管理決策課件

第二章管理決策第二章管理決策1本章大綱導(dǎo)論決策的性質(zhì)與分類個人決策模式群體決策模式組織決策模式本章大綱導(dǎo)論2決策必需具備的要件它要有目標(biāo)它要有可行的方案它要有可操控的變項它要有可能的結(jié)果決策必需具備的要件它要有目標(biāo)3決策的性質(zhì)與分類決策的結(jié)構(gòu)性決策的層級決策程序決策風(fēng)險決策人數(shù)決策目標(biāo)問題領(lǐng)域決策的性質(zhì)與分類決策的結(jié)構(gòu)性4圖1決策的分類結(jié)構(gòu)：結(jié)構(gòu)化、半結(jié)構(gòu)化、非結(jié)構(gòu)化層級：策略規(guī)劃、管理控制、作業(yè)控制程序：情報、設(shè)計、選擇、實施風(fēng)險：確定性、風(fēng)險、不確定性決策人數(shù)：個人、群體、組織目標(biāo)：單目標(biāo)、多目標(biāo)領(lǐng)域：人事、會計、財務(wù)等決策分類圖1決策的分類結(jié)構(gòu)：結(jié)構(gòu)化、半結(jié)構(gòu)化、非結(jié)構(gòu)化決策分類5決策的結(jié)構(gòu)性結(jié)構(gòu)化程度取決於下列五項準(zhǔn)則目標(biāo)是否清楚可能方案是否清楚，數(shù)目多少可操控變項是否清楚，數(shù)目多少變項間之因果結(jié)構(gòu)是否清楚、單純可能結(jié)果是否清楚而明確決策的結(jié)構(gòu)性結(jié)構(gòu)化程度取決於下列五項準(zhǔn)則6決策的層級策略規(guī)劃策略性決策所注重的是整體組織的發(fā)展。參與策略規(guī)劃性決策的大多是組織中的高階主管，問題通常也較不固定。管理控制管理控制決策是承繼策略規(guī)劃性決策所制定的策略。管理控制主要由中階管理者進(jìn)行，它是上下之間的橋樑。決策的層級策略規(guī)劃7決策的層級（續(xù)）作業(yè)控制作業(yè)控制要根據(jù)策略規(guī)劃及管理控制所設(shè)定的工作範(fàn)圍及目標(biāo)，以較嚴(yán)格的管理來確保作業(yè)的有效完成。決策的層級（續(xù)）作業(yè)控制8決策程序—Simon(1960)情報任何決策之前當(dāng)然都需要先蒐集相關(guān)資訊，以判斷問題所在及進(jìn)行方向。設(shè)計設(shè)計階段的主要任務(wù)是找出可行的方案及變項之間的因果關(guān)係，並評估不同方案。選擇根據(jù)既定評估準(zhǔn)則，用選擇模式來計算各種可能結(jié)果，並選出最有利的方案來實施。實施依前面的決定加以實際執(zhí)行。決策程序—Simon(1960)情報9表3決策的三個階段階段主要工作購車決策之例情報確定問題及目標(biāo)資料蒐集掌握變項暢銷車等排行榜等各車型資料價格、耗油、馬力等差異項目設(shè)計量化目標(biāo)產(chǎn)生可能方案確定比較準(zhǔn)則比較可行方案預(yù)估可能結(jié)果設(shè)定接受範(fàn)圍（如50萬以下）尋找適當(dāng)車型以耗油量及價格為主列表比較候選車型優(yōu)劣依特定準(zhǔn)則排序選擇計算結(jié)果選出最佳方案沙盤推演結(jié)果解釋依加權(quán)平均法算出各車型得分選出最理想車型以價格或其他做what-if解釋原因表3決策的三個階段階段主要工作購車決策之例情報確定問題及目10決策風(fēng)險確定性決策決策基本上是沒有太多風(fēng)險，也就是大部分所掌握的資訊及可能結(jié)果都是確定的。風(fēng)險下的決策在許多情況下，決策都涉及到不同程度的不確定性。