安踏體育深度報告

安踏體育深度報告1、

邏輯一：借鑒中國李寧，我們認為國旗款對安踏品牌升級具有可持續(xù)性我們認為安踏深化科技引領品牌向上的概念，將與李寧深耕的國潮概念形成專

業(yè)線與潮流線的產品區(qū)隔。但安踏與李寧品牌升級的路徑具有歷史相似性，李寧通

過秀場國潮營銷展現(xiàn)了中國李寧的設計力，成功代入年輕人語境→植入中國李寧帶

動大貨進入高端購物中心，李寧大貨積累的國潮設計同樣吸睛→大貨持續(xù)推出新品，

在中國李寧加持下

ASP持續(xù)提升，而安踏已經實現(xiàn)雙奧營銷帶動國旗款出圈（產品

力展現(xiàn)），植入國旗款進入高端購物中心、安踏大貨和尖貨產品廣受關注（切入中高

線市場、品牌認知重塑）2

個階段，有望走出產品迭代升級—突破價格上限的路徑。1.1、

李寧蝶變：中國李寧驅動品牌升級，加價率與渠道議價力持續(xù)提升走秀事件與國潮標簽在年輕消費群體中形成輿論勢能。李寧品牌經歷行業(yè)危機調整改革-復蘇調整后，2018

