運(yùn)行企業(yè)績(jī)效改進(jìn)與再循環(huán)績(jī)效管理系統(tǒng)信息反饋管理信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)績(jī)效管理工作開發(fā)績(jī)效管理組織構(gòu)建圖1：績(jī)效管理作業(yè)程序圖工作崗位分析建企業(yè)績(jī)效績(jī)效管理制度設(shè)39圖2：績(jī)效考評(píng)具體工作流程圖1、確定績(jī)效目標(biāo)2、貫徹實(shí)施績(jī)效計(jì)劃5、上下級(jí)工商工作計(jì)劃3、采集考評(píng)期間信息4、進(jìn)行面談、總結(jié)工作圖2：績(jī)效考評(píng)具體工作流程圖1、確定績(jī)效目標(biāo)2、貫徹實(shí)施績(jī)效40組織目標(biāo)分解工作單元職責(zé)績(jī)效計(jì)劃：活動(dòng)：與員工一起確定績(jī)效目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃時(shí)間：新績(jī)效期間的開始績(jī)效實(shí)施與管理：活動(dòng)：觀察、記錄和總結(jié)績(jī)效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導(dǎo)和建議時(shí)間：整個(gè)績(jī)效期間績(jī)效考評(píng)：活動(dòng)：評(píng)估員工的績(jī)效時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束時(shí)績(jī)效反饋面談：活動(dòng)：主管人員就評(píng)價(jià)的結(jié)果與員工討論時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束時(shí)評(píng)估結(jié)果使用：?jiǎn)T工發(fā)展計(jì)劃、薪酬、人事變．．．績(jī)效期間組織目標(biāo)分解績(jī)效計(jì)劃：績(jī)效實(shí)施與管理：績(jī)效考評(píng)：績(jī)效反饋面412、實(shí)施階段（1）通過提高員工工作績(jī)效增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力目標(biāo)第一計(jì)劃第二監(jiān)督第三評(píng)估第五指導(dǎo)第四2、實(shí)施階段（1）通過提高員工工作績(jī)效增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力計(jì)劃第二42把計(jì)劃理解成為一個(gè)名詞，那么績(jī)效計(jì)劃就是一個(gè)關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約把計(jì)劃理解成動(dòng)詞，那么績(jī)效計(jì)劃就是經(jīng)理人員和員工共同溝通，對(duì)員工的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見，形成契約的過程?？?jī)效計(jì)劃舉例注意1：績(jī)效計(jì)劃把計(jì)劃理解成為一個(gè)名詞，那么績(jī)效計(jì)劃就是一個(gè)關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)43績(jī)效計(jì)劃程序準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備必要的信息準(zhǔn)備溝通的方式溝通階段準(zhǔn)備溝通的環(huán)境和氛圍溝通原則和過程對(duì)績(jī)效計(jì)劃的審定和確認(rèn)階段績(jī)效計(jì)劃程序準(zhǔn)備階段44設(shè)定績(jī)效指標(biāo)的程序１、確定工作產(chǎn)出２、建立評(píng)估指標(biāo)（１）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的類型（２）確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)原則——ＳＭＡＲＴ原則３、設(shè)定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)４、審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)注意2：績(jī)效指標(biāo)設(shè)定績(jī)效指標(biāo)的程序１、確定工作產(chǎn)出注意2：績(jī)效指標(biāo)45三類效標(biāo)1、品質(zhì)主導(dǎo)型采用特征性效標(biāo)，以考評(píng)員工的潛質(zhì)，著眼于“他這個(gè)人怎么樣”，重點(diǎn)在潛質(zhì)。優(yōu)點(diǎn):成本低、相對(duì)簡(jiǎn)單缺點(diǎn)：很難具體掌握，且考評(píng)操作性和信度效度都差三類效標(biāo)1、品質(zhì)主導(dǎo)型采用特征性效標(biāo)，以考評(píng)員工的潛質(zhì)，著眼46三類效標(biāo)2、行為主導(dǎo)型采用行為性效標(biāo)，以考評(píng)員工的工作行為為主，著眼于“干什么、怎么干”，重點(diǎn)在工作方式和工作行為。優(yōu)點(diǎn):重在過程而非結(jié)果、考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)易確定適用：適合于管理和事務(wù)性工作，尤其是人際接觸和交往頻繁的崗位三類效標(biāo)2、行為主導(dǎo)型采用行為性效標(biāo)，以考評(píng)員工的工作行為為47三類效標(biāo)3、效果主導(dǎo)型采用結(jié)果性效標(biāo)，以考評(píng)員工的工作效果為主，著眼于“干出什么”，重點(diǎn)在工作結(jié)果優(yōu)點(diǎn):標(biāo)準(zhǔn)易確定、操作性強(qiáng)缺點(diǎn)：滯后性、短期性、表現(xiàn)性適用：適合于生產(chǎn)型、操作性和工作成果可計(jì)量的崗位三類效標(biāo)3、效果主導(dǎo)型采用結(jié)果性效標(biāo)，以考評(píng)員工的工作效果為482、實(shí)施階段（2）收集信息并注意資料的積累采集材料盡可能以文字形式證明行為所采集材料，應(yīng)說明考評(píng)者直接觀察的第一手資料還是由他人觀察的結(jié)果詳細(xì)記錄時(shí)間發(fā)生時(shí)間、地點(diǎn)和參與者描述行為時(shí)，要盡可能對(duì)過程、環(huán)境和結(jié)果說明考評(píng)時(shí)，以文字描述紀(jì)錄為依據(jù)2、實(shí)施階段（2）收集信息并注意資料的積累493、考評(píng)階段（重心）（1）考評(píng)的準(zhǔn)確性（2）考評(píng)的公正性:公司員工績(jī)效評(píng)審系統(tǒng)、公司員工申訴系統(tǒng)（3）考評(píng)結(jié)果的反饋方式3、考評(píng)階段（重心）（1）考評(píng)的準(zhǔn)確性501、暈輪效應(yīng)2、居中趨勢(shì)3、首因效應(yīng)4、近因效應(yīng)5、相似性錯(cuò)誤6、對(duì)比效應(yīng)7、感情效應(yīng)8、偏見誤差9、暗示效應(yīng)注意1：考評(píng)者的偏誤1、暈輪效應(yīng)6、對(duì)比效應(yīng)注意1：考評(píng)者的偏誤513、考評(píng)階段（重心）（4）考評(píng)適用表格的再檢驗(yàn)考評(píng)指標(biāo)相關(guān)性檢驗(yàn)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確性檢驗(yàn)考評(píng)表格的復(fù)雜簡(jiǎn)易程度檢驗(yàn)（5）考評(píng)方法的再審核3、考評(píng)階段（重心）（4）考評(píng)適用表格的再檢驗(yàn)524、總結(jié)階段（1）對(duì)績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)的全面診斷對(duì)績(jī)效管理制度的診斷對(duì)績(jī)效管理體系的診斷對(duì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的診斷對(duì)考評(píng)者全面全過程診斷對(duì)被考評(píng)在和全面全過程診斷對(duì)企業(yè)組織的診斷4、總結(jié)階段（1）對(duì)績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)的全面診斷534、總結(jié)階段（2）各個(gè)單位主管應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任召開月度或季度績(jī)效管理總結(jié)會(huì)召開年度績(jī)效管理總結(jié)會(huì)（3）各級(jí)考評(píng)者應(yīng)當(dāng)掌握績(jī)效面談的技巧（4）完成分析報(bào)告、制定相應(yīng)落實(shí)計(jì)劃、修改和調(diào)整具體計(jì)劃。4、總結(jié)階段（2）各個(gè)單位主管應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任（3）各級(jí)考評(píng)者應(yīng)545、應(yīng)用開發(fā)階段重視考評(píng)者績(jī)效管理能力的開發(fā)被考評(píng)者的績(jī)效開發(fā)績(jī)效管理的系統(tǒng)開發(fā)企業(yè)組織的績(jī)效開發(fā)5、應(yīng)用開發(fā)階段重視考評(píng)者績(jī)效管理能力的開發(fā)551、績(jī)效面談目的（１）、對(duì)被評(píng)估者的表現(xiàn)達(dá)成雙方的一致看法（２）、使員工認(rèn)識(shí)到自己的成就和優(yōu)點(diǎn)（３）、指出員工有待改進(jìn)的方面（４）、制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃（５）、協(xié)商下一個(gè)績(jī)效管理周期目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)第二節(jié)績(jī)效管理系統(tǒng)的運(yùn)行一、績(jī)效面談1、績(jī)效面談目的（１）、對(duì)被評(píng)估者的表現(xiàn)達(dá)成雙方的一致看法第562、績(jī)效面談種類績(jī)效計(jì)劃面談績(jī)效指導(dǎo)面談績(jī)效考評(píng)面談績(jī)效總結(jié)面談（1）按具體內(nèi)容單向勸導(dǎo)式面談雙向傾聽式面談解決問題式面談綜合式績(jī)效面談（2）按具體過程和特點(diǎn)2、績(jī)效面談種類績(jī)效計(jì)劃面談（1）按具體內(nèi)容單向勸導(dǎo)式面談（57人力資源部在與銷售部員工小劉的離職面談中了解到：小劉最近的一次績(jī)效評(píng)估發(fā)生在各部門上報(bào)考評(píng)結(jié)果的前一天下午。小劉抱怨：“我當(dāng)時(shí)正參加一個(gè)客戶會(huì)議，被主管王經(jīng)理叫了出來，當(dāng)場(chǎng)就做績(jī)效面談。面談中他列舉的幾個(gè)關(guān)鍵事件都是不利于我的，明顯是給我穿小鞋嘛!而且我根本沒有再申辯的機(jī)會(huì)，就給我打了2分。這樣的主管根本不了解下屬?！?/p>

