現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃方案

第二篇計(jì)劃二、目標(biāo)—計(jì)劃的基礎(chǔ)三、戰(zhàn)略計(jì)劃四、企業(yè)家與戰(zhàn)略計(jì)劃五、計(jì)劃篇總結(jié)提問計(jì)劃篇思考練習(xí)題一、計(jì)劃的基礎(chǔ)概念六、時(shí)間管理—個(gè)人計(jì)劃指南案例分析2科爾—麥克基公司戰(zhàn)略上的失誤案例分析3企業(yè)家（商界名家錄像）案例分析1通用電器公司的戰(zhàn)略計(jì)劃計(jì)劃的工具與技術(shù)一計(jì)劃的基礎(chǔ)概念1.計(jì)劃的定義

計(jì)劃是確定組織的目標(biāo)，制定全局戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，并開發(fā)一個(gè)全面的分層計(jì)劃體系以綜合和協(xié)調(diào)各種活動(dòng)的過程。

做什么?——確立目標(biāo)怎么做?——確立實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法2、計(jì)劃的目的指明方向減小變化的沖擊使浪費(fèi)和冗余減至最少設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)以利于控制3、關(guān)于計(jì)劃的誤解4、計(jì)劃的類型分類標(biāo)準(zhǔn)

類型廣度戰(zhàn)略性計(jì)劃作業(yè)性計(jì)劃時(shí)間框架短期計(jì)劃長(zhǎng)期計(jì)劃具體性計(jì)劃明確性指導(dǎo)性計(jì)劃二目標(biāo)—計(jì)劃的基礎(chǔ)（一）目標(biāo)的屬性突破性目標(biāo)和控制性目標(biāo)目標(biāo)的層次性目標(biāo)的多樣性目標(biāo)的時(shí)間性目標(biāo)的可考核性

（二）目標(biāo)的設(shè)定1.傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定方法(自上而下)

目標(biāo)由組織的最高層管理者設(shè)定，然后分解成子目標(biāo)落實(shí)到組織的各個(gè)層次上。我們需要改進(jìn)公司的績(jī)效我們希望看到事業(yè)部利潤(rùn)的顯著增長(zhǎng)增加利潤(rùn)，不管用什么辦法不必?fù)?dān)心質(zhì)量，只管快干最高管理當(dāng)局的目標(biāo)事業(yè)部經(jīng)理的目標(biāo)部門管理者的目標(biāo)雇員個(gè)人的目標(biāo)2.目標(biāo)管理(MBO)各層管理者和員工均參與目標(biāo)的設(shè)定，從組織的整體目標(biāo)到各經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)，組成一個(gè)層級(jí)結(jié)構(gòu)。既自上而下，又自下而上；互動(dòng)的，參與式的。

（1）MBO的要素明確目標(biāo)參與決策規(guī)定期限反饋績(jī)效

（2）MBO計(jì)劃的典型步驟

制定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略在經(jīng)營(yíng)單位和部門之間分配主要的目標(biāo)各單位的管理者和他們的上級(jí)一起設(shè)定本部門的具體目標(biāo)部門的所有成員參與設(shè)定自己的具體目標(biāo)管理者與下級(jí)共同商定如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃定期檢查實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，并向有關(guān)單位和個(gè)人反饋基于績(jī)效進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，促進(jìn)目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)（3）實(shí)施MBO的效果三戰(zhàn)略計(jì)劃（一）戰(zhàn)略計(jì)劃的重要性應(yīng)用于整體組織為組織設(shè)立總體目標(biāo)尋求組織在環(huán)境中的地位（二）戰(zhàn)略管理層次戰(zhàn)略計(jì)劃、戰(zhàn)略管理存在于組織的各個(gè)層次上。

1、公司層戰(zhàn)略

我們應(yīng)當(dāng)擁有什么樣的事業(yè)組合？2、事業(yè)層戰(zhàn)略

在我們的每一事業(yè)領(lǐng)域里該如何競(jìng)爭(zhēng)?提供哪些產(chǎn)品或服務(wù),以及向哪些用戶提供？3、職能層戰(zhàn)略我們?cè)趺粗问聵I(yè)層戰(zhàn)略?各職能部門應(yīng)與事業(yè)層保持一致。（三）戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略計(jì)劃的制定、實(shí)施以及評(píng)估的過程。確定組織當(dāng)前的宗旨和目標(biāo)分析環(huán)境分析組織的資源識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅制定戰(zhàn)略重新評(píng)價(jià)組織的宗旨和目標(biāo)評(píng)價(jià)結(jié)果實(shí)施戰(zhàn)略1、問題的提出和目標(biāo)的確定