年“中國李寧”以“悟道”為主題亮相紐約時裝周，作

為首個登上紐約時裝周的中國運動品牌，中國李寧系列強勢進入年輕人視野，積累

較強輿論勢能，

#中國李寧#

微博話題僅

4

天時間積累超

7800

萬的討論閱讀量。中國李寧系列實現(xiàn)國潮概念到可持續(xù)業(yè)務的演化。中國李寧系列積累的輿論勢

能轉化為李寧整體的品牌勢能，開辟了“國潮”產品新賽道，持續(xù)引導"國潮"心智。

2018

年“中國李寧”服裝系列總銷量超

550

萬件，鞋系列銷量超

5

萬件，新品售罄

率均超

70%。在“中國李寧”的帶動下，“國潮”風高速演變成緊抓年輕人心智的可

持續(xù)新業(yè)務，2018-2020

年運動時尚品類的零售流水增速與占比連續(xù)超越其他核心品

類，并拉動李寧公司整體零售流水增長。我們認為，中國李寧系列核心意義在于單系列成功出圈后驅動消費者對李寧整

體品牌的認知擴張，非國潮系列進入年輕消費者視野。具體而言，李寧從渠道出發(fā)，

通過中國李寧搭配李寧大貨的方式（植入方式）成功切入

A類購物中心，核心點位

資源不僅提升了流水并帶動李寧大貨進入高端市場。中國李寧系列單價偏高、銷量

以及門店偏少且與大眾市場存在距離感，短時間較難成為品牌增長點，但李寧大貨

持續(xù)多年強化設計資源、進行

IP跨界聯(lián)名，已經沉淀了較多年輕化的產品，在中國

李寧的帶動下不斷推出運動與時尚結合的大眾市場新產品，全線產品年輕化，實質

性地完成了品牌升級。李寧品牌升級的直接表現(xiàn)之一為產品提價。李寧品牌實際單價的提升主要來自

于產品及渠道方面：（1）上調吊牌價、收窄零售折扣以及產品結構優(yōu)化（體現(xiàn)在新品

庫存占比提升）；（2）通過提高批發(fā)折扣或降低返點兩種方式逐步提高批發(fā)渠道的定

價：2018-2020

年線下流水快速增長，李寧對經銷商的議價能力提升，從

2019

年批

發(fā)渠道（不包括專業(yè)渠道店鋪）收入與流水增速的差異可以看出批發(fā)折扣有所提升，

批發(fā)毛利率的改善也體現(xiàn)了渠道議價力。1.2、

產品向上：國旗系列重塑產品認知，尖貨和冠軍店切入中高線市場我們認為國旗系列對安踏而言，如同中國李寧之于李寧，借鑒李寧品牌升級過

程，安踏國旗系列可以充分展示安踏科技研發(fā)實力，重塑消費者對安踏的產品認知。安踏成為國內首個被特許授權使用“國旗標”的運動品牌，國旗系列產品具有

排他性。憑借和中國奧委會

12

年之久的良好合作關系并作為北京

2022

年冬奧會和

冬殘奧會唯一的官方體育服裝合作伙伴，2020

年安踏取得由北京冬奧組委向國務院

申請獲批的將國旗和冬奧組委會會標結合的特許經營權。除特許授權的合作商外，

其他商家在商品上印國旗等廣告行為將違反國旗法、廣告法，由地方各級市場

監(jiān)管部門依法停止、沒收違法所得且處以罰款。1.2.1、

國旗系列將國家隊裝備標準的科技/設計大眾化，切入中高線市場成功“出圈”安踏國旗系列產品分為國旗經典、國家隊裝備、星系列、以及生而不息四個系列，

星標和生而不息系列具有可持續(xù)性。安踏奧運特許商品的授權期限至

2022

年

2

月，

由于“星標”以及“生而不息”系列在設計上未使用完整的國旗元素，具有延續(xù)性。國旗系列產品將國家隊裝備標準的科技與材料應用到大眾商品中，從設計、出

樣到價格、銷售渠道和銷售數量均需通過奧委會審核。產品：設計上體現(xiàn)國旗的莊嚴與肅穆，大小和位置嚴格符合相關規(guī)定，顏色以紅

/黑/白/灰/藏青為主；科技上將奧運級別的科技/面料應用于大眾市場。定價：加價率提升提高產品競爭力，推動主力店業(yè)績。國旗款定價高于大貨

2-

3

倍，加價倍率約

8x（大貨

5x），高價羽絨服官網價達

2199

元，且不允許打折。客群：國旗經典款原定客群為

35

歲以上，在新疆棉利好國貨品牌、流量和專業(yè)

