用項(xiàng)目管理技能強(qiáng)化流程改善績(jī)效

如何運(yùn)用項(xiàng)目管理技能

強(qiáng)化流程改善績(jī)效？講師簡(jiǎn)介：【學(xué)歷】?美國(guó)查浦曼大學(xué)工商管理博士?同濟(jì)大學(xué)高級(jí)企業(yè)管理研究班?中國(guó)生產(chǎn)力中心經(jīng)營(yíng)管理顧問(wèn)師?臺(tái)灣師范大學(xué)工業(yè)教育學(xué)系【經(jīng)

歷】?1988國(guó)際技能競(jìng)賽一般板金組----------第一名（金牌獎(jiǎng)）?臺(tái)灣普敬精密科技股份有限公司--------總經(jīng)理?大陸普進(jìn)科技股份有限公司--------------總經(jīng)理?天和工程企業(yè)有限公司--------------------管理咨詢顧問(wèn)?專職顧問(wèn)與講師（五年）?中國(guó)市場(chǎng)總監(jiān)業(yè)務(wù)資格認(rèn)證培訓(xùn)--------上海中心課程總監(jiān)?上海德人都高級(jí)人才顧問(wèn)公司-----------高級(jí)顧問(wèn)

?上海市高復(fù)管理咨詢有限公司-----------培訓(xùn)師

【專精科目】

◎連鎖店店長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)與管理

◎領(lǐng)導(dǎo)力與激勵(lì)技巧

◎團(tuán)隊(duì)動(dòng)力與管理實(shí)務(wù)

◎5S管理實(shí)務(wù)

◎團(tuán)隊(duì)共識(shí)建立與經(jīng)營(yíng)

◎項(xiàng)目管理與執(zhí)行實(shí)務(wù)

◎工廠建廠環(huán)境評(píng)估與建廠規(guī)劃執(zhí)行

◎時(shí)間管理與工作安排

◎有效的會(huì)議技巧

◎工廠績(jī)效管理與生產(chǎn)流程改善

◎生產(chǎn)流程管理

◎敏感度訓(xùn)練

開(kāi)拓開(kāi)闊的視野：一、企業(yè)面臨環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)壓力信息飛速改變的壓力科研技術(shù)進(jìn)步日新月異市場(chǎng)由區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展到全球化競(jìng)爭(zhēng)全球性知識(shí)、技術(shù)、勞務(wù)流通頻繁與迅速產(chǎn)品生命周期越來(lái)越短人才知識(shí)資本型市場(chǎng)的崛起

開(kāi)拓開(kāi)闊的視野：環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)二、企業(yè)營(yíng)運(yùn)目標(biāo)：貫徹企業(yè)愿景與公司經(jīng)營(yíng)理念達(dá)成（超越）企業(yè)銷售/利潤(rùn)目標(biāo)培育、組建具市場(chǎng)深度經(jīng)驗(yàn)團(tuán)隊(duì)提升企業(yè)服務(wù)價(jià)值、客戶滿意與忠誠(chéng)度積極培訓(xùn)基礎(chǔ)人才養(yǎng)成提高新產(chǎn)品效率、爭(zhēng)取向外市場(chǎng)拓展市場(chǎng)

開(kāi)拓開(kāi)闊的視野：企業(yè)愿景開(kāi)拓開(kāi)闊的視野：企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的追求發(fā)展企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的維持生存持續(xù)改善創(chuàng)新求勝?gòu)?qiáng)化優(yōu)勢(shì)滿足需求創(chuàng)造性的思考：九個(gè)圈圈創(chuàng)造性的思考，突破傳統(tǒng)的框架

開(kāi)發(fā)創(chuàng)意的作為，改變還有什么不同？

1.

數(shù)量改變（多一點(diǎn)、少一點(diǎn)）

2.方式改變

3.人員改變

4.環(huán)境改變

5.時(shí)間改變

6.顏色改變

創(chuàng)造性的思考：創(chuàng)意與反思面對(duì)問(wèn)題時(shí)你作了哪些思考動(dòng)作？提出多少策略可供選擇？領(lǐng)導(dǎo)者不要僅在乎屬下、別人身上的小木屑，而忘卻了自我心中的大梁！平面思考空間思考

