績(jī)效考核的三大步驟課件

績(jī)效考核1績(jī)效考核1績(jī)效考核績(jī)效考核：管理者對(duì)部屬與員工在一定期間內(nèi)的工作表現(xiàn)，進(jìn)行有系統(tǒng)的評(píng)價(jià)。是一個(gè)與員工確定及溝通他在工作中表現(xiàn)如何的過程。理想而言，還要擬定一個(gè)改善計(jì)畫。2績(jī)效考核績(jī)效考核：2績(jī)效評(píng)估之決策目的何在?評(píng)估工具的選擇?主管的評(píng)估能力?有無重大考慮因素?薪資負(fù)擔(dān)、工會(huì)壓力、員工流動(dòng)率、時(shí)間限制…考核者的態(tài)度?3績(jī)效評(píng)估之決策目的何在?3績(jī)效評(píng)估之決策考核結(jié)果公佈否?考評(píng)要素的選定?如銀行:業(yè)務(wù)量、敏捷性、業(yè)務(wù)態(tài)度製造業(yè):作業(yè)知識(shí)、速度、安全百貨公司:容姿、商品知識(shí)、顧客應(yīng)侍力4績(jī)效評(píng)估之決策考核結(jié)果公佈否?4人力資源部門的責(zé)任設(shè)計(jì)正式的績(jī)效評(píng)核系統(tǒng)，並選擇評(píng)核員工所要使用的方法與表格。訓(xùn)練管理者如何進(jìn)行績(jī)效評(píng)核。維持一個(gè)報(bào)告系統(tǒng)，從而確定評(píng)核是在適時(shí)的基礎(chǔ)上進(jìn)行。為每位員工保持一個(gè)個(gè)人的績(jī)效評(píng)核記錄。

5人力資源部門的責(zé)任設(shè)計(jì)正式的績(jī)效評(píng)核系統(tǒng)，並選擇評(píng)核員工所要管理者的責(zé)任評(píng)核員工的工程績(jī)效。完成評(píng)核員工的表格，並將其送交人力資源部門。與員工一起檢視工作評(píng)核。6管理者的責(zé)任評(píng)核員工的工程績(jī)效。6績(jī)效評(píng)核之目的（應(yīng)用）績(jī)效評(píng)核最常見的用途之一，就是擬定與升遷、解僱、暫時(shí)解僱及功績(jī)加薪有關(guān)的管理決策?？?jī)效評(píng)核的資料還為個(gè)人及組織的訓(xùn)練與發(fā)展需要提供了必要的資料。績(jī)效評(píng)核的另一個(gè)重要用途是鼓勵(lì)工作績(jī)效的改善。最後，由績(jī)效評(píng)核所獲得的資料的另兩個(gè)重要用途是：(1)有助於甄選程序的有效性(2)有助於人力資源規(guī)劃7績(jī)效評(píng)核之目的（應(yīng)用）績(jī)效評(píng)核最常見的用途之一，就是擬定與升績(jī)效考核的三個(gè)步驟（圖9-1）8績(jī)效考核的三個(gè)步驟（圖9-1）8績(jī)效考核的方法要件客觀、公正與正確常規(guī)型考核法常見之排序法直接排序法交替排序法配對(duì)比較法強(qiáng)迫分配法行為型考核法依據(jù)行為為準(zhǔn)則圖表評(píng)等尺度法重要事件法行為定位尺度法產(chǎn)出型考核法依產(chǎn)出為準(zhǔn)則目標(biāo)管理法績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)考核法9績(jī)效考核的方法要件行為型考核法9直接排序法10直接排序法10交替排序法工作績(jī)效最佳者工作績(jī)效次佳者1.__________________

2.__________________

3.__________________4.__________________5.__________________6.__________________工作績(jī)效次差者工作績(jī)效最差者工作績(jī)效最佳者1.__________________2.__________________3.__________________

4.__________________5.__________________6.__________________7.__________________8.__________________工作績(jī)效最差者11交替排序法工作績(jī)效最佳者工作績(jī)效最佳者11以配對(duì)比較法進(jìn)行工作績(jī)效考核工作數(shù)量評(píng)核者：相較於A宋雅蘭B鹿庭芳C舒美德D臧惠蓮E連瓊珠A宋雅蘭＋＋－－B鹿庭芳－＋－－C舒美德－－－－D臧惠蓮＋＋＋＋E連瓊珠＋＋＋－舒美德的評(píng)等最高12以配對(duì)比較法進(jìn)行工作績(jī)效考核工作數(shù)量評(píng)核者：相較於ABCDE15%15%60%績(jī)效評(píng)估評(píng)分員工人數(shù)以類似常態(tài)分配的比例來評(píng)等強(qiáng)迫分配法5%5%丁丙乙甲優(yōu)1315%15%60%績(jī)效評(píng)估評(píng)分員工人數(shù)以類似常態(tài)分配的比例來圖表評(píng)等尺度法一般因素評(píng)等範(fàn)圍輔助說明或評(píng)語工作數(shù)量—員工在工作