這種不確定性，有時候我們可以部份掌握，有時候則是完全不知道。如果我們可以知道不同結(jié)果發(fā)生的可能性，則稱之為「風(fēng)險下的決策」。不確定性決策連不同方案能解決問題的機(jī)率都沒有，也就是說我們對可能的結(jié)果幾乎完全無法掌握。決策風(fēng)險確定性決策11決策人數(shù)個人決策一個人就可以決定的。其複雜度通常都是由決策者依能力來加以處理。群體決策有些決策並非個人所能處理，此時便需要有一組人參加。由於一群人之間互有不同的目標(biāo)及要求，因此便需要協(xié)調(diào)與溝通，以便達(dá)成共識。組織決策有些決策不但要由一群人去進(jìn)行，同時還要透過一個組織結(jié)構(gòu)來做協(xié)調(diào)溝通的工作。其中任何一個環(huán)節(jié)不同意，該決策便無法執(zhí)行。決策人數(shù)個人決策12問題領(lǐng)域由組織的管理循環(huán)來看規(guī)劃問題、組織問題、領(lǐng)導(dǎo)問題、協(xié)調(diào)問題與控制問題。依企業(yè)功能領(lǐng)域來看會計、財務(wù)、生產(chǎn)、行銷、人事等不同的問題。問題領(lǐng)域由組織的管理循環(huán)來看13良好決策績效的三個要素資訊正確而即時的資訊才能確保正確的決策。因果模式?jīng)Q策模式可以把變項及可行方案間的複雜關(guān)係清楚表達(dá)，並有效地釐清，迅速找出最好的解答。決策行為決策者必須在理性的決策行為下制定決策，才能達(dá)到預(yù)期的績效。良好決策績效的三個要素資訊14表4個人決策模式註：修改自Laudon&Laudon(1988)，p.136。名稱中心思想思考方向理性模式嚴(yán)格的理性建立目標(biāo)、考慮所有方案，再找出最佳方案有限理性滿意模式有限理性建立目標(biāo)、考慮某些方案，再找出可以滿意的方案漸進(jìn)模式逐步改進(jìn)考慮想到的方案，尋找比現(xiàn)況好的方案而能帶來改善的方

案，逐步追求改進(jìn)心理模式?jīng)Q策受人性主導(dǎo)，因人而異決策者都會有目標(biāo)，但思考及蒐集資訊的方式會因人而異，但並不能說何者較好表4個人決策模式註：修改自Laudon&Laudon15個人決策的盲點取得性偏差決策時因記憶的不正確或僅依賴順手可得的有限資訊，而產(chǎn)生錯誤的判斷。印象偏差時間偏差假相關(guān)個人決策的盲點取得性偏差16個人決策的盲點（續(xù)）依賴典型由於記憶力有限，使人們無法充分辨別所有的情

況，於是便以典型或刻板印象(stereotype)來簡化思考。忽略事前機(jī)率不能正確判斷機(jī)率回歸平均個人決策的盲點（續(xù)）依賴典型17個人決策的盲點（續(xù)1）調(diào)整誤差事實上，人們在取了典型後，會根據(jù)實際狀況來加以調(diào)整，但其調(diào)整幅度往往是根據(jù)「自由心證」，未經(jīng)過精密的計算。調(diào)整不足機(jī)率調(diào)整誤差過分自信贊成陷阱馬後炮個人決策的盲點（續(xù)1）調(diào)整誤差18群體決策模式共同決策指一群人共同決定一個事項。順序決策一群人共同決定一個事項，但是每個成員的影響力並不相同，前面的決定可以被後面階段的決策者否決。順序決策比較像組織決策(OrganizationalDecisionMaking)。相依決策相依決策指數(shù)人共同作決策，但是他們可能並不一定有共同的目標(biāo)，有時甚至有相反的目標(biāo)。群體決策模式共同決策19群體決策的優(yōu)缺點優(yōu)點一群人的思考可能比個人更周嚴(yán)。有更多人參與可能未來在推動該決策時，阻力會較少（因為有較多人背書）。下屬參與決策的討論過程也是一種很好的訓(xùn)練與人才培育。群體決策的優(yōu)缺點優(yōu)點20群體決策的優(yōu)缺點（續(xù)）缺點決策程序較費時間，且有「會而不議，議而不決」的現(xiàn)象。大家共同決定，有時候會失去原來的方向。開會成員若意見不一致，且無法順利溝通，可能會造成往後成員間的心結(jié)，或決策無法推動。開會多了，大家會以為所有問題都該開會才能決

