供應(yīng)鏈整合管理

第4章供給鏈運(yùn)作策略與網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)供給鏈系統(tǒng)的選擇策略供給鏈管理視角下的產(chǎn)品屬性供給鏈運(yùn)作模式的選擇原那么供給鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化設(shè)計(jì)第1節(jié)供給鏈系統(tǒng)的選擇策略在供給鏈設(shè)計(jì)上，很多人只知道不同行業(yè)、不同公司可能會需要不同類型的供給鏈；但他們沒有意識到，一個(gè)企業(yè)內(nèi)部由于業(yè)務(wù)不同可能會需要不同的供給鏈。而現(xiàn)代企業(yè)擁有多項(xiàng)業(yè)務(wù)已經(jīng)是一種普遍現(xiàn)象，如果想要在競爭中獲得優(yōu)勢地位，就必須考慮如何為自己的各項(xiàng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)出適宜的供給鏈。不同的產(chǎn)品或效勞在供給鏈各個(gè)環(huán)節(jié)上可能會需要不同的策略。以一家經(jīng)營休閑服的公司為例，它的季節(jié)性、時(shí)尚性產(chǎn)品和它的常規(guī)性產(chǎn)品在生產(chǎn)制造、庫存管理、運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)上就會存在不同的方式。因此，為不同的業(yè)務(wù)選擇設(shè)計(jì)適宜的供給鏈成了企業(yè)管理者的一個(gè)重要任務(wù)。

1.為什么要研究供給鏈運(yùn)作模式問題?-----案例2001年3月，海爾取消各地的電腦分公司，改為大區(qū)制；將電腦事業(yè)部的資金流和物流收回，分別并入工貿(mào)公司和集團(tuán)的物流本部，由集團(tuán)統(tǒng)一控制；海爾3C負(fù)責(zé)商流和銷售，并拿出5%的利潤給上述兩個(gè)部門，以獲得相應(yīng)的資金流和物流的支持。2004年3月整改后，相當(dāng)一局部經(jīng)銷商感覺到物流不僅沒有加快，反而更慢了———原來發(fā)一批貨到山西，通過北京分公司，可能1天就到了，只需要幾十元費(fèi)用；而改為海爾集團(tuán)的物流本部統(tǒng)一平臺之后，時(shí)間要長好幾天，而且費(fèi)用也增加到了幾百元。IT物流周轉(zhuǎn)頻率高、批量小、多品種、速度快、個(gè)性化的特點(diǎn)被家電的固有渠道所扭曲。另一方面，海爾電腦的原料由集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一采購和統(tǒng)一運(yùn)輸后，外表上共享了平臺，但由于規(guī)模沒有上來，機(jī)制又不靈活，反而造成采購本錢過高，這直接影響了海爾電腦的價(jià)格政策。對于本不屬于家電物流特點(diǎn)的、電腦等IT產(chǎn)品，放到海爾家電物流的平臺便顯得勉為其難了。2.產(chǎn)品屬性劃分功能型產(chǎn)品滿足根本需求〔不隨時(shí)間而改變〕市場需求相對穩(wěn)定，需求量可預(yù)測壽命周期較長穩(wěn)定性導(dǎo)致競爭劇烈，從而邊際利潤很低例如:

日常生活用品,

啤酒,飲料,

兒童紙尿布,

等等…

創(chuàng)新型產(chǎn)品很短的壽命周期不可預(yù)測的需求變化多端高邊際利潤例如:較明顯的:時(shí)裝,

,

筆記本電腦…

為什么要這樣劃分產(chǎn)品屬性?邊際利潤較大、需求不穩(wěn)定的創(chuàng)新型產(chǎn)品需要一個(gè)和穩(wěn)定的、邊際利潤低的功能型產(chǎn)品根本不同的供給鏈。為什么?要清楚供給鏈執(zhí)行兩個(gè)不同的功能生產(chǎn)功能生產(chǎn)，倉儲，運(yùn)輸，分銷市場調(diào)節(jié)功能保證到達(dá)市場的各類產(chǎn)品和消費(fèi)者需求相匹配3.供給鏈系統(tǒng)的功能劃分

市場響應(yīng)功能正確的地方

正確的數(shù)量正確的產(chǎn)品正確的時(shí)間

低成本物料轉(zhuǎn)換功能采購運(yùn)輸存儲生產(chǎn)4、供給鏈管理的匹配分析

功能型產(chǎn)品的需求可以預(yù)測,所以市場調(diào)節(jié)相對容易,因?yàn)檩^完美的供需匹配可以實(shí)現(xiàn).