案例：小劉“2分”走人……人力資源部在與銷售部員工小劉的離職面談中了解到：小劉最58人力資源部隨后走訪了銷售部主管王經(jīng)理，王經(jīng)理解釋說：“那天下午我突然想起是公司績(jī)效評(píng)估的最后一天，就馬上找他過來了。但前一周實(shí)際已經(jīng)通知他了。等我找他時(shí)，他先是說沒時(shí)間準(zhǔn)備，可公司布置的事怎么能不做呢，然后就是態(tài)度不好，我剛說了他幾句，他就反駁，說他在這一個(gè)季度里沒做過那幾件事。平時(shí)我都記錄在案的，怎么可能沒做?再對(duì)他講了幾句他平時(shí)的工作失誤，他就只是憤怒和沉默，我想至少他應(yīng)該給我一些積極的回應(yīng)才對(duì)。平時(shí)他還挺不錯(cuò)的，但是這次評(píng)估中似乎很不高興。最后我說：給你打2分?他說：2分就2分I還簽了字。所以，他就不達(dá)標(biāo)了，只好離開公司?！比肆Y源部隨后走訪了銷售部主管王經(jīng)理，王經(jīng)理解釋說：“那59

“小江，第一個(gè)問題，你談下設(shè)備應(yīng)該如何管理？你如何定位自己的工作角色？”研究生姓江，目前安排在生產(chǎn)部設(shè)備管理崗位。小江海闊天空、漫無邊際地談開了，談得較多的是在基層單位碰到的問題及技術(shù)上的個(gè)人見解。林部長(zhǎng)靜靜地聽著，不發(fā)一言，讓小江思想恣意飛翔；我也不吭聲?！啊腋杏X他們下邊只注重設(shè)備的維修，治標(biāo)不治本，一個(gè)問題重復(fù)多次發(fā)生，老是沒法根治?！蹦彻究荚u(píng)工作滿一年的一位研究生，情景如下：“小江，第一個(gè)問題，你談下設(shè)備應(yīng)該如何管理？你如60

“那你又如何處理呢”直接主管林部長(zhǎng)打斷他的話。小江說，“……我把我的建議跟他們?cè)O(shè)備主管領(lǐng)導(dǎo)提了，但領(lǐng)導(dǎo)不表態(tài)”。林部長(zhǎng)又保持了沉默。之后他又談了其它設(shè)備上的問題及其本人的技術(shù)見解。林部長(zhǎng)還是靜靜地聽著?！啊薄按_實(shí)是存在不少問題，你也看到了，呵呵。比如說，××設(shè)備××部位他們就是不抹潤(rùn)滑脂，我們多次提出整改，但他們?nèi)圆粍?dòng)作，他們認(rèn)為沒必要。為什么他們會(huì)這樣呢，你怎么看？”林部長(zhǎng)逮住他談的問題中途插了一句?！澳悄阌秩绾翁幚砟亍敝苯又鞴芰植块L(zhǎng)打斷他的話。61

“可能是怕麻煩，要不然就是減少些經(jīng)濟(jì)成本，現(xiàn)在不是搞成本考核嗎？”小江不太肯定地說?！笆紫冗@是一個(gè)技術(shù)規(guī)范的問題，這里就必須抹油，而且抹什么油、多長(zhǎng)時(shí)間抹一次都有嚴(yán)格的規(guī)定；然后是個(gè)管理規(guī)范的問題，如果他未按規(guī)定執(zhí)行，我們將如何處理呢？我們就督促他限期整改，不整改就考核他?！比肆Σ坷畈块L(zhǎng)忍不住了，開始打破了沉默?！叭思?guī)湍阏f了?！绷植块L(zhǎng)笑道，“繼續(xù)往下說?！毙〗仲╅_了?！啊薄翱赡苁桥侣闊?，要不然就是減少些經(jīng)濟(jì)成本，現(xiàn)在不是搞成本62“……但下邊的設(shè)備員不聽我指揮，愛理不理的?！薄笆鞘裁丛蚰?？”林部長(zhǎng)又打斷了他?！翱赡芪沂切聠T工吧？”小江撓撓頭，一臉迷惑。“那怎么處理呢？”林部長(zhǎng)還是那句話?！斑@個(gè)……”小江高聲說道，“那只好采取強(qiáng)制辦法！”林部長(zhǎng)不吭聲，不置可否?！熬瓦@三個(gè)問題吧?！绷植块L(zhǎng)把頭轉(zhuǎn)向李部長(zhǎng)，示意該她發(fā)話了?！靶〗?，你到外邊等等。我和林部溝通一下?！眰z人交換了看法，隨即把小江叫了進(jìn)來?！啊逻叺脑O(shè)備員不聽我指揮，愛理不理的?！?3