天的工作指數(shù)O□100-90V□90-80G□80-70I□70-60U□低於60分?jǐn)?shù)可靠性—員工做好工作所需的能力

O□100-90V□90-80G□80-70I□70-60U□低於60分?jǐn)?shù)說明：O—Outstanding表現(xiàn)優(yōu)異I—ImprovementNeeded尚需改進(jìn)V—VeryGood表現(xiàn)良好U—Unsatisfactory不滿意G—Good表現(xiàn)尚好N—NotRated無從評(píng)等14圖表評(píng)等尺度法一般因素評(píng)等範(fàn)圍輔助說明或評(píng)語O□100一、工作執(zhí)行成果(24分)二、工作態(tài)度(40分)1.勤勉(8分)2.負(fù)責(zé)(8分)3.合作(8分)4.服從(8分)5.適應(yīng)(8分)圖尺表：中X公司考績(jī)表考評(píng)項(xiàng)目三、工作能力(30分)1.工作改善(8分)2.業(yè)務(wù)執(zhí)行(8分)3.知識(shí)技能(8分)4.溝通表達(dá)(8分)15一、工作執(zhí)行成果(24分)圖尺表：中X公司考績(jī)表考評(píng)項(xiàng)目三重要事件法(Critical-IncidentAppraisal)把員工的優(yōu)良事蹟與負(fù)面行為保持書面記錄，作為評(píng)估的依據(jù)特點(diǎn):輔助性工具優(yōu)點(diǎn):真實(shí)證據(jù)、較為客觀、指出改進(jìn)具體方向中鋼公司，列優(yōu)、丁等須有具體事實(shí)16重要事件法(Critical-IncidentApprai行為定位尺度法（BARS）所使用的表格

-以規(guī)劃為例尺度價(jià)值定位(行為的特定書面說明)7()優(yōu)秀廣泛的專案計(jì)劃；記錄完整；廣受贊同；將計(jì)劃分配給相關(guān)人員。6()很好計(jì)劃與溝通良好；每週詮釋專案計(jì)劃；維持專案之更新；運(yùn)用專案計(jì)劃之更新，使日程表之更新得以及時(shí)完成。5()稍佳佈置工作；每個(gè)工作都進(jìn)行日程安排；滿足顧客的交期需求；使時(shí)間與成本的浪費(fèi)最小化。4()平平將到期日列表控管；隨著進(jìn)度需要而修正到期日；一般而言，會(huì)增加不可預(yù)見的事件；顧客會(huì)時(shí)常抱怨。3()稍遜專案計(jì)劃不良；不實(shí)際的日程安排時(shí)常出現(xiàn)。無法領(lǐng)先做好一、二天之內(nèi)的計(jì)劃；到期日經(jīng)常變更。2()拙劣缺乏工作執(zhí)行計(jì)劃日程安排；缺乏工作指派計(jì)劃。1()惡劣缺乏專案計(jì)劃，對(duì)到期日不關(guān)心，不重視日程安排。17行為定位尺度法（BARS）所使用的表格

