研發(fā)項(xiàng)目管理工具與模板培訓(xùn)4

華成培訓(xùn)研發(fā)管理系列課程之RDM026研發(fā)項(xiàng)目管理工具與模板－－R&DProjectToolsandTemplates

課程目錄0、公司介紹課程介紹1、案例分析2、項(xiàng)目管理概述3、研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)5、研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定6、研發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理7、研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃控制4、研發(fā)項(xiàng)目需求管理圖書推薦華成對企業(yè)核心價(jià)值鏈的理解產(chǎn)品開發(fā)管理的發(fā)展歷程《NextGenerationProductDevelopment:HowtoIncreaseProductivity,CutCosts,andReduceCycleTimes(Hardcover)》研發(fā)生產(chǎn)

率時(shí)代

快速上市

時(shí)代

產(chǎn)品成功

時(shí)代

發(fā)明與商品化時(shí)代

研發(fā)成熟度不同階段的關(guān)注工作重點(diǎn)階段一階段二階段三階段四階段五研發(fā)管理的成熟度時(shí)間產(chǎn)品成功時(shí)代快速上市時(shí)代研發(fā)生產(chǎn)率時(shí)代非正式項(xiàng)目管理成功依賴于英雄職能關(guān)注型項(xiàng)目管理部門墻很厚，無法跨部門協(xié)調(diào)成立核心項(xiàng)目小組開始跨部門協(xié)調(diào)構(gòu)建結(jié)構(gòu)化流程推行項(xiàng)目管理企業(yè)級項(xiàng)目管理網(wǎng)絡(luò)化小組分布式研發(fā)計(jì)劃管理增強(qiáng)型階段評審流程集成財(cái)務(wù)計(jì)劃分布式計(jì)劃管理合作開發(fā)情景化知識管理研發(fā)管理能力的級別青銅器RDM全方位實(shí)現(xiàn)研發(fā)業(yè)務(wù)信息化課程清單（一）類別序號課程名稱課時(shí)研發(fā)戰(zhàn)略管理RDM001研發(fā)管理總裁班－－如何打造有競爭力的研發(fā)管理體系（PromotingInnovation）1天RDM002技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新管理（TechnologyInnovationandProductInnovation）2天RDM003創(chuàng)建市場導(dǎo)向的流程型研發(fā)組織（Market-orientedProcessOrganizationofR&D）1天RDM004研發(fā)變革管理（ChangeManagementinR&D）1天RDM005研發(fā)戰(zhàn)略管理（StrategyManagementinR&D）1天課程清單（二）類別序號課程名稱課時(shí)研發(fā)業(yè)務(wù)管理RDM010市場驅(qū)動的產(chǎn)品開發(fā)流程管理（Market-DrivenNPDProcessManagement）2天RDM011研發(fā)項(xiàng)目管理（R&DProjectManagement）2天RDM012軟件項(xiàng)目管理（SoftwareProjectManagement）2天RDM013研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃與控制（R&DProjectPlan&Control）2天RDM014產(chǎn)品需求管理（RequirementsManagement）2天RDM015產(chǎn)品測試管理（Testing）2天RDM016從樣品走向量產(chǎn)（Piloting）2天RDM017研發(fā)質(zhì)量管理（R&DQualityManagement）2天RDM022如何提升研發(fā)組織的能力（HowtoupgradeProcessCapabilityofR&D）2天RDM026研發(fā)項(xiàng)目工具與模板（R&DProjectToolsandTemplates）2天課程清單（三三）類別序號課程名稱課時(shí)研發(fā)支撐管理RDM051研發(fā)人員的考核與激勵(lì)（R&DPerformanceManagement）2天RDM052成功的產(chǎn)品經(jīng)理（SuccessProductManager）2天RDM053研發(fā)人員職業(yè)素養(yǎng)（R&DExcellentEmployee）2天RDM054研發(fā)知識產(chǎn)權(quán)管理（IntellectualPropertyManagement）2天RDM055研發(fā)財(cái)經(jīng)與成本管理（FinanceandCostManagement）1天RDM056從技術(shù)走向管理－－研發(fā)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力（TheLeadershipandExecutiveofR&DManager）2天RDM057研發(fā)溝通管理（CommunicationManagementofR&D）2天RDM058研發(fā)人員的培養(yǎng)與職業(yè)生涯規(guī)劃（TrainingandCareerPathofR&DEmployee）2天RDM059研發(fā)與技術(shù)人員核心管理技能提升（UpgradeCoreManagementSkillsofR&DEmployee）2天課程清單（四四）類別序號課程名稱課時(shí)市場管理MM001產(chǎn)品市場管理（ProductMarketingManagement）2天MM002產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃與路標(biāo)管理（ProductStrategyandRoadMap

