績效考核與平衡計分卡課件

策略性人力資源管理

績效考核與平衡計分卡

策略性人力資源管理

績效考核與平衡計分卡

策略性人力資源管理

績效管理

策略性人力資源管理

績效管理全球化利害關(guān)系人

HRM措施HR策略與企業(yè)策略契合團隊工作技能與成就付薪依工作需求而定的遴選制度員工態(tài)度調(diào)查持續(xù)性學(xué)習(xí)環(huán)境積極性的紀律管理客戶滿意與質(zhì)量為績效評核之內(nèi)涵多元化勞動力受到重視高績效工作系統(tǒng)全球化利害關(guān)系人HRM措施高績效工作系善用人才資產(chǎn)“人”是企業(yè)最重要的資產(chǎn)“適合的人才”是企業(yè)最重要的資產(chǎn)管理人才資產(chǎn)

股東價值善用人才資產(chǎn)“人”是企業(yè)最重要的資產(chǎn)“適合的人才”是企業(yè)最重投入程度Commitment向心力Community作戰(zhàn)力Competence企業(yè)組織能力Organizationcapability企業(yè)競爭力與股東價值充份發(fā)揮人才價值人才資產(chǎn)直線主管HR人才價值投入程度Commitment向心力Community作戰(zhàn)力C人資管理的終極目的是提升組織能力以達成企業(yè)的經(jīng)營目的與績效有效的人才管理是預(yù)測企業(yè)長期成效的領(lǐng)先性指標優(yōu)秀的人資主管必須了解企業(yè)的經(jīng)營狀況(外部)人資主管必須積極參與企業(yè)的策略規(guī)劃，企業(yè)文化的塑造與企業(yè)變革管理以企業(yè)運作的模式來經(jīng)營人資服務(wù)，不能有效支持企業(yè)經(jīng)營目的者將被淘汰蛻變的愿景是美麗的，但蛻變過程是很艱苦的加強快速應(yīng)變的能力與容量：“先鋒、領(lǐng)先響應(yīng)者、跟隨者、阻擋者、或……恐龍”人資管理的終極目的是提升組織能力以達成企業(yè)的經(jīng)營目的與績效人資管理與企業(yè)管理的關(guān)系企業(yè)管理計分卡 敗務(wù)績效指標

?

營收

?

ROS

?

ROE

?

ROA

?

Market

Cap

企業(yè)流程指針

?

速度

?

彈性

?

效益

?

效率

?

簡易性

顧客服務(wù)指標?

品質(zhì)?

服務(wù)?

價值成本中心?

市場占有率?

心知占有率策略文化愿景

人力資源指標領(lǐng)導(dǎo)力價值觀核心能力投入程度生產(chǎn)力人資管理計分卡服務(wù)能力competence服務(wù)內(nèi)容Content服務(wù)管道Channels

提升組織能力HR使命服務(wù)效果Contribution人資管理與企業(yè)管理的關(guān)系企業(yè)管理計分卡 敗務(wù)績效指標人力資源體系的目標和管理初衷來源和取決于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源管理是戰(zhàn)略執(zhí)行力在組織上的體現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)職位設(shè)計職位說明書行動計劃目標管理薪酬體系業(yè)績管理職位評估戰(zhàn)略框架與目標制度、業(yè)務(wù)流程及程序文件戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源管理體系聘用管理長期激勵股權(quán)收益培訓(xùn)人力資源體系的目標和管理初衷來源和取決于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，人力最具有影響意義的績效管理體系，有關(guān)鍵業(yè)績指標、平衡計分卡和經(jīng)濟增加值三類KPI關(guān)鍵管理流程市場管理指標供應(yīng)鏈管理指標生產(chǎn)管理指標戰(zhàn)略規(guī)劃指標財務(wù)預(yù)算指標人力資源管理指標……BSC財務(wù)指標內(nèi)部管理流程指標客戶指標學(xué)習(xí)增長指標基層管理人員

IPF其它業(yè)績衡量指標主要是非財務(wù)指標

EVA高層管理人員-關(guān)鍵業(yè)績指標--平衡計分卡--經(jīng)濟增加值-最具有影響意義的績效管理體系，有關(guān)鍵業(yè)績指標、平衡計分卡和經(jīng)平衡計分卡：公司目標及愿景產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析：五力分析SWOT分析競爭策略財務(wù)面學(xué)習(xí)及成長面顧客面內(nèi)部程序面1.策略形成系統(tǒng)

2.策略具體行動化系統(tǒng)公司價值鏈研發(fā)設(shè)計生產(chǎn)營銷配送顧客服務(wù)作業(yè)管理及分析成本管理信息構(gòu)面成本管理各項技術(shù)作業(yè)流程合理化分析4.成本管理系統(tǒng)3.基礎(chǔ)工程系統(tǒng)5.價值創(chuàng)造系統(tǒng)智慧資本：顧客資本流程創(chuàng)新資本人力資本平衡計分卡：公司目標及愿景產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析：五力分析SWOT分析以平衡計分卡引導(dǎo)智慧資本策略平衡計分卡：財務(wù)面學(xué)習(xí)及成長面顧客面內(nèi)部程序面智慧資本：顧客資本流程創(chuàng)新資本人力資本以平衡計分卡引導(dǎo)智慧資本策略平衡計分卡：財務(wù)面學(xué)習(xí)及成長面顧

1.人力資本管理2.IT資本管理3.組織資本管理4.流程資本管理5.創(chuàng)新資本管理6.顧客資本管理財財務(wù):務(wù)面利益人力資本對公司財務(wù)之利益為何？IT資本對公司財務(wù)之利益為何？組織資本對公司財務(wù)之利益為何？流程資本對公司財務(wù)之利益為何？創(chuàng)新資本對公司財務(wù)之利益為何？顧客資本對公司財務(wù)之利益為何？顧顧客:客面利益人力資本對內(nèi)部及外部顧客之利益為何？IT資本對內(nèi)部及外部顧客之利益為何？組織資本對內(nèi)部及外部顧客之利益為何？流程資本對內(nèi)部及外部顧客之利益為何？創(chuàng)新資本對內(nèi)部及外部顧客之利益為何？顧客資本對內(nèi)部及外部顧客之利益為何？內(nèi)價部:值程煉序管理人力資本之價值鏈管理為何？IT資本之價值鏈管理為何？組織資本之價值鏈管理為何？流程資本之價值鏈管理為何？創(chuàng)新資本之價值鏈管理為何？顧客資本之價值鏈管理為何？未學(xué)來習(xí):之成發(fā)長展方向人力資本之強化及未來發(fā)展方向為何？IT資本之強化及未來發(fā)展方向為何？組織資本之強化及未來發(fā)展方向為何？流程資本之強化及未來發(fā)展方向為何？創(chuàng)新資本之強化及未來發(fā)展方向為何？顧客資本之強化及未來發(fā)展方向為何？

1.人力資本管理2.IT資本管理3.組織資本管理4.流程資1.公司目標及愿景8.作業(yè)流程合理化分析5.平衡計分卡：研發(fā)7.作業(yè)管理及分析：(1)發(fā)展遠景(2)明訂作業(yè)(3)員工認知作業(yè)(4)建立跨功能作業(yè)之擁有及控制(5)規(guī)劃及執(zhí)行作業(yè)改進：附加價值VS無附加價值分析(6)建立作業(yè)基礎(chǔ)之績效評估制度(7)持續(xù)性作業(yè)管理3.SWOT