-以規(guī)劃為例尺度價(jià)值行為基準(zhǔn)量表(BARS)在量化的績(jī)效尺度上，定位重要事件之績(jī)效考核。(Behaviorallyanchoredratingscales，簡(jiǎn)稱BARS）兼具圖表評(píng)等尺度與重要事件法之優(yōu)點(diǎn)發(fā)展BARS的五個(gè)步驟描述工作事例發(fā)展績(jī)效構(gòu)面重新分派事例決定各事例的尺度發(fā)展出最後的量表18行為基準(zhǔn)量表(BARS)在量化的績(jī)效尺度上，定位重要事件之績(jī)目標(biāo)管理法(MBO)的步驟設(shè)定清楚的工作目標(biāo)設(shè)定組織的整體績(jī)效目標(biāo)設(shè)定各部門的績(jī)效目標(biāo)設(shè)定各單位的績(jī)效目標(biāo)設(shè)定員工短期績(jī)效目標(biāo)發(fā)展行動(dòng)方案容許員工自主空間衡量目標(biāo)達(dá)成度/績(jī)效評(píng)核必要時(shí)採取糾正行動(dòng)/回饋與檢討訂定新目標(biāo)19目標(biāo)管理法(MBO)的步驟設(shè)定清楚的工作目標(biāo)19績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)考核法先設(shè)定工作標(biāo)準(zhǔn)(亦即產(chǎn)出期望水準(zhǔn))，然後將每位員工的產(chǎn)出水準(zhǔn)與該標(biāo)準(zhǔn)作比較20績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)考核法先設(shè)定工作標(biāo)準(zhǔn)(亦即產(chǎn)出期望水準(zhǔn))，然後將每設(shè)定工作標(biāo)準(zhǔn)的常用方法方法適用性領(lǐng)域工作團(tuán)體的平均生產(chǎn)量當(dāng)所有員工執(zhí)行的任務(wù)是相同或近似相同。特定員工們的績(jī)效當(dāng)所有員工執(zhí)行的任務(wù)基本上相同，而且利用團(tuán)體平均數(shù)將會(huì)不便且耗費(fèi)時(shí)間時(shí)間研究工作涉及重複性的任務(wù)工作抽樣非循環(huán)性的工作，它要執(zhí)行許多不同的任務(wù)而且沒有一定的模式或循環(huán)專家意見當(dāng)沒有比上述直接的方法適用時(shí)21設(shè)定工作標(biāo)準(zhǔn)的常用方法方法適用性領(lǐng)域工作團(tuán)體的平均生產(chǎn)量當(dāng)所其他常見方法評(píng)述法(Essayappraisal)檢查表(Checklist)22其他常見方法評(píng)述法(Essayappraisal)22評(píng)述法(Essayappraisal)考評(píng)者以文字描述員工的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)以及其過去的表現(xiàn)23評(píng)述法(Essayappraisal)考評(píng)者以文字描述員檢查表(Checklist)24檢查表(Checklist)24績(jī)效考核之效標(biāo)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)客觀標(biāo)準(zhǔn)考核績(jī)效信度效度25績(jī)效考核之效標(biāo)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)考核績(jī)效25績(jī)效考核之效標(biāo)-績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)在員工工作行為上建立標(biāo)準(zhǔn)，並對(duì)員工行為是否達(dá)到該項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核準(zhǔn)確性偏低相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)將員工績(jī)效相互比較員工人數(shù)太多、太少時(shí)，不適用客觀標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工每項(xiàng)行為或工作績(jī)效在考核尺度上予以定位考核一致性高、客觀，可激勵(lì)員工士氣，可提供回饋給員工，成本高26績(jī)效考核之效標(biāo)-績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)26績(jī)效考核之效標(biāo)-考核績(jī)效信度績(jī)效考核結(jié)果的可靠性資訊的一致性：不同績(jī)效評(píng)核員蒐集同樣參與績(jī)效可何者的資料，所得之資料應(yīng)具有一致性資訊的穩(wěn)定性：同一績(jī)效考核系統(tǒng)下，在考核特性不變下，同一參與績(jī)效考核者的連續(xù)數(shù)期的考核結(jié)果趨於一致效度績(jī)效考核達(dá)成期望績(jī)效目標(biāo)的程度績(jī)效衡量方法之有效性：方法、工具是否能夠真正反應(yīng)員工績(jī)效27績(jī)效考核之效標(biāo)-考核績(jī)效信度27主要的績(jī)效評(píng)估誤差暈輪效應(yīng)：它發(fā)生於當(dāng)一個(gè)評(píng)定人讓一個(gè)員工的單一傑出特質(zhì)影響他對(duì)績(jī)效評(píng)核中各個(gè)獨(dú)立項(xiàng)目的判斷。投射效應(yīng)：績(jī)效考核者往往從參與績(jī)效考核者的身上看到自己本身具有的特質(zhì)，而將自己的感受、動(dòng)機(jī)或心裡傾向投射在參與績(jī)效考核者的身上，影響績(jī)效考核的結(jié)果?？贪逵∠螅嚎?jī)效考核者受到參與績(jī)效考核者所屬社會(huì)團(tuán)體特職的既定信念影響，連帶影響其績(jī)效考核結(jié)果（宗教）28主要的績(jī)效評(píng)估誤差暈輪效應(yīng)：28主要的績(jī)效評(píng)估誤差第一印象績(jī)效考核者依據(jù)對(duì)參與績(jī)效考核者的最先觀感及所得之資料，進(jìn)行考核集中趨勢(shì)管理者對(duì)大多數(shù)員工績(jī)效的評(píng)定都接近效量表中央的一種趨勢(shì)。極端導(dǎo)向主管對(duì)績(jī)效評(píng)估太寬或太嚴(yán)寬大偏差：當(dāng)一個(gè)管理者的評(píng)定是群集於正面的一端，而不是分布於整個(gè)績(jī)效量表。29主要的績(jī)效評(píng)估誤差第一印象29主要的績(jī)效評(píng)估誤差膨脹壓力一年的績(jī)效考核分?jǐn)?shù)打得比一年來得高類似偏差績(jī)效考核者對(duì)於與自己具有相同特質(zhì)、專長(zhǎng)的參與績(jī)效考核者，會(huì)給予較高的評(píng)價(jià)。不當(dāng)替代偏見問題(Bias):年齡、種族、性別……差異化效應(yīng)具有不同的特質(zhì)的績(jī)效考核者，而對(duì)評(píng)等尺度定義不同、考核尺度亦大相逕庭，。30主要的績(jī)效評(píng)估誤差膨脹壓力30其他常見的績(jī)效評(píng)估誤差近因管理者以最近的工作表現(xiàn)來評(píng)定員工，通常是評(píng)核前的一至兩個(gè)月。

