第二篇 供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理

供給鏈及供給鏈管理〔一〕供給鏈概述供給鏈概述貿(mào)易和投資趨向自由化企業(yè)的生產(chǎn)活動趨向于國際化世界金融市場趨向于一體化信息技術(shù)趨向于網(wǎng)絡(luò)化世界經(jīng)濟(jì)趨向于全球化供給鏈的產(chǎn)生供給鏈的結(jié)構(gòu)從結(jié)構(gòu)模型上看，供給鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，其核心企業(yè)可以是產(chǎn)品制造企業(yè)，也可以是大型零售企業(yè)。供應(yīng)鏈模型

原材料供應(yīng)商

制造商

零售商

消費(fèi)者

供給鏈的四個流程

供應(yīng)鏈的四個流程物資流通

商業(yè)流通

信息流通

資金流通

采購倉儲庫存管理運(yùn)輸顧客效勞控制高效的物流和信息流以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向組裝運(yùn)輸分銷/配送零售商供應(yīng)商關(guān)鍵流程供給鏈將朝著“以消費(fèi)者為導(dǎo)向〞的一體化方向開展三種類型的供給鏈企業(yè)供給鏈產(chǎn)品供給鏈供給鏈合作伙伴關(guān)系企業(yè)供給鏈企業(yè)供給鏈管理是單個公司所提出的含有多個產(chǎn)品的供給鏈管理，該公司在整個供給鏈中處于主導(dǎo)者地位，擁有主導(dǎo)權(quán)，例如：上海通用汽車、沃爾瑪公司的供給鏈。

必須明晰主導(dǎo)者的主導(dǎo)權(quán)是什么

上海通用汽車案例產(chǎn)品供給鏈產(chǎn)品供給鏈管理是與某一特定產(chǎn)品或工程相關(guān)的供給鏈管理?；诋a(chǎn)品供給鏈的管理是由特定產(chǎn)品顧客需求所拉動的整個產(chǎn)品供給鏈運(yùn)作的全過程的系統(tǒng)管理。

采用信息技術(shù)、了解系統(tǒng)的廣告效應(yīng)和行業(yè)的開展

荷蘭花卉全球食物供給鏈趨勢從推到拉農(nóng)場再也不能按照自己的喜好種植作物農(nóng)場必須按照消費(fèi)者的需要決定供給何種作物快速反應(yīng)QR沃爾瑪?shù)腝R實踐WALMART全球最大、最著名零售公司業(yè)務(wù)遍及世界十幾個國家全世界4000多家連鎖店2003年世界500強(qiáng)第一名03年營業(yè)收入246525百萬美元建議零售業(yè)者和紡織服裝生產(chǎn)廠家合作，共享信息資源，建立一個快速供給系統(tǒng)(QuickResponse簡稱QR)來實現(xiàn)銷售額增長；ROI〔ReturnOnInvestment〕和顧客效勞的最大化以及庫存量、商品缺貨、商品風(fēng)險和減價(Markdown)最小化的目標(biāo)。QR出現(xiàn)的背景和Wal—Mart公司的QR實踐

70年代后期~80年代初期一方面要求政府和國會采取措施阻止紡織品的大量進(jìn)口另一方面進(jìn)行設(shè)備投資來提高企業(yè)的生產(chǎn)率

美國紡織服裝企業(yè)零售業(yè)咨詢公司KurtSalmon紡織品產(chǎn)業(yè)供給鏈各環(huán)節(jié)的企業(yè)都十分注重提高各自的經(jīng)營效率，但是整個供給鏈全體的效率不高。Wal-Mart服裝制造企業(yè)面料生產(chǎn)企業(yè)1983年開始采用POS系統(tǒng)

1985年開始建立EDI系統(tǒng)1986年與Seminole公司和Milliken公司建立垂直型的快速供給(QR)系統(tǒng)

案例：合作建立QR系統(tǒng)三階段零售業(yè)的著名企業(yè)Wal—Mart公司與服裝制造企業(yè)SeminoleManufacturingCo，以及面料生產(chǎn)企業(yè)Milliken公司合作的領(lǐng)域是訂貨業(yè)務(wù)和付款通知業(yè)務(wù)。通過電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)發(fā)出訂貨明細(xì)單和受理付款通知，來提高訂貨速度和準(zhǔn)確性，以節(jié)約相關(guān)事務(wù)的作業(yè)本錢。初級階段開展階段成熟階段1986年與Seminole公司和Milliken公司建立垂直型的快速供給(QR)系統(tǒng)