分析顧客服務(wù)營銷配送生產(chǎn)設(shè)計9.整合性策略成本管理信息構(gòu)面競爭4.策略(3)內(nèi)部程序面:內(nèi)部營運觀點(4)學(xué)習(xí)及成長面:員工觀點人力資源功能6.價值鏈:公司全部功能會計及財管功能營銷功能2.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析：五力分析(9)經(jīng)濟附加價值(EconomicValued-Added)(8)獎酬制度產(chǎn)品收入、成本及獲利分析顧客收入、成本及獲利分析彈性品質(zhì)成本產(chǎn)品多樣化及組合分析(5)質(zhì)量成本時間循環(huán)時間良好率等其他(1)作業(yè)制成本及管理制度產(chǎn)品目標成本管理(4)目標成本產(chǎn)品及顧客生命周期成本管理(2)產(chǎn)能成本及管理設(shè)備及人員之產(chǎn)能成本及績效管理產(chǎn)品成本降低管理(7)績效評估制度價值(6)價值鏈分析(1)財務(wù)面：股東觀點(2)顧客面：顧客觀點(3)生命周期成本智慧資本：顧客資本流程創(chuàng)新資本人力資本1.公司目標及愿景8.作業(yè)流程合理化分析5.平衡計分卡：研發(fā)CareerPlanProcess建組織Buildorganization建組織(Role)QualificationRequirement角色具備條件PerformanceEvaluationProcess績效考核作業(yè)ProjectsRequest項目需求QPRecruitingProcessManpowerDemandPlanningDevelopingProcessDRMC選才育才用才留才Org.KPIProjectKPIIndividualKPIOPMCompensationLaborMarketBenchmark市場行情比較BOperationProcessDeployment作業(yè)流程展開PDO-20

Strategy策略O(shè)-30

Org.Chart組織表O-40JobDescription角色工作職掌O-10Org.Mission任務(wù)O(建組織)Career建組織Buildorganization(RoCareerPlanProcess作業(yè)流程展開Buildorganization建組織(Role)QualificationRequirement角色具備條件PerformanceEvaluationProcess績效考核作業(yè)ProjectsRequest項目需求QPRecruitingProcessManpowerDemandPlanningDevelopingProcessDRMC選才育才用才留才Org.KPIProjectKPIIndividualKPIOPMCompensationLaborMarketBenchmark市場行情比較BOperationProcessDeployment作業(yè)流程展開PDPD-10OperationProcess作業(yè)流程化PD-20RoleActivityProcess角色工作分派PDPD-30TaskItem角色工作清單(作業(yè)流程展開)Career作業(yè)流程展開BuildorganizationCareerPlanProcess角色具備條件Buildorganization建組織(Role)QualificationRequirement角色具備條件PerformanceEvaluationProcess績效考核作業(yè)ProjectsRequest項目需求QPRecruitingProcessManpowerDemandPlanningDevelopingProcessDRMC選才育才用才留才Org.KPIProjectKPIIndividualKPIOPMCompensationLaborMarketBenchmark市場行情比較BOperationProcessDeployment作業(yè)流程展開PDQ-10Education&Experience學(xué)經(jīng)歷Q-40RoleQualificationRequirement角色具備條件Q-30Knowledge&Skills應(yīng)知應(yīng)會(角色具備條件)Q-20IQ/EQ人格特質(zhì)OPDPMCareer角色具備條件BuildorganizationCareerPlanProcess選才Buildorganization建組織(Role)QualificationRequirement角色具備條件PerformanceEvaluationProcess績效考核作業(yè)ProjectsRequest項目需求QPRecruitingProcessManpowerDemandPlanningDevelopingProcessDRMC選才育才用才留才Org.KPIProjectKPIIndividualKPIOPMCompensationLaborMarketBenchmark市場行情比較BOperationProcessDeployment作業(yè)流程展開PDR-10ManpowerRequestR-20QualificationRequirementR-40RecruitingProcess

招募流程RR-30Resource

Analysis(選才)QMCareer選才Buildorganization(RolCareerPlanProcess育才(Role)QualificationRequirement角色具備條件PerformanceEvaluationProcess績效考核作業(yè)PRecruitingProcessManpowerDemandPlanningDevelopingProcessDRMC選才育才用才留才Org.KPIIndividualKPICompensationLaborMarketBenchmark市場行情比較BOperationProcessDeployment作業(yè)流程展開QOPMPDD-40GroupTrainingRequirement課程需求(課堂)D-20GapAnalysisforPersonalCapability資核圖D-30ActionPlanforPersonalImprovement能力改善計劃DD-10PersonalDataD-50PersonalOn-jobTraining項目實習(xí)需求D-60TrainingProcess課程規(guī)劃安排(育才)QOCareer育才(Role)PerformancePRecrCareerPlanProcess用才Buildorganization建組織(Role)QualificationRequirement角色具備條件PerformanceEvaluationProcess績效考核作業(yè)ProjectsRequest項目需求QPRecruitingProcessManpowerDemandPlanningDevelopingProcessDRMC選才育才用才留才Org.KPIProjectKPIIndividualKPIOPMCompensationLaborMarketBenchmark市場行情比較BOperationProcessDeployment作業(yè)流程展開PDM-10

AnnualGoalM-20Current

ResourceM-30ResourceRequirement人才資源需求M(用才)OPDPMCareer用才Buildorganization(RolCareerPlanProcess留才Buildorganization建組織(Role)QualificationRequirement角色具備條件PerformanceEvaluationProcess績效考核作業(yè)ProjectsRequest項目需求QPRecruitingProcessManpowerDemandPlanningDevelopingProcessDRMC選才育才用才留才Org.KPIProjectKPIIndividualKPIOPMCompensationLaborMarketBenchmark市場行情比較BOperationProcessDeployment作業(yè)流程展開PDC-30PersonalCareerPlan個人職涯規(guī)劃C-10PersonalCharacteristicC-40Per.KnowledgeUpgradePlanning個人進階提升計劃(留才)C-20RoleCareerRoadmap角色升遷發(fā)展途徑OQBCareer留才Buildorganization(RolPMOP(Role)QualificationRequirement角色具備條件IndividualKPICareerPlanProcess績效考核PerformanceEvaluationProcess績效考核作業(yè)PRecruitingProcessManpowerDemandPlanningDevelopingProcessDRMC選才育才用才留才CompensationLaborMarketBenchmark市場行情比較BP-10Org/ProcessControl/KeyItem流程管理項目P-30Org.KPI組織KPIP-20Org.ActionPlan行動計劃P-40PersonalActionItem個人行動計劃P-50PersonalKPI個人KPIP-60PerformanceReviewforPersonal個人績效考核PDD-30C-40(績效考核)PPMOP(Role)IndividualCareer績效考核策略性人力資源管理

什么是平衡計分卡？(BalancedScorecard)策略性人力資源管理

什么是平衡計分卡？只有10%的組織確實執(zhí)行其策略策略執(zhí)行之障礙

愿景障礙人力障礙管理障礙資源障礙只有5%的員工了解策略之意涵只有25%的經(jīng)理人之獎酬激勵措施連結(jié)至策略85%的執(zhí)行團隊，每月討論策略的時間少于一小時60%的組織沒有將預(yù)算的制訂鏈接到策略策略執(zhí)行之障礙只有10%的組織策略執(zhí)行之障礙愿景障礙RobertS.Kaplan&DavidP.Norton原著：平衡計分卡–信息時代的策略管理工具。臉譜出版社，1999年。RobertS.Kaplan&DavidP.Norton原著：策略核心組織–以平衡計分卡有效執(zhí)行企業(yè)策略。臉譜出版社，2001年。