我們的企業(yè)是個(gè)什么企業(yè)，將是什么企業(yè)，該是個(gè)什么企業(yè)?誰是我們的顧客?我們的顧客需要什么樣的產(chǎn)品?我們應(yīng)當(dāng)進(jìn)入什么市場(chǎng)?

…...

2、戰(zhàn)略分析通過戰(zhàn)略分析過程，來分析和識(shí)別環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威脅，弄清楚組織的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以便采取相應(yīng)的組織戰(zhàn)略。

1)市場(chǎng)細(xì)分對(duì)構(gòu)成總體市場(chǎng)的顧客根據(jù)各種標(biāo)準(zhǔn),將他們細(xì)分成若干個(gè)相類似的顧客群體。常用的分類標(biāo)準(zhǔn)有:

收入水平，年齡范圍，地理位置所處行業(yè)，消費(fèi)心理，購(gòu)買習(xí)慣2)行行業(yè)業(yè)組織織分析析對(duì)企業(yè)業(yè)所處處的行行業(yè)和和打算算進(jìn)入入的行行業(yè)進(jìn)進(jìn)行分分析行業(yè)集集中度度分析析行業(yè)內(nèi)內(nèi)產(chǎn)品品差別別分析析行業(yè)壁壁壘分分析3)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手手分析析分析競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的的———長(zhǎng)期目目標(biāo)和和戰(zhàn)略略技術(shù)經(jīng)經(jīng)濟(jì)實(shí)實(shí)力和和能力力經(jīng)營(yíng)狀狀況和和財(cái)務(wù)務(wù)狀況況領(lǐng)導(dǎo)者者和管管理狀狀況如何獲獲取關(guān)關(guān)于競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的的信息息？公開的的出版版物,展銷銷會(huì),用戶戶調(diào)查查...戰(zhàn)略分分析方方法公司業(yè)業(yè)務(wù)組組合矩矩陣（70年代代初，，波士士頓咨咨詢集集團(tuán)））主要用用于公公司層層戰(zhàn)略略分析析將組織織的每每一個(gè)個(gè)戰(zhàn)略略事業(yè)業(yè)單位位標(biāo)在在矩陣陣中的的相應(yīng)應(yīng)位置置上。。這里里的戰(zhàn)戰(zhàn)略事事業(yè)單單位可可以指指企業(yè)業(yè)的產(chǎn)產(chǎn)品,也可可以指指一個(gè)個(gè)集團(tuán)團(tuán)下面面的各各個(gè)企企業(yè)。。預(yù)計(jì)增長(zhǎng)率市場(chǎng)份額明星(Star)問題(problem)現(xiàn)金牛(cashcow)瘦狗(dogs)矩陣解解釋現(xiàn)金牛牛:低增長(zhǎng)長(zhǎng),高高市場(chǎng)場(chǎng)份額額.給給組織織帶來來大量量的現(xiàn)現(xiàn)金收收入,但增增長(zhǎng)前前景有有限明星:高增長(zhǎng)長(zhǎng),高高市市場(chǎng)份份額。。問題:高增長(zhǎng)長(zhǎng),低低市市場(chǎng)份份額。。投機(jī)性性產(chǎn)品品,風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)較較大,利潤(rùn)潤(rùn)率可可能很很高瘦狗:低增長(zhǎng)長(zhǎng),低低市市場(chǎng)份份額。。已倒倒臺(tái)有有希望望對(duì)于每每一種種業(yè)務(wù)務(wù)組合合,應(yīng)應(yīng)當(dāng)采采取什什么戰(zhàn)戰(zhàn)略？？研究表表明,犧牲牲短期期利潤(rùn)潤(rùn)以獲獲取市市場(chǎng)份份額的的組織織,將將產(chǎn)生生最高高的長(zhǎng)長(zhǎng)期利利潤(rùn)?！，F(xiàn)金牛牛:從他身身上擠擠出盡盡可能能多的的奶,把新新投資資限制制在最最必要要的水水平上上,利利用它它產(chǎn)生生的大大量現(xiàn)現(xiàn)金投投到STAR業(yè)業(yè)務(wù),來獲獲取高高額利利潤(rùn)。。問題:一部分分要放放棄、、出售售，另另一部部分可可能會(huì)會(huì)轉(zhuǎn)成成“STAR””。瘦狗:出售、、清理理得到到現(xiàn)金金,投投入““問題題”。。明星:盡量保保持和和擴(kuò)展展。業(yè)務(wù)組組合矩矩陣為為管理理者提提供了了一種種工具具，幫幫助人人們理理清企企業(yè)的的各種種業(yè)務(wù)務(wù)，為為管理理者進(jìn)進(jìn)行資資源分分配提提供一一個(gè)先先后次次序。。