31其他常見的績(jī)效評(píng)估誤差近因31績(jī)效考核偏差的調(diào)整採用適當(dāng)?shù)目?jī)效考核方法補(bǔ)救偏差32績(jī)效考核偏差的調(diào)整採用適當(dāng)?shù)目?jī)效考核方法32各種績(jī)效考核方法之優(yōu)缺點(diǎn)(表9-6)33各種績(jī)效考核方法之優(yōu)缺點(diǎn)(表9-6)33克服績(jī)效評(píng)核的偏差一種克服績(jī)效評(píng)核錯(cuò)誤的較可能的方法是改善評(píng)核人的技巧。通常給予評(píng)核人所需的特定訓(xùn)練的建議都很含糊，但是這些建議都強(qiáng)調(diào)了評(píng)核人應(yīng)該接受更正確的觀察行為及更公平的評(píng)斷行為的訓(xùn)練。評(píng)核人應(yīng)該接受公司使用之績(jī)效評(píng)核方法的訓(xùn)練、理解在整個(gè)評(píng)核過程中評(píng)核人角色的重要性、瞭解績(jī)效評(píng)核資料的應(yīng)用及學(xué)習(xí)員工回饋所需的溝通技能等等。34克服績(jī)效評(píng)核的偏差一種克服績(jī)效評(píng)核錯(cuò)誤的較可能的方法是改善評(píng)各種績(jī)效考核偏差之補(bǔ)救方法(表9-7)