林部長(zhǎng)先說：“海闊天空地談了一個(gè)多小時(shí)，還是有些收獲。技術(shù)上你不存在太大的問題，畢竟書讀到了這么高的程度，我擔(dān)心的是如何管事、如何管人，這不是從書本上可以學(xué)到的，靠的是經(jīng)驗(yàn)的積累和個(gè)人的悟性。為什么會(huì)有治標(biāo)不治本的問題呢？除了我們的員工技術(shù)水平低之外，深層次的原因是他們不知道應(yīng)該修到什么程度，也就是他們不知道技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，所以出現(xiàn)修了又壞，壞了又修這樣的問題就不奇怪了。所以我們要制定一套技術(shù)規(guī)范。為什么別人不聽你指揮呢？這里邊說明了公司上邊和下邊的設(shè)備管理林部長(zhǎng)先說：“海闊天空地談了一個(gè)多小時(shí)，還是有些收獲。技64辦法或管理思路是不一樣的，他不認(rèn)可你那一套。所以如何解決這個(gè)問題呢，還是要靠制度，也就是說我們還要制定一套上下統(tǒng)一的設(shè)備管理規(guī)范。以前我們?nèi)鄙龠@兩方面的規(guī)范，所幸的是現(xiàn)在基本上都建立起來了，并且很快將出臺(tái)。當(dāng)然，要讓他們掌握、理解和接受還有一段漫長(zhǎng)的路要走，這里邊主要還是靠貫徹、宣傳和培訓(xùn)，之后再輔以相關(guān)的激勵(lì)與約束機(jī)制——做得好就推廣、獎(jiǎng)勵(lì)；做不好就考核他，扣他的錢，這樣他就能自覺地執(zhí)行了。我們這個(gè)設(shè)備管理的培訓(xùn)班馬上就要辦了，正好是你負(fù)責(zé)的，要好好抓好它，讓大家系統(tǒng)地學(xué)習(xí)這方面的知識(shí)，知道技術(shù)上的標(biāo)準(zhǔn)?！鞭k法或管理思路是不一樣的，他不認(rèn)可你那一套。所以如何解決這個(gè)65林部長(zhǎng)接著說：“我相信你的體會(huì)比我還要深。這不是你第一次被考評(píng)，你也知道我們考評(píng)的目的不是想難倒你，畢竟你才來一年，要求太高也不現(xiàn)實(shí)，主要是想發(fā)現(xiàn)你的長(zhǎng)處、不足，為將來用好你做好規(guī)劃。總的來說，今天你的表現(xiàn)我不是很滿意，希望你好好總結(jié)，在將來的工作中按照林部的思路好好干。”林部長(zhǎng)接著說：“我相信你的體會(huì)比我還要深。這不是你第一次被考663、績(jī)效反饋面談前準(zhǔn)備（１）、主管人員準(zhǔn)備擬定面談?dòng)?jì)劃、適宜的時(shí)間、場(chǎng)地、面談資料、對(duì)待面談對(duì)象的準(zhǔn)備、計(jì)劃好面談程序（２）、員工準(zhǔn)備表明自己績(jī)效的資料或證據(jù)、個(gè)人發(fā)展計(jì)劃、提出的問題、自己的工作安排好3、績(jī)效反饋面談前準(zhǔn)備（１）、主管人員準(zhǔn)備67這樣的人怎么談優(yōu)秀的下級(jí)一直無明顯進(jìn)步的下級(jí)績(jī)效差的下級(jí)年齡大、工齡長(zhǎng)的下級(jí)過分雄心勃勃的下級(jí)沉默內(nèi)向的下級(jí)發(fā)火的下級(jí)鼓勵(lì)；制定發(fā)展計(jì)劃；莫急于許愿開誠(chéng)布公；討論現(xiàn)職位是否適合他；使認(rèn)識(shí)不足具體分析原因；不要認(rèn)準(zhǔn)是個(gè)人問題尊重；肯定貢獻(xiàn)；耐心而關(guān)切；為其出主意耐心開導(dǎo)；用事實(shí)說明其差距；不能只潑冷水；討論未來發(fā)展可能性和計(jì)劃，但不要讓其產(chǎn)生錯(cuò)覺；水到渠成耐心啟發(fā)；提非訓(xùn)導(dǎo)性的問題；征詢意見耐心聽完；盡量不馬上爭(zhēng)辯；找原因，冷靜分析這樣的人怎么談優(yōu)秀的下級(jí)一直無明顯進(jìn)步的下級(jí)績(jī)效差的下級(jí)年齡684、績(jī)效反饋面談的過程直接具體原則互動(dòng)原則基于工作原則分析原因原則相互信任原則（１）、面談的原則4、績(jī)效反饋面談的過程直接具體原則（１）、面談的原則69信息具有針對(duì)性信息具有真實(shí)性信息具有及時(shí)性信息具有主動(dòng)性信息具有適應(yīng)性注意1：面談的信息反饋方式的要求信息具有針對(duì)性注意1：面談的信息反饋方式的要求70（２）、面談的技巧對(duì)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行描述而不是判斷要具體而不籠統(tǒng)正面評(píng)價(jià)的同時(shí)要指出不足正面評(píng)價(jià)要真誠(chéng)、具體、有建設(shè)性反面評(píng)價(jià)要客觀準(zhǔn)確要注意聆聽員工的聲音要分析未達(dá)成績(jī)效的原因避免使用極端化字眼通過問題解決方式建立未來績(jī)效目標(biāo)總結(jié)時(shí)以鼓勵(lì)的話語(yǔ)結(jié)束面談（２）、面談的技巧對(duì)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行描述而不是判斷71（3）、績(jī)效面談的步驟陳述面談目的告知下屬評(píng)估結(jié)果商討下屬不同意的方面（3）、績(jī)效面談的步驟陳述面談目的721、分析工作績(jī)效的差距與原因（1）、分析差距方法目標(biāo)比較法水平比較法橫向比較法（2）、查明產(chǎn)生差距的原因企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境等客觀原因員工心理等主觀原因二、績(jī)效管理改進(jìn)的方法和策略1、分析工作績(jī)效的差距與原因（1）、分析差距方法二、績(jī)效管理731、制定改進(jìn)工作績(jī)效的策略（1）、預(yù)防性策略與制止性策略（書190圖）預(yù)防性策略：在員工進(jìn)行作業(yè)之前制止性策略：在員工勞動(dòng)過程中（2）、正向激勵(lì)策略與負(fù)向激勵(lì)策略（書191圖）企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境等客觀原因員工心理等主觀原因（3）、組織變革策略與人事調(diào)整策略1、制定改進(jìn)工作績(jī)效的策略（1）、預(yù)防性策略與制止性策略（書741、矛盾類型員工自我矛盾主管自我矛盾組織目標(biāo)矛盾三、績(jī)效管理種矛盾沖突與解決辦法2、措施和方法面談中所到以行為為導(dǎo)向、以事實(shí)為根據(jù)、、、考評(píng)中區(qū)分過去、當(dāng)前、今后目標(biāo)適當(dāng)下放權(quán)限、鼓勵(lì)參與1、矛盾類型員工自我矛盾三、績(jī)效管理種矛盾沖突與解決辦法2、75檢查與評(píng)估的方法座談法問卷調(diào)查法（書195圖表）查看工作記錄法總體評(píng)價(jià)法四、企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的檢查與評(píng)估檢查與評(píng)估的方法座談法四、企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的檢查與評(píng)估76直接排序法：最簡(jiǎn)單的排序法。評(píng)估者將所有被評(píng)估者從績(jī)效最優(yōu)秀的一位到績(jī)效最差的一位依次排序。交替排序法：評(píng)估者先從所有被評(píng)估者中選出最好和最差的兩名員工，然后在余下的人員中再選出最好和最差的兩名員工，循此程序，直至排定所有員工的順序。1、比較法（１）排序法第三節(jié)績(jī)效考評(píng)的方法直接排序法：最簡(jiǎn)單的排序法。評(píng)估者將所有被評(píng)估者從績(jī)效最優(yōu)秀77配對(duì)對(duì)比法：將所有被評(píng)估一一進(jìn)行相互比較，根據(jù)比較結(jié)果排出名次，然后排序。優(yōu)點(diǎn)：考慮了每一個(gè)員工與其他員工績(jī)效的比較，更加客觀。

缺點(diǎn)：工作量較大（N(N—1)／2），特別是對(duì)于扁平化的組織；若評(píng)價(jià)出甲比乙表現(xiàn)好，乙比丙表現(xiàn)好，丙比甲表現(xiàn)好，則無法自圓其說。