因此公司大都專注于最小化供給鏈生產(chǎn)本錢.

一般的做法是利用生產(chǎn)凍結(jié)時(shí)間來最小化在制品庫存并最大化供給鏈的效率供給鏈中的信息流變得重要，因?yàn)楦鱾€(gè)成員要協(xié)調(diào)行為來最低本錢地滿足可預(yù)測的需求。

公司的產(chǎn)品是功能性的還是創(chuàng)新性的?

公司的供給鏈應(yīng)該是物料轉(zhuǎn)換的有效性〔低本錢〕還是對市場的響應(yīng)性〔快速〕?什么樣的系統(tǒng)適合本公司的產(chǎn)品?物料轉(zhuǎn)換的低本錢性與市場響應(yīng)性的供給鏈主要目標(biāo)選擇供給商的方法提前期庫存戰(zhàn)略制造過程的重點(diǎn)產(chǎn)品戰(zhàn)略供給的可預(yù)測性最低生產(chǎn)本錢滿足需求維持高平均利用率使通過供給鏈上的庫存最小，追求高回報(bào)在不增加本錢的前提下縮短提前期選擇的重點(diǎn)是本錢低、質(zhì)量高績效最大、本錢最小快速響應(yīng)不可預(yù)測的需求，減少過期庫存產(chǎn)品的減價(jià)損失減少多余的緩沖能力消除大量的零部件和產(chǎn)品平安庫存采取主動措施縮短提前期使用模塊化設(shè)計(jì)，盡量延遲產(chǎn)品差異化選擇的重點(diǎn)是響應(yīng)速度、柔性和質(zhì)量物料轉(zhuǎn)換效率/低本錢市場響應(yīng)性/快速供給鏈資源與市場需求之間的匹配關(guān)系功能型產(chǎn)品創(chuàng)新型產(chǎn)品效率型供應(yīng)鏈響應(yīng)型供應(yīng)鏈匹配匹配不匹配不匹配供給鏈內(nèi)資源與市場需求之間的匹配關(guān)系功能型產(chǎn)品創(chuàng)新型產(chǎn)品效率型供給鏈響應(yīng)型供給鏈如果一家公司處于矩陣的右上角，投入1美元提高供給鏈的效率性，通常會使供給與需求得不到匹配而帶來的本錢上升，即缺貨或存貨過多而引起的利潤下降，這種下降不止1美元。考慮創(chuàng)新性產(chǎn)品，邊際奉獻(xiàn)=50%，缺貨率=20%，缺貨對利潤的損失相當(dāng)于銷量的10%，即50%X20%。在這種情況下，花錢提高供給鏈的敏捷性是明智的，也是值得的。例如原COMPAQ公司自己生產(chǎn)一種變化多、產(chǎn)品壽命周期短的集成電路，而不是到低本錢的亞洲去采購，以提高靈活性和反響。一服裝公司在本國生產(chǎn)時(shí)裝而不是在中國，高邊際利潤完全可以彌補(bǔ)勞動力本錢高的問題。然而許多公司在這上面栽跟頭。許多公司將它們的產(chǎn)品不斷創(chuàng)新，來贏得競爭優(yōu)勢。但是他們追求的是供給鏈的高效率和低本錢而不是速度。不匹配的本錢望往往是不可見的，只看見庫存上升了，而滿足需求的水平反而下降了。走出右上角的誤區(qū)：向下移動〔提高供給鏈的反響速度〕、向左移動〔回到實(shí)用性產(chǎn)品〕push-pull邊界推動戰(zhàn)略基于預(yù)測生產(chǎn)和補(bǔ)充零部件拉動戰(zhàn)略根據(jù)客戶準(zhǔn)確需求裝配產(chǎn)品響應(yīng)性SC模式低成本SC模式第2節(jié)推動(Push)–拉動(Pull)戰(zhàn)略戴爾：Pull-Push邊界整機(jī)裝配線推動：根據(jù)零部件消耗量預(yù)測生產(chǎn)客戶需求拉動零件:庫存供給商最終用戶生產(chǎn)裝配商店配送DC沒有產(chǎn)品庫存日用消費(fèi)品：Pull-Push分界點(diǎn)分銷配送中心推動式以賣場牽引補(bǔ)貨需求市場需求量可以預(yù)測因?yàn)榭深A(yù)測性比較高,可以基于對中長期需求的預(yù)測安排訂單如:軟飲料制造商DC配送DC生產(chǎn)裝配商店原材料最終用戶根據(jù)分銷中心的消耗量進(jìn)行預(yù)測拉動式科學(xué)的供給鏈管理組織觀現(xiàn)實(shí)生活中不存在適用于所有企業(yè)的統(tǒng)一解決方案，各個(gè)企業(yè)需要采用不同的供給鏈管理模式。