Management）2天MM003新產(chǎn)品的上市與行銷管理（ProductLaunchandMarketingManagement）2天MM004產(chǎn)品售前支持與管理（ProductPreSaleManagement）2天研發(fā)IT管理IT001研發(fā)IT規(guī)劃和實(shí)施策略（ITStrategyandPlanofR&D）2天IT002產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理（PDM：ProductDataManagement）2天IT003研發(fā)IT架構(gòu)設(shè)計(jì)（R&DITArchitecture）2天案例分析案例研討請參考案例分分析材料，并并進(jìn)行討論A公司的產(chǎn)品開開發(fā)管理存在在哪些問題？？如果您是吳總總/CTO，您準(zhǔn)備怎么辦辦？每個(gè)小組選派派一名代表上上臺發(fā)表案例總結(jié)項(xiàng)目管理（跨跨部門管理、、多項(xiàng)目管理理）協(xié)同意識（資資源協(xié)調(diào)難、、開發(fā)是研發(fā)發(fā)部的事）系統(tǒng)工程（DFX：DFS、DFT、DFM、DFA）測試定位（糾糾察隊(duì)、蒙混混過關(guān)、測試試策略TQC）文檔知識積累累（不重視文文檔、犯同樣樣錯(cuò)誤）技術(shù)評審（走走形式、批斗斗會、無責(zé)任任主體）變更管理（變變更隨意、導(dǎo)導(dǎo)致模具報(bào)廢廢）采購管理（供供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)、零零件標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)統(tǒng)一、未介入入研發(fā)）項(xiàng)目管理概述述產(chǎn)品、路標(biāo)規(guī)規(guī)劃、項(xiàng)目R1R2R3R5時(shí)間功能/市場產(chǎn)品規(guī)劃項(xiàng)目市場管理與產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃市場信息客戶反饋同行信息技術(shù)趨勢當(dāng)前產(chǎn)品組合理解市場市場細(xì)分組合分析制定業(yè)務(wù)策略和計(jì)劃調(diào)整和優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃管理業(yè)務(wù)計(jì)劃，評估績效YN任務(wù)書？進(jìn)入產(chǎn)品開發(fā)發(fā)流程管道項(xiàng)目的定義項(xiàng)目：為形成成某獨(dú)有的產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)所做的臨時(shí)工作例如：開發(fā)一個(gè)財(cái)務(wù)務(wù)軟件設(shè)計(jì)新的電話話機(jī)實(shí)施一個(gè)新的的IT管理系統(tǒng)開發(fā)青銅器RDM研發(fā)管理系統(tǒng)統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)與技技術(shù)開發(fā)核心技術(shù)模塊塊產(chǎn)品基礎(chǔ)平臺臺具體商業(yè)產(chǎn)品品PDTTDT項(xiàng)目類型的劃劃分產(chǎn)品開發(fā)類項(xiàng)項(xiàng)目技術(shù)開發(fā)類項(xiàng)項(xiàng)目全新開發(fā)類項(xiàng)項(xiàng)目功能增強(qiáng)類項(xiàng)項(xiàng)目缺陷維護(hù)類項(xiàng)項(xiàng)目平臺技術(shù)類項(xiàng)項(xiàng)目模塊技術(shù)類項(xiàng)項(xiàng)目三大不同點(diǎn)：：開發(fā)流程不同同、項(xiàng)目里程程碑不同、項(xiàng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組成成不同什么叫項(xiàng)目管管理項(xiàng)目管理就是是把知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用到項(xiàng)目活動中去，，以便達(dá)到項(xiàng)項(xiàng)目的要求。。具體過程中將將涉及以下3個(gè)基本平衡衡：范圍、時(shí)間、、成本和質(zhì)量量具有不同要求求和期望的投投資者已識別需求和和潛在需求（（期望）資料來源：項(xiàng)目管理知識識體系指南2004年版項(xiàng)目管理的領(lǐng)領(lǐng)域過程組啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組知識領(lǐng)域項(xiàng)目整體管理理項(xiàng)目范圍管理理項(xiàng)目時(shí)間管理理項(xiàng)目成本管理理項(xiàng)目質(zhì)量管理理項(xiàng)目人力資源源管理項(xiàng)目溝通管理理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理理項(xiàng)目采購管理理RDM產(chǎn)品生命周期期與項(xiàng)目生命命周期公司路標(biāo)客戶要求升級創(chuàng)意SOWRDCTI產(chǎn)品使用擴(kuò)展產(chǎn)品生命周期項(xiàng)目生命周期團(tuán)隊(duì)報(bào)告項(xiàng)目的目標(biāo)、、范圍不明確確項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)不力，缺乏乏經(jīng)驗(yàn)和影響響力跨部門協(xié)作不不得力資源配備、供供給不及時(shí)項(xiàng)目控制不力力，進(jìn)度跟蹤蹤不及時(shí)缺少經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)訓(xùn)的積累和共共享項(xiàng)目失敗的主主要原因分析析研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隊(duì)建設(shè)不同組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的特點(diǎn)組織類型