定，對以後的主管決策產(chǎn)生不良影響。群體決策的優(yōu)缺點（續(xù)）缺點21群體決策程序?qū)朐跊Q策群開會時，首先大家要交換資訊以便進(jìn)入情況。衝突在群體決策的第二個階段，大家極力提出自己的主張或反駁對方的意見，以便追求群體中大多數(shù)人對自己看法的認(rèn)同。群體決策程序?qū)?2群體決策程序（續(xù)）共識會議討論逐漸由衝突轉(zhuǎn)向?qū)で蟠蠹宜軌蚪邮艿姆桨浮颤N是最好的建議及建議的詳細(xì)內(nèi)容。強(qiáng)化群體決策程序（續(xù)）共識23群體決策的方法腦力激盪(Brainstorming)名義群體(NominalGroup)德菲法(DelphiMethods)群體決策的方法腦力激盪(Brainstorming)24腦力激盪認(rèn)為人們有些好的想法會被別人的想法所激發(fā)，因此大家不斷提出各種想法，最後一定能尋找到理想的構(gòu)想出來。原則不要批評別人的構(gòu)想：構(gòu)想的評估和比較等激盪完再說。歡迎各種奇特的構(gòu)想。求量不求質(zhì)。結(jié)合或改進(jìn)別人的構(gòu)想也很好。腦力激盪認(rèn)為人們有些好的想法會被別人的想法所激發(fā)，因此大家不25名義群體有一群人共同做決定，但是在構(gòu)想產(chǎn)生階段，彼此的互動卻以個別方式，而不像開會般大家共同討論。名義群體有一群人共同做決定，但是在構(gòu)想產(chǎn)生階段，彼此的互動卻26名義群體（續(xù)）步驟參與者在名義群體中先不用語言溝通討論。用紙卡讓每個人輪流將自己的構(gòu)想或看法寫下來，然後傳給下一位，如此持續(xù)下去。這樣比較能保證大家的參與度相同。等構(gòu)想產(chǎn)生完了之後，參與者再開始討論記下來的各種構(gòu)想。在不同方案間由參與者以評等或投票的方式看各決策構(gòu)想的優(yōu)劣及重要性。必要時作進(jìn)一步討論，或再投票。名義群體（續(xù)）步驟27德菲法由一群專家作共同判斷，它是一種比較高級的意見調(diào)查或溝通方法。優(yōu)點包括匿名有意見修改的機(jī)會有彙總回饋的機(jī)制德菲法由一群專家作共同判斷，它是一種比較高級的意見調(diào)查或溝通28德菲法（續(xù)）常見步驟清楚定義問題，並設(shè)計問卷。確定參與的專家並邀請參加。郵寄第一次問卷及背景資料給參與者。將收回的問卷結(jié)果加以整理，並設(shè)計第二次問卷。將結(jié)果摘要，相關(guān)訊息回饋，及第二次問卷寄給參與者。分析第二次回收的結(jié)果。若有必要，可再重複以上兩個步驟。德菲法（續(xù)）常見步驟29群體決策的盲點成員間自我節(jié)制，避免表達(dá)與主流不同的意見。意見不同的人會感受到壓力。以古巴入侵事件而言，據(jù)說當(dāng)時的司法部長在知道有人反對時，曾將他拉到一邊，說：「不管你對或錯，總統(tǒng)已經(jīng)決定了，你就別再說了?！垢杏X起來該方案無懈可擊。很多不太有主見的應(yīng)聲蟲。群體決策的盲點成員間自我節(jié)制，避免表達(dá)與主流不同的意見。30造成集體思考的原因凝聚力成員互相熟識，感情和諧。