戴爾電腦：作為直銷方式的典范，已經(jīng)將供給鏈管理作為自身區(qū)別于競爭對手的獨(dú)特優(yōu)勢，不僅迎合了局部消費(fèi)者對于速度與便捷的追求，而且高效的供給鏈操作降低了營運(yùn)本錢，確保了戴爾從電腦銷售中獲得利潤。

蘋果公司：典型的品牌輸出企業(yè)，負(fù)責(zé)創(chuàng)意和設(shè)計(jì)，產(chǎn)品制造由供給商提供。蘋果公司的供給商遍布全球，分布在中國臺灣地區(qū)、、韓國等地，在中國大陸主要是臺資企業(yè)的生產(chǎn)基地，最后主要由富士康組裝成機(jī)。蘋果公司選中的供給商一般都是這個(gè)領(lǐng)域內(nèi)的龍頭企業(yè)，具備一定的生產(chǎn)實(shí)力，供貨能力強(qiáng)，產(chǎn)量穩(wěn)定、充足。龐雜的供給鏈也帶來了對其管理的困難！其它例子:零售行業(yè)中的兩大巨頭沃爾瑪和家樂福運(yùn)用不同的供給鏈管理模式發(fā)揮了自身的長處。

家樂福：以收取通道費(fèi)用和單店靈活經(jīng)營為盈利模式通道費(fèi)用：詬病頗多，破壞零供合作關(guān)系單店靈活經(jīng)營：將品類管理作為自身優(yōu)勢，所有門店由供給商直接送貨上門，確保了家樂福各個(gè)門店商品品類的靈活性和豐富性。但是難以統(tǒng)一管理和控制。沃爾瑪沃爾瑪是以先進(jìn)的管理方式、信息技術(shù)、物流系統(tǒng)最大限度地降低本錢為盈利模式開店的原那么是，必須先有分銷中心，每家分店與分銷中心的距離不能超過一天的車程，既保證了貨源又加強(qiáng)了對存貨的管理。在采購和物流上，沃爾瑪與國內(nèi)2萬多家供給商建立了合作關(guān)系，經(jīng)十多年在我國建設(shè)的物流網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)根本成型。2023年方案建設(shè)一個(gè)適合中小城市的新業(yè)態(tài)——Hypermarket商場。在建立戰(zhàn)略性的供給鏈管理模式時(shí)，各個(gè)企業(yè)必須權(quán)衡考率三方面的因素：企業(yè)自身能力企業(yè)本錢客戶效勞水平真正成功的供給鏈管理戰(zhàn)略必須滿足以下三點(diǎn)：能夠充分發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢為企業(yè)帶來利潤給客戶提供高質(zhì)量效勞第3節(jié)供給鏈的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)供應(yīng)商制造商倉儲和配送中心客戶原材料運(yùn)輸制造運(yùn)輸庫存運(yùn)輸成本成本成本成本成本成本Agility：敏捷性Adaption：適應(yīng)性Alignment：聯(lián)盟性Architecture：整體連接性1.供給鏈結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與“4A〞特性2.供給鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)重點(diǎn):物流網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)空間布局——供給商、制造中心、倉庫/配送中心及市場在空間上的地理位置；物流路線選擇——節(jié)點(diǎn)設(shè)施之間的物料流的路線和連接方式。