RobertS.Kaplan&DavidP.Nor平衡計分卡將策略轉(zhuǎn)化成作業(yè)面之架構(gòu)財務(wù)構(gòu)面目標衡量項目目標值行動方案愿景&策略"如何向股東呈現(xiàn)我們在財務(wù)方面的成績?""我們要如何對顧客表現(xiàn)，以實現(xiàn)我們的愿景?""我們?nèi)绾伪Ｓ懈淖兣c持續(xù)改善的能力，以實現(xiàn)我們的愿景？""我們需加強那些業(yè)務(wù)流程，以滿足股東與顧客的需求?"學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面目標衡量項目目標值行動方案顧客構(gòu)面目標衡量項目目標值行動方案內(nèi)部作業(yè)流程構(gòu)面目標衡量項目目標值行動方案平衡計分卡將策略轉(zhuǎn)化成作業(yè)面之架構(gòu)財務(wù)構(gòu)面目標衡平衡計分卡傳統(tǒng)企業(yè)績效評價系統(tǒng)主要以財務(wù)表現(xiàn)為決定性指標，但平衡計分卡指出財務(wù)指標的滯后特性，建議企業(yè)應(yīng)同時注意包括財務(wù)、滿足顧客、內(nèi)部流程及持續(xù)成長（見圖）等四個互有關(guān)連的企業(yè)表現(xiàn)范疇。平衡計分卡強調(diào)四個范疇之間的因果關(guān)系，使企業(yè)不單對目前的績效有所了解，同時亦能對將來的績效有所準備。平衡計分卡傳統(tǒng)企業(yè)績效評價系統(tǒng)主要以財務(wù)表現(xiàn)為決定性指標，但平衡計分卡是由RobertKaplan(HarvardUniversity)及DavidNorton(NolanNortonInstitute)于1990年提出。Kaplan及Norton三部曲「平衡計分卡-將策略轉(zhuǎn)換為行動」(1996)「策略核心組織」(2001)

「策略地圖：將無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)換為有形成果」(2004)為何稱為平衡?外部衡量與內(nèi)部衡量之平衡結(jié)果面衡量（過去行動）及未來面之平衡主觀面衡量與客觀面衡量之平衡平衡計分卡是由RobertKaplan(Harvard90%85%71%60%42%47%38%30%8%16%“平衡式績效衡量的公司““非平衡式績效衡量的公司“高階管理者對策略有共識…………管理階層之間有較好的互助與團隊合作開放式的分享與溝通……策略的有效溝通…………員工具備高度的自我監(jiān)督能力…………90%85%71%60%42%47%38%30平衡計分卡的功能1.厘清策略并達成共識2.在組織中溝通策略3.將部門及個人目標與年度預(yù)算相鏈接4.將策略及長期目標與年度預(yù)算鏈接5.辨別并連結(jié)策略計劃6.執(zhí)行定期性、系統(tǒng)性的策略性績效評估7.從復(fù)核中回饋與學(xué)習(xí)并修正策略平衡計分卡的功能1.厘清策略并達成共識績效考核與平衡計分卡績效考核與平衡計分卡績效考核與平衡計分卡績效考核與平衡計分卡績效考核與平衡計分卡績效考核與平衡計分卡績效考核與平衡計分卡績效考核與平衡計分卡績效考核與平衡計分卡財務(wù)顧客資本運用報酬率顧客忠誠如期交貨流程質(zhì)量流程周期員工技術(shù)企業(yè)內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長財務(wù)顧客資本運用報酬率顧客忠誠如期交貨流程質(zhì)量流程周期員1.策略性議題2.策略性目標3.策略性衡量指標4.策略性衡量指針之目標值5.策略性行動方案目的手段有無達到目的？6.策略性預(yù)算7.策略性獎酬1.策略系統(tǒng)2.衡量系統(tǒng)3.執(zhí)行系統(tǒng)使命愿景策略(strategy)策略形成系統(tǒng)4.溝通系統(tǒng)（解決愿景及管理障礙）（解決人力及資源障礙）1.2.3.4.5.目的手段有無達到目的？6.7.1.策略系藉由員工發(fā)展，高質(zhì)量之產(chǎn)品與服務(wù)，

及員工、股東、顧客之滿意度提升，成為世界級公司財務(wù)面顧客面內(nèi)部流程面學(xué)習(xí)與成長面股東價值顧客滿意流程效率/效果員工滿意創(chuàng)造股東價值營收成長改善獲利

提升整體服務(wù)質(zhì)量提升顧客滿意縮短服務(wù)時間改善供貨商關(guān)系生產(chǎn)力與效率員工技能發(fā)展達成員工滿意供貨商/企業(yè)伙伴滿意度成功作業(yè)遵行要求百分比每位員工收益外部顧客滿意度賬單相關(guān)抱怨百分比抱怨次數(shù)／顧客滿足顧客需求之周期時間市場占有率營收成長股價

EPS利潤率/毛利率資本報酬率員工滿意技術(shù)能力平衡計分卡四構(gòu)面因果關(guān)系圖藉由員工發(fā)展，高質(zhì)量之產(chǎn)品與服務(wù)，

及員工、股東、顧客之滿KPI目標值實際值差異行動方案財務(wù)面EPS營收成長利潤率/毛利率股價資本報酬率非交易來源收入百分比市場占有率內(nèi)部流程面供貨商／企業(yè)伙伴滿意度每位員工收益成功作業(yè)遵行要求百分比學(xué)習(xí)與成長面員工滿意技術(shù)能力顧客面