35各種績(jī)效考核偏差之補(bǔ)救方法(表9-7)35績(jī)效評(píng)估面談準(zhǔn)備收集資料讓員工有充分時(shí)間準(zhǔn)備選擇適宜時(shí)間及地點(diǎn)進(jìn)行時(shí)直接而具體勿人身攻擊鼓勵(lì)員工發(fā)言勿挑剔36績(jī)效評(píng)估面談準(zhǔn)備36臺(tái)灣地區(qū)企業(yè)之績(jī)效管理系統(tǒng)臺(tái)積電PMD四大關(guān)鍵步驟及五大原則37臺(tái)灣地區(qū)企業(yè)之績(jī)效管理系統(tǒng)臺(tái)積電PMD四大關(guān)鍵步驟及五大臺(tái)灣地區(qū)企業(yè)之績(jī)效管理系統(tǒng)臺(tái)灣惠普的績(jī)效管理制度有幾項(xiàng)特色：注重事前規(guī)劃不定期回饋採用品質(zhì)成熟系統(tǒng)評(píng)估法持續(xù)改善、注重培育38臺(tái)灣地區(qū)企業(yè)之績(jī)效管理系統(tǒng)臺(tái)灣惠普的績(jī)效管理制度有幾項(xiàng)特色：臺(tái)灣地區(qū)企業(yè)之績(jī)效管理系統(tǒng)對(duì)於年度績(jī)效考核結(jié)果，臺(tái)灣地區(qū)多數(shù)企業(yè)跟國外公司一樣，大多採有強(qiáng)制分配比例制，例如：臺(tái)績(jī)電－傑出：10%優(yōu)良：25%～45%良好：50%～70%需改進(jìn)、不合格：≧5%39臺(tái)灣地區(qū)企業(yè)之績(jī)效管理系統(tǒng)對(duì)於年度績(jī)效考核結(jié)果，臺(tái)灣地區(qū)多數(shù)臺(tái)灣地區(qū)企業(yè)之績(jī)效管理系統(tǒng)強(qiáng)制分配有其優(yōu)點(diǎn)，包括：將表現(xiàn)優(yōu)異的員工明確區(qū)分，作為薪資調(diào)整及晉升轉(zhuǎn)調(diào)的參考，以達(dá)到激勵(lì)的效果。貫徹績(jī)效評(píng)核是比較「相對(duì)績(jī)效」的原則，以鼓勵(lì)良性競(jìng)爭(zhēng)。避免主管對(duì)績(jī)效等級(jí)的認(rèn)知不同或因本位主義而造成部門間之不公平。40臺(tái)灣地區(qū)企業(yè)之績(jī)效管理系統(tǒng)強(qiáng)制分配有其優(yōu)點(diǎn)，包括：40臺(tái)灣地區(qū)企業(yè)之績(jī)效管理系統(tǒng)強(qiáng)制分配也有其缺點(diǎn)，包括：某些部門員工人數(shù)較少時(shí)，即無法進(jìn)行強(qiáng)制分配。相對(duì)不公平。大多數(shù)的企業(yè)採單一強(qiáng)制分配比。例，未將公司與部門績(jī)效差異列入考慮，而致出現(xiàn)不公平的情形。41臺(tái)灣地區(qū)企業(yè)之績(jī)效管理系統(tǒng)強(qiáng)制分配也有其缺點(diǎn)，包括：41臺(tái)灣地區(qū)企業(yè)之績(jī)效管理系統(tǒng)表11-8百分點(diǎn)式的強(qiáng)制分配法公司績(jī)效部門績(jī)效優(yōu)甲乙超過目標(biāo)(110%以上)908885合乎目標(biāo)(109%~90%)888583低於目標(biāo)(低於90%)85858042臺(tái)灣地區(qū)企業(yè)之績(jī)效管理系統(tǒng)表11-8百分點(diǎn)式的強(qiáng)制分配謝謝1月-2300:38:4000:3800:381月-231月-2300:3800:3800:38:401月-231月-2300:38:402023/1/20:38:40謝謝12月-2203:18:5203:1803:1812演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！績(jī)效考核45績(jī)效考核1績(jī)效考核績(jī)效考核：管理者對(duì)部屬與員工在一定期間內(nèi)的工作表現(xiàn)，進(jìn)行有系統(tǒng)的評(píng)價(jià)。是一個(gè)與員工確定及溝通他在工作中表現(xiàn)如何的過程。理想而言，還要擬定一個(gè)改善計(jì)畫。46績(jī)效考核績(jī)效考核：2績(jī)效評(píng)估之決策目的何在?評(píng)估工具的選擇?主管的評(píng)估能力?有無重大考慮因素?薪資負(fù)擔(dān)、工會(huì)壓力、員工流動(dòng)率、時(shí)間限制…考核者的態(tài)度?47績(jī)效評(píng)估之決策目的何在?3績(jī)效評(píng)估之決策考核結(jié)果公佈否?考評(píng)要素的選定?如銀行:業(yè)務(wù)量、敏捷性、業(yè)務(wù)態(tài)度製造業(yè):作業(yè)知識(shí)、速度、安全百貨公司:容姿、商品知識(shí)、顧客應(yīng)侍力48績(jī)效評(píng)估之決策考核結(jié)果公佈否?4人力資源部門的責(zé)任設(shè)計(jì)正式的績(jī)效評(píng)核系統(tǒng)，並選擇評(píng)核員工所要使用的方法與表格。訓(xùn)練管理者如何進(jìn)行績(jī)效評(píng)核。維持一個(gè)報(bào)告系統(tǒng)，從而確定評(píng)核是在適時(shí)的基礎(chǔ)上進(jìn)行。為每位員工保持一個(gè)個(gè)人的績(jī)效評(píng)核記錄。