隔離群體和外界不太往來，有神秘性。高度壓力決策重要、複雜或受時間限制有壓力。強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)成員中有強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)人明示或暗示。造成集體思考的原因凝聚力31表5不同組織決策模式模式中心思想思考方式理性完全理性決定組織應(yīng)設(shè)定目標(biāo)，評估所有方案，並選擇目標(biāo)達(dá)成最高的最佳方案官僚決策是本位主義的自然產(chǎn)物目標(biāo)受限於既有的資源，因此決策結(jié)果只是組織程序的自然產(chǎn)物，組織的主要目標(biāo)是保護(hù)其生存、減少風(fēng)險，決策都是漸進(jìn)的政治決策是政治妥協(xié)的結(jié)果組織決策是由其中主要有影響力的人相互影響、談判、妥協(xié)的結(jié)果，因此參與者的資源及權(quán)力決定結(jié)果垃圾筒決策是由當(dāng)時狀況隨機(jī)發(fā)生大多數(shù)組織只暫時存在，而決策只是當(dāng)時的問題、政治及其他因素碰巧產(chǎn)生的表5不同組織決策模式模式中心思想思考方式理性完全理性決定32第二章管理決策第二章管理決策33本章大綱導(dǎo)論決策的性質(zhì)與分類個人決策模式群體決策模式組織決策模式本章大綱導(dǎo)論34決策必需具備的要件它要有目標(biāo)它要有可行的方案它要有可操控的變項它要有可能的結(jié)果決策必需具備的要件它要有目標(biāo)35決策的性質(zhì)與分類決策的結(jié)構(gòu)性決策的層級決策程序決策風(fēng)險決策人數(shù)決策目標(biāo)問題領(lǐng)域決策的性質(zhì)與分類決策的結(jié)構(gòu)性36圖1決策的分類結(jié)構(gòu)：結(jié)構(gòu)化、半結(jié)構(gòu)化、非結(jié)構(gòu)化層級：策略規(guī)劃、管理控制、作業(yè)控制程序：情報、設(shè)計、選擇、實施風(fēng)險：確定性、風(fēng)險、不確定性決策人數(shù)：個人、群體、組織目標(biāo)：單目標(biāo)、多目標(biāo)領(lǐng)域：人事、會計、財務(wù)等決策分類圖1決策的分類結(jié)構(gòu)：結(jié)構(gòu)化、半結(jié)構(gòu)化、非結(jié)構(gòu)化決策分類37決策的結(jié)構(gòu)性結(jié)構(gòu)化程度取決於下列五項準(zhǔn)則目標(biāo)是否清楚可能方案是否清楚，數(shù)目多少可操控變項是否清楚，數(shù)目多少變項間之因果結(jié)構(gòu)是否清楚、單純可能結(jié)果是否清楚而明確決策的結(jié)構(gòu)性結(jié)構(gòu)化程度取決於下列五項準(zhǔn)則38決策的層級策略規(guī)劃策略性決策所注重的是整體組織的發(fā)展。參與策略規(guī)劃性決策的大多是組織中的高階主管，問題通常也較不固定。管理控制管理控制決策是承繼策略規(guī)劃性決策所制定的策略。管理控制主要由中階管理者進(jìn)行，它是上下之間的橋樑。決策的層級策略規(guī)劃39決策的層級（續(xù)）作業(yè)控制作業(yè)控制要根據(jù)策略規(guī)劃及管理控制所設(shè)定的工作範(fàn)圍及目標(biāo)，以較嚴(yán)格的管理來確保作業(yè)的有效完成。決策的層級（續(xù)）作業(yè)控制40決策程序—Simon(1960)情報任何決策之前當(dāng)然都需要先蒐集相關(guān)資訊，以判斷問題所在及進(jìn)行方向。