掌握大未來(lái)環(huán)境：未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力掌握大未來(lái)環(huán)境滿足內(nèi)外部需求組建執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)深具創(chuàng)新的企業(yè)文化、價(jià)值觀競(jìng)爭(zhēng)大未來(lái)：突破傳統(tǒng)的框架績(jī)效導(dǎo)向的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)滿足自我實(shí)現(xiàn)的可能性不要以為你掌掌握了今天的的資源，就可可以確保明天的成功功，因?yàn)閯e人人可能會(huì)以完完全不同的想法來(lái)顛顛覆市場(chǎng)，改改寫(xiě)游戲規(guī)則則。不要以為未來(lái)來(lái)是現(xiàn)在的延延伸，它事實(shí)實(shí)上可能是一個(gè)完全全不一樣的狀狀況。當(dāng)你在為未來(lái)來(lái)作準(zhǔn)備時(shí)，，不是為產(chǎn)品品或服務(wù)作準(zhǔn)備，而而是要為企業(yè)業(yè)的能力作準(zhǔn)準(zhǔn)備。競(jìng)爭(zhēng)大未來(lái)：為未來(lái)作準(zhǔn)備備未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力PRICECOSTVALUEV>C競(jìng)爭(zhēng)大未來(lái)：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模式式V>PP>C范疇經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)影響企業(yè)的：三股力量企業(yè)市場(chǎng)顧客競(jìng)爭(zhēng)變化企業(yè)營(yíng)運(yùn)現(xiàn)實(shí)實(shí)-----------------生存壓力競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越劇劇烈--------------競(jìng)爭(zhēng)力核心優(yōu)勢(shì)差距距越來(lái)越小-----差異化調(diào)整速度越來(lái)來(lái)越一致--------反應(yīng)速度運(yùn)營(yíng)規(guī)模越來(lái)來(lái)越一致--------經(jīng)濟(jì)規(guī)模客戶要求越來(lái)來(lái)越高-----------需求周期超額利潤(rùn)越來(lái)來(lái)越不存在-----微利時(shí)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)所面面臨的：競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理活動(dòng)：戰(zhàn)略與組織流程管理處部組處部組處部組活動(dòng)活動(dòng)活動(dòng)部門(mén)日常管理企業(yè)愿景與文化品質(zhì)管理BPR(BusinessProcessReengineering)業(yè)務(wù)流程重組組、企業(yè)流程程改造、企業(yè)業(yè)流程再造、、企業(yè)流程改善善、……等。名稱雖不一，，但其中心觀觀念相近，均均是以流程為為改善企業(yè)營(yíng)營(yíng)運(yùn)績(jī)效之對(duì)對(duì)象，以流程程導(dǎo)向式組織織取代金字塔塔型之階層組組織。BPR(BusinessProcessReengineering)BPR的主要原則有有三：1.以顧客為中心心：全體員工建立立以顧客服務(wù)務(wù)中心的原則則。2.企業(yè)的業(yè)務(wù)以以「流程」為為中心，而不以一個(gè)專專業(yè)職能部門(mén)門(mén)為中心進(jìn)行行。一個(gè)流程是一一系列相關(guān)職職能部門(mén)配合合完成的，體現(xiàn)于為顧客客創(chuàng)造有益的的服務(wù)。3.「流程」改進(jìn)進(jìn)需具有顯效效性。改進(jìn)后的流程程提高效率、、消除浪費(fèi)，，提高顧客滿意意度和公司競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力，降低低流程成本企業(yè)流程改造造BPR：觀念分工非分家的的作為；強(qiáng)調(diào)全流程的的績(jī)效觀點(diǎn)，，取代以個(gè)別部部門(mén)或活動(dòng)的的績(jī)效評(píng)核。。以顧客為先的的服務(wù)思維，強(qiáng)調(diào)顧客附加加功能，藉此提高對(duì)顧顧客服務(wù)的滿滿意度。強(qiáng)調(diào)重新思考考流程的目的的，使各流程的的方向和經(jīng)營(yíng)策略方向向能更緊密配配合，不流于于依法行事或官僚體體制作為。強(qiáng)調(diào)IT工具的重要性性，以取代人工工操作。重視逆向思考考，以外部顧客客的觀點(diǎn)取代代內(nèi)部作業(yè)面方便的觀觀點(diǎn)來(lái)設(shè)計(jì)任任務(wù)。企業(yè)流程改善善BPR：觀念臺(tái)積電「虛擬擬晶圓廠」從1997年，臺(tái)積電董董事長(zhǎng)張忠謀謀就開(kāi)始思索索，如何帶領(lǐng)領(lǐng)臺(tái)積電由制制造業(yè)轉(zhuǎn)型到到高附加價(jià)值值的服務(wù)業(yè)，，于是提出「「虛擬晶圓廠廠（VirtualFab）」概念，透透過(guò)網(wǎng)絡(luò)，把把晶圓廠搬到到IC設(shè)計(jì)客戶的后后院?！柑摂M晶圓廠廠」成為臺(tái)積積電獨(dú)霸晶圓圓代工龍頭的的重大策略。。企業(yè)流程改造造BPR：特征可衡量的投入入增加價(jià)值可衡量的產(chǎn)出出可重復(fù)的過(guò)程程具體負(fù)責(zé)擔(dān)當(dāng)當(dāng)者具時(shí)證性且可可延續(xù)流程控制的：四大準(zhǔn)則所有權(quán)與責(zé)任任供給與需求成果與衡量改善行動(dòng)與維維持成果流程控制的準(zhǔn)準(zhǔn)則：所有權(quán)與責(zé)任任所有權(quán)與責(zé)任任供給與需求成果與衡量改善行動(dòng)與維維持成果所有權(quán)/責(zé)任：權(quán)責(zé)相符為何需要流程程所有人?