運動明星加持下，客群年齡下探至

10

歲左右的兒童。銷售渠道：2020

年

7

月

27

日國旗款采用線上線下發(fā)售，線下包括快閃店、重要

城市旗艦店、獨立冠軍店；線上包括官網/各平臺/小程序國旗款商品專區(qū)并開出天貓

冠軍旗艦店。作為冬奧特許銷售商品，銷售渠道受管控，僅三線級以上城市的核心商圈、成人

門店面積達

250m3

且月店效達

40

萬元、兒童門店面積達

150

m3

且月店效達

25

萬才

可申請銷售國旗款。（1）獨立冠軍店：借鑒中國李寧，打造獨立冠軍店高專業(yè)度和高質感的差異化

店鋪模型，一方面可以提高品牌對購物中心的議價能力降低租售比，另一方面有利

于獲取核心點位以抬高流水天花板。獨立冠軍店主要涵蓋冠軍系列（冠軍龍服、奧運品質標準的專業(yè)運動品類、國家

隊同款的生活休閑品類）、國旗系列和小眾設計師產品，可在高線消費市場中形成顯

著區(qū)分度。2021

年

8

月在北京合生匯推出第一家冠軍獨立店，另有

3

家冠軍店即將

開啟，2022

年預計將開拓

50-80

家高端購物中心獨立冠軍店。（2）植入旗艦店：2020

年末國旗款進入線下高線市場試水成功，植入國旗系列

的旗艦店流水占比超30%，2021年初國旗款已完成三線以上市場800家門店的植入，

其中兒童

300

家、成人

500

家，約占店數

8%，在

3

月新疆棉事件利好國貨品牌、流

量明星的驅動下國旗款成功出圈，2022

年將擴充植入國旗款的門店數量，預計

2000

家以上。單店模型：60%以上貨品為冠軍&國旗系列，店鋪面積

600-1000m2，目標店效

80-

120

萬元，以廣州番禺天河城旗艦店為例，一拖二的門店面積共

700

m2，平均月售

80

件；其他旗艦店冠軍&國旗系列陳列僅占

10%，未來可提升至

25%。1.2.2、

借國旗系列東風，設立尖貨事業(yè)部突破安踏大貨邊界以中國李寧帶動李寧大貨進入消費者視野，持續(xù)產品迭代提升品牌力的路徑為

例，我們認為安踏國旗系列會帶動積聚了產品力的多款大貨單品出圈，以持續(xù)引領

品牌向上。2020

年安踏大貨確立了“科技引領的大眾專業(yè)運動”新國貨的定位，提出新國

貨公式：極致價值=科技+顏值+故事/合適的價格，借國旗系列之機成立的尖貨事業(yè)部

已經打造了較多貼近消費者需求的產品，研發(fā)力/設計力兼具。（1）專業(yè)體現(xiàn)品牌的研發(fā)能力：安踏集團累計擁有超

1400

項專利，2020

年研

發(fā)投入達

8.7

億，位居行業(yè)第一，且擁有行業(yè)唯一的國家級運動科學實驗室和中、美、

日、韓、意的五大研發(fā)中心，具備自研世界級裝備的能力，同時受益于集團供應鏈中

臺戰(zhàn)略，安踏共享

FILA等高端品牌的面料研發(fā)資源、優(yōu)質工廠及開發(fā)中心，

2021

年迪桑特已獲得中國自主研發(fā)的商標權，預計未來將與安踏大貨進行科技型面料和

設計聯(lián)動，此外與清華大學等高校達成戰(zhàn)略合作關系，實現(xiàn)外部賦能。（2）顏值體現(xiàn)品牌打造大單品的能力：安踏品牌鞋商品在美國設設計中心，鞋

商品創(chuàng)意總監(jiān)

RobbieFuller曾設計出

Adidas的

Rose系列等熱門單品，而服裝商品

在韓國、廈門、上海、廣東均有設計團隊，共計有超

200

名外籍設計專家，同時多次

舉辦國內設計師大賽，汲取國內年輕設計師的創(chuàng)意以進一步年輕化產品線。目前已經打造了以

KT系列、C37

等大單品，KT系列多款產品與聯(lián)名引發(fā)海外

熱議，C37

跑鞋在天貓旗艦店上市的

3000

雙首批產品即刻售罄，一周

3

萬雙預售售

罄，日銷量達

13000

雙。（3）新國貨：我們認為新國貨與新國潮產品均是對中國傳統(tǒng)文化的潮流化運用，

但新國貨更貼合大眾市場需求，基數覆蓋范圍更廣，符合安踏大眾市場定位。新國貨公式下，尖貨事業(yè)部具備打造大單品的產品實力，目前主要涵蓋星標系

列和“UNITABYANTA”系列。星標系列與奧運領獎鞋科技同源且富有設計感，

SKU豐富且具有溢價力，部分單品已經出圈；2021

年

9

月推出的面向

Z世代的“UNITA”系列與著名設計師

MichaelBui（曾設計

AdidasZ.N.E.

PULSE）合作，圍繞數字

化生活融入數碼和迷彩元素，展現(xiàn)了安踏設計實力，為大單品打造奠定了基礎。安踏大貨在一二三線城市的品牌心智牢固是其外延向往高品質的高端消費群體，

拉動品牌升級的底層支撐力。據參謀洞察數據，安踏阿里渠道線上銷售額的前

30

座

城市均為一二線城市，北上廣深等一線、新一線城市位居前十，銷售額貢獻占比近半

（44%）。尼爾森消費者數據調查也顯示，安踏的消費人群中酷愛運動、追逐個性、

喜歡表達自我的年輕人超過

60%，天貓旗艦店粉絲中

Z世代占比超

75%。1.3、

品牌向上：雙奧催化品牌升級，以民族品牌高度盤活奧運

IP資產我們總結安踏的奧運營銷鏈大致為：深度鏈接民族品牌，推出“愛運動，中國有

安踏”品牌概念—構建全渠道傳播矩陣高度整合受眾碎片化注意力—形成品牌記憶

占據消費者心智——線上線下渠道承接流量，實現(xiàn)品效合一。1.3.1、

流量：以奧運賽事深度鏈接產品科技和民族品牌，全覆蓋受眾碎片化注意力1、線上整合宣傳資源，灌輸產品科技力與品牌概念。（1）安踏采用線上多平臺營銷，通過聚焦“愛運動，中國有安踏”品牌概念整