但他并并不是是一種種絕對(duì)對(duì)的依依據(jù)，，還有有很多多局限限性。。比如如有時(shí)時(shí)侯很很難界界定一一項(xiàng)業(yè)業(yè)務(wù)確確切地地屬于于哪個(gè)個(gè)位置置。道斯矩矩陣（（SWOT分析析法））主要用用于事事業(yè)層層戰(zhàn)略略分析析在某一一事業(yè)業(yè)領(lǐng)域域，該該如何何發(fā)展展和競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)，，以獲獲得領(lǐng)領(lǐng)先優(yōu)優(yōu)勢(shì)？？企業(yè)的的成功功在于于選擇擇正確確的戰(zhàn)戰(zhàn)略，，正確確的戰(zhàn)戰(zhàn)略應(yīng)應(yīng)與組組織所所處的的環(huán)境境，組組織的的內(nèi)部部結(jié)構(gòu)構(gòu)和管管理過過程相相適應(yīng)應(yīng)。SWOT分析內(nèi)內(nèi)容長(zhǎng)處（（Strengthes））處于有有利的的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)勢(shì)充足的的財(cái)政政來源源良好的的企業(yè)業(yè)形象象精通技技術(shù)奧奧秘達(dá)到了了規(guī)模模經(jīng)濟(jì)濟(jì)成本優(yōu)優(yōu)勢(shì)廣告攻攻勢(shì)強(qiáng)強(qiáng)………外部機(jī)機(jī)遇（（Opportunities））打入新新市場(chǎng)場(chǎng)擴(kuò)大產(chǎn)產(chǎn)品范范圍滿滿足顧顧客需需要具有吸吸引力力的外外國(guó)市市場(chǎng)壁壁壘下下降對(duì)手自自滿市場(chǎng)增增長(zhǎng)速速度快快………弱點(diǎn)（（Weaknesses）設(shè)備老老化管理混混亂缺少關(guān)關(guān)鍵性性技術(shù)術(shù)科研開開發(fā)工工作落落后產(chǎn)品范范圍太太窄成本過過高缺乏資資金………外在威威脅（（Threats））低成本本的外外國(guó)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)著著進(jìn)入入市場(chǎng)場(chǎng)替代品品產(chǎn)量量上升升，價(jià)價(jià)格下下降市場(chǎng)增增長(zhǎng)緩緩慢顧客偏偏好變變化經(jīng)濟(jì)衰衰退………3、戰(zhàn)戰(zhàn)略選選擇戰(zhàn)略需需要在在公司司層、、事業(yè)業(yè)層和和職能能層分分別設(shè)設(shè)立。。但不不管哪哪個(gè)層層次的的戰(zhàn)略略，應(yīng)應(yīng)能夠夠最佳佳地利利用組組織的的資源源和充充分利利用環(huán)環(huán)境和和機(jī)會(huì)會(huì)。（1））公司司層戰(zhàn)戰(zhàn)略回答我我們應(yīng)應(yīng)當(dāng)從從事什什么樣樣的事事業(yè)。。戰(zhàn)略類類型:穩(wěn)定性性戰(zhàn)略略(stabilitystrategy)表現(xiàn):持續(xù)地地向同同類型型的顧顧客提提供同同樣的的產(chǎn)品品和服服務(wù)，，維持持市場(chǎng)場(chǎng)份額額，并并保持持組織織一貫貫的投投資報(bào)報(bào)酬率率記錄錄，很很少有有重大大變化化。適用情情況:當(dāng)組織織的績(jī)績(jī)效令令人滿滿意,而且且環(huán)境境看上上去將將保持持穩(wěn)定定。例子：WD-40公公司，，通過過從石石油中中提煉煉潤(rùn)滑滑油這這一單單一產(chǎn)產(chǎn)品獲獲取高高額利利潤(rùn)。。從50年年代以以來一一直保保持著著自己己的細(xì)細(xì)分市市場(chǎng)，，很少少有強(qiáng)強(qiáng)有力力的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手，，因此此，管管理當(dāng)當(dāng)局很很少有有興趣趣改變變這種種狀況況，而而樂于于維持持現(xiàn)狀狀。增長(zhǎng)戰(zhàn)戰(zhàn)略(Growthstrategy)表現(xiàn)：追求增增長(zhǎng)，，如更更高的的銷售售額、、更多多的雇雇員和和更大大的市市場(chǎng)份份額。。通過直直接擴(kuò)擴(kuò)張，，合并并同類類企業(yè)業(yè)或多多元化化經(jīng)營(yíng)營(yíng)來實(shí)實(shí)現(xiàn)。。例子：很多。。70到80年年代，，西方方及一一些發(fā)發(fā)展中中國(guó)家家采用用很多多?？