所有權(quán)=責(zé)任=權(quán)力分工與協(xié)調(diào)確保流程運(yùn)作作持續(xù)不斷的改改善建立能延續(xù)成成果的機(jī)制所有權(quán)/責(zé)任：所有人的甄選選原則流程中的關(guān)鍵鍵部門(mén)適當(dāng)?shù)膶蛹?jí)能為成敗負(fù)責(zé)責(zé)唯一的協(xié)調(diào)能力強(qiáng)所有權(quán)/責(zé)任：所有人的責(zé)任任了解整個(gè)流程程建立流程小組組成員例行/問(wèn)題/目標(biāo)確保流程管理理滿足客戶需求求控制與維持改善與變革所有權(quán)/責(zé)任：所有人的權(quán)力力流程資源的分分配流程小組成員員的績(jī)效考核核所有權(quán)/責(zé)任：須獲高層的的支持必須獲得高高層對(duì)流程程所有人應(yīng)應(yīng)有的支持持管理資源的的優(yōu)先分配配財(cái)務(wù)上的支支援流程所有人人的地位認(rèn)認(rèn)可排除干預(yù)事件擴(kuò)大時(shí)時(shí)的后援流程控制的的準(zhǔn)則：供給與需求求所有權(quán)與責(zé)責(zé)任供給與需求求成果與衡量量改善行動(dòng)與與維持成果果供給與需求求：需求的要素素雙方同意書(shū)面化供給與需求求：訂定需求的的步驟了解需求確認(rèn)需求轉(zhuǎn)化為可衡衡量書(shū)面化再次確認(rèn)供給與需求求：進(jìn)一步思考考我的產(chǎn)出如如何被使用用?如果不符需需求會(huì)造成成什麼影響響?為了確保需需求,我們們?cè)摵饬渴彩颤N?針對(duì)目前與與需求的差差距,該如如何改進(jìn)?流程控制的的準(zhǔn)則：成果與衡量量所有權(quán)與責(zé)責(zé)任供給與需求求成果與衡量量改善行動(dòng)與與維持成果果成果與衡量量：重要性檢查是否符符合需求?檢查是否還還有可以改改進(jìn)之處?檢查流程是是否在不斷斷的改善中中?確認(rèn)問(wèn)題點(diǎn)點(diǎn)成果與衡量量：注意事項(xiàng)不可過(guò)度成本/影響性的考考量不作為決策策依據(jù)之衡衡量?jī)r(jià)值低低流程控制的的準(zhǔn)則：改善行動(dòng)與與維持成果果所有權(quán)與責(zé)責(zé)任供給與需求求成果與衡量量改善行動(dòng)與與維持成果果改善行動(dòng)與與維持成果果：需求原因克服缺陷改善品質(zhì)提高生產(chǎn)力力簡(jiǎn)化操作企業(yè)變革提高效率降低成本改善行動(dòng)與與維持成果果：?jiǎn)栴}的來(lái)源源內(nèi)部衡量客戶反應(yīng)供應(yīng)者反應(yīng)應(yīng)改善與維持持DSCADDSCADDSCADPCADPCADSDCA：標(biāo)準(zhǔn)化S：Standardize標(biāo)準(zhǔn)化D：Do執(zhí)行C：Check檢查A：Action糾正或修正PDCA：合理化P：Planning改善計(jì)畫(huà)D：Do實(shí)施C：Check防漏A：Action再改善導(dǎo)入流程管管理的步驟驟：六大階段S1構(gòu)思設(shè)想S2項(xiàng)目啟動(dòng)S3分析診斷S4流程設(shè)計(jì)S5流程重建S6監(jiān)測(cè)評(píng)估導(dǎo)入流程管管理的步驟驟：S1構(gòu)思設(shè)想S1A1得到管理者者的承諾與與愿景S1A2發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)流流程重組的的機(jī)會(huì)S1A3認(rèn)識(shí)IT/IS的潛能S1A4選擇流程導(dǎo)入流程管管理的步驟驟：S2項(xiàng)目啟動(dòng)S2A1通知股東或或決策者S2A2成立重組小小組S2A3制訂項(xiàng)目實(shí)實(shí)施計(jì)劃S2A4分析外部顧顧客需求S2A5設(shè)置業(yè)務(wù)流流程重組績(jī)績(jī)效目標(biāo)導(dǎo)入流程管管理的步驟驟：S3分析診斷S3A1描述現(xiàn)有流流程S3A2分析現(xiàn)有流流程導(dǎo)入流程管管理的步驟驟：S4流程設(shè)計(jì)S4A1分析并定義義新流程的的初步方案案S4A2建立新流程程的原型與與設(shè)計(jì)方案案S4A3設(shè)計(jì)人力資資源S4A4信息系統(tǒng)的的分析與設(shè)設(shè)計(jì)導(dǎo)入流程管管理的步驟驟：S5流程重建S5A1重組組織結(jié)結(jié)構(gòu)及其運(yùn)運(yùn)行機(jī)制S5A2信息系統(tǒng)的的實(shí)施S5A3員工培訓(xùn)S5A4新舊流程切切換導(dǎo)入流程管管理的步驟驟：S6監(jiān)測(cè)評(píng)估S6A1評(píng)估流程的的績(jī)效S6A2轉(zhuǎn)向連續(xù)改改善活動(dòng)S6A3全面質(zhì)量管管理導(dǎo)入流程管管理的實(shí)施施要點(diǎn)建立共識(shí)流程盤(pán)點(diǎn)流程分析與與改善流程管理自自主化導(dǎo)入流程管管理的實(shí)施施要點(diǎn)：建立共識(shí)全員品質(zhì)意意識(shí)的教育育:品質(zhì)的發(fā)展展與趨勢(shì)(產(chǎn)業(yè)標(biāo)竿)品質(zhì)的范圍圍品質(zhì)與流程程的關(guān)系品質(zhì)成本導(dǎo)入流程管管理的實(shí)施施要點(diǎn)：建立共識(shí)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作技技巧的的訓(xùn)訓(xùn)練流程管理的的基本認(rèn)識(shí)識(shí)導(dǎo)入流程管管理的步驟驟：建立共識(shí)團(tuán)隊(duì)形成團(tuán)隊(duì)共識(shí)形成：需求