設(shè)計設(shè)計階段的主要任務(wù)是找出可行的方案及變項之間的因果關(guān)係，並評估不同方案。選擇根據(jù)既定評估準(zhǔn)則，用選擇模式來計算各種可能結(jié)果，並選出最有利的方案來實施。實施依前面的決定加以實際執(zhí)行。決策程序—Simon(1960)情報41表3決策的三個階段階段主要工作購車決策之例情報確定問題及目標(biāo)資料蒐集掌握變項暢銷車等排行榜等各車型資料價格、耗油、馬力等差異項目設(shè)計量化目標(biāo)產(chǎn)生可能方案確定比較準(zhǔn)則比較可行方案預(yù)估可能結(jié)果設(shè)定接受範(fàn)圍（如50萬以下）尋找適當(dāng)車型以耗油量及價格為主列表比較候選車型優(yōu)劣依特定準(zhǔn)則排序選擇計算結(jié)果選出最佳方案沙盤推演結(jié)果解釋依加權(quán)平均法算出各車型得分選出最理想車型以價格或其他做what-if解釋原因表3決策的三個階段階段主要工作購車決策之例情報確定問題及目42決策風(fēng)險確定性決策決策基本上是沒有太多風(fēng)險，也就是大部分所掌握的資訊及可能結(jié)果都是確定的。風(fēng)險下的決策在許多情況下，決策都涉及到不同程度的不確定性。這種不確定性，有時候我們可以部份掌握，有時候則是完全不知道。如果我們可以知道不同結(jié)果發(fā)生的可能性，則稱之為「風(fēng)險下的決策」。不確定性決策連不同方案能解決問題的機(jī)率都沒有，也就是說我們對可能的結(jié)果幾乎完全無法掌握。決策風(fēng)險確定性決策43決策人數(shù)個人決策一個人就可以決定的。其複雜度通常都是由決策者依能力來加以處理。群體決策有些決策並非個人所能處理，此時便需要有一組人參加。由於一群人之間互有不同的目標(biāo)及要求，因此便需要協(xié)調(diào)與溝通，以便達(dá)成共識。組織決策有些決策不但要由一群人去進(jìn)行，同時還要透過一個組織結(jié)構(gòu)來做協(xié)調(diào)溝通的工作。其中任何一個環(huán)節(jié)不同意，該決策便無法執(zhí)行。決策人數(shù)個人決策44問題領(lǐng)域由組織的管理循環(huán)來看規(guī)劃問題、組織問題、領(lǐng)導(dǎo)問題、協(xié)調(diào)問題與控制問題。依企業(yè)功能領(lǐng)域來看會計、財務(wù)、生產(chǎn)、行銷、人事等不同的問題。問題領(lǐng)域由組織的管理循環(huán)來看45良好決策績效的三個要素資訊正確而即時的資訊才能確保正確的決策。因果模式?jīng)Q策模式可以把變項及可行方案間的複雜關(guān)係清楚表達(dá)，並有效地釐清，迅速找出最好的解答。決策行為決策者必須在理性的決策行為下制定決策，才能達(dá)到預(yù)期的績效。良好決策績效的三個要素資訊46表4個人決策模式註：修改自Laudon&Laudon(1988)，p.136。名稱中心思想思考方向理性模式嚴(yán)格的理性建立目標(biāo)、考慮所有方案，再找出最佳方案有限理性滿意模式有限理性建立目標(biāo)、考慮某些方案，再找出可以滿意的方案漸進(jìn)模式逐步改進(jìn)考慮想到的方案，尋找比現(xiàn)況好的方案而能帶來改善的方

案，逐步追求改進(jìn)心理模式?jīng)Q策受人性主導(dǎo)，因人而異決策者都會有目標(biāo)，但思考及蒐集資訊的方式會因人而異，但並不能說何者較好表4個人決策模式註：修改自Laudon&Laudon47個人決策的盲點取得性偏差決策時因記憶的不正確或僅依賴順手可得的有限資訊，而產(chǎn)生錯誤的判斷。印象偏差時間偏差假相關(guān)個人決策的盲點取得性偏差48個人決策的盲點（續(xù)）依賴典型由於記憶力有限，使人們無法充分辨別所有的情