49人力資源部門的責(zé)任設(shè)計(jì)正式的績(jī)效評(píng)核系統(tǒng)，並選擇評(píng)核員工所要管理者的責(zé)任評(píng)核員工的工程績(jī)效。完成評(píng)核員工的表格，並將其送交人力資源部門。與員工一起檢視工作評(píng)核。50管理者的責(zé)任評(píng)核員工的工程績(jī)效。6績(jī)效評(píng)核之目的（應(yīng)用）績(jī)效評(píng)核最常見的用途之一，就是擬定與升遷、解僱、暫時(shí)解僱及功績(jī)加薪有關(guān)的管理決策。績(jī)效評(píng)核的資料還為個(gè)人及組織的訓(xùn)練與發(fā)展需要提供了必要的資料。績(jī)效評(píng)核的另一個(gè)重要用途是鼓勵(lì)工作績(jī)效的改善。最後，由績(jī)效評(píng)核所獲得的資料的另兩個(gè)重要用途是：(1)有助於甄選程序的有效性(2)有助於人力資源規(guī)劃51績(jī)效評(píng)核之目的（應(yīng)用）績(jī)效評(píng)核最常見的用途之一，就是擬定與升績(jī)效考核的三個(gè)步驟（圖9-1）52績(jī)效考核的三個(gè)步驟（圖9-1）8績(jī)效考核的方法要件客觀、公正與正確常規(guī)型考核法常見之排序法直接排序法交替排序法配對(duì)比較法強(qiáng)迫分配法行為型考核法依據(jù)行為為準(zhǔn)則圖表評(píng)等尺度法重要事件法行為定位尺度法產(chǎn)出型考核法依產(chǎn)出為準(zhǔn)則目標(biāo)管理法績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)考核法53績(jī)效考核的方法要件行為型考核法9直接排序法54直接排序法10交替排序法工作績(jī)效最佳者工作績(jī)效次佳者1.__________________

2.__________________

3.__________________4.__________________5.__________________6.__________________工作績(jī)效次差者工作績(jī)效最差者工作績(jī)效最佳者1.__________________2.__________________3.__________________

4.__________________5.__________________6.__________________7.__________________8.__________________工作績(jī)效最差者55交替排序法工作績(jī)效最佳者工作績(jī)效最佳者11以配對(duì)比較法進(jìn)行工作績(jī)效考核工作數(shù)量評(píng)核者：相較於A宋雅蘭B鹿庭芳C舒美德D臧惠蓮E連瓊珠A宋雅蘭＋＋－－B鹿庭芳－＋－－C舒美德－－－－D臧惠蓮＋＋＋＋E連瓊珠＋＋＋－舒美德的評(píng)等最高56以配對(duì)比較法進(jìn)行工作績(jī)效考核工作數(shù)量評(píng)核者：相較於ABCDE15%15%60%績(jī)效評(píng)估評(píng)分員工人數(shù)以類似常態(tài)分配的比例來評(píng)等強(qiáng)迫分配法5%5%丁丙乙甲優(yōu)5715%15%60%績(jī)效評(píng)估評(píng)分員工人數(shù)以類似常態(tài)分配的比例來圖表評(píng)等尺度法一般因素評(píng)等範(fàn)圍輔助說明或評(píng)語工作數(shù)量—員工在工作

天的工作指數(shù)O□100-90V□90-80G□80-70I□70-60U□低於60分?jǐn)?shù)可靠性—員工做好工作所需的能力

O□100-90V□90-80G□80-70I□70-60U□低於60分?jǐn)?shù)說明：O—Outstanding表現(xiàn)優(yōu)異I—ImprovementNeeded尚需改進(jìn)V—VeryGood表現(xiàn)良好U—Unsatisfactory不滿意G—Good表現(xiàn)尚好N—NotRated無從評(píng)等58圖表評(píng)等尺度法一般因素評(píng)等範(fàn)圍輔助說明或評(píng)語O□100一、工作執(zhí)行成果(24分)二、工作態(tài)度(40分)1.勤勉(8分)2.負(fù)責(zé)(8分)3.合作(8分)4.服從(8分)5.適應(yīng)(8分)圖尺表：中X公司考績(jī)表考評(píng)項(xiàng)目三、工作能力(30分)1.工作改善(8分)2.業(yè)務(wù)執(zhí)行(8分)3.知識(shí)技能(8分)4.溝通表達(dá)(8分)59一、工作執(zhí)行成果(24分)圖尺表：中X公司考績(jī)表考評(píng)項(xiàng)目三重要事件法(Critical-IncidentAppraisal)把員工的優(yōu)良事蹟與負(fù)面行為保持書面記錄，作為評(píng)估的依據(jù)特點(diǎn):輔助性工具優(yōu)點(diǎn):真實(shí)證據(jù)、較為客觀、指出改進(jìn)具體方向中鋼公司，列優(yōu)、丁等須有具體事實(shí)60重要事件法(Critical-IncidentApprai行為定位尺度法（BARS）所使用的表格