團(tuán)隊(duì)

需求任務(wù)目標(biāo)

個(gè)人

需求基本模塊團(tuán)隊(duì)形成過(guò)過(guò)程混沌期沖撞期創(chuàng)造期成熟期停滯期衰退期流程的四個(gè)個(gè)基本概念念：T.Q.C.S.流程管理的的基本認(rèn)識(shí)識(shí)Time時(shí)間Quality品質(zhì)Cost成本Service服務(wù)導(dǎo)入流程管管理的實(shí)施施要點(diǎn)：流程盤(pán)點(diǎn)成立流程管管理與推動(dòng)動(dòng)委員會(huì)流程及窗體體的全面盤(pán)盤(pán)點(diǎn)關(guān)鍵流程的的選定成立流程小小組建立流程基基本數(shù)據(jù)導(dǎo)入流程管管理的實(shí)施施要點(diǎn)：分析與改善善流程現(xiàn)況數(shù)數(shù)據(jù)搜集流程需求調(diào)調(diào)查(表)品質(zhì)因子的的選定重大管理課課題的確認(rèn)認(rèn)目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)實(shí)的差距組織生命周周期發(fā)展階階段圖：創(chuàng)業(yè)階段集體化階段規(guī)范化階段精細(xì)階段危機(jī)：需強(qiáng)有力領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)業(yè)：創(chuàng)造性方向：提供明確方向危機(jī)：需要委派代表專業(yè)人員出面控制危機(jī)：需要修正制度、風(fēng)氣、處理官僚習(xí)性危機(jī)：組織僵化、缺乏活力與創(chuàng)意，需要外來(lái)刺激與新活力加入。修正：內(nèi)部增設(shè)系統(tǒng)激勵(lì)：提升工作績(jī)效提高工作效率小公司思維穩(wěn)定成熟維持衰退規(guī)模時(shí)間改善與維持持DSCADDSCADDSCADPCADPCADSDCA：標(biāo)準(zhǔn)化S：Standardize標(biāo)準(zhǔn)化D：Do執(zhí)行C：Check檢查A：Action糾正或修正PDCA：合理化P：Planning改善計(jì)畫(huà)D：Do實(shí)施C：Check防漏A：Action再改善流程基本數(shù)數(shù)據(jù)表：流程名稱流程使命重大管理課課題流程目標(biāo)流程范圍起點(diǎn)包括終點(diǎn)不包括流程負(fù)責(zé)人人(部門(mén)/職稱)相關(guān)人員(部門(mén)/職稱)流程基本數(shù)數(shù)據(jù)表(范例)流程名稱:辦理住院手手續(xù)流程使命:使病患能快快速完成住住院手續(xù)重大管理課課題:目前只有39%能在30分內(nèi)辦完流程目標(biāo):95%能在10分內(nèi)辦完流程范圍起點(diǎn):確定住院包括:辦理手續(xù),住院前例行行作業(yè)終點(diǎn):接送病患不包括:門(mén)診流程,急診住院流流程流程負(fù)責(zé)人人:醫(yī)療事務(wù)部部/主任相關(guān)人員:外科/主任,護(hù)理部/組長(zhǎng),病歷室/專員…另類思維方方式Question：：討論影片中有幾幾種角色？？您覺(jué)得片中中哪一個(gè)角角色讓您留留下的印象象最深刻？？您覺(jué)得影片片中運(yùn)用了了哪幾種溝溝通方式？？整個(gè)影片帶帶給您什么么”溝通的的啟發(fā)”？？另類思維方方式結(jié)論Howcanyouencourageachild?你會(huì)運(yùn)用什什么方式治治療這個(gè)小小孩？Useyourimagination.僅運(yùn)用所知知的思維方方式?。苛治奈奶锾锷虾Ｊ懈邚?fù)復(fù)管理咨詢?cè)冇邢薰舅九嘤?xùn)師項(xiàng)目管理與與領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)統(tǒng)海爾----張瑞敏的管管理方式管理者最重重要的責(zé)任就是創(chuàng)造出能讓讓員工發(fā)揮的舞臺(tái)臺(tái),以激勵(lì)員工發(fā)揮其潛能能,追求創(chuàng)新與卓越越.PMP：ProjectManagementProfessional項(xiàng)目管理原子彈研發(fā)發(fā)計(jì)劃登月計(jì)劃緣由：項(xiàng)目管理經(jīng)經(jīng)理PMP：公認(rèn)為極有有可能取代代MBA，成為各大公司爭(zhēng)奪奪的熱門(mén)人人才。2002年美國(guó)財(cái)富富雜志將項(xiàng)目經(jīng)理理人列為新新世紀(jì)的最最佳職業(yè)?。∶绹?guó)財(cái)星雜雜志報(bào)導(dǎo)PMP將超越MBA成為21世紀(jì)最佳職職業(yè)！取代MBA在一定的時(shí)間間內(nèi)，利用有限的資源源，達(dá)成一特定明確目目標(biāo)的一系列活活動(dòng)。項(xiàng)目管理的的定義判斷項(xiàng)目具具備的條件件與準(zhǔn)則：：具備的條件件：一、進(jìn)度管理：控制流程程進(jìn)度。二、資源管理：資源運(yùn)用用，人力資資源運(yùn)作、成本控控制管理。。三、品質(zhì)管理：具可衡量量標(biāo)準(zhǔn)的品品質(zhì)管理計(jì)劃。項(xiàng)目管理與與日常工作作的區(qū)別項(xiàng)目管理日常工作相異之處負(fù)責(zé)人項(xiàng)目經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理實(shí)施組織項(xiàng)目組織職能部門(mén)組織管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)線性管理管理方法變動(dòng)管理保持連貫持續(xù)性質(zhì)一次性質(zhì)經(jīng)常性的是否常規(guī)獨(dú)特性的常規(guī)性的實(shí)施目的特殊目的一般目的考核指標(biāo)目標(biāo)導(dǎo)向效率和有效性共同點(diǎn)實(shí)施者都是由人來(lái)執(zhí)行資源占用受制于有限的資源管理過(guò)程需要計(jì)劃、實(shí)施和控制總經(jīng)理建筑工程經(jīng)理安裝工程經(jīng)理結(jié)構(gòu)工程經(jīng)理電氣工程經(jīng)理建筑師A建筑師B機(jī)械工程師A機(jī)械工程師B機(jī)械工程師A機(jī)械工程師B機(jī)械工程師A機(jī)械工程師B項(xiàng)目經(jīng)理A項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目組織與與一般組織織的區(qū)別矩陣型組織織結(jié)構(gòu)：組織服務(wù)對(duì)象滿意范圍品質(zhì)時(shí)間成本項(xiàng)目管理的的六大要素素矩陣陣型型組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)：項(xiàng)目目管管理理的的黃黃金金三三角角組織品質(zhì)時(shí)間成本時(shí)間間管管理理：：成本本管管理理：：品質(zhì)質(zhì)管管理理：：項(xiàng)目目管管理理的的黃黃金金三三角角組織品質(zhì)時(shí)間成本時(shí)間間管管理理：：如何何計(jì)計(jì)劃劃安安排排進(jìn)進(jìn)度度？？如何何控控制制進(jìn)進(jìn)度度？？如何何有有效效依依據(jù)據(jù)預(yù)預(yù)定定進(jìn)進(jìn)度完完成成項(xiàng)項(xiàng)目目計(jì)計(jì)劃劃？？項(xiàng)目目管管理理的的黃黃金金三三角角組織品質(zhì)時(shí)間成本時(shí)間間管管理理：：事件件配配置置&人員員調(diào)調(diào)配配重要不重要緊急1重要，緊急2不重要，緊急不緊急3重要，不緊急4不重要，不緊急項(xiàng)目目管管理理的的黃黃金金三三角角組織品質(zhì)時(shí)間成本成本本管管理理：：資資源源運(yùn)運(yùn)用用如何何掌掌握握資資源源？？如何何取取得得資資源源？？如何何有有效效運(yùn)運(yùn)用用資資源源？？如何何建建立立預(yù)預(yù)算算？？如何何掌掌握握預(yù)預(yù)算算？？如何何有有效效控控制制成成本本？？項(xiàng)目目管管理理的的黃黃金金三三角角成本本管管理理：：工期時(shí)間價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)成本預(yù)算成本管理成本XYX：成本差Y：掙值（EV）實(shí)際成本重大危機(jī)事件有效管理控制項(xiàng)目目管管理理的的黃黃金金三三角角組織品質(zhì)時(shí)間成本品質(zhì)質(zhì)管管理理：：如何何建建立立品品質(zhì)質(zhì)意意識(shí)識(shí)？？如何何制制訂訂品品質(zhì)質(zhì)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)？？如何何建建立立TQM全面面質(zhì)質(zhì)量量管管理理架架構(gòu)構(gòu)？？項(xiàng)目目管管理理的的黃黃金金三三角角組織品質(zhì)時(shí)間成本品質(zhì)質(zhì)管管理理：：全員性全員參與品質(zhì)管理全要素性管理所有涉及的各種要素全過(guò)程性品質(zhì)全程性管理全面品質(zhì)管理TQM戴明明品品質(zhì)質(zhì)管管理理PDCA循環(huán)環(huán)的的步步驟驟和和方方法法PDAC分析現(xiàn)狀找問(wèn)題。分析產(chǎn)生品質(zhì)問(wèn)題的原因。找出問(wèn)題主要原因。制訂對(duì)策和措施。執(zhí)行、實(shí)施計(jì)劃。檢查效果和發(fā)現(xiàn)問(wèn)題?？偨Y(jié)檢驗(yàn)納入標(biāo)準(zhǔn)。遺留的問(wèn)題轉(zhuǎn)入下一期。戴明明品品質(zhì)質(zhì)管管理理品質(zhì)質(zhì)管管理理：：戴戴明明環(huán)環(huán)----PDCA的八八個(gè)個(gè)步步驟驟階段步