項(xiàng)目特點(diǎn)職能型組織矩陣型組織項(xiàng)目組織弱矩陣型平衡矩陣型強(qiáng)矩陣型項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)程度很少或沒有有限低—中等中等-高高-幾乎全權(quán)項(xiàng)目全職人員的百分比幾乎沒有0-25%15-60%50-95%85-100%項(xiàng)目經(jīng)理的角色兼職兼職全職全職全職項(xiàng)目經(jīng)理的名銜ProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectManager/ProjectOfficerProjectManager/ProgramManagerProjectManager/ProgramManager項(xiàng)目管理行政事務(wù)人員兼職兼職兼職全職全職矩陣式管理模模式的溝通總裁辦研發(fā)中心項(xiàng)目管理部軟件部硬件部測試部獨(dú)孤九劍其他中心rwx：任我行xwt:向問天fqy：風(fēng)清揚(yáng)ybq:岳不群lhc：令狐沖lpz：林平之ryy：任盈盈PAC、PDT、LMT研發(fā)市場財(cái)務(wù)制造銷售主任決策控制研發(fā)專員市場專員財(cái)務(wù)專員制造專員銷售專員LPDT執(zhí)行反饋PAC:ProductApprovalCommitteePDT:ProductDevelopmentTeam項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)模型型核心小組的構(gòu)構(gòu)成PDT是臨時(shí)小組項(xiàng)目開始時(shí)成成立項(xiàng)目發(fā)布后解解散PDT是跨部門小組PDT是分層小組PDT共同對項(xiàng)目成敗負(fù)負(fù)責(zé)PDT：Product（Project）DevelopmentTeam產(chǎn)品（項(xiàng)目））開發(fā)團(tuán)隊(duì)研發(fā)專員市場專員財(cái)務(wù)專員制造專員銷售專員LPDT軟件開發(fā)、硬件開發(fā)、測試工藝、物料跨部門項(xiàng)目團(tuán)團(tuán)隊(duì)模式樣例例核心項(xiàng)目小組組組長LPDT的職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)項(xiàng)目目小組：建立和領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)PDT團(tuán)隊(duì)召集PDT核心組，將項(xiàng)項(xiàng)目目標(biāo)分配到PDT核心組成員PDT管轄范圍內(nèi)無無法達(dá)成一致致事務(wù)進(jìn)行最終決策與管理層進(jìn)行行溝通：作出各DCP的日程安排及及時(shí)將業(yè)務(wù)計(jì)計(jì)劃和建議呈現(xiàn)給公司管管理層從公司管理層層獲得承諾，并確保所需需要資源的到到位及時(shí)提供項(xiàng)目目的進(jìn)展情況況核心小組成員員的角色及義義務(wù)小組相關(guān)領(lǐng)域域的職能專家家主導(dǎo)解決相關(guān)領(lǐng)域問題題共同負(fù)責(zé)小組的最終結(jié)結(jié)果對本領(lǐng)域的計(jì)劃、預(yù)算算、關(guān)鍵問題題等的進(jìn)展情情況進(jìn)行匯報(bào)報(bào)對功能部門的的交付負(fù)責(zé)小組組與與職職能能部部門門的的溝通通橋橋梁梁向職職能能部部門門經(jīng)經(jīng)理理匯匯報(bào)報(bào)項(xiàng)項(xiàng)目目情情況況協(xié)同同外外圍圍小小組組的的活活動動管理理本本職職能能領(lǐng)領(lǐng)域域的的項(xiàng)項(xiàng)目目計(jì)計(jì)劃劃和和預(yù)預(yù)算算在職職能能部部門門內(nèi)內(nèi)對對設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)/項(xiàng)目目進(jìn)進(jìn)行行評評審審?fù)鈬鷩⌒〗M組成成員員的的角角色色及及義義務(wù)務(wù)具體體活活動動的的責(zé)責(zé)任任主主體體關(guān)注注具具體體的的項(xiàng)項(xiàng)目目任任務(wù)務(wù)獨(dú)立立完成成設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)、、測測試試等等工工作作主動動尋找找所所遇遇問問題題的的解解決決方方案案對個(gè)個(gè)人人工工作作遇遇到到的的問問題題進(jìn)進(jìn)行行反反饋饋JUSTDOIT協(xié)助助組組員員參與與相相關(guān)關(guān)方方案案討討論論、、評評審審等等活活動動協(xié)助助相關(guān)關(guān)成成員員進(jìn)進(jìn)行行問問題題定定位位積極極支支援援關(guān)關(guān)鍵鍵路路徑徑上上的的活活動動職能能部部門門經(jīng)經(jīng)理理的的角角色色及及義義務(wù)務(wù)提供供技技術(shù)術(shù)指指導(dǎo)導(dǎo)定義義職職能能部部門門的的策策略略、、指指導(dǎo)導(dǎo)原原則則、、工工具具和和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)協(xié)調(diào)調(diào)跨項(xiàng)項(xiàng)目目的技技術(shù)術(shù)合合作作、、經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)共共享享發(fā)展展并并管管理理職職能能部部門門建立立優(yōu)優(yōu)異異的的職職能能部部門門團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)執(zhí)行行職職能能部部門門預(yù)預(yù)算算雇傭傭/解雇雇、、培訓(xùn)訓(xùn)員工工及及對對員員工工進(jìn)進(jìn)行行考評評領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)職職能能部部門門項(xiàng)項(xiàng)目目支持持PDT工作作確定定項(xiàng)項(xiàng)目目開開發(fā)發(fā)的的人人員員