外部顧客滿意度 滿足顧客需求之周期時間賬單相關(guān)抱怨百分比抱怨次數(shù)／顧客KPI目標值實際值差異行動方案KPI目標值實際值差異行動方案KPI目標值實際值差異行動方案用表列方式呈現(xiàn)的平衡計分卡KPI目標值實際值差異行動方案財務(wù)面內(nèi)部流程面學(xué)習(xí)與成長面顧BSC四大構(gòu)面的SWOT分析問題集表S/WO/TF財務(wù)表現(xiàn)財務(wù)資源財務(wù)表現(xiàn)與競爭者比較？(ex.毛利?營收規(guī)模？成本控管？)是否符合出資者或上級機關(guān)的期待？我們在財務(wù)資源的實力與籌措能力如何？環(huán)境中取得財務(wù)資源的機會/威脅為何？(利率、匯率、資金成本？)財務(wù)表現(xiàn)在大環(huán)境中有何機會或潛在威脅？如民營化上市、募集資金C:顧客/市場區(qū)隔價值主張(服務(wù)特色＋品牌＋關(guān)系)從目標顧客眼中來看，我們提供的價值與競爭對手比較﹐優(yōu)/劣勢如何？我們的特色何在？在顧客關(guān)系的建立上我們有何優(yōu)劣勢?我們在顧客心目中的品牌形象與價值為何？哪些服務(wù)或潛在需求對顧客的價值性、重要性最大?卻仍未被滿足?有哪些競爭者亦可提供類似服務(wù)?或這些服務(wù)被替代的可能性?整體社會與顧客對本公司與服務(wù)的期待為何?我們有哪些潛在顧客未開發(fā)?IP價值鏈核心作業(yè)流程就服務(wù)價值鏈上的核心作業(yè)來看，我們的特色在哪？優(yōu)劣勢何在？價值鏈中/作業(yè)流程上的優(yōu)勢容不容易被復(fù)制？優(yōu)勢可以持續(xù)多久？我們有哪些核心資源帶給顧客最大的價值？有哪些資源不足﹐以至于無法滿足顧客的重要需求？產(chǎn)業(yè)價值鏈(供貨商+顧客)與大環(huán)境的趨勢為何？有何機會與威脅？產(chǎn)業(yè)中最佳指標(含國外)為何？有哪些流程值得我們學(xué)習(xí)以滿足顧客的價值主張？我們既有的資源、品牌、形象、關(guān)系是否可用來開創(chuàng)或轉(zhuǎn)至新的服務(wù)領(lǐng)域﹐帶給顧客更多的價值？L&G核心能力/技術(shù)/人員素質(zhì)信息科技組織文化員工的素質(zhì)和能力是否足以支持卓越的營運與滿足顧客的期待？我們信息化的程度對營運卓越的目標是優(yōu)勢或劣勢？組織文化對營運是優(yōu)勢還是劣勢？員工是否有得到足夠的授權(quán)與激勵？組織有否提供員工知識能力成長的機會和空間？產(chǎn)業(yè)中有何技術(shù)或管理趨勢可能影響我們的營運？環(huán)境是否有助我們?nèi)〉煤诵募夹g(shù)﹐提升員工知識能力？人力市場中的機會/威脅點何在？(ex.高素質(zhì)策略人力資源的取得)信息科技變化的趨勢為何？哪些信息科技發(fā)展對我們具有正面/負面影響力？BSC四大構(gòu)面的SWOT分析問題集表S/WO/TF財務(wù)表現(xiàn)與各構(gòu)面之關(guān)鍵績效指標KPI:KeyPerformanceIndicatorsCSF:CriticalSuccessFactors各構(gòu)面之關(guān)鍵績效指標KPI:KeyPerformance財務(wù)性經(jīng)營績效指標流動性分析（如現(xiàn)金比率等）資本結(jié)構(gòu)分析（如杠桿比率分析）資產(chǎn)活動力分析（應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率）獲利力分析（如凈值報酬率）財務(wù)性經(jīng)營績效指標流動性分析（如現(xiàn)金比率等）顧客滿意度的績效驅(qū)動因素時間－對顧客要求的響應(yīng)時間質(zhì)量－有形貨物及無形勞務(wù)之可接受性價格－同時考慮采購及使用成本顧客滿意度的績效驅(qū)動因素時間－對顧客要求的響應(yīng)時間內(nèi)部流程構(gòu)面創(chuàng)新辨別市場創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)營運生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)遞交產(chǎn)品和服務(wù)售后服務(wù)服務(wù)顧客內(nèi)部流程構(gòu)面創(chuàng)新衡量流程的質(zhì)量良品率重做率(如蛀牙填補)退貨率(如健保申報資料剔退)每百萬產(chǎn)品不良率(6：3.4/M)衡量流程的質(zhì)量良品率衡量流程時間衡量JIT生產(chǎn)流程尺度為制造周期效能(ManufacturingCycleEffectiveness,MCE)MCE＝加工時間／產(chǎn)出時間∵產(chǎn)出時間＝加工時間＋檢驗時間＋移動時間＋等候或儲存時間∴MCE越接近1越好例如：健康檢查的流程是否有可以縮短之處？ 某種手術(shù)的流程是否可以再縮短？衡量流程時間衡量JIT生產(chǎn)流程尺度為制造周期效能(Manuf學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面員工的能力信息系統(tǒng)的能力激勵、授權(quán)與配合度學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面員工的能力策略型組織的原則圖平衡計分卡策略4.使策略成為持續(xù)性的過程3.使策略成為每人每天之工作2.將組織連結(jié)至策略1.將策略轉(zhuǎn)化為營運的術(shù)語5.透過高階主管之領(lǐng)導(dǎo)，驅(qū)動變革鏈接預(yù)算與策略分析與信息系統(tǒng)策略性學(xué)習(xí)對策略的體認個人計分卡合理平衡的獎酬公司的角色事業(yè)單位之綜效服務(wù)共享之綜效策略圖平衡計分卡動員領(lǐng)導(dǎo)程序策略性管理系統(tǒng)策略型組織的原則圖平衡計分卡策略4.使策略成為持續(xù)性的過程3按部就班地將策略鏈接至預(yù)算圖策略(3-5年)1.轉(zhuǎn)化為平衡計分卡2.設(shè)定延伸目標3.辨認策略性行動方案以及資源需求4.核準財務(wù)資源及人力資源預(yù)算(1年)按部就班的過程(通常系2-3年的規(guī)劃)按部就班地將策略鏈接至預(yù)算圖策略1.轉(zhuǎn)化為平衡計分卡2.設(shè)定將策略性績效指針展開至組織各層級各層級單位之績效指針應(yīng)以全公司之策略性績效指標(Corporate-levelKPI)為基礎(chǔ)，隨著組織層級與權(quán)責(zé)劃分展開之。個人層級事業(yè)單位層級部門層級溝通與訓(xùn)練全公司層級于組織之各層級間相互整合與連結(jié)財務(wù)面策略議題衡量指標愿景與策略強化收益管理強化資產(chǎn)負債管理純益率報酬率盈余達標率資產(chǎn)運用效率資金部位狀況資產(chǎn)負債成長指標顧客面發(fā)展全面性之綜合銀行業(yè)務(wù)提功最佳服務(wù)質(zhì)量建構(gòu)有綜效的金融版圖各項業(yè)務(wù)量指標顧客滿意度市場占有率顧客貢獻度據(jù)點數(shù)指標開拓新顧客指標深耕舊顧客指標策略議題衡量指標內(nèi)部流程面策略議題衡量指標研發(fā)新金融商品全面提升作業(yè)效率開辦業(yè)務(wù)收益指標營業(yè)費用事務(wù)處理效率交易速度交易自動化比率營運設(shè)施之收益學(xué)習(xí)與成長面策略議題衡量指標加強人力資源管理提升信息系統(tǒng)普及率行員專業(yè)訓(xùn)練員工滿意度優(yōu)秀員工流動率員工績效考核信息系統(tǒng)涵蓋率風(fēng)險面策略議題衡量指標信用風(fēng)險管理流動性風(fēng)險管理市場風(fēng)險管理逾放及催收指標風(fēng)險暴露額指標流動缺口分析指標利率敏感性分析指標財務(wù)結(jié)構(gòu)指針財務(wù)面策略議題衡量指標愿景與策略強化收益管理強化資產(chǎn)負債管理純益率報酬率盈余達標率資產(chǎn)運用效率資金部位狀況資產(chǎn)負債成長指標顧客面發(fā)展全面性之綜合銀行業(yè)務(wù)提功最佳服務(wù)質(zhì)量建構(gòu)有綜效的金融版圖各項業(yè)務(wù)量指標顧客滿意度市場占有率顧客貢獻度據(jù)點數(shù)指標開拓新顧客指標深耕舊顧客指標策略議題衡量指標內(nèi)部流程面策略議題衡量指標研發(fā)新金融商品全面提升作業(yè)效率開辦業(yè)務(wù)收益指標營業(yè)費用事務(wù)處理效率交易速度交易自動化比率營運設(shè)施之收益學(xué)習(xí)與成長面策略議題衡量指標加強人力資源管理提升信息系統(tǒng)普及率行員專業(yè)訓(xùn)練員工滿意