驟主要方法P1.分析現(xiàn)狀，找出問(wèn)題。排列圖，直方圖，控制圖2.分析各種影響因素與原因。因果圖3.找出主要影響因素。排列圖，相關(guān)圖4.針對(duì)主要原因，制訂措施計(jì)劃?；卮穑?W1HWhy，

為什么制訂該措施？What，

要達(dá)到什么目標(biāo)？Where，從何處執(zhí)行？Who，

由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)？When，

何時(shí)完成？How，

如何完成？D5.執(zhí)行、實(shí)施計(jì)劃。Project2000or2002C6.檢查計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果。排列圖，直方圖，控制圖A7.總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，制訂相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)。相關(guān)規(guī)章制度8.將未解決、新問(wèn)題，轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)。項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)理理如如何何看看待待項(xiàng)項(xiàng)目目管管理理一種種管管理理方方法法的的體體系系完整整的的一一套套工工作作流流程程技能能與與手手段段的的結(jié)結(jié)合合一種種整整體體的的團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)工工作作解決決問(wèn)問(wèn)題題的的工工作作氣氣氛氛項(xiàng)目目管管理理與與領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)系系統(tǒng)統(tǒng)項(xiàng)目目管管理理與與領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)系系統(tǒng)統(tǒng)一、、項(xiàng)項(xiàng)目目管管理理的的挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)二、、項(xiàng)項(xiàng)目目管管理理經(jīng)經(jīng)理理人人的的七七項(xiàng)項(xiàng)技技能能三、、項(xiàng)項(xiàng)目目管管理理的的流流程程四、、項(xiàng)項(xiàng)目目管管理理的的生生命命周周期期五、、團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)建建立立與與溝溝通通機(jī)機(jī)制制六、經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目目成功的五項(xiàng)項(xiàng)秘訣七、項(xiàng)目實(shí)踐踐后的評(píng)估項(xiàng)目管理與領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)一、項(xiàng)目管理理的挑戰(zhàn)不確定的環(huán)境境！完成明確確的任務(wù)！項(xiàng)目如同在流流動(dòng)的砂土中中建造房屋??！如何管理項(xiàng)目目的未知數(shù)？？現(xiàn)有的管理工工具是否具足足？項(xiàng)目規(guī)劃時(shí)很很多事情必須須依賴”猜”！面對(duì)未知因素素的分析流程程！項(xiàng)目管理與領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)二、項(xiàng)目管理理經(jīng)理人的七七項(xiàng)技能1.卓越的溝溝通能力2.健全的組組織能力3.建立團(tuán)隊(duì)隊(duì)4.領(lǐng)導(dǎo)能力力5.應(yīng)付不同同環(huán)境的應(yīng)變變能力6.專業(yè)技術(shù)術(shù)能力7.化煩為簡(jiǎn)簡(jiǎn)項(xiàng)目管理與領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)三、項(xiàng)目管理理的流程1.厘清主要問(wèn)題題與意見(jiàn)（問(wèn)題分析與解解決）2.界定最佳佳解決問(wèn)題的的方案（方案決策）3.厘清任務(wù)務(wù)范疇與資源源需求（范疇管理）4.準(zhǔn)備控制制間表與資源源配置計(jì)劃（（目標(biāo)管理）5.預(yù)估項(xiàng)目目成本與分析析項(xiàng)目預(yù)算（（成本管理）6.建立風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制與與利害團(tuán)體關(guān)關(guān)系分析（風(fēng)險(xiǎn)管理）7.控制流程程系統(tǒng)與會(huì)議議溝通協(xié)調(diào)（（品質(zhì)管理）8.有秩序的的結(jié)案管理（（回饋與分享）項(xiàng)目管理的流程1確定項(xiàng)目目標(biāo)2設(shè)定詳盡程序3過(guò)程結(jié)構(gòu)4組織結(jié)構(gòu)5產(chǎn)品結(jié)構(gòu)6財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)7項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)WBS8控制性總體計(jì)劃9職能矩陣10項(xiàng)目財(cái)務(wù)計(jì)劃11關(guān)鍵資源運(yùn)作計(jì)劃14各項(xiàng)計(jì)劃執(zhí)行實(shí)施12建立工作順序系統(tǒng)13建立回報(bào)控制系統(tǒng)項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)構(gòu)的形成思路路項(xiàng)目管理的流程工作分解結(jié)構(gòu)構(gòu)WBS：項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)WBS示意圖技術(shù)改造項(xiàng)目可行性研究審批設(shè)計(jì)籌資實(shí)施安裝完成1可行性研究2審批3設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)4改建設(shè)計(jì)5設(shè)備設(shè)計(jì)6軟件系統(tǒng)設(shè)計(jì)7改建籌資8設(shè)備籌資9改建施工10設(shè)備制造11軟件編程12設(shè)備安裝13職工培訓(xùn)14測(cè)試運(yùn)行項(xiàng)目管理的流程WBS列表表現(xiàn)形式式與展開(kāi)任務(wù)序號(hào)任務(wù)名稱負(fù)責(zé)人執(zhí)行時(shí)間歷史經(jīng)驗(yàn)特殊要求備注110100工業(yè)機(jī)器人安裝311110機(jī)器人收貨與拆箱412120培訓(xùn)操作工413130機(jī)器人安裝與調(diào)試6131參觀其它機(jī)器人安裝點(diǎn)7132機(jī)器人移動(dòng)與安裝3133機(jī)器人操作測(cè)試214140試生產(chǎn)運(yùn)行7項(xiàng)目管理的流程項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖：：（PERT圖關(guān)鍵路徑））開(kāi)始ADBECF結(jié)束開(kāi)始結(jié)束ABCDEF項(xiàng)目管理的流程活動(dòng)時(shí)間估算算與計(jì)算（PERT圖：計(jì)劃評(píng)核核技術(shù)）活動(dòng)代碼活動(dòng)描述負(fù)責(zé)人估算/天相關(guān)關(guān)系A(chǔ)前期資料準(zhǔn)備Z30C在B開(kāi)始之后5天開(kāi)始：SS+5D在C完成之前5天開(kāi)始：FS-5F在B完成之后50天開(kāi)始：FS+50H在G完成之后5天開(kāi)始：FS+5S：startF：finishB寫(xiě)作題綱編制Z10C寫(xiě)作初稿Z60D編輯成二稿Z30E敲定三稿Z20F編排設(shè)計(jì)制作R20G校對(duì)印刷L15H正式出版T15項(xiàng)目管理的流程活動(dòng)時(shí)間估算算與計(jì)算（PERT圖：計(jì)劃評(píng)核核技術(shù)）符號(hào)說(shuō)明:浮動(dòng)時(shí)間ESDUEF活