-以規(guī)劃為例尺度價(jià)值定位(行為的特定書面說明)7()優(yōu)秀廣泛的專案計(jì)劃；記錄完整；廣受贊同；將計(jì)劃分配給相關(guān)人員。6()很好計(jì)劃與溝通良好；每週詮釋專案計(jì)劃；維持專案之更新；運(yùn)用專案計(jì)劃之更新，使日程表之更新得以及時(shí)完成。5()稍佳佈置工作；每個(gè)工作都進(jìn)行日程安排；滿足顧客的交期需求；使時(shí)間與成本的浪費(fèi)最小化。4()平平將到期日列表控管；隨著進(jìn)度需要而修正到期日；一般而言，會(huì)增加不可預(yù)見的事件；顧客會(huì)時(shí)常抱怨。3()稍遜專案計(jì)劃不良；不實(shí)際的日程安排時(shí)常出現(xiàn)。無法領(lǐng)先做好一、二天之內(nèi)的計(jì)劃；到期日經(jīng)常變更。2()拙劣缺乏工作執(zhí)行計(jì)劃日程安排；缺乏工作指派計(jì)劃。1()惡劣缺乏專案計(jì)劃，對(duì)到期日不關(guān)心，不重視日程安排。61行為定位尺度法（BARS）所使用的表格