度優(yōu)秀員工流動率員工績效考核信息系統(tǒng)涵蓋率風(fēng)險面策略議題衡量指標信用風(fēng)險管理流動性風(fēng)險管理市場風(fēng)險管理逾放及催收指標風(fēng)險暴露額指標流動缺口分析指標利率敏感性分析指標財務(wù)結(jié)構(gòu)指針財務(wù)面策略議題衡量指標愿景與策略強化收益管理強化資產(chǎn)負債管理純益率報酬率盈余達標率資產(chǎn)運用效率資金部位狀況資產(chǎn)負債成長指標顧客面發(fā)展全面性之綜合銀行業(yè)務(wù)提功最佳服務(wù)質(zhì)量建構(gòu)有綜效的金融版圖各項業(yè)務(wù)量指標顧客滿意度市場占有率顧客貢獻度據(jù)點數(shù)指標開拓新顧客指標深耕舊顧客指標策略議題衡量指標內(nèi)部流程面策略議題衡量指標研發(fā)新金融商品全面提升作業(yè)效率開辦業(yè)務(wù)收益指標營業(yè)費用事務(wù)處理效率交易速度交易自動化比率營運設(shè)施之收益學(xué)習(xí)與成長面策略議題衡量指標加強人力資源管理提升信息系統(tǒng)普及率行員專業(yè)訓(xùn)練員工滿意度優(yōu)秀員工流動率員工績效考核信息系統(tǒng)涵蓋率風(fēng)險面策略議題衡量指標信用風(fēng)險管理流動性風(fēng)險管理市場風(fēng)險管理逾放及催收指標風(fēng)險暴露額指標流動缺口分析指標利率敏感性分析指標財務(wù)結(jié)構(gòu)指針財務(wù)面策略議題衡量指標愿景與策略強化收益管理強化資產(chǎn)負債管理純益率報酬率盈余達標率資產(chǎn)運用效率資金部位狀況資產(chǎn)負債成長指標顧客面發(fā)展全面性之綜合銀行業(yè)務(wù)提功最佳服務(wù)質(zhì)量建構(gòu)有綜效的金融版圖各項業(yè)務(wù)量指標顧客滿意度市場占有率顧客貢獻度據(jù)點數(shù)指標開拓新顧客指標深耕舊顧客指標策略議題衡量指標內(nèi)部流程面策略議題衡量指標研發(fā)新金融商品全面提升作業(yè)效率開辦業(yè)務(wù)收益指標營業(yè)費用事務(wù)處理效率交易速度交易自動化比率營運設(shè)施之收益學(xué)習(xí)與成長面策略議題衡量指標加強人力資源管理提升信息系統(tǒng)普及率行員專業(yè)訓(xùn)練員工滿意度優(yōu)秀員工流動率員工績效考核信息系統(tǒng)涵蓋率風(fēng)險面策略議題衡量指標信用風(fēng)險管理流動性風(fēng)險管理市場風(fēng)險管理逾放及催收指標風(fēng)險暴露額指標流動缺口分析指標利率敏感性分析指標財務(wù)結(jié)構(gòu)指針將策略性績效指針展開至組織各層級各層級單位之績效指針應(yīng)以全公運用BSC軟件之呈現(xiàn)畫面（例）運用BSC軟件之呈現(xiàn)畫面（例）案例案例大都會銀行的策略大都會銀行的策略案例：大都會銀行的平衡計分卡策略目標策略衡量標準（落后指標）（領(lǐng)先指標）財務(wù)財（1）：改善利潤財（2）：擴大營收組合財（3）：減少成本結(jié)構(gòu)投資報酬率營收成長存款服務(wù)成本改變營收組合顧客客（1）：增加顧客對我們產(chǎn)品和人員的滿意度客（2）：增加「售后服務(wù)」的滿意度顧客區(qū)隔占有率顧客延續(xù)率顧客關(guān)系的深度顧客滿意度調(diào)查內(nèi)部內(nèi)（1）：了解我們個顧客內(nèi)（2）：創(chuàng)造創(chuàng)新的產(chǎn)品內(nèi)（3）：交叉銷售產(chǎn)品內(nèi)（4）：轉(zhuǎn)移顧客至成本效益較高的通路內(nèi)（5）：減少營運問題內(nèi)（6）：響應(yīng)迅速的服務(wù)新產(chǎn)品的營收交叉銷售比率通路組合改變服務(wù)出錯率滿足顧客要求的時間產(chǎn)品開發(fā)周期面對顧客時間學(xué)習(xí)學(xué)（1）：培養(yǎng)策略技術(shù)學(xué)（2）：提供策略信息學(xué)（3）：校準個人目標員工滿意度員工平均營收策略職位適任率策略信息可用率個人目標配合度（％）案例：大都會銀行的平衡計分卡策略目標策略衡量標準（落后指標）詢問董事長公布欄每月刊物教育訓(xùn)練倡導(dǎo)短片商業(yè)通訊每月管理會議企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)每季大型講堂會議領(lǐng)導(dǎo)者利用多媒體傳達公司愿景及策略溝通，溝通，再溝通…詢問董事長公布欄每月刊物教育訓(xùn)練倡導(dǎo)短片商業(yè)通訊每月管理會議人力資源架構(gòu)轉(zhuǎn)換為策略資產(chǎn)的程序人力資源架構(gòu)轉(zhuǎn)換為策略資產(chǎn)的程序人力資源作業(yè)效率評量指標人力資源作業(yè)效率評量指標績效考核績效考核1.績效考核的目的2.績效考核的指導(dǎo)原則3.績效考核的依據(jù)4.績效考核主要工具5.績效考核四大構(gòu)面6.績效考核建置主導(dǎo)7.績效考核實施內(nèi)容1.績效考核的目的一、績效考核的目的引導(dǎo)團隊人力資源來確保組織目標之達成周期性地匯集全方位的實際個人工作表現(xiàn)加以公平客觀的評比了解每一員工在個人崗位上對公司的目標達成有多大的貢獻，依此決定該得到什么樣的獎或懲，對未來有那些項目可有何種改進與主管建立共識以一種管理機制有效的提供員工獎懲考核之依據(jù)一、績效考核的目的引導(dǎo)團隊人力資源來確保組織目標之達成一、績效考核的目的使員工在現(xiàn)任崗位上發(fā)揮專長，并對其職業(yè)生涯發(fā)展有正面的期望績效管理不但要讓員工與主管有更大的自我發(fā)展空間，同時涵蓋目標管理、職業(yè)生涯規(guī)劃等隨時改進管理方法及相關(guān)作業(yè)流程做為人才未來潛力發(fā)展的基礎(chǔ)一、績效考核的目的使員工在現(xiàn)任崗位上發(fā)揮專長，并對其職業(yè)生涯二、績效考核的指導(dǎo)原則-11.能針對組織目標策略及工作性質(zhì)來設(shè)置及調(diào)整項目及權(quán)重2.績核項目必須是全方位結(jié)果導(dǎo)向:涵蓋各項目的成績來自與員工作上在該項目的表現(xiàn)有關(guān)聯(lián)或者影響者3.夠資格參與評分及提供信息的須符合管理、業(yè)務(wù)、客戶等構(gòu)面4.選/育/用/留相關(guān)項目及表現(xiàn)必須由人資/訓(xùn)練單位在日常運作中即能匯總實際表現(xiàn)的信息5.財務(wù)及內(nèi)控相關(guān)的項目實際表現(xiàn)由經(jīng)管在日常運作中即能提供實際表現(xiàn)信息二、績效考核的指導(dǎo)原則-11.能針對組織目標策略及工作性質(zhì)來二、績效考核的指導(dǎo)原則-26.其他須經(jīng)由考評人評分的項目(必須是業(yè)務(wù)相關(guān)及工作表現(xiàn)對他有影響的)就必須是同質(zhì)受評人以Group及兩兩對比(PeertoPeer)之方式來評比7.由直接主管/間接主管/人資主管會同做復(fù)核及合理化8.評分結(jié)果必須是常態(tài)分配,且盡量可量化9.必須依據(jù)評分及結(jié)果之常態(tài)分配,做評等排序二、績效考核的指導(dǎo)原則-26.其他須經(jīng)由考評人評分的項目(必績效評估與發(fā)展的規(guī)劃目標的制定 如何制定個人目標才能使考核有意義？首先確定組織的目標，將組織的目標明確歸屬到各部門，各部門目標再明確的劃分到各崗位，如此設(shè)定個人的目標，即能確定組織目標的達成。 由于每位員工有不同的工作任務(wù)，應(yīng)依據(jù)年度目標列明每個崗位與本身職務(wù)切合的工作目標。在工作目標訂出后，主管應(yīng)與員工對制定的工作目標做雙向的溝通，以確定未來一年的目標標準。此外，主管與員工還需共同努力找出方法，以達到工作再簡化的目的。并且在年度當(dāng)中，為了確保目標的達成，必須依工作周期安排期中面談，確定是否與原先規(guī)劃的進度有不符合的地方，并討論差異的原因，采取必要的措施。績效評估與發(fā)展的規(guī)劃目標的制定績效評估與發(fā)展的規(guī)劃發(fā)展階段 經(jīng)由目標設(shè)定，依據(jù)為達成目標所需的專長能力，及員工職涯發(fā)展的目標，來評估目前員工所欠缺的技能，主管即可針對實際可行方式、考慮公司的資源多寡、公司未來發(fā)展趨勢等，訂定出一套最適當(dāng)、對員工最有幫助的職涯發(fā)展，及教育訓(xùn)練計h劃。惟有使員工能在組織內(nèi)獲得充分的學(xué)習(xí)與發(fā)展，組織才能有永續(xù)發(fā)展的遠景