合碎片化宣傳資源，將品牌概念上升至民族品牌形象，

#愛運動，中國有安踏#

的微

博、抖音話題閱讀討論量均超

10

億。（2）同時結合賽事直播中的央視廣告、比賽/領獎服、植入露出，及賽后奧運裝

備科技解讀，全程多觸點緊貼用戶，灌輸安踏產品的科技力，安踏奧運裝備相關話題

多次上熱搜，例如噸位鞋抗壓

1

噸、摔跤服面料防抓科技、體操服

3D立體剪裁等。2、線下場景預熱、投放加強品牌記憶。預熱階段通過巡回開設快閃店并與奧運

元素充分互動、國旗款走秀等形式積累關注度，奧運期間在樓宇、地鐵、影院等戶外

場景投放廣告補足線上傳播在人群觸達上時間與空間的空白。1.3.2、

品牌：從流量到心智占領，建立品牌護城河安踏與奧運深度鏈接，投放的央視賽事直播廣告對官網的引流效果顯著。根據

Similarweb安踏官網的流量數據，7

月安踏官網瀏覽人次為

87

萬，創(chuàng)歷史新高，從

流量結構看，7

月用戶從央視奧運賽事直播進入官網的流量占比近

20%，且

8

月用戶

記住或收藏站點后進入或直接搜索進入的占比環(huán)比均有增加，用戶粘性提高。東奧營銷的流量曝光轉為品牌記憶，民族品牌概念深入人心。根據營銷漏斗，

全渠道的營銷形成品牌記憶，東京奧運會期間安踏品牌搜索指數日均值為

40,466，

相較于里約奧運會增長

559.3%，同期間李寧品牌搜索指數為

45,552，相較里約奧運

增長

146.4%，同時根據“數字品牌榜”發(fā)布的“奧運品牌心智占有率”，安踏以超

40%

的心智占有率遙遙領先于其他運動品牌。1.3.3、

轉化：線上、線下流量承接，雙奧營銷達成品效合一雙奧營銷下品牌傳播的流量按營銷漏斗合理留存：（1）線上渠道增速創(chuàng)新疆棉

事件后的新高。通過小紅書、抖音達人打卡、KOC/KOL種草等方式引流至線上冠軍

旗艦店，根據第三方電商數據，安踏主品牌

7-8

月阿里渠道持續(xù)保持

40%以上的高

速增長，東奧開幕周增速近

140%，閉幕周增速近

90%，抖音渠道

7

月

GMV環(huán)比增

長超

50%。（2）線下冠軍店、快閃店、重要城市旗艦店承接線上溢出流量。線下主

要承擔互動體驗與產品銷售功能，以廣州市天河百貨旗艦店為例，月均銷售超

80

件。1.4、

外部存在提價空間與需求、內部產品迭代支撐安踏大貨價格帶向上1.4.1、

外部邏輯：提價空間廣闊且高端需求充足跑步、籃球作為核心品類，價格帶均有充足的上移空間。根據各品牌官網數據，

安踏品牌主力跑鞋、籃球鞋價格帶分別為

299-999

元、189-999

元，而李寧品牌為

299-

1699

元、169-1699

元，Nike為

499-2299

元、599-1699

元，Adidas為

499-1699

元、

499-1599

元。高端產品的市場潛力是支撐價格帶拓寬的另一邏輯。根據得物平臺的交易數據，