-以規(guī)劃為例尺度價(jià)值行為基準(zhǔn)量表(BARS)在量化的績(jī)效尺度上，定位重要事件之績(jī)效考核。(Behaviorallyanchoredratingscales，簡(jiǎn)稱BARS）兼具圖表評(píng)等尺度與重要事件法之優(yōu)點(diǎn)發(fā)展BARS的五個(gè)步驟描述工作事例發(fā)展績(jī)效構(gòu)面重新分派事例決定各事例的尺度發(fā)展出最後的量表62行為基準(zhǔn)量表(BARS)在量化的績(jī)效尺度上，定位重要事件之績(jī)目標(biāo)管理法(MBO)的步驟設(shè)定清楚的工作目標(biāo)設(shè)定組織的整體績(jī)效目標(biāo)設(shè)定各部門的績(jī)效目標(biāo)設(shè)定各單位的績(jī)效目標(biāo)設(shè)定員工短期績(jī)效目標(biāo)發(fā)展行動(dòng)方案容許員工自主空間衡量目標(biāo)達(dá)成度/績(jī)效評(píng)核必要時(shí)採取糾正行動(dòng)/回饋與檢討訂定新目標(biāo)63目標(biāo)管理法(MBO)的步驟設(shè)定清楚的工作目標(biāo)19績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)考核法先設(shè)定工作標(biāo)準(zhǔn)(亦即產(chǎn)出期望水準(zhǔn))，然後將每位員工的產(chǎn)出水準(zhǔn)與該標(biāo)準(zhǔn)作比較64績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)考核法先設(shè)定工作標(biāo)準(zhǔn)(亦即產(chǎn)出期望水準(zhǔn))，然後將每設(shè)定工作標(biāo)準(zhǔn)的常用方法方法適用性領(lǐng)域工作團(tuán)體的平均生產(chǎn)量當(dāng)所有員工執(zhí)行的任務(wù)是相同或近似相同。特定員工們的績(jī)效當(dāng)所有員工執(zhí)行的任務(wù)基本上相同，而且利用團(tuán)體平均數(shù)將會(huì)不便且耗費(fèi)時(shí)間時(shí)間研究工作涉及重複性的任務(wù)工作抽樣非循環(huán)性的工作，它要執(zhí)行許多不同的任務(wù)而且沒有一定的模式或循環(huán)專家意見當(dāng)沒有比上述直接的方法適用時(shí)65設(shè)定工作標(biāo)準(zhǔn)的常用方法方法適用性領(lǐng)域工作團(tuán)體的平均生產(chǎn)量當(dāng)所其他常見方法評(píng)述法(Essayappraisal)檢查表(Checklist)66其他常見方法評(píng)述法(Essayappraisal)22評(píng)述法(Essayappraisal)考評(píng)者以文字描述員工的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)以及其過去的表現(xiàn)67評(píng)述法(Essayappraisal)考評(píng)者以文字描述員檢查表(Checklist)68檢查表(Checklist)24績(jī)效考核之效標(biāo)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)客觀標(biāo)準(zhǔn)考核績(jī)效信度效度69績(jī)效考核之效標(biāo)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)考核績(jī)效25績(jī)效考核之效標(biāo)-績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)在員工工作行為上建立標(biāo)準(zhǔn)，並對(duì)員工行為是否達(dá)到該項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核準(zhǔn)確性偏低相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)將員工績(jī)效相互比較員工人數(shù)太多、太少時(shí)，不適用客觀標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工每項(xiàng)行為或工作績(jī)效在考核尺度上予以定位考核一致性高、客觀，可激勵(lì)員工士氣，可提供回饋給員工，成本高70績(jī)效考核之效標(biāo)-績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)26績(jī)效考核之效標(biāo)-考核績(jī)效信度績(jī)效考核結(jié)果的可靠性資訊的一致性：不同績(jī)效評(píng)核員蒐集同樣參與績(jī)效可何者的資料，所得之資料應(yīng)具有一致性資訊的穩(wěn)定性：同一績(jī)效考核系統(tǒng)下，在考核特性不變下，同一參與績(jī)效考核者的連續(xù)數(shù)期的考核結(jié)果趨於一致效度績(jī)效考核達(dá)成期望績(jī)效目標(biāo)的程度績(jī)效衡量方法之有效性：方法、工具是否能夠真正反應(yīng)員工績(jī)效71績(jī)效考核之效標(biāo)-考核績(jī)效信度27主要的績(jī)效評(píng)估誤差暈輪效應(yīng)：它發(fā)生於當(dāng)一個(gè)評(píng)定人讓一個(gè)員工的單一傑出特質(zhì)影響他對(duì)績(jī)效評(píng)核中各個(gè)獨(dú)立項(xiàng)目的判斷。投射效應(yīng)：績(jī)效考核者往往從參與績(jī)效考核者的身上看到自己本身具有的特質(zhì)，而將自己的感受、動(dòng)機(jī)或心裡傾向投射在參與績(jī)效考核者的身上，影響績(jī)效考核的結(jié)果?？贪逵∠螅嚎?jī)效考核者受到參與績(jī)效考核者所屬社會(huì)團(tuán)體特職的既定信念影響，連帶影響其績(jī)效考核結(jié)果（宗教）72主要的績(jī)效評(píng)估誤差暈輪效應(yīng)：28主要的績(jī)效評(píng)估誤差第一印象績(jī)效考核者依據(jù)對(duì)參與績(jī)效考核者的最先觀感及所得之資料，進(jìn)行考核集中趨勢(shì)管理者對(duì)大多數(shù)員工績(jī)效的評(píng)定都接近效量表中央的一種趨勢(shì)。極端導(dǎo)向主管對(duì)績(jī)效評(píng)估太寬或太嚴(yán)寬大偏差：當(dāng)一個(gè)管理者的評(píng)定是群集於正面的一端，而不是分布於整個(gè)績(jī)效量表。73主要的績(jī)效評(píng)估誤差第一印象29主要的績(jī)效評(píng)估誤差膨脹壓力一年的績(jī)效考核分?jǐn)?shù)打得比一年來得高類似偏差績(jī)效考核者對(duì)於與自己具有相同特質(zhì)、專長(zhǎng)的參與績(jī)效考核者，會(huì)給予較高的評(píng)價(jià)。不當(dāng)替代偏見問題(Bias):年齡、種族、性別……差異化效應(yīng)具有不同的特質(zhì)的績(jī)效考核者，而對(duì)評(píng)等尺度定義不同、考核尺度亦大相逕庭，。74主要的績(jī)效評(píng)估誤差膨脹壓力30其他常見的績(jī)效評(píng)估誤差近因管理者以最近的工作表現(xiàn)來評(píng)定員工，通常是評(píng)核前的一至兩個(gè)月。

75其他常見的績(jī)效評(píng)估誤差近因31績(jī)效考核偏差的調(diào)整採用適當(dāng)?shù)目?jī)效考核方法補(bǔ)救偏差76績(jī)效考核偏差的調(diào)整採用適當(dāng)?shù)目?jī)效考核方法32各種績(jī)效考核方法之優(yōu)缺點(diǎn)(表9-6)77各種績(jī)效考核方法之優(yōu)缺點(diǎn)(表9-6)33克服績(jī)效評(píng)核的偏差一種克服績(jī)效評(píng)核錯(cuò)誤的較可能的方法是改善評(píng)核人的技巧