動(dòng)

編

碼LSLF符號(hào)說(shuō)明ES最早開(kāi)始時(shí)間EarlystaredataEF最早結(jié)束時(shí)間EarlyfinishdataLS最遲開(kāi)始時(shí)間LaststaredataLF最遲結(jié)束時(shí)間LastfinishdataDU預(yù)計(jì)工作時(shí)間浮動(dòng)時(shí)間Float=LS-ES=LF-EF項(xiàng)目管理的流程活動(dòng)時(shí)間估算算與計(jì)算（PERT圖：計(jì)劃評(píng)核核技術(shù)）13030A1030311040B310409120110F1213014014115155C141015516115175H1610175366095C360959120110D1213014012120140E1210140FS+50SS+5FS-5FS+5EF=ES+DU-1，LF=LS+DU-1說(shuō)明明：ES(B)=EF(A)+1，ES(F)=EF(B)+1+50ES(C)=EF(B)+5（C在B開(kāi)始之后5天開(kāi)始：SS+5）ES(D)=EF(C)+1-5，ES(E)=EF(D)+1項(xiàng)目管理的流程活動(dòng)時(shí)間估算算與計(jì)算（PERT圖：計(jì)劃評(píng)核核技術(shù)）實(shí)作練習(xí)演練練項(xiàng)目管理與領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)四、項(xiàng)目管理理的生命周期期方向、道路對(duì)對(duì)了，路再遙遠(yuǎn)也會(huì)會(huì)到達(dá)！生命周期前，，項(xiàng)目管理必必須注意的三三件事：1.目的、范疇是是什么？2.懂得如何何運(yùn)用取舍作作決策！3.嚴(yán)重性與與急迫性的分分野！項(xiàng)目管理與領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)四、項(xiàng)目管理理的生命周期期啟動(dòng)階段

概念確定

項(xiàng)目立項(xiàng)

可行性研究

項(xiàng)目批準(zhǔn)計(jì)劃階段

初步計(jì)劃

費(fèi)用與進(jìn)度

合同條件

詳細(xì)設(shè)計(jì)實(shí)施階段

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

項(xiàng)目實(shí)施

項(xiàng)目監(jiān)理

項(xiàng)目控制收尾階段

項(xiàng)目收尾

文件檔案

項(xiàng)目交接

項(xiàng)目評(píng)估決策通過(guò)合同確立主體完成項(xiàng)目完成時(shí)

間工作投入項(xiàng)目管理與領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)四、項(xiàng)目管理理的生命周期期:項(xiàng)目管理的五五個(gè)過(guò)程:階階段性運(yùn)作流流程步驟1啟動(dòng)過(guò)程2計(jì)劃過(guò)程4控制過(guò)程3實(shí)施過(guò)程5收尾過(guò)程項(xiàng)目生命周期期某一階段各過(guò)程之間關(guān)關(guān)系項(xiàng)目管理與領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)四、項(xiàng)目管理理的生命周期期:項(xiàng)目管理的五五個(gè)過(guò)程:階階段性運(yùn)作流流程步驟12435啟動(dòng)階段12435計(jì)劃階段12435實(shí)施階段12435收尾階段四階段與五個(gè)過(guò)程的關(guān)系項(xiàng)目管理與領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)四、項(xiàng)目管理理的生命周期期:項(xiàng)目管理的五五個(gè)過(guò)程時(shí)