目前跑步與籃球類產品在二級市場兼具溢價力及銷量，以

KT系列為例，二級市場價

格最高可達

1689

元，近

1

月銷量最高超

2.3

萬雙。1.4.2、

內部邏輯：核心產品迭代形成價格向上的動力，專業(yè)形象樹立提升滲透率跑步方面，通過精細化區(qū)分消費者構建產品梯度，以氮氣科技平臺、大數據賦能

新品，目標價格上探至

1399-1599

元，例如

2020

年已經形成由馬赫/羚跑/C202GT組

成的跑鞋速度家族，價格分別提升

18%左右；同時通過贊助頂級賽事跑者、培養(yǎng)青

年跑團等形式樹立跑步品類的專業(yè)形象，以提升滲透率?；@球方面，通過科技平臺形成產品家族矩陣，目標價格上探至

1500

元，以

KT系列為例，相較

KT5

主力產品價格

649-999

元，產品迭代后的

KT6

價格在

799-999

元，提升

23%；同時通過繼續(xù)打造要瘋

IP支持外場和校園體育、贊助頂級賽事、形

成球星代言梯隊、引入國際頂尖設計資源，以繼續(xù)提升銷量。2、

邏輯二：DTC重構人貨場，渠道、產品、品牌形成合力釋放店效品牌力的提升需要依靠長期、持續(xù)的消費者教育，在擁有可以觸動消費者的“尖

貨”和“向上”的民族品牌形象后，主品牌還需要廣泛直接觸達消費者，與渠道形成

合力以獲可持續(xù)增長。我們認為安踏品牌過去推出安踏

PLUS系列、調整產品結構、

進行產品提價等舉措未獲得較大市場反饋的主要原因在于產品、品牌營銷與渠道經

銷商未形成合力。2.1、

DTC成為行業(yè)新引擎，安踏直營化可有效突破批發(fā)模式店效瓶頸運動鞋服行業(yè)分別經歷了以產品/品牌/渠道為主導的階段，隨著消費群體變化，

消費需求逐漸多樣化，行業(yè)步入由消費者主導的階段，這種市場供需關系的轉變萌

生出

DTC（直面消費者）的經營模式。以品牌商角度看，DTC模式包括線上及線下直營，擁有

2

個核心優(yōu)勢：一是通

過減少銷售層級，與消費者直接對話并建立長期信任關系，可以深化品牌形象；二是

基于全渠道消費者洞察迅速對商品企劃、運營、營銷進行調整，有助于產品設計貼合

消費者需求、品牌提高運營效率和留存用戶，優(yōu)化同店增長。DTC業(yè)務成為業(yè)績穩(wěn)定增長新引擎，受國際運動品牌廣泛認可。Nike于

2015

年將

DTC業(yè)務納入品牌戰(zhàn)略，2017

年再次提出

CDO（ConsumerDirectOffense）戰(zhàn)

略，2015-2020

年總收入

CAGR為

5.44%，DTC業(yè)務收入

CGAR為

14.37%；疫情期

間

DTC業(yè)務占比高的

Lululemon展現(xiàn)出強勁的經營韌性，DTC業(yè)務（Lululemon的

DTC僅為線上收入）收入增長

88.6%，Adidas在

2021

年

3

月公布的“OwntheGame”