配對(duì)對(duì)比法：將所有被評(píng)估一一進(jìn)行相互比較，根據(jù)比較結(jié)果排出名78績(jī)效管理比較好的培訓(xùn)以及教程79范例對(duì)比法：先選出一名特定的員工作為范例，以他的各方面表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)，將其他員工與之相比較，從而得出評(píng)價(jià)結(jié)果。優(yōu)點(diǎn)：能避免中心化傾向及嚴(yán)格化傾向；成本低，易于使用；比其他方法更能刺激員工的工作積極性缺點(diǎn)：很難挑選合適的標(biāo)準(zhǔn)人物；無法與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系；含難發(fā)現(xiàn)員工的績(jī)效問題，比便于提供反饋和指導(dǎo)；主觀性強(qiáng)，容易發(fā)生暈輪誤差范例對(duì)比法：先選出一名特定的員工作為范例，以他的各方面表現(xiàn)為80評(píng)估項(xiàng)目：業(yè)務(wù)知識(shí)標(biāo)準(zhǔn)人物：孫小芳員工姓名A非常優(yōu)秀B比較優(yōu)秀C相同D比較差E非常差趙穎錢進(jìn)李晶晶王勇評(píng)估項(xiàng)目：業(yè)務(wù)知識(shí)標(biāo)準(zhǔn)人物：孫小芳員工姓名A非常優(yōu)秀B比較優(yōu)81首先確定出幾個(gè)績(jī)效等級(jí)，然后，按照員工業(yè)績(jī)的相對(duì)優(yōu)劣程度強(qiáng)制將其列入某一業(yè)績(jī)等級(jí)中。如將工作業(yè)績(jī)分為優(yōu)秀、良好、一般、較差、不合格五個(gè)等級(jí)，按照正態(tài)分布規(guī)律，規(guī)定每個(gè)等級(jí)的比例限制。優(yōu)點(diǎn)：可以克服不分優(yōu)劣的平均主義，也可避免業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)過程中評(píng)價(jià)過嚴(yán)或過松的現(xiàn)象。缺點(diǎn)：經(jīng)理人員為了滿足分布規(guī)則的要求而不按照員工的實(shí)際業(yè)績(jī)狀況進(jìn)行歸類，導(dǎo)致員工不滿。（２）強(qiáng)制分配法首先確定出幾個(gè)績(jī)效等級(jí)，然后，按照員工業(yè)績(jī)的相對(duì)優(yōu)劣825%20%50%20%5%不及格及格一般良好優(yōu)異5%20%83（１）檢查清單法：據(jù)清單上列出的與員工工作績(jī)效相關(guān)的特征，逐條檢查和核實(shí)員工的實(shí)際績(jī)效。還可根據(jù)每個(gè)維度的重要性分別給予不同的權(quán)重，以便量化績(jī)效評(píng)估的結(jié)果。2、分類評(píng)定法——工作可靠，能按時(shí)完成工作——有合作精神并樂于助人——接受他人的批評(píng)——努力提高業(yè)務(wù)水平缺點(diǎn)：不同評(píng)估者對(duì)清單上描述內(nèi)容可能有不同的理解；加權(quán)重不易掌握評(píng)估結(jié)果，難提供有效改善建議。

（１）檢查清單法：據(jù)清單上列出的與員工工作績(jī)效相關(guān)的特征，逐84（２）圖評(píng)價(jià)量表法：評(píng)估者采用員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)量表，從不同的業(yè)績(jī)維度對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。這些維度反映了與員工業(yè)績(jī)相關(guān)的一些特征，如專業(yè)知識(shí)、工作責(zé)任感、工作質(zhì)量等。每一維度都劃分為若干等級(jí)，各等級(jí)分別代表不同的優(yōu)劣程度。優(yōu)點(diǎn)：評(píng)價(jià)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化，便于員工之間的業(yè)績(jī)比較；開發(fā)和使用成本相對(duì)較低缺點(diǎn)：評(píng)價(jià)量表不能有效指導(dǎo)員工的行為；評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性受評(píng)價(jià)者主觀影響較大。

（a）質(zhì)量高質(zhì)量低54321（b）工作質(zhì)量工作常常工作質(zhì)量工作經(jīng)常工作令人特別高較出色一般有缺陷很不滿意（２）圖評(píng)價(jià)量表法：評(píng)估者采用員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)量表，從不同的業(yè)績(jī)85（２）評(píng)語(yǔ)法以簡(jiǎn)短的書面鑒定來進(jìn)行考評(píng)的方法。優(yōu)點(diǎn)：明確、靈活、反饋簡(jiǎn)捷缺點(diǎn)：因非結(jié)構(gòu)性，難以對(duì)部門間和內(nèi)部的工作情況進(jìn)行比較；只提供定性的信息，難量化，難以為人事決策提供依據(jù)；過分依賴考核者的主觀意見和書面表達(dá)能力，難以確保公正、合理。（２）評(píng)語(yǔ)法優(yōu)點(diǎn)：86（１）關(guān)鍵事件法

管理者將被評(píng)價(jià)者在工作中所表現(xiàn)出來的最具代表性的有效行為和無效行為都記錄下來，形成“考績(jī)?nèi)沼洝毙问降臅鎴?bào)告，這將成為評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)表現(xiàn)最客觀有效的信息。3、行為導(dǎo)向型（１）關(guān)鍵事件法3、行為導(dǎo)向型87優(yōu)點(diǎn)：為評(píng)價(jià)員工績(jī)效及向其反饋績(jī)效結(jié)果，提供事實(shí)依據(jù)；確保依據(jù)員工在整個(gè)考核期間的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)；有助于了解員工如何消除不良績(jī)效或保持較高績(jī)效。缺點(diǎn)：需要占用大量的時(shí)間去記錄其下屬的工作行為；

無法比較員工間、團(tuán)隊(duì)間和部門間的工作情況；評(píng)價(jià)者用自己制定的標(biāo)準(zhǔn)衡量員工，員工無法參與。優(yōu)點(diǎn)：88優(yōu)點(diǎn)：為評(píng)價(jià)員工績(jī)效及向其反饋績(jī)效結(jié)果，提供事實(shí)依據(jù)；確保依據(jù)員工在整個(gè)考核期間的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)；有助于了解員工如何消除不良績(jī)效或保持較高績(jī)效。缺點(diǎn)：需要占用大量的時(shí)間去記錄其下屬的工作行為；

無法比較員工間、團(tuán)隊(duì)間和部門間的工作情況；評(píng)價(jià)者用自己制定的標(biāo)準(zhǔn)衡量員工，員工無法參與。優(yōu)點(diǎn)：89（2）行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)：將量表評(píng)價(jià)法和關(guān)鍵事件法結(jié)合起來的一種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法。第一，主管人員確定某職務(wù)工作所包含的活動(dòng)類別，明確每項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)的定義；第二，主管人員為每項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)撰寫一組關(guān)鍵事件，分別表示該指標(biāo)上的不同績(jī)效水平；第三，由另一組管理者為每一個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)選擇關(guān)鍵事件，并確定每一個(gè)績(jī)效等級(jí)與關(guān)鍵事件對(duì)應(yīng)關(guān)系；第四，將每個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)所包含的關(guān)鍵事件從好到壞進(jìn)行排列，建立起行為錨定法評(píng)價(jià)體系。（2）行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)：將量表評(píng)價(jià)法和關(guān)鍵事件法結(jié)合起來的一90優(yōu)點(diǎn)：設(shè)計(jì)過程涉及許多人員，使該法具較高信度和效度指標(biāo)間獨(dú)立性較高，評(píng)價(jià)尺度更為精確缺點(diǎn)：開發(fā)成本相對(duì)較高如果被評(píng)價(jià)者同時(shí)出現(xiàn)量表兩端行為，就較難評(píng)價(jià)設(shè)計(jì)表格時(shí)僅能涵括幾種行為方式，但在實(shí)際工作中是否只有這些行為方式才能產(chǎn)生預(yù)期的績(jī)效結(jié)果，還有待斟酌。優(yōu)點(diǎn)：91行為錨定評(píng)價(jià)方法范例維度：課堂教學(xué)技能優(yōu)秀76教師清楚、簡(jiǎn)明、正確地回答學(xué)生的問題5當(dāng)試圖強(qiáng)調(diào)某一點(diǎn)時(shí)，教師使用了例子中等4教師用清楚、能使人明白的方式講課3講課時(shí)教師表現(xiàn)出許多令人厭煩的習(xí)慣2教師在班上不合理地批評(píng)學(xué)生極差1行為錨定評(píng)價(jià)方法范例優(yōu)秀792績(jī)效管理比較好的培訓(xùn)以及教程93（3）行為觀察評(píng)價(jià)法：確定要成功達(dá)到某特定工作績(jī)效所需開展的活動(dòng)；據(jù)員工表現(xiàn)的每一種行為頻率來評(píng)定工作績(jī)效；將評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行平均之后得出總體的績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)優(yōu)點(diǎn)：直觀可靠，被評(píng)估者更易接受反饋，提高自身績(jī)效缺點(diǎn)：每一種行為都由評(píng)估者確定，評(píng)估者需要記住員工在6—12個(gè)月評(píng)價(jià)期內(nèi)每種行為發(fā)生頻率，工作量非常大，且也非常困難