間工作投入階段開(kāi)始階段結(jié)束啟動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行控制收尾項(xiàng)目管理與領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)項(xiàng)目管理生命命周期各階段段的風(fēng)險(xiǎn)缺少相應(yīng)專業(yè)的專家。對(duì)于需求界定不清。沒(méi)有做可行性評(píng)估。目標(biāo)不清。沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃。傖促計(jì)劃。缺少管理層的支持。職能界定差。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)缺乏經(jīng)驗(yàn)。人員技能不足材料短缺人員誤工天氣影響范圍改變進(jìn)度變更環(huán)境要求沒(méi)有適當(dāng)?shù)目刂企w系。產(chǎn)品或服務(wù)品質(zhì)差?？蛻魺o(wú)法接受成果?，F(xiàn)金流出現(xiàn)問(wèn)題。大環(huán)境的變革風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值啟動(dòng)階段計(jì)劃階段實(shí)施階段收尾階段風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生最高時(shí)期風(fēng)險(xiǎn)影響最高時(shí)期各階段典型的風(fēng)險(xiǎn)事件時(shí)間項(xiàng)目管理與領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)對(duì)措施管理風(fēng)險(xiǎn)分析項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)超過(guò)可承受的水平項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)低于可承受的水平停止項(xiàng)目挽救項(xiàng)目項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)措施風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)化解風(fēng)險(xiǎn)遏止風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急風(fēng)險(xiǎn)消除風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)項(xiàng)目管理與領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制制流程圖建立項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控管體制確立具體的風(fēng)險(xiǎn)事件分配風(fēng)險(xiǎn)的控制責(zé)任制訂風(fēng)險(xiǎn)控制計(jì)劃實(shí)施跟蹤風(fēng)險(xiǎn)的控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制結(jié)束與評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)解除了嗎？識(shí)別與評(píng)量項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)NOYES企業(yè)工作流程程改善個(gè)人面臨的問(wèn)問(wèn)題就學(xué)、就業(yè)選選擇？婚姻與家庭和和諧？家庭與事業(yè)均均衡？工作次序選擇擇？人際關(guān)係和諧諧度？購(gòu)屋？其他、、、、、？企業(yè)常面臨的的問(wèn)題根留臺(tái)灣或追追隨市場(chǎng)與競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？穩(wěn)步經(jīng)營(yíng)或突突破、創(chuàng)新、、冒險(xiǎn)？產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈整整合或一條龍龍政策？企業(yè)用人決策策？企業(yè)銷售渠道道選擇？其他、、、？？企業(yè)問(wèn)題的特特性未發(fā)生但預(yù)期期會(huì)造成挑戰(zhàn)戰(zhàn)（Sorting）發(fā)生中造成困困擾（Hold）已發(fā)生未解決決(Tracing)具普遍性，會(huì)會(huì)影響全體可以改變或解解決的有實(shí)例或前例例可循的經(jīng)常伴隨危機(jī)機(jī)與機(jī)會(huì)現(xiàn)象與根本原原因容易混淆淆問(wèn)題、現(xiàn)象與與癥結(jié)問(wèn)題意識(shí)的特特徵複雜性(Complication)相干性/互動(dòng)動(dòng)性(Relatedness)問(wèn)題現(xiàn)象可觀察、可感感覺(jué)的困擾對(duì)現(xiàn)象採(cǎi)取作作為，通常無(wú)無(wú)法解決問(wèn)題題問(wèn)題癥結(jié)UnderlineContradiction問(wèn)題背後的原原因原因消除則原原來(lái)的問(wèn)題即即可真正消除除問(wèn)題的冰山常見(jiàn)的問(wèn)題解解決回路問(wèn)題現(xiàn)象假設(shè)方案問(wèn)題分類找出原因排列順序評(píng)估測(cè)試調(diào)適修正行動(dòng)方案×現(xiàn)象與根本原原因?qū)嵗砻娆F(xiàn)象員工離職率高高業(yè)績(jī)逐漸下滑滑生產(chǎn)良率過(guò)低低中堅(jiān)管理斷層層邊際利潤(rùn)不高高研發(fā)進(jìn)度落後後互動(dòng)溝通太差差根本原因解決決對(duì)對(duì)策策順順序序判判定定原原則則重要要性性可控控性性困難難性性急迫迫性性成本本性性效益益性性中國(guó)國(guó)人人解解決決問(wèn)問(wèn)題題的的習(xí)習(xí)慣慣地位位（（官官大大學(xué)學(xué)問(wèn)問(wèn)大大））直覺(jué)覺(jué)（（第第六六感感））經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)（（倚倚老老賣(mài)賣(mài)老老））求神神問(wèn)問(wèn)卜卜拖延延你的工作問(wèn)題分析決策分析潛在問(wèn)題分析建立目標(biāo)決策聲明目標(biāo)分類選擇方案比較與選擇選擇行動(dòng)提供資料行動(dòng)方案說(shuō)明預(yù)料問(wèn)題設(shè)定順序預(yù)料可能原因偏離情況敘述求證檢驗(yàn)可能原因指明導(dǎo)出可能原因失敗敗的的問(wèn)問(wèn)題題解解決決歸歸因因未明明確確定定義義問(wèn)問(wèn)題題，，就就妄妄下下解解決決方方案案未分分析析現(xiàn)現(xiàn)狀狀，，就就憑憑經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)下下解解決決方方案案對(duì)於於問(wèn)問(wèn)題題與與原原因因之之總總體體思思考考不不周周全全未明明確確訂訂立立改改善善的的目目標(biāo)標(biāo)與與解解決決對(duì)對(duì)策策對(duì)於於決決策策之之執(zhí)執(zhí)行行成成果果未未做做追追蹤蹤確確認(rèn)認(rèn)未將將有有效效的的解解決決方方案案形形成成作作業(yè)業(yè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成功功者者與與失失敗敗者者的的差差異異成功功者者解解決決問(wèn)問(wèn)題題，，失敗敗者者被被問(wèn)問(wèn)題題淹淹沒(méi)沒(méi)。。