绲貐^(qū)區(qū)跨國(guó)國(guó)的連連鎖式式經(jīng)營(yíng)營(yíng)者：：麥當(dāng)當(dāng)勞、、沃爾爾瑪我國(guó)：：華為為、中中興、、海爾爾、春春蘭...多元化化要慎慎重，，春蘭蘭空調(diào)調(diào)30%→→6——7%（97年年）進(jìn)進(jìn)軍冰箱和和IC產(chǎn)業(yè)業(yè)，后后及時(shí)時(shí)調(diào)整整重回回主業(yè)業(yè)。收縮戰(zhàn)戰(zhàn)略(Retrenchmentstrategy)表現(xiàn)：減小經(jīng)經(jīng)營(yíng)規(guī)規(guī)?；蚧蚨嘣?jīng)經(jīng)營(yíng)范范圍例子:通用汽汽車從從80年代代開始始實(shí)行行多元元化發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略，，涉足足衛(wèi)星星通信信、數(shù)數(shù)據(jù)設(shè)設(shè)備等等諸多多領(lǐng)域域,由由于業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)結(jié)構(gòu)繁繁雜，，經(jīng)營(yíng)營(yíng)利潤(rùn)潤(rùn)大幅幅下降降，97年年始變變多元元化為為專營(yíng)營(yíng)，以以增強(qiáng)強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)實(shí)力力。組合戰(zhàn)戰(zhàn)略(CombinationStrategy)同時(shí)實(shí)實(shí)行前前述的的兩種種和多多種戰(zhàn)戰(zhàn)略，，在不不同的的事業(yè)業(yè)領(lǐng)域域。（2））事業(yè)業(yè)層戰(zhàn)戰(zhàn)略我們?cè)谠谀骋灰皇聵I(yè)業(yè)領(lǐng)域域該如如何競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)？？波特的的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)戰(zhàn)略略框架架認(rèn)為管管理者者可以以從三三種一一般戰(zhàn)戰(zhàn)略中中進(jìn)行行選擇擇，成成功取取決于于選擇擇的戰(zhàn)戰(zhàn)略類類型應(yīng)應(yīng)與組組織和和產(chǎn)業(yè)業(yè)的形形式相相適應(yīng)應(yīng)。三種戰(zhàn)戰(zhàn)略類類型:總成本本領(lǐng)先先戰(zhàn)略略以低成成本取取得行行業(yè)中中的領(lǐng)領(lǐng)先地地位差別化化戰(zhàn)略略使企業(yè)業(yè)在產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中中別具具一格格，具具有獨(dú)獨(dú)特性性專一化化戰(zhàn)略略主攻某某個(gè)特特殊的的細(xì)分分市場(chǎng)場(chǎng)或某某一種種特殊殊的產(chǎn)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)分分析：：認(rèn)為在在大多多數(shù)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中中都可可能取取得成成功，，訣竅竅在于于找到到正確確的戰(zhàn)戰(zhàn)略。。任何產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中中都有有五種種力量量控制制著產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)規(guī)則則：進(jìn)入障礙替代威脅購(gòu)買者的影響力供應(yīng)商的影響力現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)這五種種力量量從整整體上上決定定了產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的的盈利利性，，管理理者應(yīng)應(yīng)當(dāng)認(rèn)認(rèn)真評(píng)評(píng)估這這五種種力量量，來來評(píng)價(jià)價(jià)某個(gè)個(gè)產(chǎn)業(yè)業(yè)的吸吸引力力，而而且這這種評(píng)評(píng)估應(yīng)應(yīng)動(dòng)態(tài)態(tài)進(jìn)行行。選擇競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)：：認(rèn)為沒沒有一一家企企業(yè)能能夠成成功的的通過過為所所有人人做所所有事事達(dá)到到超過過平均均水平平的績(jī)績(jī)效。。