（3）行為觀察評(píng)價(jià)法：優(yōu)點(diǎn)：94行為觀察評(píng)價(jià)法范例克服變革的阻力1．向下屬描述變革的細(xì)節(jié)幾乎從來不12345幾乎常常如此2．解釋為什么必須進(jìn)行變革幾乎從來不12345幾乎常常如此3．與員工討論變革將給員工帶來何種影響幾乎從來不12345幾乎常常如此4．傾聽員工的心聲幾乎從來不12345幾乎常常如此5．在變革成功的過程中請(qǐng)求員工的幫助幾乎從來不12345幾乎常常如此6．如果必要，會(huì)就員工關(guān)心的問題定一個(gè)具體日期，進(jìn)行變革之后的跟蹤會(huì)談幾乎從來不12345幾乎常常如此總體評(píng)價(jià)很差尚可良好優(yōu)秀出色6—1011—1516—2021—2526—30行為觀察評(píng)價(jià)法范例95（4）加權(quán)選擇量表法：用描述性語(yǔ)句說明員工的工作行為和表現(xiàn)；將語(yǔ)句列入量表中作為評(píng)定依據(jù)；符合的項(xiàng)目，劃“∨”具體設(shè)計(jì)方法采集有效或無效的行為表現(xiàn)的資料，并用語(yǔ)言描述對(duì)每個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行登記劃分求出各個(gè)保留項(xiàng)目評(píng)判分的加權(quán)平均數(shù)

（4）加權(quán)選擇量表法：具體設(shè)計(jì)方法96考評(píng)項(xiàng)目等級(jí)分值考評(píng)結(jié)果他偶爾買一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品6.8在開列烘烤訂單的時(shí)候，他從來不與銷售領(lǐng)班商量1.4、、、、、、、、、某公司對(duì)面包店經(jīng)理考評(píng)時(shí)使用的加權(quán)量表考評(píng)項(xiàng)目等級(jí)分值考評(píng)結(jié)果他偶爾買一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品6.8在開97目標(biāo)管理評(píng)價(jià)法是目標(biāo)管理理論在績(jī)效評(píng)估中的運(yùn)用，是最典型的結(jié)果導(dǎo)向量表法。4、結(jié)果導(dǎo)向性考評(píng)方法優(yōu)點(diǎn)：為員工樹立明確的目標(biāo)，激勵(lì)其盡量向目標(biāo)靠攏。

缺點(diǎn)：需較多時(shí)間和精力去制訂一套完整績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)；過分關(guān)注目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，易導(dǎo)致員工為追求結(jié)果而采用錯(cuò)誤行為；更關(guān)注短期目標(biāo)，導(dǎo)致組織產(chǎn)生短期行為；目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有時(shí)受員工不可控因素的影響；可能導(dǎo)致員工間不必要激烈競(jìng)爭(zhēng)，內(nèi)耗增加，整體績(jī)效下降。目標(biāo)管理評(píng)價(jià)法是目標(biāo)管理理論在績(jī)效評(píng)估中的運(yùn)用，是最典型的結(jié)98績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法：采用更直接的工作績(jī)效衡量的指標(biāo)，適用于非管理崗位的員工直接指標(biāo)法：用可監(jiān)測(cè)、可核算的指標(biāo)構(gòu)成考評(píng)要素成績(jī)記錄法：適于從事科研教學(xué)工作的人績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法：采用更直接的工作績(jī)效衡量的指標(biāo)，適用于非管理崗位99普遍利用財(cái)務(wù)指標(biāo)作為衡量企業(yè)績(jī)效的全部?jī)?nèi)容20世紀(jì)70年代20世紀(jì)80年代衡量產(chǎn)品質(zhì)量的績(jī)效指標(biāo)20世紀(jì)90年代將客戶滿意度作為戰(zhàn)略性的績(jī)效指標(biāo)近年反映公司的營(yíng)運(yùn)狀況和競(jìng)爭(zhēng)能力的平衡計(jì)分卡企業(yè)績(jī)效評(píng)估的發(fā)展趨勢(shì)5、最新方法普遍利用財(cái)務(wù)指標(biāo)作為衡量企業(yè)績(jī)效的全部?jī)?nèi)容20世紀(jì)70年代2100創(chuàng)建人指標(biāo)構(gòu)成核心構(gòu)想財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)業(yè)務(wù)衡量指標(biāo)顧客滿意度企業(yè)必須通過創(chuàng)新與學(xué)習(xí)，持續(xù)改善企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作過程，獲得最大化的客戶滿意，才能獲得不凡的財(cái)務(wù)收益羅伯特·S·卡普蘭和大衛(wèi)·P·諾頓內(nèi)部流程創(chuàng)新與學(xué)習(xí)平衡計(jì)分卡的簡(jiǎn)介創(chuàng)建人指標(biāo)構(gòu)成核心構(gòu)想財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)業(yè)務(wù)衡量指標(biāo)顧客滿意度企業(yè)101學(xué)習(xí)與發(fā)展內(nèi)部流程類客戶類指標(biāo)滯后指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)正面影響(+)(+)(+)四類指標(biāo)之間的因果關(guān)系結(jié)果導(dǎo)向過程導(dǎo)向財(cái)務(wù)類指標(biāo)(+)內(nèi)部流程類客戶類指標(biāo)滯后指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(102以公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)全面動(dòng)態(tài)地評(píng)估有效防止次優(yōu)化行為提出具體的改進(jìn)目標(biāo)對(duì)信息系統(tǒng)的靈敏性要求高對(duì)企業(yè)管理基礎(chǔ)的要求比較高優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)平衡計(jì)分卡的優(yōu)缺點(diǎn)以公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)全面動(dòng)態(tài)地評(píng)估有效防止次優(yōu)化行為提出具103財(cái)務(wù)指標(biāo)稅后利潤(rùn)單位銷售費(fèi)用資本收益……非財(cái)務(wù)指標(biāo)員工流動(dòng)率客戶滿意度新客戶增長(zhǎng)率服務(wù)響應(yīng)率……財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡104內(nèi)部環(huán)境人員流失率計(jì)劃完成率單位銷售費(fèi)用存貨周轉(zhuǎn)率內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境之間的平衡外部環(huán)境市場(chǎng)占有率客戶滿意率客戶保有率內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境之間的平衡外部環(huán)境105業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素新產(chǎn)品投放數(shù)量生產(chǎn)周期客戶滿意度結(jié)果銷售收入單位銷售費(fèi)用凈利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)因素與結(jié)果的平衡業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素結(jié)果驅(qū)動(dòng)因素與結(jié)果的平衡106短期指標(biāo)人均銷售收入庫(kù)存周轉(zhuǎn)率凈收益增長(zhǎng)率人員利用率

長(zhǎng)期指標(biāo)平均TTM核心技術(shù)撐握員工滿意度短期指標(biāo)與長(zhǎng)期指標(biāo)之間的平衡短期指標(biāo)長(zhǎng)期指標(biāo)短期指標(biāo)與長(zhǎng)期指標(biāo)之間的平衡107結(jié)構(gòu)層面意義說明財(cái)務(wù)結(jié)果性指標(biāo)揭示企業(yè)策略的實(shí)施與執(zhí)行對(duì)于改善企業(yè)贏利是否有所貢獻(xiàn)顧客確立競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)和目標(biāo)顧客反映企業(yè)提供給目標(biāo)顧客的價(jià)值要求核心顧客成果的驅(qū)動(dòng)因素表明企業(yè)的顧客和市場(chǎng)策略將創(chuàng)造出的杰出成果和財(cái)務(wù)報(bào)酬內(nèi)部流程明確流程目的：顧客和市場(chǎng)、股東財(cái)務(wù)期望鼓勵(lì)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生卓越表現(xiàn)的嶄新流程創(chuàng)新流程效率優(yōu)先學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)為了實(shí)現(xiàn)組織的長(zhǎng)期成長(zhǎng)與進(jìn)步組織的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)來源于三個(gè)方面：人、系統(tǒng)、組織程序強(qiáng)調(diào)投資于員工的技術(shù)再造和信息系統(tǒng)、組織程序的不斷加強(qiáng)BSC的方面詮釋結(jié)構(gòu)層面意義說明財(cái)務(wù)結(jié)果性指標(biāo)顧客確立競(jìng)爭(zhēng)108

戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)績(jī)目標(biāo)F1 資本收益–保持在同行業(yè)的前25%F2銷售收入–保持穩(wěn)定的增長(zhǎng)速度F3 新產(chǎn)品/業(yè)務(wù)–通過不斷推出創(chuàng)新性的新產(chǎn)品在產(chǎn)業(yè)中保持領(lǐng)先F4盈利能力–成為行業(yè)中利潤(rùn)最為豐厚的公司之一提高股東收益提高利潤(rùn)率銷售收入增長(zhǎng)銷售創(chuàng)新性業(yè)務(wù)F1 資本收益率達(dá)到15%F2銷售收入增長(zhǎng)達(dá)到15%F3未來5個(gè)月中推出的新產(chǎn)品的銷售收入達(dá)到總銷售收入的35%以上F4利潤(rùn)率達(dá)到13%衡量組織的財(cái)務(wù)目標(biāo)BSC的指標(biāo)舉例 戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)績(jī)目標(biāo)F1 資本收益–保持在同行業(yè)的前25%提109戰(zhàn)略提高服務(wù)質(zhì)量尋求新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)總收入數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入比率總資產(chǎn)報(bào)酬率利潤(rùn)率財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部層面學(xué)習(xí)成長(zhǎng)平衡計(jì)分卡的實(shí)例數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)市場(chǎng)占有率大客戶滿意度新增新業(yè)務(wù)用戶數(shù)投訴/咨詢處理及時(shí)率工程進(jìn)度完成率業(yè)務(wù)安裝及時(shí)率障礙修復(fù)及時(shí)率出局線對(duì)利用率被考評(píng)的新產(chǎn)品創(chuàng)意數(shù)量主要員工保留率員工能力評(píng)估和發(fā)展平衡記分卡系統(tǒng)的實(shí)施戰(zhàn)略總收入財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部層面學(xué)習(xí)成長(zhǎng)平衡計(jì)分卡的實(shí)例數(shù)110指標(biāo)類型舉例證據(jù)來源數(shù)量產(chǎn)量、銷售額、利潤(rùn)業(yè)績(jī)記錄財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量破損率、獨(dú)特性、準(zhǔn)確性生產(chǎn)記錄上級(jí)評(píng)估客戶評(píng)估成本單位產(chǎn)品的成本、投資回報(bào)率財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)時(shí)限及時(shí)性、到市場(chǎng)時(shí)間、到貨周期上級(jí)評(píng)估客戶評(píng)估績(jī)效指標(biāo)的類型指標(biāo)類型舉例證據(jù)來源數(shù)量產(chǎn)量、銷售額、業(yè)績(jī)記錄質(zhì)量破損率、生111明確具體的（Specific）：-目標(biāo)要清晰明確，到底要評(píng)價(jià)什么？評(píng)價(jià)的項(xiàng)目要具體、全面?？珊饬康模∕easurable）：-目標(biāo)要量化，能夠量化的要盡量量化。（可以用數(shù)量、質(zhì)量和影響等標(biāo)準(zhǔn)來衡量）可達(dá)到的（Attainable）：-制定切合實(shí)際的評(píng)價(jià)項(xiàng)目，要使管理者和員工雙方都能夠接受。-評(píng)價(jià)指標(biāo)要具有挑戰(zhàn)性、可達(dá)性，目標(biāo)不能太高，也不能太低，員工經(jīng)過努力可以達(dá)到。ＳＭＡＲＴ原則明確具體的（Specific）：ＳＭＡＲＴ原則112相關(guān)的（Relevant）：