問(wèn)題題分分析析與與解解決決十十大大步步驟驟分析析問(wèn)問(wèn)題題的的基基本本工工具具創(chuàng)意意型型問(wèn)問(wèn)題題分分析析工工具具腦力力激激盪盪法法心智智圖圖法法KJ法法SWOT分分析析（（有有競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)））分析析型型問(wèn)問(wèn)題題分分析析工工具具魚(yú)骨骨圖圖法法系統(tǒng)統(tǒng)圖圖法法原因因確確認(rèn)認(rèn)工工具具消去去法法柏拉拉圖圖法法關(guān)連連圖圖法法問(wèn)題題改改進(jìn)進(jìn)流流程程結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)階段名稱階段內(nèi)容可用方法D：?jiǎn)栴}確認(rèn)S1：主題選定腦力激盪法、KJ法S2：?jiǎn)栴}定義5W2H、管理報(bào)表分析M：現(xiàn)狀分析S3：?jiǎn)栴}分類四類型問(wèn)題判斷A：原因分析S4：原因分析KJ、魚(yú)骨圖法、系統(tǒng)圖法、管理表報(bào)分析、腦力激盪、心智圖法、SWOT法、關(guān)連圖法S5：真因確認(rèn)矩陣評(píng)分法、消去法、關(guān)連圖法、柏拉圖法I：解決方案S6：對(duì)策擬定決策矩陣法S7：評(píng)估測(cè)試情境模擬法S8：執(zhí)行追蹤查檢表C：追蹤控制S9：成果確認(rèn)查檢表S10：標(biāo)準(zhǔn)化流程圖、標(biāo)準(zhǔn)書(shū)工作作改改善善工作作改改善善的的目目的的對(duì)工工作作的的細(xì)細(xì)部部?jī)?nèi)內(nèi)容容加加以以研研究究、、分分析析，，以以便便管管理理人人員員可可以以有有效效運(yùn)運(yùn)用用人人力力、、設(shè)設(shè)備備與與材材料料，，創(chuàng)創(chuàng)造造企企業(yè)業(yè)最最大大經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)效效益益。。工作作改改善善的的原原則則快：：省省時(shí)時(shí)、、省省力力優(yōu)：：更更有有效效廉：：成成本本下下降降進(jìn)行行改改善善的的動(dòng)動(dòng)力力需要要?jiǎng)?chuàng)創(chuàng)造造性性張張力力檢視視目標(biāo)標(biāo)與與現(xiàn)現(xiàn)況況的的差差距距？？理想想與與現(xiàn)現(xiàn)實(shí)實(shí)的的差差距距？？工作作之之作作法法是是否否可可以以再再好好一一點(diǎn)點(diǎn)？？為了了自自己己的的好好處處，，由由自自己己來(lái)來(lái)做做改改善善？？改善善不不代代表表不不好好，，而而是是為為求求更更好好?。」ぷ髯鞲母纳粕?善善用用提提問(wèn)問(wèn)如何何提提問(wèn)問(wèn)5W/2H提問(wèn)問(wèn)五五大大禁禁忌忌避免免問(wèn)問(wèn)是是非非題題避免免問(wèn)問(wèn)模模糊糊、、抽抽象象的的問(wèn)問(wèn)題題避免免一一次次問(wèn)問(wèn)好好幾幾個(gè)個(gè)問(wèn)問(wèn)題題避免免帶帶成成見(jiàn)見(jiàn)來(lái)來(lái)問(wèn)問(wèn)問(wèn)問(wèn)題題避免免引引導(dǎo)導(dǎo)式式問(wèn)問(wèn)題題改善善會(huì)會(huì)議議-誘誘導(dǎo)導(dǎo)討討論論的的要要領(lǐng)領(lǐng)讓大大家家都都能能夠夠有有機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)發(fā)發(fā)言言可轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)問(wèn)問(wèn)其其他他人人的的意意見(jiàn)見(jiàn)任何何意意見(jiàn)見(jiàn)都都是是好好的的觀觀點(diǎn)點(diǎn)給予予充充分分的的時(shí)時(shí)間間發(fā)發(fā)表表避免免提提出出自自己己的的意意見(jiàn)見(jiàn)適時(shí)時(shí)地地做做段段落落總總結(jié)結(jié)邀請(qǐng)請(qǐng)個(gè)個(gè)人人間間討討論論工作作改改善善的的五五步步驟驟分解解自問(wèn)問(wèn)展開(kāi)開(kāi)書(shū)面面實(shí)施施工作作改改善善的的五五步步驟驟(I)1.從從工工作作分分解解中中展展開(kāi)開(kāi)細(xì)細(xì)部部分分解解詳細(xì)細(xì)紀(jì)紀(jì)錄錄所所有有的的工工作作細(xì)細(xì)目目﹝﹝從從流流程程圖圖到到場(chǎng)場(chǎng)佈佈圖圖﹞﹞發(fā)現(xiàn)現(xiàn)以以前前沒(méi)沒(méi)注注意意到到的的細(xì)細(xì)節(jié)節(jié)2.自自問(wèn)問(wèn)5W2H找出出現(xiàn)現(xiàn)行行瓶瓶頸頸和和初初步步構(gòu)構(gòu)想想工作作改改善善的的五五步步驟驟(II)3.集集思思廣廣益益地地利利用用構(gòu)構(gòu)想想展展開(kāi)開(kāi)新新作作業(yè)業(yè)方方法法／／決決定定作作業(yè)業(yè)的的有有利利順順序序刪除除合併併重組組簡(jiǎn)化化4.標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化化、、書(shū)書(shū)面面化化新新方方法法的的細(xì)細(xì)目目工作作改改善善的的五五步步驟驟(III)5.實(shí)實(shí)施施新新作作業(yè)業(yè)方方法法讓上上司司了了解解新新方方法法取得得相相關(guān)關(guān)主主管管同同意意進(jìn)行行新新方方法法教教導(dǎo)導(dǎo)持續(xù)續(xù)尋尋求求改改善善標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化化:利利用用前前例例/表表格格化化/範(fàn)範(fàn)例例合併併工工作作:集集合合/合合併併相相關(guān)關(guān)工工作作一一次次完完成成重新新分分配配:授授權(quán)權(quán)/重重新新分分工工/委委外外承承包包安排排最最佳佳工工作作環(huán)環(huán)境境善用用設(shè)設(shè)備備/善善用用工工具具事先先準(zhǔn)準(zhǔn)備備:相相關(guān)關(guān)資資料料手段段要要配配合合目目的的:簡(jiǎn)簡(jiǎn)化化程程序序/只只做做達(dá)達(dá)成成目目標(biāo)標(biāo)的的事事定期期追追蹤蹤檢檢討討工作作改改善善的的方方法法認(rèn)識(shí)識(shí)提提案案改改善善制制度度目的的：：激勵(lì)勵(lì)公公司司全全體體