WalMart與行業(yè)內(nèi)的其他商家一起成立VICS會來協(xié)商確定行業(yè)統(tǒng)一的EDI標(biāo)準(zhǔn)和商品別標(biāo)準(zhǔn)。

VICS會(VoluntaryInter—IndustryCommunicationsStandardsCommittee)VICS統(tǒng)一EDI標(biāo)準(zhǔn),確定商品識別標(biāo)準(zhǔn)采用UPC商品識別碼。

Wal—Mart基于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計POS數(shù)據(jù)的輸送格式，通過EDI系統(tǒng)向供給方傳送POS數(shù)據(jù)

。

供給方基于Wal—Mart傳送來的POS信息，及時了解其商品銷售狀況、把握商品的需求動向，并及時調(diào)整生產(chǎn)方案和材料采購方案。

初級階段開展階段成熟階段1986年與Seminole公司和Milliken公司建立垂直型的快速供給(QR)系統(tǒng)

Wal—Mart與行業(yè)內(nèi)的其他商家一起成立VICS會(VoluntaryInter—IndustryCommunicationsStandardsCommittee)來協(xié)商確定行業(yè)統(tǒng)一的EDI標(biāo)準(zhǔn)和商品別標(biāo)準(zhǔn)。

采用生產(chǎn)廠家管理的庫存方式(Vendor—ManagedInventories簡稱為VMI):WalMart把零售店商品的進(jìn)貨和庫存管理的職能轉(zhuǎn)移給供給方(生產(chǎn)廠家)，由生產(chǎn)廠家對WalMart的流通庫存進(jìn)行管理和控制

供給方對POS信息和ASN信息進(jìn)行分析，把握商品的銷售和Wal—Mart的庫存動向。在此根底上，決定什么時間，把什么類型商品，以什么方式向什么店鋪發(fā)貨。發(fā)貨的信息預(yù)先以ASN形式傳送給Wal—Mart，以多頻度小數(shù)量進(jìn)行連續(xù)庫存補(bǔ)充，即采用連續(xù)補(bǔ)充庫存方式(ContinuousReplenishmentProgram簡稱為CRP)采用VMI和CRP，供給方和WalMart的庫存都減少，實現(xiàn)整個供給鏈的庫存水平最小化。初級階段開展階段成熟階段供給鏈構(gòu)筑的典范

——P&G和沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)銷聯(lián)盟

20世紀(jì)80年代中期大型生產(chǎn)商寶潔公司(Procter&Gamble)和第一大零售商沃爾瑪(Wal-martStores)結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，開始探索一種新型的產(chǎn)銷合作關(guān)系，并為20世紀(jì)90年代全面推動ECR(EfficientConsumerResponse)和QR(QickResponse)的開展探索了有益的經(jīng)驗和模式。協(xié)作背景

20世紀(jì)80年代前期，的流通產(chǎn)業(yè)中生產(chǎn)商與零售商之間的沖突和矛盾日益加劇。供給全國品牌(NationalBrand)的大型生產(chǎn)商擁有強(qiáng)大的經(jīng)營實力和銷售隊伍，在銷售政策上也一直采取強(qiáng)硬的態(tài)度。與擁有強(qiáng)大銷售力和商品調(diào)達(dá)系統(tǒng)的大規(guī)模連鎖零售業(yè)之間形成了一種對峙關(guān)系。就像P&G—沃爾瑪80年代零售業(yè)劇烈并迅速開展為其奪回產(chǎn)銷買賣談判中的主動權(quán)奠定了根底。零售業(yè)中信息化的高速開展，POS、EOS等現(xiàn)代零售管理系統(tǒng)開始進(jìn)入零售店鋪。準(zhǔn)確、及時地掌握市場需求，相對于遠(yuǎn)離市場的生產(chǎn)商占據(jù)了信息上的優(yōu)勢地位。矛盾沖突產(chǎn)銷關(guān)系的變革