績效評估與發(fā)展的規(guī)劃發(fā)展階段績效評估與發(fā)展的規(guī)劃成果評估

在各階段的面談中確定各階段所達成的工作表現(xiàn)，到了期末作績效評估時，首先透過員工自評及上兩級主管的績效評定后，以確定員工在年度期間內(nèi)，實際完成的工作事項。再評估員工的意愿配合度與員工的工作技能,作為員工職業(yè)生涯規(guī)劃的參考依據(jù).績效評估與發(fā)展的規(guī)劃成果評估三、績效考核的依據(jù)透過組織及個人的KPI設(shè)定值,定期考核與目標KPI值的達成有關(guān)項目的實際表現(xiàn)和個人用心努力付出的程度以全方位的匯總評估組織及受評個人業(yè)務(wù)相關(guān)及受影響工作項目的表現(xiàn)三、績效考核的依據(jù)透過組織及個人的KPI設(shè)定值,定期考核與目績效考核標準的設(shè)定績效標準在整個考核過程中是重要一環(huán)，卻常常被人忽略。工作職責(zé)明確了該做的事情，績效標準說明其必須達到的程度。兩樣合起來才算是把對員工的要求解釋清楚有效的績效標準乃是根據(jù)工作而來，因此工作說明書的內(nèi)容就是績效考核的要項，而考核的標準應(yīng)是可以達成的、易于了解的、明確且能衡量的。部屬應(yīng)參與制訂他們自己的績效考核標準,如此,標準才能訂得恰當(dāng):部屬也能受到鼓舞而努力去達成甚至去超越標準.如意見不能協(xié)調(diào)一致.主管應(yīng)做最后之決定.績效考核標準的設(shè)定績效標準在整個考核過程中是重要一環(huán)，卻常?？冃Э己藰藴实脑O(shè)定引導(dǎo)員工的行為達成既定的工作標準。 國際知名的專家、美國管理協(xié)會會長杰姆士·L.·海耶士曾說過：“如果您切實地與您的下屬一齊建立起績效標準，并且說明了您對他們的要求，那么即使您從不考核他們，也仍然是樁值得的事；因為大多人都會想做好工作使上司能接受奠定公平考核員工的基準 除非建立清楚的績效標準，考績常因感覺與主觀的看法而流于偏頗。不管考績作業(yè)所用的方式與表格設(shè)計有多好，要做好有效的考績，最重要的就是明白闡釋主管的要求如何，而績效標準就是達到此目的的最佳途徑績效考核標準的設(shè)定引導(dǎo)員工的行為達成既定的工作標準。績效考核標準的設(shè)定績效考核標準是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指針，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ).設(shè)定績效考核標準可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的績效考核標準體系，是做好績效管理的關(guān)鍵績效考核標準的設(shè)定績效考核標準是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、績效指標的SMART原則S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標不能籠統(tǒng)M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的,驗證這些績效指針的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標R代表現(xiàn)實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察T代表有時限(Timebound),注重完成績效指標的特定期限績效指標的SMART原則S代表具體(Specific)，指績績效考核的學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面人資方面:

人員成長率?(ForBusinessExpansion)CareerPlanning完成率?TrainingPlanning完成率?TrainingCourse完成率?TrainerCertified%?KnowledgeBaseExpansion%

人員淘汰率?(換血)技術(shù)方面:

著作權(quán)數(shù)/創(chuàng)新件數(shù)/專利申請件數(shù)知識累積件數(shù)(KM)組織團隊方面:

士氣/員工授權(quán)/配合度/滿意度績效考核的學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面人資方面:五、績效考核機制的建置與主導(dǎo)績效考核機制由中央人資和事業(yè)單位人資共同規(guī)劃建置績效考核標準由事業(yè)單位人資和部級以上直接主管共同制訂績效考核評估作業(yè)由“受評人”的直接主管、項目客戶主管或“派駐地主管及業(yè)務(wù)相關(guān)單位主管”各按其“具必要之考評人資格”的項目作考評,再以事先設(shè)計之項目權(quán)重計算加總及列等五、績效考核機制的建置與主導(dǎo)績效考核機制由中央人資和事業(yè)單位(處)直接主管間接主管(總處)訓(xùn)練人資經(jīng)管客戶派駐主管同僚Deliverable1考績評量總表23各相關(guān)之資料/調(diào)查表(參考評量總表)45評量總表6評量總表7個人績效評核表89確認表1011六、績效考核實施內(nèi)容作業(yè)流程評量總表規(guī)劃資料收集匯總初核復(fù)核個人評語及評等Review資料CheckCheck個別結(jié)果面談匯總呈報新年度展望

(會同直接部屬做檢討及展望)(會同直接部屬做檢討及展望)主導(dǎo)配合(處)直接主管間接主管(總處)訓(xùn)練人資經(jīng)管客戶派駐主管同僚D六、績效考核實施內(nèi)容之評量表評分構(gòu)面權(quán)重配分加減分說明支持窗體大項目子項目權(quán)重權(quán)重六、績效考核實施內(nèi)容之評量表評分構(gòu)面權(quán)重配分加減分說明支持窗個案分組討論個案分組討論績效考核與平衡計分卡績效考核與平衡計分卡案例一案例一績效考核與平衡計分卡

策略性人力資源管理

績效考核與平衡計分卡

策略性人力資源管理

績效考核與平衡計分卡

策略性人力資源管理

績效管理

策略性人力資源管理

績效管理全球化利害關(guān)系人

HRM措施HR策略與企業(yè)策略契合團隊工作技能與成就付薪依工作需求而定的遴選制度員工態(tài)度調(diào)查持續(xù)性學(xué)習(xí)環(huán)境積極性的紀律管理客戶滿意與質(zhì)量為績效評核之內(nèi)涵多元化勞動力受到重視高績效工作系統(tǒng)全球化利害關(guān)系人HRM措施高績效工作系善用人才資產(chǎn)“人”是企業(yè)最重要的資產(chǎn)“適合的人才”是企業(yè)最重要的資產(chǎn)管理人才資產(chǎn)

股東價值善用人才資產(chǎn)“人”是企業(yè)最重要的資產(chǎn)“適合的人才”是企業(yè)最重投入程度Commitment向心力Community作戰(zhàn)力Competence企業(yè)組織能力Organizationcapability企業(yè)競爭力與股東價值充份發(fā)揮人才價值人才資產(chǎn)直線主管HR人才價值投入程度Commitment向心力Community作戰(zhàn)力C人資管理的終極目的是提升組織能力以達成企業(yè)的經(jīng)營目的與績效有效的人才管理是預(yù)測企業(yè)長期成效的領(lǐng)先性指標優(yōu)秀的人資主管必須了解企業(yè)的經(jīng)營狀況(外部)人資主管必須積極參與企業(yè)的策略規(guī)劃，企業(yè)文化的塑造與企業(yè)變革管理以企業(yè)運作的模式來經(jīng)營人資服務(wù)，不能有效支持企業(yè)經(jīng)營目的者將被淘汰蛻變的愿景是美麗的，但蛻變過程是很艱苦的加強快速應(yīng)變的能力與容量：“先鋒、領(lǐng)先響應(yīng)者、跟隨者、阻擋者、或……恐龍”人資管理的終極目的是提升組織能力以達成企業(yè)的經(jīng)營目的與績效人資管理與企業(yè)管理的關(guān)系企業(yè)管理計分卡 敗務(wù)績效指標

?

營收

?

ROS

?

ROE

?

ROA

?

Market

Cap

企業(yè)流程指針

?

速度

?

彈性

?

效益

?

效率

?

簡易性

顧客服務(wù)指標?

品質(zhì)?

服務(wù)?

價值成本中心?

市場占有率?