及及資資源源參與與設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)及及評評審審項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)理理的的培培養(yǎng)養(yǎng)體系系驅(qū)驅(qū)動動與與牽牽引引周邊邊部部門門鍛鍛煉煉，，提提高高全全流流程程意意識識和和技技能能參加加項(xiàng)項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)理理知知識識和和技技能能培培訓(xùn)訓(xùn)（（內(nèi)部部、、外外部部）自我我批批評評總總結(jié)結(jié)，，改改正正錯(cuò)錯(cuò)誤誤（（批評評與與自自我我批批評評）資源源池池集集中中培培養(yǎng)養(yǎng)（（挑選選、、培培養(yǎng)養(yǎng)、、考考核核）演練練與與討討論論展現(xiàn)現(xiàn)目目前前公公司司的的項(xiàng)項(xiàng)目目組組織織形形式式，，然然后后分分析析存存在在哪哪些些問問題題？？如如何何改改進(jìn)進(jìn)？？了解解業(yè)業(yè)界界項(xiàng)項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)理理的的素素質(zhì)質(zhì)模模型型之之后后，，請請結(jié)結(jié)合合公公司司的的實(shí)實(shí)際際情情況況，，采采用用畫畫像像和和拼拼像像的的方方式式討討論論公公司司優(yōu)優(yōu)秀秀的的項(xiàng)項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)理理模模型型每個(gè)個(gè)小小組組選選派派一一名名代代表表上上臺臺發(fā)發(fā)表表研發(fā)發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目目需需求求管管理理需求求收收集集過過程程確定客戶客戶分析調(diào)查準(zhǔn)備實(shí)際調(diào)查市場場細(xì)細(xì)分分產(chǎn)品品擴(kuò)擴(kuò)展展路路線線圖圖波士士頓頓矩矩陣陣技術(shù)術(shù)鴻鴻溝溝干系系人人分分析析決策策分分析析關(guān)注注點(diǎn)點(diǎn)分分析析焦點(diǎn)點(diǎn)小小組組調(diào)查查方方法法選選擇擇10種調(diào)調(diào)查查方方法法需求求訪訪談?wù)?0問調(diào)查查問問卷卷設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)原型型法法單項(xiàng)項(xiàng)需需求求模模板板聽的的技技巧巧一手手信信息息二手手信信息息客戶戶描描述述需求求陳陳述述需求求陳陳述述5原則則短、、中中、、長長期期需需求求需求求整整理理和和分分析析過過程程需求求收收集集解釋釋原原始始數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)整理理需需求求設(shè)置置權(quán)權(quán)重重概念念選選擇擇識別別客客戶戶一對對一一訪訪談?wù)効蛻魬粜栊枨笄笫畣枂枂雾?xiàng)項(xiàng)需需求求收收集集單單系統(tǒng)統(tǒng)工工程程核心心小小組組法法DFX$APPEALS產(chǎn)品品包包鍍金金需需求求沖突突矩矩陣陣卡片片法法2～5個(gè)大大組組BSA法AHP法1～5個(gè)等等級級雷達(dá)達(dá)圖圖SWOT未來來需需求求是是否否充充分分考考慮慮價(jià)值值創(chuàng)創(chuàng)造造（（4步法法））產(chǎn)品品包包需需求求概念念甄甄別別電梯梯測測驗(yàn)驗(yàn)需求求分分解解與與分分配配過過程程分析析產(chǎn)產(chǎn)品品包包需需求求定義義功功能能接接口口分配配非非功功能能需需求求QFD法可選選設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)方方案案CBB構(gòu)思思BB劃分分DAR功能能架架構(gòu)構(gòu)完完整整性性物理理架架構(gòu)構(gòu)完完整整性性約束束的的滿滿足足程程度度確定定優(yōu)優(yōu)選選的的設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)方方案案功能定義功能分解架構(gòu)建立需求分配設(shè)計(jì)驗(yàn)證定義義子子功功能能定義義子子功功能能的的操操作作方方式式進(jìn)行行功功能能失失效效模模式式分分析析功能能分分組組和和分分配配分配配非非功功能能需需求求定義義物物理理接接口口產(chǎn)品品設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)需需求求產(chǎn)品品總總體體方方案案255436248335121518YN需求求工工程程貫貫穿穿產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)全全過過程程市場場需需求求產(chǎn)品品包包需需求求內(nèi)部部需需求求設(shè)計(jì)計(jì)需需求求系統(tǒng)統(tǒng)規(guī)規(guī)格格軟件件需需求求客戶戶要要求求功能能需需求求非功功能能需需求求標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)約約束束硬件件需需求求架構(gòu)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)質(zhì)量量屬屬性性DFX書面面標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)事實(shí)實(shí)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)需求求采采集集的的要要點(diǎn)點(diǎn)：：確確定定用用戶戶需求求采采集集的的要要點(diǎn)點(diǎn)：：決決策策影影響響分分析析公司：購買類型◎新任務(wù)◎修正購買◎直接購買職位角色相對影響力評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)參與階段發(fā)起者使用者影響者購買者決策者控制者批準(zhǔn)者工程師