況，於是便以典型或刻板印象(stereotype)來簡化思考。忽略事前機(jī)率不能正確判斷機(jī)率回歸平均個人決策的盲點（續(xù)）依賴典型49個人決策的盲點（續(xù)1）調(diào)整誤差事實上，人們在取了典型後，會根據(jù)實際狀況來加以調(diào)整，但其調(diào)整幅度往往是根據(jù)「自由心證」，未經(jīng)過精密的計算。調(diào)整不足機(jī)率調(diào)整誤差過分自信贊成陷阱馬後炮個人決策的盲點（續(xù)1）調(diào)整誤差50群體決策模式共同決策指一群人共同決定一個事項。順序決策一群人共同決定一個事項，但是每個成員的影響力並不相同，前面的決定可以被後面階段的決策者否決。順序決策比較像組織決策(OrganizationalDecisionMaking)。相依決策相依決策指數(shù)人共同作決策，但是他們可能並不一定有共同的目標(biāo)，有時甚至有相反的目標(biāo)。群體決策模式共同決策51群體決策的優(yōu)缺點優(yōu)點一群人的思考可能比個人更周嚴(yán)。有更多人參與可能未來在推動該決策時，阻力會較少（因為有較多人背書）。下屬參與決策的討論過程也是一種很好的訓(xùn)練與人才培育。群體決策的優(yōu)缺點優(yōu)點52群體決策的優(yōu)缺點（續(xù)）缺點決策程序較費時間，且有「會而不議，議而不決」的現(xiàn)象。大家共同決定，有時候會失去原來的方向。開會成員若意見不一致，且無法順利溝通，可能會造成往後成員間的心結(jié)，或決策無法推動。開會多了，大家會以為所有問題都該開會才能決

定，對以後的主管決策產(chǎn)生不良影響。群體決策的優(yōu)缺點（續(xù)）缺點53群體決策程序?qū)朐跊Q策群開會時，首先大家要交換資訊以便進(jìn)入情況。衝突在群體決策的第二個階段，大家極力提出自己的主張或反駁對方的意見，以便追求群體中大多數(shù)人對自己看法的認(rèn)同。群體決策程序?qū)?4群體決策程序（續(xù)）共識會議討論逐漸由衝突轉(zhuǎn)向?qū)で蟠蠹宜軌蚪邮艿姆桨浮颤N是最好的建議及建議的詳細(xì)內(nèi)容。強(qiáng)化群體決策程序（續(xù)）共識55群體決策的方法腦力激盪(Brainstorming)名義群體(NominalGroup)德菲法(DelphiMethods)群體決策的方法腦力激盪(Brainstorming)56腦力激盪認(rèn)為人們有些好的想法會被別人的想法所激發(fā)，因此大家不斷提出各種想法，最後一定能尋找到理想的構(gòu)想出來。原則不要批評別人的構(gòu)想：構(gòu)想的評估和比較等激盪完再說。歡迎各種奇特的構(gòu)想。求量不求質(zhì)。結(jié)合或改進(jìn)別人的構(gòu)想也很好。腦力激盪認(rèn)為人們有些好的想法會被別人的想法所激發(fā)，因此大家不57名義群體有一群人共同做決定，但是在構(gòu)想產(chǎn)生階段，彼此的互動卻以個別方式，而不像開會般大家共同討論。名義群體有一群人共同做決定，但是在構(gòu)想產(chǎn)生階段，彼此的互動卻58名義群體（續(xù)）步驟參與者在名義群體中先不用語言溝通討論。用紙卡讓每個人輪流將自己的構(gòu)想或看法寫下來，然後傳給下一位，如此持續(xù)下去。這樣比較能保證大家的參與度相同。等構(gòu)想產(chǎn)生完了之後，參與者再開始討論記下來的各種構(gòu)想。在不同方案間由參與者以評等或投票的方式看各