認(rèn)為管管理當(dāng)當(dāng)局必必須選選擇一一種能能夠給給他的的組織織帶來來競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)的戰(zhàn)戰(zhàn)略。。選擇擇哪一一種戰(zhàn)戰(zhàn)略，，取決決于組組織的的長(zhǎng)處處和競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的的短處處。總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略保持競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)：：認(rèn)為管管理當(dāng)當(dāng)局必必須持持續(xù)地地努力力，使使自己己始終終領(lǐng)先先競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手手一步步。4、戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施與與反饋饋無論戰(zhàn)戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃制制定得得多么么有效效，如如果不不能恰恰當(dāng)?shù)氐貙?shí)施施仍不不會(huì)成成功。。戰(zhàn)略與與組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)戰(zhàn)略與與人力力資源源管理理戰(zhàn)略與與管理理當(dāng)局局的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)能能力戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施的的控制制…...練習(xí)用SWOT分析析法對(duì)對(duì)當(dāng)前前中國(guó)國(guó)電信信或中中國(guó)聯(lián)聯(lián)通或或其他他組織織所處處的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)態(tài)勢(shì)進(jìn)進(jìn)行分分析，，并嘗嘗試提提出其其競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)戰(zhàn)略略。四、計(jì)計(jì)劃工工具與與技術(shù)術(shù)（一））環(huán)境境分析析技術(shù)術(shù)環(huán)境分分析技技術(shù)幫幫助管管理者者分析析組織織的環(huán)環(huán)境，，預(yù)測(cè)測(cè)和解解釋環(huán)環(huán)境的的變化化，這這是戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理過過程中中最具具有戰(zhàn)戰(zhàn)略性性的方方面之之一。。環(huán)境掃掃描技技術(shù)瀏覽大大量的的信息息以覺覺察正正在出出現(xiàn)的的趨勢(shì)勢(shì)，并并形成成一套套設(shè)想想來應(yīng)應(yīng)對(duì)可可能出出現(xiàn)的的環(huán)境境變化化，以以保持持組織織的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)。。預(yù)測(cè)技技術(shù)預(yù)測(cè)是是對(duì)未未來的的估計(jì)計(jì)，是是運(yùn)用用歷史史的數(shù)數(shù)據(jù)和和信息息來推推測(cè)未未來的的結(jié)果果。準(zhǔn)確的的預(yù)測(cè)測(cè)對(duì)于于戰(zhàn)略略計(jì)劃劃非常常重要要。（二））預(yù)算算預(yù)算是是一種種將資資源分分配給給特定定活動(dòng)動(dòng)的數(shù)數(shù)字性性計(jì)劃劃。預(yù)預(yù)算作作為一一種計(jì)計(jì)劃工工具，，應(yīng)用用于組組織的的各個(gè)個(gè)層次次。增量預(yù)預(yù)算每一個(gè)個(gè)預(yù)算算期間間開始始時(shí)，，都采采用上上一期期的預(yù)預(yù)算作作為參參考點(diǎn)點(diǎn)，只只有那那些要要求增增加預(yù)預(yù)算的的申請(qǐng)請(qǐng)才得得到審審查。。零基預(yù)預(yù)算每一個(gè)個(gè)預(yù)算算期間間開始始時(shí)，，都要要求管管理者者重新新論證證他們們的申申請(qǐng)，，而不不管以以前是是否有有過撥撥款。。