評(píng)價(jià)指標(biāo)要與企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)一致。-公司、部門、個(gè)人（崗位）的績(jī)效指標(biāo)一定要形成層層支持的指標(biāo)體系，指向戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。-績(jī)效指標(biāo)必須與公司戰(zhàn)略目標(biāo)、策略清楚地相連，成為全公司的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的一部分。評(píng)價(jià)指標(biāo)要與從事的具體工作相關(guān)，反映業(yè)績(jī)期望（工作說明書）有時(shí)限的（Time--Table）：-目標(biāo)要有時(shí)限，要有合理的時(shí)間約束。（一年、半年、還是一個(gè)月？）-時(shí)限不能太長(zhǎng)、也不能太短。相關(guān)的（Relevant）：113工作產(chǎn)出指標(biāo)類型具體指標(biāo)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量上級(jí)評(píng)估：創(chuàng)新性、體現(xiàn)公司形象客戶評(píng)估：性價(jià)比、相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的偏好程度、獨(dú)特性、耐用性上級(jí)評(píng)估：至少有３種產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同使用高質(zhì)量的材料、恰當(dāng)?shù)念伾褪綐印⒋砗吞嵘镜男蜗罂蛻粼u(píng)估：產(chǎn)品的價(jià)值超過了它的價(jià)格在不告知品牌的情況下對(duì)顧客進(jìn)行測(cè)試、發(fā)現(xiàn)選擇本公司產(chǎn)品比選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的概率要高客戶反映與他們見到過的同類產(chǎn)品不同產(chǎn)品使用的時(shí)間按足夠長(zhǎng)數(shù)量提出的新觀點(diǎn)的數(shù)量提出30-40個(gè)新的觀點(diǎn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)實(shí)例工作產(chǎn)出指標(biāo)具體績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)上級(jí)評(píng)估：上級(jí)評(píng)估：數(shù)量提出的新觀點(diǎn)114舉例職位基本標(biāo)準(zhǔn)卓越標(biāo)準(zhǔn)打字員速度不低于100字/分鐘版式、字體等符合要求無文字及標(biāo)點(diǎn)符號(hào)錯(cuò)誤提供美觀、節(jié)省紙張的版面設(shè)置；主動(dòng)糾正原文中的錯(cuò)別字銷售代表正確介紹產(chǎn)品或服務(wù)；達(dá)成承諾的銷售目標(biāo)；回款及時(shí)；不收取禮品或禮金對(duì)每位客戶的偏好和個(gè)性等做詳細(xì)記錄和分析；為市場(chǎng)部門提供有效的客戶需求信息；維持長(zhǎng)期穩(wěn)定的客戶群基本績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和卓越績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)舉例基本卓越速度不低于100字/分鐘提供美觀、節(jié)省紙張的版面115設(shè)定績(jī)效指標(biāo)常見問題及解決方法常見問題問題舉例解決或糾正方法錯(cuò)誤的增值產(chǎn)出對(duì)于一個(gè)為客戶提供特定服務(wù)的被評(píng)估者，沒有任何工作產(chǎn)出表明客戶滿意的結(jié)果是什么增加漏掉的增值產(chǎn)出；去掉與工作目標(biāo)不符合的工作產(chǎn)出將工作活動(dòng)與工作結(jié)果混淆參加的會(huì)議與某人的談話識(shí)別出這些活動(dòng)結(jié)果對(duì)組織的增值貢獻(xiàn)，并把這些貢獻(xiàn)作為增值產(chǎn)出設(shè)定績(jī)效指標(biāo)常見問題及解決方法常見問題問題舉例解決或糾正方法116常見問題問題舉例解決或糾正方法工作的產(chǎn)出項(xiàng)目過多列出了15-20項(xiàng)的工作產(chǎn)出合并同類項(xiàng)，把一些工作產(chǎn)出規(guī)到一個(gè)更高層的類別績(jī)效指標(biāo)無法被證明和評(píng)估評(píng)估工作的質(zhì)量；與其他個(gè)體或團(tuán)隊(duì)發(fā)生關(guān)系的行動(dòng)決定誰(shuí)可以對(duì)該項(xiàng)工作結(jié)果進(jìn)行判斷；識(shí)別出評(píng)估者做出判斷的關(guān)鍵因素并列舉出評(píng)估者通過觀察到那些行為來說明績(jī)效達(dá)到期望的標(biāo)準(zhǔn)常見問題問題舉例解決或糾正方法列出了15-20項(xiàng)的工作產(chǎn)出合117常見問題問題舉例解決或糾正方法評(píng)估指標(biāo)不夠全面對(duì)某工作產(chǎn)出可從質(zhì)量、數(shù)量和時(shí)限等幾方面衡量，而僅給出數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定針對(duì)各個(gè)方面的全面的績(jī)效指標(biāo)對(duì)績(jī)效指標(biāo)跟蹤和監(jiān)控耗時(shí)過多在電話鈴聲響第三次之前接聽電話；正確回答客戶問題的比率采用抽查法跟蹤；如果跟蹤正確率困難，就跟蹤錯(cuò)誤率績(jī)效指標(biāo)缺乏超越的空間標(biāo)準(zhǔn)中使用零錯(cuò)誤率、100%等如果100%爭(zhēng)取務(wù)必達(dá)到那么就保留，否則應(yīng)留下超越標(biāo)準(zhǔn)的空間常見問題問題舉例解決或糾正方法對(duì)某工作產(chǎn)出可從質(zhì)量、數(shù)量和時(shí)118工作目標(biāo)主要產(chǎn)出完成期限衡量標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估來源所占權(quán)重完善《大客戶管理規(guī)范》修訂后的《大客戶管理規(guī)范》２０００年８月底大客戶管理的責(zé)任明確、流程清晰大客戶的需要在管理規(guī)范中得以體現(xiàn)主管評(píng)估２０％調(diào)整部門內(nèi)的組織結(jié)構(gòu)新的團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)２０００年９月１５日能以小組的形式面對(duì)大客戶團(tuán)隊(duì)成員優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)主管評(píng)估下屬評(píng)估１０％完成對(duì)大客戶銷售目標(biāo)大客戶的數(shù)量銷售額客戶保持率２００１年１月底大客戶數(shù)量達(dá)到３０個(gè)銷售額達(dá)２．５億客戶保持率不低于８０％銷售記錄５０％建立大客戶數(shù)據(jù)庫(kù)大客戶數(shù)據(jù)庫(kù)２０００年１２月底大客戶信息能全面、準(zhǔn)確、及時(shí)反映在數(shù)據(jù)庫(kù)中該數(shù)據(jù)庫(kù)具有與整個(gè)公司管理信息系統(tǒng)的接口保證數(shù)據(jù)安全、使用便捷具有深入的統(tǒng)計(jì)分析功能模塊主管評(píng)價(jià)２０％受約人簽字：————主管簽字：————時(shí)間：————受約人：劉強(qiáng)職位：大客戶部經(jīng)理直接主管：市場(chǎng)部總經(jīng)理績(jī)效期間：２０００年８月１日至２００１年１月３１日某公司績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃表工作目標(biāo)主要產(chǎn)出完成期限衡量標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估來源所占權(quán)重完善《大客戶119管理成本顯性成本：考評(píng)方法的研發(fā)成本執(zhí)行前的預(yù)付成本實(shí)施應(yīng)用成本隱性成本方法不得當(dāng)?shù)膮挓└泻偷钟|情緒士氣的影響沖突或勞動(dòng)爭(zhēng)議等等。管理成本顯性成本：120工作適用性設(shè)計(jì)基本原則成果產(chǎn)出可有效測(cè)量的工作，采用結(jié)果導(dǎo)向的方法考評(píng)者有機(jī)會(huì)和時(shí)間觀察下屬行為時(shí)，可用行為導(dǎo)向的方法上述兩種情況都存在，可采用兩類或其中一類方法上述兩種都不存在，可考慮采用品質(zhì)特征導(dǎo)向的考評(píng)方法工作適用性設(shè)計(jì)基本原則121績(jī)效管理第八章績(jī)效管理第八章122本章重點(diǎn)績(jī)效管理的問題績(jī)效管理的概述績(jī)效考評(píng)的方法績(jī)效考評(píng)面談本章重點(diǎn)績(jī)效管理的問題123A公司是一家生產(chǎn)和銷售計(jì)算機(jī)的股份有限公司。由于近來公司經(jīng)營(yíng)情況欠佳，公司總經(jīng)理M先生要求人力資源部對(duì)本公司部門經(jīng)理及以上的干部實(shí)施績(jī)效考核。到了月末，公司生產(chǎn)部經(jīng)理L先生收到一份績(jī)效考核表要其填寫。L先生對(duì)績(jī)效考核不甚了解，同時(shí)對(duì)績(jī)效考核目的有些擔(dān)心，以為公司是不是因?yàn)榻鼇斫?jīng)營(yíng)不善，要減薪或裁員。于是，L先生便在“工作內(nèi)容”一欄里，將自己一個(gè)月里所作事情做了個(gè)簡(jiǎn)要的小結(jié)，并將引例A公司是一家生產(chǎn)和銷售計(jì)算機(jī)的股份有限公司。由于近來124自己完成的不錯(cuò)的工作列在前面。在“自評(píng)”一欄里面有“出色完成、較好完成、一般完成、基本完成、沒有完成”五個(gè)檔次。由于公司產(chǎn)品質(zhì)量一直上不去，L先生擔(dān)心考核結(jié)果對(duì)自己不利，斟酌一下便選了“一般完成”。到“原因分析”一欄，L先生填寫了“物料部進(jìn)料質(zhì)量太差，生產(chǎn)時(shí)間太緊張”。L先生填好后將考核表交主管自己部門的副總B先生。B先生因?yàn)槿粘９ぷ饕呀?jīng)非常繁瑣，認(rèn)為所謂績(jī)效考核不過無所謂的自己完成的不錯(cuò)的工作列在前面。