五年規(guī)劃中也提出將通過電商和直營強化

DTC導向的銷售模式。國內運動品牌積極擁抱

DTC，安踏品牌前瞻性布局

DTC轉型，目前線下渠道

為直營+電商+少量精選優(yōu)質經銷商的混合經營模式，我們通過梳理安踏渠道戰(zhàn)略沿

革發(fā)現(xiàn)收回直營是最適合安踏

DTC轉型的方式：安踏主品牌經歷從批發(fā)—零售—全渠道的戰(zhàn)略轉型。（1）向零售商轉型：2011-

2013

年集團逐漸加強零售端的精細化管理；（2）向全渠道邁步：我們認為

2018

年圍

繞消費者體驗提出的價值零售可視作

DTC轉型的前身，2020

年

8

月宣布

DTC轉型

目的在于通過提升直營占比，更好地推進分級分群切入中高線市場的全渠道戰(zhàn)略。與

Nike、Adidas等國際運動品牌一致，安踏品牌的

DTC模式也采取了混合經

驗，但區(qū)別于

Nike、Adidas等國際品牌以數字化賦能經銷商的做法，我們認為安踏

將經銷商收回直營的主要原因是經銷商能力與配合度不高導致直面消費者推進不暢，

店效增長受限，包括以下

5

個方面：我們認為

FILA全直營和李寧渠道整合過程可以側面表明品牌直營對業(yè)績的改

善效果最為顯著。以李寧為例，（1）2010

年李寧以鼓勵大分銷商收購低效加盟商并

直營的方式整合渠道，導致分銷商庫存積壓、新品流轉不暢；（2）2012

年開始回收

渠道庫存并加速直營開店，2017

年直營店占比較

2012

年大幅提升

15pct至

24.6%，

直面消費者業(yè)務的占比提升不僅對業(yè)績有明顯促進作用，同年電商和直營渠道收入

占比

51%，保持了對市場的敏感，為“中國李寧”誕生埋下了伏筆。以

FILA為例，2019

年實施價值零售的安踏新貨整體售罄率

77-78%，折扣

72-

73%，而

FILA售罄率

90%以上，折扣

80%，全直營與通過分銷商直營的商品運營效

率大相徑庭。2.2、

優(yōu)勢一：收編邏輯清晰、渠道管控力強，DTC轉型過程順利李寧直營化過程中曾遇渠道阻力，經銷體系幾遭動蕩。在經歷換標、提價后，李

寧的渠道管控力有所下降，2010

年渠道整合使中小經銷商對李寧渠道管理喪失信心，

轉而代理安踏、361°等品牌；2012

年渠道復興計劃時，低效經銷商選擇在售回存貨

后關閉店鋪；2015

年大力線上業(yè)務的扶持政策導致串貨現(xiàn)象頻發(fā)，經銷體系再度受

影響。安踏憑借較強的渠道管控力順利推動

DTC轉型。2020

年

8

月公司宣布將

3500

家門店收回直營，其中

60%（2100

家門店）改為品牌直營，40%（1400

家門店）由

優(yōu)質加盟商按品牌零售標準運營，主要涉及包括長春、長沙、成都、重慶、昆明、南

京、上海、武漢、西安

9

個市及廣東、浙江

2

個省的

11

個經銷商。2.2.1、

收編邏輯清晰：先頭部再尾部，收回門店可觸達經營管理半徑第一步：疫情期間率先收編頭部一方面，可以突破單區(qū)域業(yè)績瓶頸，以示范效應加速

DTC推進。收編前

6

大區(qū)