影響供給鏈物流網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)決策的因素因素企業(yè)戰(zhàn)略物流中心及設(shè)施費(fèi)用物流技術(shù)開展水平宏觀經(jīng)濟(jì)政治及文化因素當(dāng)?shù)馗自O(shè)施競爭對手客戶響應(yīng)情況問題：可供物流設(shè)施開發(fā)的土地變得極其稀少根據(jù)世邦魏理仕新近發(fā)布的?亞洲觀點(diǎn)?報(bào)告：由于多方面的原因，中國將會面臨更嚴(yán)重的物流用地供給短缺，而租金的上漲幅度也會增大。中國5.5億平方米的存儲空間中，只有580萬平方米可以算得上是“甲級〞現(xiàn)代物流設(shè)施。中國的人均存儲空間僅為0.41平方米，是香港、和人均水平的十分之一。相比工業(yè)用地，地方政府一般更愿意分配土地作為住宅及商業(yè)規(guī)劃區(qū)。因?yàn)殚_發(fā)倉儲設(shè)施能夠直接帶來的經(jīng)濟(jì)增量和就業(yè)時(shí)機(jī)極其有限。在很多情況下，物流設(shè)施均被視為配套效勞。供給鏈物流網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)除了考慮以上的影響因素以外,還要考慮選擇最優(yōu)的方法.用于供給鏈物流網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)的方法很多,作為決策者,要指導(dǎo)設(shè)計(jì)人員找到最優(yōu)化的方法.事半功倍!3、供給鏈物流網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)的方法選擇31工廠商店M×N＝204、物流網(wǎng)絡(luò)的一體化架構(gòu)32物流中心工廠商店M＋N＝9隨著效勞機(jī)場的增加，為應(yīng)對所增加的貨量，空運(yùn)中心的數(shù)目也隨之增加以便處理更多貨物，業(yè)者為管理方便，便將其效勞地區(qū)劃分為假設(shè)干個(gè)效勞分區(qū)，每一分區(qū)內(nèi)設(shè)置空運(yùn)中心。目前規(guī)模較大的國際快遞業(yè)者，皆以層級軸輻式網(wǎng)絡(luò)〔hierarchicalhub-and-spokenetwork〕為根底建構(gòu)其全球性網(wǎng)絡(luò)，將全球分為數(shù)個(gè)分區(qū)，每一分區(qū)設(shè)置一個(gè)空運(yùn)中心。1)軸輻網(wǎng)絡(luò)(hub-and-spokenetwork)結(jié)構(gòu)模式以FedEx為例，將全球網(wǎng)絡(luò)分為四大分區(qū)亞太〔Asia-Pacific〕加拿大〔Canada〕歐洲、中東與非洲〔Europe、Middle-EastandAfrica〕拉丁美洲-加勒比?！睱atinAmerica-Caribbean〕等四大分區(qū)內(nèi)又細(xì)分為數(shù)個(gè)較小的分區(qū)。例:FedEx全球網(wǎng)絡(luò)四大分區(qū)國際快遞公司的全球效勞網(wǎng)絡(luò)一般而言都高達(dá)200多個(gè)國家，上百座城市，故航空網(wǎng)絡(luò)相當(dāng)復(fù)雜。2)軸輻式航空網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)可改善傳統(tǒng)