心知占有率策略文化愿景

人力資源指標領(lǐng)導(dǎo)力價值觀核心能力投入程度生產(chǎn)力人資管理計分卡服務(wù)能力competence服務(wù)內(nèi)容Content服務(wù)管道Channels

提升組織能力HR使命服務(wù)效果Contribution人資管理與企業(yè)管理的關(guān)系企業(yè)管理計分卡 敗務(wù)績效指標人力資源體系的目標和管理初衷來源和取決于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源管理是戰(zhàn)略執(zhí)行力在組織上的體現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)職位設(shè)計職位說明書行動計劃目標管理薪酬體系業(yè)績管理職位評估戰(zhàn)略框架與目標制度、業(yè)務(wù)流程及程序文件戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源管理體系聘用管理長期激勵股權(quán)收益培訓(xùn)人力資源體系的目標和管理初衷來源和取決于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，人力最具有影響意義的績效管理體系，有關(guān)鍵業(yè)績指標、平衡計分卡和經(jīng)濟增加值三類KPI關(guān)鍵管理流程市場管理指標供應(yīng)鏈管理指標生產(chǎn)管理指標戰(zhàn)略規(guī)劃指標財務(wù)預(yù)算指標人力資源管理指標……BSC財務(wù)指標內(nèi)部管理流程指標客戶指標學(xué)習(xí)增長指標基層管理人員

IPF其它業(yè)績衡量指標主要是非財務(wù)指標

EVA高層管理人員-關(guān)鍵業(yè)績指標--平衡計分卡--經(jīng)濟增加值-最具有影響意義的績效管理體系，有關(guān)鍵業(yè)績指標、平衡計分卡和經(jīng)平衡計分卡：公司目標及愿景產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析：五力分析SWOT分析競爭策略財務(wù)面學(xué)習(xí)及成長面顧客面內(nèi)部程序面1.策略形成系統(tǒng)

2.策略具體行動化系統(tǒng)公司價值鏈研發(fā)設(shè)計生產(chǎn)營銷配送顧客服務(wù)作業(yè)管理及分析成本管理信息構(gòu)面成本管理各項技術(shù)作業(yè)流程合理化分析4.成本管理系統(tǒng)3.基礎(chǔ)工程系統(tǒng)5.價值創(chuàng)造系統(tǒng)智慧資本：顧客資本流程創(chuàng)新資本人力資本平衡計分卡：公司目標及愿景產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析：五力分析SWOT分析以平衡計分卡引導(dǎo)智慧資本策略平衡計分卡：財務(wù)面學(xué)習(xí)及成長面顧客面內(nèi)部程序面智慧資本：顧客資本流程創(chuàng)新資本人力資本以平衡計分卡引導(dǎo)智慧資本策略平衡計分卡：財務(wù)面學(xué)習(xí)及成長面顧

1.人力資本管理2.IT資本管理3.組織資本管理4.流程資本管理5.創(chuàng)新資本管理6.顧客資本管理財財務(wù):務(wù)面利益人力資本對公司財務(wù)之利益為何？IT資本對公司財務(wù)之利益為何？組織資本對公司財務(wù)之利益為何？流程資本對公司財務(wù)之利益為何？創(chuàng)新資本對公司財務(wù)之利益為何？顧客資本對公司財務(wù)之利益為何？顧顧客:客面利益人力資本對內(nèi)部及外部顧客之利益為何？IT資本對內(nèi)部及外部顧客之利益為何？組織資本對內(nèi)部及外部顧客之利益為何？流程資本對內(nèi)部及外部顧客之利益為何？創(chuàng)新資本對內(nèi)部及外部顧客之利益為何？顧客資本對內(nèi)部及外部顧客之利益為何？內(nèi)價部:值程煉序管理人力資本之價值鏈管理為何？IT資本之價值鏈管理為何？組織資本之價值鏈管理為何？流程資本之價值鏈管理為何？創(chuàng)新資本之價值鏈管理為何？顧客資本之價值鏈管理為何？未學(xué)來習(xí):之成發(fā)長展方向人力資本之強化及未來發(fā)展方向為何？IT資本之強化及未來發(fā)展方向為何？組織資本之強化及未來發(fā)展方向為何？流程資本之強化及未來發(fā)展方向為何？創(chuàng)新資本之強化及未來發(fā)展方向為何？顧客資本之強化及未來發(fā)展方向為何？

1.人力資本管理2.IT資本管理3.組織資本管理4.流程資1.公司目標及愿景8.作業(yè)流程合理化分析5.平衡計分卡：研發(fā)7.作業(yè)管理及分析：(1)發(fā)展遠景(2)明訂作業(yè)(3)員工認知作業(yè)(4)建立跨功能作業(yè)之擁有及控制(5)規(guī)劃及執(zhí)行作業(yè)改進：附加價值VS無附加價值分析(6)建立作業(yè)基礎(chǔ)之績效評估制度(7)持續(xù)性作業(yè)管理3.SWOT

分析顧客服務(wù)營銷配送生產(chǎn)設(shè)計9.整合性策略成本管理信息構(gòu)面競爭4.策略(3)內(nèi)部程序面:內(nèi)部營運觀點(4)學(xué)習(xí)及成長面:員工觀點人力資源功能6.價值鏈:公司全部功能會計及財管功能營銷功能2.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析：五力分析(9)經(jīng)濟附加價值(EconomicValued-Added)(8)獎酬制度產(chǎn)品收入、成本及獲利分析顧客收入、成本及獲利分析彈性品質(zhì)成本產(chǎn)品多樣化及組合分析(5)質(zhì)量成本時間循環(huán)時間良好率等其他(1)作業(yè)制成本及管理制度產(chǎn)品目標成本管理(4)目標成本產(chǎn)品及顧客生命周期成本管理(2)產(chǎn)能成本及管理設(shè)備及人員之產(chǎn)能成本及績效管理產(chǎn)品成本降低管理(7)績效評估制度價值(6)價值鏈分析(1)財務(wù)面：股東觀點(2)顧客面：顧客觀點(3)生命周期成本智慧資本：顧客資本流程創(chuàng)新資本人力資本1.公司目標及愿景8.作業(yè)流程合理化分析5.平衡計分卡：研發(fā)CareerPlanProcess建組織Buildorganization建組織(Role)QualificationRequirement角色具備條件PerformanceEvaluationProcess績效考核作業(yè)ProjectsRequest項目需求QPRecruitingProcessManpowerDemandPlanningDevelopingProcessDRMC選才育才用才留才Org.KPIProjectKPIIndividualKPIOPMCompensationLaborMarketBenchmark市場行情比較BOperationProcessDeployment作業(yè)流程展開PDO-20

Strategy策略O(shè)-30

Org.Chart組織表O-40JobDescription角色工作職掌O-10Org.Mission任務(wù)O(建組織)Career建組織Buildorganization(RoCareerPlanProcess作業(yè)流程展開Buildorganization建組織(Role)QualificationRequirement角色具備條件PerformanceEvaluationProcess績效考核作業(yè)ProjectsRequest項目需求QPRecruitingProcessManpowerDemandPlanningDevelopingProcessDRMC選才育才用才留才Org.KPIProjectKPIIndividualKPIOPMCompensationLaborMarketBenchmark市場行情比較BOperationProcessDeployment作業(yè)流程展開PDPD-10OperationProcess作業(yè)流程化PD-20RoleActivityProcess角色工作分派PDPD-30TaskItem角色工作清單(作業(yè)流程展開)Career作業(yè)流程展開BuildorganizationCareerPlanProcess角色具備條件Buildorganization建組織(Role)QualificationRequirement角色具備條件PerformanceEvaluationProcess績效考核作業(yè)ProjectsRequest項目需求QPRecruitingProcessManpowerDemandPlanningDevelopingProcessDRMC選才育才用才留才Org.KPIProjectKPIIndividualKPIOPMCompensationLaborMarketBenchmark市場行情比較BOperationProcessDeployment作業(yè)流程展開PDQ-10Education&Experience學(xué)經(jīng)歷Q-40RoleQualificationRequirement角色具備條件Q-30Knowledge&Skills應(yīng)知應(yīng)會(角色具備條件)Q-20IQ/EQ人格特質(zhì)OPDPMCareer角色具備條件BuildorganizationCareerPlanProcess選才Buildorganization建組織(Role)QualificationRequirement角色具備條件PerformanceEvaluationProcess績效考核作業(yè)ProjectsRequest項目需求QPRecruitingProcessManpowerDemandPlanningDevelopingProcessDRMC選才育才用才留才Org.KPIProjectKPIIndividualKPIOPMCompensationLaborMarketBenchmark市場行情比較BOperationProcessDeployment作業(yè)流程展開PDR-10ManpowerRequestR-20QualificationRequirementR-40RecruitingProcess