技術(shù)2

采購

折扣

處長A

外面專家

影響力

財(cái)務(wù)

價(jià)格

…

購買階段1、問題發(fā)現(xiàn)2、解決方法3、規(guī)格確定4、來源搜尋5、詢問分析

6、建議評價(jià)7、賣主選擇8、購買執(zhí)行9、安裝實(shí)施10、業(yè)績評價(jià)用戶戶訪訪談?wù)劦牡囊c(diǎn)點(diǎn)利用用一一個(gè)個(gè)或或兩兩個(gè)個(gè)客客戶戶群群來來優(yōu)優(yōu)化化調(diào)調(diào)查查的的問問題題并并了了解解在在市市場場細(xì)細(xì)分分中中的的普普遍遍問問題題進(jìn)行行單單個(gè)個(gè)的的訪訪談?wù)剚韥砹肆私饨馓靥厥馐饪涂蛻魬舻牡男栊枨笄?注意意被被訪訪對對象象的的篩篩選選-建議議在在客客戶戶地地點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)進(jìn)行行-允許許將將你你所所見見的的加加入入客客戶戶的的聲聲音音（（VOC）中中去去在業(yè)業(yè)界界最最佳佳的的公公司司在在首首選選的的搜搜集集客客戶戶聲聲音音的的方方法法———訪談?wù)剢螁蝹€(gè)個(gè)的的客客戶戶資料料來來源源：：BestPracticesSurvey1994廣泛泛的的、、開開放放式式問問題題歷史史產(chǎn)產(chǎn)品品使使用用的的美美好好回回憶憶使用用產(chǎn)產(chǎn)品品失失敗敗的的經(jīng)經(jīng)歷歷描描述述最近近一一次次購購買買時(shí)時(shí)所所見見、、所所想想如何何自自己己設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)會會如如何何其他他產(chǎn)產(chǎn)品品的的哪哪些些功功能能可可以以考考慮慮集集成成客戶戶試試圖圖解解決決哪哪些些問問題題真正正理理解解客客戶戶意意圖圖深刻刻理理解解市市場場需需求求管管理理在在需需求求工工程程中中的的位位置置錄入入篩選選分類類優(yōu)先先級級接納納研發(fā)發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目目運(yùn)運(yùn)作作①②路標(biāo)標(biāo)規(guī)規(guī)劃劃創(chuàng)意意想法法市場場需需求求產(chǎn)品品包包需需求求設(shè)計(jì)計(jì)需需求求產(chǎn)品品管管理理領(lǐng)領(lǐng)域域項(xiàng)目目管管理理市場場需需求求庫庫點(diǎn)子子庫庫原始始單單項(xiàng)項(xiàng)客客戶戶需需求求姻親親圖圖：：市市場場需需求求產(chǎn)品品包包需需求求進(jìn)度度管管理理報(bào)告告管管理理中國國電電網(wǎng)網(wǎng)購購買買設(shè)設(shè)備備：：客客戶戶和和競競爭爭對對手手分分析析KANO模型型客戶戶滿滿意意度度客戶不不滿意意度很好的的執(zhí)行行很差的的執(zhí)行行基本需需求最好滿滿足的的需求求興奮需需求Kano模式什么是是產(chǎn)品品包？？無形效效益服務(wù)核心產(chǎn)產(chǎn)品需求因因子功能環(huán)境性能魯棒性性可靠性性安全性性重量電源第一………、、唯一一………第一個(gè)個(gè)到太太空第一個(gè)個(gè)奧運(yùn)運(yùn)金牌牌美國第第一任任總統(tǒng)統(tǒng)有所不不為，，才能能有所所為利益體驗(yàn)同等體驗(yàn)舍棄體驗(yàn)我們的產(chǎn)品VS友商的產(chǎn)品戲劇性性的巨巨大差差異（（哇?。。。┦鞘裁疵础赡苁鞘鞘裁疵础?..不可能能是什什么…1~2核心利利益：：44%3個(gè)以上上核心心利益益：37%價(jià)值定定位““我我為什什么應(yīng)應(yīng)該向向你購購買？？”研發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃制制定Deadlineisdeadline!開發(fā)產(chǎn)產(chǎn)品沒沒有一一個(gè)““統(tǒng)一一方法法”（（重復(fù)復(fù)發(fā)明明輪子子）術(shù)語和和定義義不一一致（（測試試報(bào)告告）注意力力集中中在““救火火”上上（卷卷起袖袖子解解決問問題））過多的的澄清清會議議中層管管理人人員太太多（（文山山會海海）無法估估計(jì)出出資源源需求求（很很忙、、沒有有頭緒緒）流程需需要優(yōu)優(yōu)化的的征兆兆結(jié)構(gòu)化化的產(chǎn)產(chǎn)品開開發(fā)流流程對應(yīng)：：RDM研發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目管管理計(jì)計(jì)劃管管理對應(yīng)：：RDM業(yè)務(wù)流流程對應(yīng)：：RDM情景化化知識識管理理