域分銷商面臨單區(qū)域業(yè)績增長瓶頸，例如：一線城市門店成本高導致業(yè)績低效，長

沙、重慶等地由于經營者經常變更導致經營不達標，廣東、成都等地經濟轉型導致分

銷商經營情況發(fā)生改變。通過

DTC模式可以提升店效，獲取新增長動力，同時通過

頭部經銷商業(yè)績邊際向好的示范效應驅動其他經銷商自愿加入

DTC體系中。另一方面，可以削減財務開支。DTC改制需要較大財務投入，疫情導致分銷公

司經營難度加大，品牌對頭部經銷商的庫存回收價格方面有較高議價權。第二步：收編經營業(yè)績不理想的尾部區(qū)域，將流水同比下滑超

5%的區(qū)域列為重

點關注區(qū)域?？紤]到

DTC改制的投入較大，我們認為安踏品牌對于區(qū)域業(yè)績

20

億

元左右、業(yè)績穩(wěn)中有升的中型經銷商不會進一步收編。我們估算

DTC收回門店數量已經超

4000

家，其中收編分銷公司為品牌直營門

店占比

40%，因此直營費用不會再度大幅提升。2.2.2、

以安大貿易為例，梳理安踏

DTC轉型進程在批發(fā)模式下，廣州安大貿易發(fā)展有限公司（以下簡稱安大貿易）的流水在安踏品牌全國

6

個分銷公司中位列第一，2018

年集團開始倡導價值零售后，安大貿易逐

漸走向直營化，2019

年時已收回區(qū)域內前十大加盟客戶（年銷售額>1

億元）中的

4

位，實現(xiàn)分銷公司的半直營。1、收編前：分銷公司經營者精力分散，安踏以股權或期權換管理權，分銷商合

作意愿高：由于安大貿易公司的經營者精力分散，經營安踏的同時還管理電影公司、

游艇、會所、酒店等業(yè)務，單區(qū)域經營增長面臨瓶頸，因此品牌用原始股或期權交換

分銷公司的經營管理權、控股權，保證分銷商份額不下跌，分銷商投入較少精力獲得

同等回報，因此分銷商合作意愿高。2、收編流程：形成財務、商品、人力工作小組，迅速推進

DTC轉型流程。財

務端工作小組主要負責固定資產和庫存的管控與盤點；商品管理小組用集團思維對

定、銷、提貨的匹配度和精準度進行管控；人力小組負責收回直營后的分銷公司原有

人員的安排，其中分銷公司原高層和中層雇傭方式與集團保持一致，終端門店以及

零售支持的員工將與第三方人力資源公司訂立雇傭關系。受益于安踏較強的渠道管

控力和執(zhí)行力，DTC流程工作持續(xù)超預期推進，2021H1

已全部完成。3、收編后：安大貿易成為安踏廈門分公司的全資子公司，以直營和加盟模式管

理門店，早期收回的加盟商門店及安大貿易的直營門店成為品牌直營門店，而未收

編的加盟商由安大貿易直接管理，以集團的零售標準經營。現(xiàn)狀：華南區(qū)域已基本直營化，未收回門店集中于下沉程度深的全/半封閉市場，

收編成本高。目前華南區(qū)域劃分為

4

個全資子公司包括粵東（潮州、汕頭）分公司、

粵西（湛江、茂名）分公司、深圳跨域分公司以及海南海口分公司，各子公司分別以

直營、聯(lián)營、加盟

3

個經營模式成立事業(yè)部，按流水口徑計，直營、聯(lián)營、加盟模式

占比分別約在

45%、25%、30%，其中

30%流水占比的未收回加盟門店主要集中在粵

東、粵西區(qū)域縣級及以下全封閉或半封閉的市場，由于這些市場下沉程度深，脫離品

牌零售經營管理半徑，不符合收編邏輯。2.3、

優(yōu)勢二：沉淀

FILA零售經驗重構人貨場，店效提升已有成效2.3.1、

長期：FILA直營化成功，通過中臺賦能

DTC轉型集團

2012

年開始

FILA的直營改革，歷時

3

年將經銷商門店收回直營，實現(xiàn)總

部到零售端的扁平化管理。FILA直營改革的成功驗證了品牌重塑離不開渠道助力，

我們認為

FILA的直營經驗將通過集團中臺反哺安踏

DTC轉型，實現(xiàn)人貨場的重

塑，復刻

FILA渠道融合—店效提高—GPM提升—精細化管理、規(guī)模效應—OPM提升的路徑。全直營的戰(zhàn)略部署是

FILA品牌力大幅提升的關鍵之一，同樣驗證了

DTC模式

的優(yōu)越性。一方面，F(xiàn)ILA需要高客單價維護其高端運動時尚品牌定位，分銷商面臨

投入資金多、運營風險高等問題，加盟意愿不高，而直營模式可以對終端門店銷售價

格、折扣水平進行及時調整；另一方面，F(xiàn)ILA品牌產品具有時尚屬性，直營模式可

以針對市場潮流、消費者需求及時調整產品設計及門店的產品組合，也有利于培養(yǎng)

品牌快反能力。1、零售運營經驗，F(xiàn)ILA在直營過程中成功摸索出零售運營經驗，擁有較強的直

營門店管控力，包括人（會員管理/組織構架）、貨（配貨管理/物流/供應鏈）、場（形

象/陳列/培訓/巡店）等方面。2、規(guī)模效應、精細化管理經驗，直營后

FILA店效、毛利持續(xù)走高，2018-2021H1

的毛利率均為

70%左右，2020

年

12

月

FILA大貨月店效已超

100

萬元。由于直營化

的租金、人員費用支出較大，往往呈現(xiàn)高毛利低凈利的特征，而

FILA憑借規(guī)模效應、

精細化管理，經營凈利率逐年改善，2019

年

FILA的

OPM同比提升

1.9pct，2021H1

恢復至

2019

年同期水平。2.3.2、

短期：從店效和

OPM看，DTC重塑人、貨、場已獲階段性成功2021H1

安踏品牌已完成收編分銷商的所有過渡流程工作并實現(xiàn)線上線下渠道

的商品融合，較快地建立了完整的

DTC模式、零售和運營標準，實現(xiàn)品牌和終端零

售組織的高效打通。1、“人”的重構與

FILA類似，既包括消費者運營，也包括內部人員管理。消費者：關注消費者的消費行為習慣變化與迭代，以全渠道

CRM會員營銷系統(tǒng)