（三三））作作業(yè)業(yè)計(jì)計(jì)劃劃工工具具進(jìn)度度計(jì)計(jì)劃劃：（（甘甘特特圖圖、、負(fù)負(fù)荷荷圖圖、、計(jì)計(jì)劃劃評(píng)評(píng)審審技技術(shù)術(shù)））用于于計(jì)計(jì)劃劃應(yīng)應(yīng)該該進(jìn)進(jìn)行行什什么么活活動(dòng)動(dòng)，，這這些些活活動(dòng)動(dòng)的的先先后后順順序序，，誰誰來來從從事事這這些些活活動(dòng)動(dòng)，，以以及及什什么么時(shí)時(shí)候候完完成成這這些些活活動(dòng)動(dòng)。。盈虧虧平平衡衡分分析析用來來分分析析收收入入、、成成本本、、利利潤(rùn)潤(rùn)之之間間的的關(guān)關(guān)系系，，幫幫助助管管理理者者制制定定利利潤(rùn)潤(rùn)計(jì)計(jì)劃劃。。線性性規(guī)規(guī)劃劃在有有限限資資源源的的條條件件下下，，對(duì)對(duì)實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目目標(biāo)標(biāo)的的多多種種可可行行方方案案進(jìn)進(jìn)行行選選擇擇，，以以使使目目標(biāo)標(biāo)達(dá)達(dá)到到最最優(yōu)優(yōu)化化。。排隊(duì)隊(duì)論論概率率論論邊際際分分析析模擬擬五、、企企業(yè)業(yè)家家與與戰(zhàn)戰(zhàn)略略企業(yè)業(yè)家家是是那那些些對(duì)對(duì)自自己己的的能能力力充充滿滿信信心心，，不不放放過過創(chuàng)創(chuàng)新新的的機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)，，不不僅僅追追求求新新奇奇而而且且要要使使創(chuàng)創(chuàng)新新資資本本化化的的管管理理者者。。企業(yè)業(yè)家家的的特特點(diǎn)點(diǎn)對(duì)成成就就的的高高度度欲欲望望對(duì)把把握握自自己己命命運(yùn)運(yùn)的的強(qiáng)強(qiáng)烈烈的的自自信信對(duì)冒冒險(xiǎn)險(xiǎn)的的適適度度的的節(jié)節(jié)制制勤奮奮、、自自信信、、樂樂觀觀、、果果斷斷、、精精力力充充沛沛典型型的的官官僚僚型型管管理理者者我控控制制的的資資源源是是什什么么？？什么么結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)決決定定了了我我們們的的組組織織與與市市場(chǎng)場(chǎng)的的關(guān)關(guān)系系？？在我我力力所所能能及及的的范范圍圍內(nèi)內(nèi),我我怎怎么么使使各各種種因因素素的的沖沖擊擊最最小小化化？？什么么機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)是是適適當(dāng)當(dāng)?shù)牡?？？典型型的的企企業(yè)業(yè)家家機(jī)會(huì)會(huì)在在哪哪里里？？我怎怎么么向向這這個(gè)個(gè)機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)投投資資？？我需需要要什什么么資資源源？？我怎怎么么取取得得對(duì)對(duì)這這種種資資源源的的控控制制？？什么么結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)是是最最好好的的？？對(duì)待待戰(zhàn)戰(zhàn)略略問問題題的的思思考考六、、時(shí)時(shí)間間管管理理——個(gè)個(gè)人人計(jì)計(jì)劃劃指指南南時(shí)間間是是一一種種稀稀缺缺的的資資源源，，時(shí)時(shí)間間管管理理實(shí)實(shí)際際上上是是一一種種個(gè)個(gè)人人的的作作業(yè)業(yè)計(jì)計(jì)劃劃。。有效效管管理理時(shí)時(shí)間間的的五五個(gè)個(gè)步步驟驟———列出出你你的的目目標(biāo)標(biāo)按照照重重要要性性排排出出目目標(biāo)標(biāo)的的次次序序列出出實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)你你的的目目標(biāo)標(biāo)所所必必須須進(jìn)進(jìn)行行的的活活動(dòng)動(dòng)對(duì)于于每每一一個(gè)個(gè)目目標(biāo)標(biāo)，，給給實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目目標(biāo)標(biāo)所所需需進(jìn)進(jìn)行行的的各各種種活活動(dòng)動(dòng)分