活動

任務(wù)

步驟階段層次結(jié)結(jié)構(gòu)階段（（PocketCard）步驟（（如：：軟件件開發(fā)發(fā)、硬硬件測測試））任務(wù)和和活動動（如如：概概要設(shè)設(shè)計(jì)、、詳細(xì)細(xì)設(shè)計(jì)計(jì)）詳細(xì)的的開發(fā)發(fā)指南南（指指導(dǎo)書書、模模板、、表單單、CHECKLIST（經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)、主主動性性、前前瞻性性）結(jié)構(gòu)化化產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)的層層次研發(fā)業(yè)業(yè)務(wù)過過程縱縱橫關(guān)關(guān)聯(lián)規(guī)規(guī)則建建議到什么么程度度合適適？應(yīng)用流流程重重設(shè)計(jì)計(jì)技巧巧：消除流流程中中非增增值性性因素素如何消消除或或壓縮縮流程程中的的等待待和傳傳遞時(shí)時(shí)間流程多多樣化化、提提高針針對性性將串行行活動動變成成并行行活動動去除不不需要要的活活動，，減少少流程程步驟驟合并內(nèi)內(nèi)部的的界面面（環(huán)環(huán)節(jié)））調(diào)整各各環(huán)節(jié)節(jié)的地地理位位置或或?qū)肴隝T應(yīng)用壓縮每每個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)的的時(shí)間間，規(guī)規(guī)定時(shí)時(shí)間期期限應(yīng)用流流程重重設(shè)計(jì)計(jì)技巧巧：精精簡檢檢查與與審核核如何優(yōu)優(yōu)化流流程中中的檢檢查與與審核核根據(jù)發(fā)發(fā)生錯(cuò)錯(cuò)誤的的幾率率來決決定檢檢查、、評審審點(diǎn)設(shè)設(shè)置的的必要要性取消重重復(fù)審審批點(diǎn)點(diǎn)根據(jù)控控制對對象的的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)和金金額的的大小小，進(jìn)進(jìn)行分分層審審批采用窗窗口式式服務(wù)務(wù)或幾幾種式式評審審應(yīng)用流流程重重設(shè)計(jì)計(jì)技巧巧：減減少返返工因因素如何減減少流流程中中的返返工提高流流程中中決策策點(diǎn)的的透明明度建立經(jīng)經(jīng)驗(yàn)教教訓(xùn)、、共享享知識識庫規(guī)范對對流程程執(zhí)行行人員員的培培訓(xùn)重要活活動定定義操操作規(guī)規(guī)范和和模板板建議的的實(shí)施施步驟驟A全面體體驗(yàn)RDM缺省配配置B實(shí)施項(xiàng)項(xiàng)目管管理、、任務(wù)務(wù)管理理D實(shí)施市市場需需求管管理E實(shí)施文文檔管管理F實(shí)施個(gè)個(gè)人績績效管管理C實(shí)施缺缺陷管管理、、評審審管理理2星期提示：為了了提高高實(shí)施施效率率，建建議客客戶先先全面面使用用RDM缺省流流程，，然后后在根根據(jù)需需要修修改建議每每個(gè)特特性實(shí)實(shí)施周周期為為2星期C、D、E、F可以根根據(jù)公公司靈靈活確確定先先后次次序AsIs&ToBe流程分分析、、設(shè)計(jì)計(jì)模型型管理持續(xù)優(yōu)化問卷調(diào)調(diào)查WORKSHOP歷史項(xiàng)項(xiàng)目分析析培訓(xùn)As-IsTo-Be優(yōu)化后后的流流程介紹、、傳遞遞方法法論現(xiàn)狀流流程個(gè)人訪訪談分析現(xiàn)現(xiàn)狀、、發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題題，設(shè)設(shè)計(jì)流流程,持續(xù)管管理、、優(yōu)化化流程程Workshop:現(xiàn)場場進(jìn)行行流程程優(yōu)化化的工工作坊坊WORKSHOP是對流流程進(jìn)進(jìn)行現(xiàn)現(xiàn)場梳梳理、、優(yōu)化化的方方法。。采用用從AS－IS到TO——BE的邏輯輯方法法，即即首先先建立立現(xiàn)狀狀流程程模型型，然然后評評估現(xiàn)現(xiàn)狀流流程，，進(jìn)行行差距距分析析，再再提出出優(yōu)化化方案案，并并設(shè)計(jì)計(jì)未來來流程程。每次工工作坊坊0.5－2天，可可以針針對性性梳理理目標(biāo)標(biāo)流程程。以客戶戶為中中心的的可視視化流流程設(shè)設(shè)計(jì)可視化化流程程圖標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)模模板識別流流程中中的客客戶接接觸點(diǎn)點(diǎn)流程輸輸入、、輸出出接口口與流程程客戶戶的互互動界界面過程異異常接接觸點(diǎn)點(diǎn)流程圖圖的活活動展展現(xiàn)動名詞詞或名名動詞詞按時(shí)間間順序序排列列編上活活動序序號流程圖圖的活活動與與角色色的匹匹配關(guān)關(guān)系什么是是角色色？角色是是否可可以包包含外外部的的顧客客、供供應(yīng)商商、合合作單單位等等流程圖圖中應(yīng)應(yīng)該突突出部部門還還是角角色？？流程中中的一一個(gè)活活動是是否可可以由由不同同角色色共同同承擔(dān)擔(dān)？流程并并行活活動的的表達(dá)達(dá)方式式流程活活動的的分流流流程圖圖中返返工區(qū)區(qū)域的的表示示方式式以客戶戶為中中心的的可視視化流流程設(shè)設(shè)計(jì)落實(shí)流流程管管理職職能，，建立立流程程管理理制度度流程管管理制制度一、目目的二、范范圍說說明三、職職責(zé)四、觸觸發(fā)五、實(shí)實(shí)施規(guī)規(guī)定六、成成果評評估七、考考核經(jīng)過實(shí)實(shí)踐驗(yàn)驗(yàn)證的的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)模板板，可可以解解決在在管理理過程程中的的阻礙礙和問問題建立規(guī)規(guī)范的的流程程測評評標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，確確定好好流程程改進(jìn)進(jìn)目標(biāo)標(biāo)，對對流程程改進(jìn)進(jìn)意識識促進(jìn)進(jìn)和行行動上上得以以激勵(lì)勵(lì)和規(guī)規(guī)范流程管管理制度度流程評評估、、審計(jì)計(jì)流程責(zé)責(zé)任人制制讓流程程真正正被執(zhí)執(zhí)行、、管理及及持續(xù)續(xù)地優(yōu)優(yōu)化起來??！服務(wù)響響應(yīng)速速度問題一一次性性解決決成功功率問題解解決周周期……流程設(shè)設(shè)計(jì)中中可能能需要要對角角色/職位進(jìn)進(jìn)行調(diào)調(diào)整，，以提提高流流程的的可用用性。。