在上述背景和原因下，寶潔公司再像以前那樣采取壓迫式的銷售方式顯然已經(jīng)行不通。只有尋求同零售業(yè)重大規(guī)模、高度信息化的企業(yè)改善日益緊張的關(guān)系，建立一種長期、平等和互動式的合作關(guān)系。寶潔與此同時，沃爾瑪既要從事商品的配送，又要進(jìn)行商品的銷售，其結(jié)果大大提高了本錢。假設(shè)要全面提升企業(yè)競爭力，只有產(chǎn)銷之間緊密結(jié)合，確實解決上述問題才能夠?qū)崿F(xiàn)。合作契機(jī)沃爾瑪巨人間的握手建立起一個具有新型產(chǎn)銷關(guān)系的協(xié)作團(tuán)隊，借助計算機(jī)實現(xiàn)信息共有。采用單環(huán)節(jié)的直接交易形式，全面控制流通成本，塑造新的競爭優(yōu)勢。寶潔公司可以調(diào)用沃爾瑪?shù)匿N售和庫存數(shù)據(jù)，制定出有效率的生產(chǎn)和出貨方案。薩姆.沃頓普里切特協(xié)作團(tuán)隊的籌劃JIT型的自動訂發(fā)貨系統(tǒng)VMI系統(tǒng)實行自動進(jìn)貨EFT系統(tǒng)進(jìn)行財務(wù)結(jié)算P&G沃爾瑪倉庫管理權(quán)歸寶潔(所有權(quán)仍屬沃爾瑪)，雙方企業(yè)無須就每筆交易進(jìn)行談判，大大縮短商品整個業(yè)務(wù)流程的時間。實時了解沃爾瑪?shù)膸齑鏀?shù)據(jù)，按需生產(chǎn)，連續(xù)補(bǔ)貨。不做配送，專心經(jīng)營，通過EDI

及時決策商品數(shù)量加速資金回籠，提高資金周轉(zhuǎn)率。電子設(shè)備結(jié)算，保證商品完成后貨款支付的進(jìn)行。單環(huán)節(jié)的直接交易形式雙環(huán)節(jié)流通體制：指商品的流通過程往往要經(jīng)過批發(fā)商和零售商兩個環(huán)節(jié)，大大增加了流通費(fèi)用和相應(yīng)的本錢，放大了整個產(chǎn)業(yè)鏈中的波動，增加了生產(chǎn)商的經(jīng)營風(fēng)險，即供給鏈中的“牛鞭效應(yīng)〞。產(chǎn)銷聯(lián)盟徹底打破了當(dāng)時流通領(lǐng)域中占統(tǒng)治地位的以雙環(huán)節(jié)為主的多環(huán)節(jié)流通體制！全面采用單環(huán)節(jié)的直接交易形式！牛鞭效應(yīng)：產(chǎn)品在零售市場銷售時并沒有表現(xiàn)出太大的波動性，但是，隨著向上游推移，產(chǎn)品需求的波動會越來越大。傳統(tǒng)的經(jīng)營流程和物流管理方式造成的環(huán)節(jié)越多，波動越大。牛鞭效應(yīng)