在“自評(píng)”一欄里面有“出色完成125文字工作，況且B先生也不愿得罪人，便在“直屬領(lǐng)導(dǎo)評(píng)語(yǔ)”一欄對(duì)所有下屬都千篇一律寫上“同意自評(píng)意見”，然后將考核表交給人力資源部經(jīng)理G女士。G女士負(fù)責(zé)績(jī)效考核表的匯總工作。她在匯總時(shí)，留意看了看“原因分析”一欄，其中物料部工作欠佳主要原因是“財(cái)務(wù)部資金供給不足，使得工作被動(dòng)”，財(cái)務(wù)部的又是“銷售部應(yīng)收帳款太多，致使資金周轉(zhuǎn)不靈”。G女士也不知道責(zé)任究竟在哪里，況且自己文字工作，況且B先生也不愿得罪人，便在“直屬領(lǐng)導(dǎo)評(píng)語(yǔ)”一欄對(duì)126這個(gè)人力資源部權(quán)力有限，便沒去多加過問。最后，G女士對(duì)績(jī)效考核表只是做了簡(jiǎn)要匯總之后就整齊的把績(jī)效考核資料歸檔放在文件柜中，也沒有采取其他的措施，這次考核就這樣草草收?qǐng)觥＿@個(gè)人力資源部權(quán)力有限，便沒去多加過問。最后，G女士對(duì)績(jī)效考127引例分析：績(jī)效考評(píng)的問題1、沒有重視工作分析2、考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的問題3、評(píng)價(jià)者的選擇失誤、信息面太窄4、考評(píng)方法的選擇問題5、考評(píng)結(jié)果的反饋和利用問題重要的是計(jì)劃和評(píng)估，中間過程是員工自己工作的過程要監(jiān)督、檢查員工的工作，時(shí)刻關(guān)注員工工作過程花費(fèi)時(shí)間做記錄是一種浪費(fèi)引例分析：績(jī)效考評(píng)的問題1、沒有重視工作分析重要的是計(jì)劃和評(píng)128公平類型對(duì)于績(jī)效管理的重要性含義程序公平開發(fā)給予管理者和員工參與績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)過程的機(jī)會(huì)；在對(duì)不同員工進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)采用一致性的標(biāo)準(zhǔn)。交往公平使用使評(píng)價(jià)者的誤差和偏見減少到最低程度；及時(shí)全面地反饋；允許員工對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果提出質(zhì)疑；在尊重和友好氛圍中提供結(jié)果反饋。結(jié)果公平結(jié)果就績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)與員工溝通，告訴他們組織的期望是什么；就報(bào)酬問題與員工溝通，讓他們知道他們能從組織中得到什么。公平對(duì)于績(jī)效管程序開發(fā)給予管理者和員工參與績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)129對(duì)組織而言：-績(jī)效就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。對(duì)員工個(gè)人而言：-績(jī)效就是上級(jí)、下級(jí)以及同事等對(duì)其工作狀況的評(píng)價(jià)。一、基本概念績(jī)效指那些經(jīng)過評(píng)價(jià)的工作表現(xiàn),包括行為本身、態(tài)度、水平、結(jié)果。第一節(jié)績(jī)效管理程序的設(shè)計(jì)對(duì)組織而言：一、基本概念績(jī)效指那些經(jīng)過評(píng)價(jià)的工作表現(xiàn),包括行130績(jī)效管理績(jī)效管理是綜合管理企業(yè)和員工績(jī)效的系統(tǒng)。管理人員與員工不斷溝通，在績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)上達(dá)到共識(shí)，通過業(yè)績(jī)計(jì)劃、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、業(yè)績(jī)反饋，不斷改善員工業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)?？?jī)效管理績(jī)效管理是綜合管理企業(yè)和員工績(jī)效的系統(tǒng)。管理人員與員131績(jī)效考評(píng)根據(jù)人力資源管理的需要，對(duì)員工的工作結(jié)果、履行現(xiàn)任職務(wù)的能力以及擔(dān)任更高一級(jí)職務(wù)的潛力進(jìn)行的有組織的、盡可能客觀的考核和評(píng)價(jià)過程。績(jī)效考評(píng)根據(jù)人力資源管理的需要，對(duì)員工的工作結(jié)果、履行現(xiàn)任職132績(jī)效管理績(jī)效評(píng)估一個(gè)完整的管理過程管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段側(cè)重于信息溝通與績(jī)效提高側(cè)重于判斷和評(píng)估伴隨管理活動(dòng)全過程只出現(xiàn)在特定的時(shí)期事先的溝通與承諾事后的評(píng)價(jià)績(jī)效管理與績(jī)效評(píng)估的區(qū)別績(jī)效管理績(jī)效評(píng)估一個(gè)完整的管理過程管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段133二、績(jī)效管理程序的設(shè)計(jì)基本內(nèi)容績(jī)效管理制度的設(shè)計(jì)績(jī)效管理程序的設(shè)計(jì)1、績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容實(shí)施績(jī)效管理活動(dòng)的準(zhǔn)則和行為的規(guī)范分為總流程設(shè)計(jì)（從宏觀角度的設(shè)計(jì)）和具體程序設(shè)計(jì)（對(duì)部門或科室員工考評(píng)的設(shè)計(jì)）二、績(jī)效管理程序的設(shè)計(jì)基本內(nèi)容績(jī)效管理制度的設(shè)計(jì)1、績(jī)效管134員工績(jī)效考核管理制度第一條除副經(jīng)理以上人員依企業(yè)章程辦理外，本企業(yè)其他各級(jí)員工的考績(jī)均分為期中考績(jī)及期末考績(jī)兩種，期中及期末考績(jī)的平均數(shù)為年度考績(jī)。第二條本企業(yè)考核各級(jí)員工成績(jī)的記錄，作為升職、升級(jí)、調(diào)動(dòng)、退職、核薪及發(fā)放年終獎(jiǎng)金的重要依據(jù)。第三條各級(jí)員工考核成績(jī)的記錄，均由人力資源經(jīng)理保存，除副總經(jīng)理以上人員，其他任何人不得查閱。第四條經(jīng)辦考績(jī)?nèi)藛T應(yīng)嚴(yán)守秘密，并以公正、客觀的立場(chǎng)評(píng)議，不得泄露或徇私舞弊，違者分別懲處。第五條本企業(yè)編制內(nèi)各級(jí)員工遇有職位空缺或擴(kuò)編增加名額時(shí)，凡考績(jī)優(yōu)異人員應(yīng)予以優(yōu)先替補(bǔ)。第六條本企業(yè)績(jī)效考核為組長(zhǎng)考核一般員工；主管考核組長(zhǎng)；經(jīng)理考核主管；經(jīng)理級(jí)人員由總經(jīng)理及副總經(jīng)理考核。第七級(jí)期中及期末考績(jī)系各級(jí)主管對(duì)所屬員工平日的工作、能力、品德、學(xué)識(shí)和服務(wù)精神隨時(shí)應(yīng)做嚴(yán)格考核，并記錄于期中及期末考績(jī)表內(nèi)，作為年度考績(jī)資料。第八條本企業(yè)各級(jí)員工期中考績(jī)應(yīng)于當(dāng)年7月1日以前完成，期末考績(jī)應(yīng)于次年1月1日以前完成。第九條有下列事跡之一者，根據(jù)其事由、動(dòng)機(jī)和影響程度報(bào)請(qǐng)升級(jí)、記大功、記功、嘉獎(jiǎng)、晉級(jí)及獎(jiǎng)勵(lì)，并記入考績(jī)記錄：（1）對(duì)本企業(yè)業(yè)務(wù)上或技術(shù)上有特殊貢獻(xiàn)，并經(jīng)采用而獲顯著績(jī)效者；（2）遇有特殊危急事故，冒險(xiǎn)搶救，保全本企業(yè)重大利益或他人生命者；（3）對(duì)有危害本企業(yè)產(chǎn)業(yè)或設(shè)備的意圖，能防患于未然，并妥為防護(hù)消滅，因而避免損害者。員工績(jī)效考核管理制度135第十條有下列行為之一者，視其情節(jié)輕重程度，報(bào)請(qǐng)免職、記大過、記過、降職、降級(jí)等處罰，并記入考績(jī)記錄：（1）行為不檢、屢教不改或破壞紀(jì)律情節(jié)大者；（2）遇特殊危爭(zhēng)事變，畏難逃避或救護(hù)失時(shí)，導(dǎo)致本企業(yè)或公眾蒙受重大損害者；（3）對(duì)可預(yù)見的災(zāi)害疏于覺察或臨時(shí)急救措施失當(dāng)，導(dǎo)致本企業(yè)遭受不必要的損害者；（4）覺察到對(duì)本企業(yè)的重大危害，因徇私不顧或隱匿不報(bào)，因而怠誤時(shí)機(jī)致本企業(yè)遭受損害者。第十一條人力資源部門應(yīng)于每年1月15日前將各級(jí)員工考勤及獎(jiǎng)懲資料填妥。第十二條下列人員不得參加年度考績(jī)：（1）入職未滿半年者；（2）停薪留職及復(fù)職未達(dá)半年者；（3）已征召入伍者；（4）曾受留職察看處分者；（5）中途離職者。第十三條不得參加年度考績(jī)的人員，仍應(yīng)填具考勤及獎(jiǎng)懲資料備查，但應(yīng)注明“不參加考核”字樣及原因。第十四條年度考績(jī)依成績(jī)分下列五等。一等：85分以上，年度考績(jī)?cè)?5分以上者，列為一等，升職1級(jí)，或加薪10級(jí)。二等：80-85分，年度考績(jī)?cè)?0分以上，未滿85分者，列為二等，加薪5級(jí)。三等：70-79分，年度考績(jī)?cè)?0分以上，未滿80分者，列為三等，加薪3級(jí)。四等：60-69分，年度考績(jī)?cè)?0分以上，未滿70分者，列為四等，加薪1級(jí)。五等：59分以下，年度考績(jī)未滿60分者，列為五等，薪酬不做調(diào)整。第十條有下列行為之一者，視其情節(jié)輕重程度，報(bào)請(qǐng)免職、記大過136第十五條年度內(nèi)曾受獎(jiǎng)勵(lì)或懲戒者，其年度考績(jī)應(yīng)依下列規(guī)定增減其分?jǐn)?shù)：（1）記大功一次加10分；記功一次加5分；嘉獎(jiǎng)一次加2分；（2）記大過一次減10分；記過一次減5分；降職一次減2分。第十六條有下列情形之一