流程分分級、、計(jì)劃劃分層層產(chǎn)品開開發(fā)流流程職能領(lǐng)領(lǐng)域流流程采購制造客服模塊開開發(fā)軟件硬件里程碑碑計(jì)劃劃與項(xiàng)項(xiàng)目級級計(jì)劃劃組織分分層、、計(jì)劃劃分層層核心小小組長長市場硬件軟件測試制造服務(wù)主控板板項(xiàng)目目組背板項(xiàng)項(xiàng)目組組電源板板項(xiàng)目目組界面項(xiàng)項(xiàng)目組組數(shù)據(jù)庫庫項(xiàng)目目組協(xié)議項(xiàng)項(xiàng)目組組一周二周三周四周一級計(jì)計(jì)劃（項(xiàng)目目級））二級計(jì)計(jì)劃（職能能領(lǐng)域域級））三級計(jì)計(jì)劃（模塊塊級））周計(jì)劃劃（員工工個(gè)人人級））計(jì)劃制制定的的時(shí)機(jī)機(jī)概念階階段方案階階段開發(fā)階段驗(yàn)證階段發(fā)布階段30%20%15%樣例：網(wǎng)絡(luò)絡(luò)化項(xiàng)目分分層計(jì)劃體體系樣例例案例：產(chǎn)品品開發(fā)階段段分布公司能力+市場情況里程碑計(jì)劃劃公司能力基基線本項(xiàng)目實(shí)際際表現(xiàn)項(xiàng)目計(jì)劃管管理的核心心過程ActivitySequence活動排序ScopePlanning范圍計(jì)劃ActivityDefinition活動定義ActivityDurationEstimate活動工期估估算ScheduleDevelopment進(jìn)度計(jì)劃制制定ScopeDefinition范圍定義ResourcePlanning資源計(jì)劃CostEstimate成本估算ProjectPlanDevelopmentandControl項(xiàng)目計(jì)劃制制定和控制制RiskManagementPlanning風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)管理成本管理時(shí)間管理范圍管理綜合管理QualityManagementPlanning質(zhì)量管理計(jì)計(jì)劃質(zhì)量管理CostBudgeting成本預(yù)算資料來源：：項(xiàng)目管理知知識體系指指南2004年版WBS示例WBS:WorkBreakdownStructureWBS和OBS的結(jié)合項(xiàng)目人力成成本“人”“事事”匹配樣例例進(jìn)度計(jì)劃中中的時(shí)間參參數(shù)估計(jì)原則讓某項(xiàng)活動動負(fù)責(zé)人參與該項(xiàng)活動的的工期估計(jì)計(jì)任命一位有有經(jīng)驗(yàn)的人人負(fù)責(zé)項(xiàng)目目的工期估估計(jì)歷史數(shù)據(jù)可可以作為參參考稍微激進(jìn)些些的估計(jì)比過過分保守的的估計(jì)要好好規(guī)模、工作作量估計(jì)常常用方法類比\比較較法專家法（WidebandDelphi）三點(diǎn)法（PertSizing）推測法規(guī)范化的活活動與經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫WBS層次任務(wù)名稱啟動點(diǎn)輸入或啟動條件工具及方法（包括模板、流程）完成點(diǎn)輸出或完成條件考評標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任角色監(jiān)控角色經(jīng)驗(yàn)時(shí)間（工作量）備注1.11.21.2.11.2.2……專家估計(jì)法法角色定義義PM（準(zhǔn)備、任命命）估計(jì)協(xié)調(diào)員員（組織、協(xié)調(diào)調(diào)、服務(wù)）估計(jì)員（實(shí)際估計(jì)、、4～5人人、測試專專家）QA（引導(dǎo)、監(jiān)督督）專家估計(jì)過過程確定估計(jì)范范圍任命估計(jì)團(tuán)團(tuán)隊(duì)估計(jì)準(zhǔn)備會會議個(gè)人估計(jì)正式估計(jì)會會議批準(zhǔn)估計(jì)結(jié)結(jié)果PM全體成員全體成員全體成員PMPAL估計(jì)表單會前會中分解約束前提條件明確出口準(zhǔn)準(zhǔn)則會后發(fā)現(xiàn)偏差討論再估計(jì)PAL：ProcessAssetLibrary過程資產(chǎn)庫庫三點(diǎn)法（PertSizing）估計(jì)結(jié)果＝樂觀工期＋4×最可能工期期＋悲觀工期6標(biāo)準(zhǔn)偏差＝＝悲觀工期－樂觀工期6注：標(biāo)準(zhǔn)偏偏差表示活活動的工期期范圍。例例如，在計(jì)計(jì)算了PERT之后，任務(wù)務(wù)#xyz將花費(fèi)14+2的工期，+2天就是標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)偏差。業(yè)界估計(jì)經(jīng)驗(yàn)類比\比較較是工期估估計(jì)首要方方法專家法是第第2通用方方法考慮偶發(fā)，，增加10％－25％余量持續(xù)使用1種適合方方法，越用用越準(zhǔn)活動的四種依賴關(guān)系系A(chǔ)BA任務(wù)結(jié)束后后才能開始始B任務(wù)結(jié)束－開始始AB開始－開始始B任務(wù)開始依依賴與A任務(wù)的開始始AB結(jié)束－結(jié)束束B任務(wù)完成依依賴與A任務(wù)的完成成AB開始－結(jié)束束PERT圖PERT:ProgramEvaluationandReviewTechniques計(jì)劃評審技技術(shù)關(guān)鍵路徑法法（CPM）圖中紅線路徑即為關(guān)關(guān)鍵路徑：：WBS1＋＋WBS2＋WBS3關(guān)鍵路徑就就是漂移量量等于0的的那條路徑徑拆分關(guān)鍵活活動，縮短短項(xiàng)目周期期快速跟進(jìn)法法有條件地，，串行變并并行例如：HLD完成前前就啟動LLDB結(jié)束－開始始AAB有條件地將將B提前產(chǎn)品開發(fā)流流程落地執(zhí)執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)概概覽圖產(chǎn)品開發(fā)階階段流程（C0~C4）產(chǎn)品開發(fā)里里程碑計(jì)劃劃模板產(chǎn)品開發(fā)一一級計(jì)劃模模板概念階段產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)計(jì)計(jì)劃模板計(jì)劃階段產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)計(jì)計(jì)劃模板開發(fā)階段產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)計(jì)計(jì)劃模板具體項(xiàng)目的的分級計(jì)劃劃情景化的知知識管理制定商業(yè)計(jì)計(jì)劃商業(yè)計(jì)劃模板商業(yè)計(jì)劃準(zhǔn)則商業(yè)計(jì)劃樣例商業(yè)計(jì)劃常見問題競爭對手信息庫書籍與