精細化管理會員數據，并通過精準營銷提高消費群體的購買單價及復購率。內部人員：DTC后對門店人員進行培訓以提升執(zhí)行力，并提高單店和單品的銷售獎勵以激

勵終端零售人員提升銷售業(yè)績，例如提出“50

萬年薪店長”方案。2、通過分析安踏物流體系的轉變，我們認為重構“貨”的關鍵在于貨通，即打

通線上和線下渠道，實現(xiàn)庫存共享。不同于批發(fā)模式下電商與線下訂單/物流割裂，

DTC體系下直營/加盟門店、電商庫存均在同一訂單系統(tǒng)中，各渠道業(yè)務人員可以明

確剩余庫存，而實物庫存根據歷史訂單提前分布在各

RDC中，消費者下單后，后臺

算法會將該訂單分配給最近的

RDC進行發(fā)貨。最關鍵的“貨通”實現(xiàn)后，對全鏈路貨的重塑大有裨益：（1）商品企劃：DTC一方面通過線上（公域+私域）、線下（智慧門店）直接掌

握

Z世代商品偏好，另一方面通過小單快反模式實現(xiàn)產品測試，以優(yōu)化聯(lián)名等商品

企劃決策，提升新品售罄率。（2）訂貨：DTC后精準下探分銷和加盟門店，補充高端產品至門店，提升件單

價，

拓寬貨品寬度，并形成街鋪/購物中心/商超/電商/奧特萊斯的分級分渠道組貨機

制，明確各渠道不同產品的比例，提高鋪貨準確率。（3）倉配周轉：DTC模式全渠道庫存共享，實現(xiàn)門店直發(fā)/調貨，調貨頻率和貨

品調動更精準，疊加快反/O2O模式，派單時間縮短，庫存周轉提效，可以達到淺倉

高效目標。據我們估算，批發(fā)模式下

8

季庫存需

12-15

月周轉，而直營模式下周轉最

長僅

9

個月，庫存周轉提升對資金回籠、貨品整合均有改善，可以有效提升店效。3、“場”的變革方向：加速升級改造門店形象、開設大店、注重消費者體驗感，

促進同店增長；統(tǒng)一營銷節(jié)奏，進行市場培育和品牌傳播。（1）DTC加速門店形象改造將促進同店增長，例如八代店升級智慧門店后同店

增長

22%，并且一般國際品牌門店形象迭代時間需要

3-4

年，而安踏只需

1-2

年，九

代首店至十代店首店開業(yè)僅歷時一年半。（2）DTC進一步整合同商圈內的多家店鋪，轉而開設大店，隨著多品牌的成功，

集團在購物中心的話語權提升，我們觀察到安踏大貨在購物中心已經逐步掌握位置

更好、面積更大的店鋪。（3）DTC進一步改善零售呈現(xiàn)，門店布局突顯產品故事及精神、產品陳列增強

故事性，疊加精心挑選的燈光、香薰，在云貨架、壓桿互動屏、安踏優(yōu)

Mall和儀器

測鞋等智慧零售加持下，全方位提升消費者在終端零售店的購物體驗。（4）線上、線下終端在負責產品銷售外，還需要配合市場熱點傳播新產品賣點

方面、定期組織和消費者互動方面（線下快閃店互動），DTC可以統(tǒng)一營銷和互動節(jié)

奏，深化產品和品牌記憶，實現(xiàn)拓新、固客。4、DTC轉型的渠道經營提效已有成效。從零售指標看，2021

年

DTC體系內自營和經銷門店季度收盤時售罄率分別可

達

79-80%、76-77%；折扣分別為

76-77

折、74-75

折。從經營結果看，店效明顯提升、渠道融合加速及毛利率提高。（1）2021

上半年

DTC業(yè)務收入為

37.03

億元（占比為

35%），線下流水占比超

40%，毛利率大幅增

長；（2）平均單店店效超

30

萬元，高于同期批發(fā)門店效及

2019

年同期，同口徑下

FILA店效僅與

2019

年持平；（3）貨品的打通加速了線上線下渠道融合，2021

年上

半年

O2O流水增長超

1.5

倍，店效提升和渠道融合大幅提升安踏主品牌毛利率，較

2020

同期上升

11.2pct至

52.82%，DTC轉型效果明顯。盈利方面，