零售商向分銷商所發(fā)訂單的變動程度比零售數(shù)量的波動大得多，而分銷商向?qū)殱嵐镜挠唵尾▌映潭雀螅?/p>

單環(huán)節(jié)的直接交易形式，使產(chǎn)銷雙方能夠緊密的聯(lián)系在一起，同時借助以信息共享為特征的經(jīng)營和物流管理系統(tǒng)，使產(chǎn)銷都能對應(yīng)市場的變化作及時響應(yīng)。單環(huán)節(jié)的直接交易形式在庫水準(zhǔn)下降有效遏止了滯銷品的產(chǎn)生沃爾馬中寶潔公司的紙尿褲商品周轉(zhuǎn)率提高了70%寶潔公司的紙尿褲銷售額提高了50%，達(dá)到了30億元績效P&G沃爾瑪交易本錢的削減在庫本錢和風(fēng)險的壓縮無紙貿(mào)易帶來的間接費(fèi)用的削減人員整理、再配置等人力費(fèi)用的下降多環(huán)節(jié)流通費(fèi)用的削減交易本錢的下降借助VMI系統(tǒng)使企業(yè)營銷方案的制定和實現(xiàn)變得非常容易通過自動訂貨系統(tǒng)使削減在庫成本和風(fēng)險的努力成為可能提高了工廠的生產(chǎn)率，構(gòu)筑了柔性化的生產(chǎn)體制，削減了原材料調(diào)達(dá)本錢，降低了因價格波動而產(chǎn)生的時機(jī)損失多環(huán)節(jié)流通費(fèi)用的削減1990年，沃爾瑪在零售額上一舉超過了原處于第一位的凱馬特，成為第一大零售商。1993年3月開始，沃爾瑪與所有的商品供給商都建立了EDI系統(tǒng)，形成了以沃爾瑪為核心的產(chǎn)銷協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。進(jìn)一步的合作沃爾瑪1991年，P&G在市場銷售額(153億美元)中的11%是通過沃爾瑪實現(xiàn)的。1992年，這個數(shù)據(jù)上升到了20%(即156億美元中的20%).寶潔〔二〕供給鏈管理供給鏈管理的概念制造商與它的供給商、分銷商及用戶協(xié)同合作，為顧客所希望并愿意為之付出的市場提供一個共同的產(chǎn)品和效勞。這樣多企業(yè)的組織，最大限度利用共享資源(人員，流程，技術(shù)和性能評測)來取得協(xié)作運(yùn)營，其結(jié)果是得到了高質(zhì)量、低本錢、迅速投放市場并獲得顧客滿意的產(chǎn)品和效勞。

圍繞顧客為中心圍繞價值鏈的定義

供給鏈管理是方案、組織和控制從最初原材料到最終產(chǎn)品及其消費(fèi)的整個業(yè)務(wù)流程，這些流程連接了從供給商到顧客的所有企業(yè)；供給鏈包含了由企業(yè)內(nèi)部和外部為顧客制造產(chǎn)品和提供效勞的各職能部門所形成的價值鏈。

前半局部說明了供給鏈管理所涉及的理論源于產(chǎn)品的分銷和運(yùn)輸管理。后半局部說明價值增值是供給鏈的根本特征，有效的供給鏈必定是一個增值鏈。供給鏈上各個環(huán)節(jié)必須打破企業(yè)邊界，實現(xiàn)跨企業(yè)間的協(xié)作現(xiàn)狀：供應(yīng)鏈上各個主體獨(dú)立運(yùn)作，彼此缺乏透明度增加透明性提高效率未來：供應(yīng)鏈整體的合作生產(chǎn)商物流服務(wù)商分銷/零售顧客生產(chǎn)商物流服務(wù)商分銷/零售客戶交易整合

條形碼

無紙化流程因特網(wǎng)(Internet)技術(shù)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的開展將會加快這一進(jìn)程高效的顧客反響缺乏協(xié)作擁有協(xié)作多余的文件檔案太多的不必要效勞錯誤的配送缺貨條款“戰(zhàn)爭〞存貨水平太高重復(fù)勞動商品過剩協(xié)作使得整個供給鏈能夠?qū)崿F(xiàn)高效的顧客反響供給鏈管理的性能評價

性能評價的關(guān)鍵指標(biāo)有：速度、柔性、質(zhì)量、本錢、效勞和庫存水平。

速度是指原材料、零部件、最終產(chǎn)品、各種信息流經(jīng)過供給鏈的快慢程度。它反映了供給鏈的運(yùn)作效率。柔性是指響應(yīng)新的市場需求或需求變化時的能力，包括設(shè)計柔性和生產(chǎn)柔性。設(shè)計柔性是企業(yè)設(shè)計新產(chǎn)品和改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品的能力。生產(chǎn)柔性是企業(yè)快速改變產(chǎn)品品種進(jìn)行組合生產(chǎn)的能力。質(zhì)量是指設(shè)計、出售、生產(chǎn)、交付產(chǎn)品、售后效勞和傳遞信息的優(yōu)良程度，它是用來檢驗信息、產(chǎn)品、零件等與預(yù)期的要求符合的程度，包括外