培訓(xùn)訓(xùn)教材項(xiàng)目資源使使用曲線人員梯隊(duì)化化QA高級QA……QA高級QA……技術(shù)系列管理系列產(chǎn)品管理……職能管理技術(shù)總監(jiān)研發(fā)部經(jīng)理研發(fā)主管技術(shù)總監(jiān)研發(fā)部經(jīng)理研發(fā)主管系統(tǒng)發(fā)展系統(tǒng)發(fā)展高級系統(tǒng)工程師中級系統(tǒng)工程師初級系統(tǒng)工程師領(lǐng)域發(fā)展資深技術(shù)專家高級技術(shù)專家技術(shù)專家產(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理產(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理高級工程師工程師見習(xí)工程師基層通用技術(shù)職位領(lǐng)域如：硬件、軟件、結(jié)構(gòu)、工藝、工裝、ＩＥ……資源管道管管理關(guān)鍵路徑要要時(shí)間，非非關(guān)鍵路徑徑要資源；；研發(fā)團(tuán)隊(duì)梯梯隊(duì)培養(yǎng)，，實(shí)現(xiàn)人盡盡其用；跨項(xiàng)目資源源管道管理理，項(xiàng)目優(yōu)優(yōu)先等級排排序；產(chǎn)品重整（（走向基于于平臺的開開發(fā)模式））；公司研發(fā)知知識庫持續(xù)續(xù)積累，減減少資源瓶瓶頸；觀念轉(zhuǎn)變（（改變員工工尋找合適的的人）；資源管道管管理重視重用工工作的投入入（自動化化測試），，減少手動動重復(fù)；把握源頭、、控制需求求，領(lǐng)悟：：易用功能；技術(shù)開發(fā)與與產(chǎn)品開發(fā)發(fā)分離，化化解技術(shù)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)；提高項(xiàng)目前前期（需求求、設(shè)計(jì)））周期與投投入；外包也是一一個(gè)非常不不錯(cuò)的選擇擇；研發(fā)項(xiàng)目質(zhì)質(zhì)量管理質(zhì)量的定義義產(chǎn)品/服務(wù)務(wù)的固有特特性滿足客客戶要求的的程度系統(tǒng)質(zhì)量管管理體系如：產(chǎn)品開開發(fā)流程集成測試流流程技術(shù)支持工工作流程結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)流流程軟件開發(fā)流流程器件選型流流程培訓(xùn)流程如：ITL認(rèn)證計(jì)劃ISO9000內(nèi)審計(jì)劃工程質(zhì)量管管理計(jì)劃培訓(xùn)質(zhì)量管管理計(jì)劃如：組織機(jī)機(jī)構(gòu)角色與職位位IT系統(tǒng)規(guī)章制度如：業(yè)務(wù)改改進(jìn)體系優(yōu)化能力提升如：引導(dǎo)/培訓(xùn)審計(jì)/檢查結(jié)果審計(jì)質(zhì)量體系審審計(jì)如：度量評審評估測試分級評審體系系業(yè)務(wù)級評審審項(xiàng)目級評審審職能級評審審或模塊級評審審為什么需要要階段決策策評審1009080706050403020100項(xiàng)目時(shí)間的百分比7654321觀念的數(shù)目篩選和評估商業(yè)分析開發(fā)測試商業(yè)化一項(xiàng)成功的產(chǎn)品每七個(gè)觀念中，有一個(gè)能獲得成功。每四個(gè)開發(fā)項(xiàng)目中，只有一個(gè)成為商業(yè)上的成功者！來源：《WinningatNewProduct》結(jié)構(gòu)化的商商業(yè)決策評評審《SettingthePACEinProductDevelopment,AGuidetoProductandCycle-timeExcellence》評審操作中中的常見問問題評審抓壯丁評審會變成成科普會評審會變成成批斗會沒有結(jié)論或或后續(xù)跟蹤不力缺少必要的的評審標(biāo)準(zhǔn)（CHECKLIST）評審會偏離離主題、陷陷入過多的的技術(shù)細(xì)節(jié)節(jié)技術(shù)評審流流程評審計(jì)劃（時(shí)間、職責(zé)、交付件分工）評審要素表表自檢評審材料準(zhǔn)備（報(bào)告初稿或會議膠片）技術(shù)評審會議生成或優(yōu)化評審報(bào)告PM審核報(bào)告評審報(bào)告發(fā)布評審結(jié)論執(zhí)行技術(shù)評審度量評審報(bào)告會簽技術(shù)評審結(jié)結(jié)論Go沒有遺留問問題和只是是一些沒有有解決風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)可以很快快解決的問問題Gowithrisk遺留問題的的解決存在在一定風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，但不影影響下一步步活動的啟啟動Redirect遺留問題影影響到下一一步活動的的啟動，必必須首先解解決評審過程中中各角色定定位SE：“技技術(shù)主持人人”QA：“過過程主持人人”PDT核心心組：反映映部門問題題，代表本本領(lǐng)域提出出專業(yè)意見見，并代表表功能部門門承擔(dān)責(zé)任任技術(shù)專家：：貢獻(xiàn)個(gè)人人才智，不不承擔(dān)直接接責(zé)任LPDT：：以業(yè)務(wù)需需要為出發(fā)發(fā)點(diǎn)對技術(shù)術(shù)問題做決決策LPDT:Product/ProjectDevelopmentTeamLeader項(xiàng)目經(jīng)理TR報(bào)告產(chǎn)品質(zhì)量量評估要素表檢檢查情況況遺留問題題改進(jìn)計(jì)計(jì)劃沖突點(diǎn)記記錄和結(jié)結(jié)論風(fēng)險(xiǎn)分析析評審結(jié)論論過程規(guī)范范和質(zhì)量量目標(biāo)達(dá)達(dá)成情況況過程審計(jì)計(jì)結(jié)果度量指標(biāo)標(biāo)質(zhì)量目標(biāo)標(biāo)會簽記錄錄案例：IT提升評審審質(zhì)量評審一次次通過率率評審效率率（問題題、投入入）評審要素素通過率率專家表現(xiàn)現(xiàn)統(tǒng)計(jì)（（問題、、投入））評審問題題的解決決情況評審資料料、評審審過程評評分評審結(jié)論論會簽情情況評審要素素總結(jié)與與完善樣例例技術(shù)資格格認(rèn)證過過程員工申請請主管審核核提供證據(jù)據(jù)評議發(fā)證調(diào)薪薪任務(wù)客觀觀數(shù)據(jù)評審客觀觀數(shù)據(jù)缺陷客觀觀數(shù)據(jù)文檔客觀觀數(shù)據(jù)項(xiàng)目客觀觀數(shù)據(jù)風(fēng)險(xiǎn)客觀觀數(shù)據(jù)問題客觀觀數(shù)據(jù)工作投入入數(shù)據(jù)歷史績效效數(shù)據(jù)歷史培訓(xùn)訓(xùn)記錄紅黑事件件數(shù)據(jù)技能客觀觀數(shù)據(jù)RDM數(shù)據(jù)說話話、態(tài)