招募流程RR-30Resource

Analysis(選才)QMCareer選才Buildorganization(RolCareerPlanProcess育才(Role)QualificationRequirement角色具備條件PerformanceEvaluationProcess績效考核作業(yè)PRecruitingProcessManpowerDemandPlanningDevelopingProcessDRMC選才育才用才留才Org.KPIIndividualKPICompensationLaborMarketBenchmark市場行情比較BOperationProcessDeployment作業(yè)流程展開QOPMPDD-40GroupTrainingRequirement課程需求(課堂)D-20GapAnalysisforPersonalCapability資核圖D-30ActionPlanforPersonalImprovement能力改善計劃DD-10PersonalDataD-50PersonalOn-jobTraining項目實習(xí)需求D-60TrainingProcess課程規(guī)劃安排(育才)QOCareer育才(Role)PerformancePRecrCareerPlanProcess用才Buildorganization建組織(Role)QualificationRequirement角色具備條件PerformanceEvaluationProcess績效考核作業(yè)ProjectsRequest項目需求QPRecruitingProcessManpowerDemandPlanningDevelopingProcessDRMC選才育才用才留才Org.KPIProjectKPIIndividualKPIOPMCompensationLaborMarketBenchmark市場行情比較BOperationProcessDeployment作業(yè)流程展開PDM-10

AnnualGoalM-20Current

ResourceM-30ResourceRequirement人才資源需求M(用才)OPDPMCareer用才Buildorganization(RolCareerPlanProcess留才Buildorganization建組織(Role)QualificationRequirement角色具備條件PerformanceEvaluationProcess績效考核作業(yè)ProjectsRequest項目需求QPRecruitingProcessManpowerDemandPlanningDevelopingProcessDRMC選才育才用才留才Org.KPIProjectKPIIndividualKPIOPMCompensationLaborMarketBenchmark市場行情比較BOperationProcessDeployment作業(yè)流程展開PDC-30PersonalCareerPlan個人職涯規(guī)劃C-10PersonalCharacteristicC-40Per.KnowledgeUpgradePlanning個人進階提升計劃(留才)C-20RoleCareerRoadmap角色升遷發(fā)展途徑OQBCareer留才Buildorganization(RolPMOP(Role)QualificationRequirement角色具備條件IndividualKPICareerPlanProcess績效考核PerformanceEvaluationProcess績效考核作業(yè)PRecruitingProcessManpowerDemandPlanningDevelopingProcessDRMC選才育才用才留才CompensationLaborMarketBenchmark市場行情比較BP-10Org/ProcessControl/KeyItem流程管理項目P-30Org.KPI組織KPIP-20Org.ActionPlan行動計劃P-40PersonalActionItem個人行動計劃P-50PersonalKPI個人KPIP-60PerformanceReviewforPersonal個人績效考核PDD-30C-40(績效考核)PPMOP(Role)IndividualCareer績效考核策略性人力資源管理

什么是平衡計分卡？(BalancedScorecard)策略性人力資源管理

什么是平衡計分卡？只有10%的組織確實執(zhí)行其策略策略執(zhí)行之障礙

愿景障礙人力障礙管理障礙資源障礙只有5%的員工了解策略之意涵只有25%的經(jīng)理人之獎酬激勵措施連結(jié)至策略85%的執(zhí)行團隊，每月討論策略的時間少于一小時60%的組織沒有將預(yù)算的制訂鏈接到策略策略執(zhí)行之障礙只有10%的組織策略執(zhí)行之障礙愿景障礙RobertS.Kaplan&DavidP.Norton原著：平衡計分卡–信息時代的策略管理工具。臉譜出版社，1999年。RobertS.Kaplan&DavidP.Norton原著：策略核心組織–以平衡計分卡有效執(zhí)行企業(yè)策略。臉譜出版社，2001年。

RobertS.Kaplan&DavidP.Nor平衡計分卡將策略轉(zhuǎn)化成作業(yè)面之架構(gòu)財務(wù)構(gòu)面目標衡量項目目標值行動方案愿景&策略"如何向股東呈現(xiàn)我們在財務(wù)方面的成績?""我們要如何對顧客表現(xiàn)，以實現(xiàn)我們的愿景?""我們?nèi)绾伪Ｓ懈淖兣c持續(xù)改善的能力，以實現(xiàn)我們的愿景？""我們需加強那些業(yè)務(wù)流程，以滿足股東與顧客的需求?"學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面目標衡量項目目標值行動方案顧客構(gòu)面目標衡量項目目標值行動方案內(nèi)部作業(yè)流程構(gòu)面目標衡量項目目標值行動方案平衡計分卡將策略轉(zhuǎn)化成作業(yè)面之架構(gòu)財務(wù)構(gòu)面目標衡平衡計分卡傳統(tǒng)企業(yè)績效評價系統(tǒng)主要以財務(wù)表現(xiàn)為決定性指標，但平衡計分卡指出財務(wù)指標的滯后特性，建議企業(yè)應(yīng)同時注意包括財務(wù)、滿足顧客、內(nèi)部流程及持續(xù)成長（見圖）等四個互有關(guān)連的企業(yè)表現(xiàn)范疇。平衡計分卡強調(diào)四個范疇之間的因果關(guān)系，使企業(yè)不單對目前的績效有所了解，同時亦能對將來的績效有所準備。平衡計分卡傳統(tǒng)企業(yè)績效評價系統(tǒng)主要以財務(wù)表現(xiàn)為決定性指標，但平衡計分卡是由RobertKaplan(HarvardUniversity)及DavidNorton(NolanNortonInstitute)于1990年提出。Kaplan及Norton三部曲「平衡計分卡-將策略轉(zhuǎn)換為行動」(1996)「策略核心組織」(2001)

「策略地圖：將無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)換為有形成果」(2004)為何稱為平衡?外部衡量與內(nèi)部衡量之平衡結(jié)果面衡量（過去行動）及未來面之平衡主觀面衡量與客觀面衡量之平衡平衡計分卡是由RobertKaplan(Harvard90%85%71%60%42%47%38%30%8%16%“平衡式績效衡量的公司““非平衡式績效衡量的公司“高階管理者對策略有共識…………管理階層之間有較好的互助與團隊合作開放式的分享與溝通……策略的有效溝通…………員工具備高度的自我監(jiān)督能力…………90%85%71%60%42%47%38%30平衡計分卡的功能1.厘清策略并達成共識2.在組織中溝通策略3.將部門及個人目標與年度預(yù)算相鏈接4.將策略及長期目標與年度預(yù)算鏈接5.辨別并連結(jié)策略計劃6.執(zhí)行定期性、系統(tǒng)性的策略性績效評估7.從復(fù)核中回饋與學(xué)習(xí)并修正策略平衡計分卡的功能1.厘清策略并達成共識績效考核與平衡計分卡績效考核與平衡計分卡績效考核與平衡計分卡績效考核與平衡計分卡績效考核與平衡計分卡績效考核與平衡計分卡績效考核與平衡計分卡績效考核與平衡計分卡績效考核與平衡計分卡財務(wù)顧客資本運用報酬率顧客忠誠如期交貨流程質(zhì)量流程周期員工技術(shù)企業(yè)內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長財務(wù)顧客資本運用報酬率顧客忠誠如期交貨流程質(zhì)量流程周期員1.策略性議題2.策略性目標3.策略性衡量指標4.策略性衡量指針之目標值5.策略性行動方案目的手段有無達到目的？6.策略性預(yù)算7.策略性獎