BSC案例 - 東莞水泥廠實施課件

華潤東莞水泥

平衡計分卡案例

2004年9月集團平衡計分卡推廣工作小組1華潤東莞水泥

平衡計分卡案例

2004年9月集團平衡計分卡平衡計分卡-從理論到實踐混凝土業(yè)東莞水泥紅水河中港混凝土東莞混凝土……中威水泥業(yè)混凝土業(yè)預(yù)制件業(yè)水泥集團業(yè)務(wù)重組后……華潤當戰(zhàn)略執(zhí)行成為今天企業(yè)生存、發(fā)展的主題，我們不得不作出深入的思考…平衡計分卡這一公認的戰(zhàn)略執(zhí)行工具是否有助于華潤,為此，我們開始了摸著石頭過河…2平衡計分卡-從理論到實踐混凝土業(yè)東莞水泥紅水河中港混凝土東莞選擇東莞水泥的考慮卡普蘭認為以下情況為企業(yè)導(dǎo)入平衡計分卡提供了更好的契機:戰(zhàn)略新的首席執(zhí)行官和高層主管新的戰(zhàn)略業(yè)績不佳 價值觀差距 低劣的產(chǎn)品或客戶服務(wù)質(zhì)量 業(yè)務(wù)運作業(yè)務(wù)增長管理兼并收購之后全球、地區(qū)性擴張整合業(yè)務(wù)單位的整合 新的產(chǎn)品線整合3選擇東莞水泥的考慮卡普蘭認為以下情況為企業(yè)導(dǎo)入平衡計分卡實施過程加以量化用戶培訓(xùn)行動成果華潤東莞水泥廠集團財務(wù)部集團信息中心選定計分方法、定義行動措施和業(yè)務(wù)流程培訓(xùn)演示系統(tǒng)操作示范編制用戶手冊用戶接受測試數(shù)據(jù)準備評分標準各指標計分方法、戰(zhàn)略目標的行動清單、戰(zhàn)略管理流程用戶懂得操作系統(tǒng)用戶按時上載數(shù)據(jù)/操作系統(tǒng)選擇指標動員相關(guān)人員參與組成項目小組2周2周1周時間系統(tǒng)上線繪戰(zhàn)略圖項目組動員建立數(shù)據(jù)源系統(tǒng)設(shè)置用戶接受測試戰(zhàn)略描述戰(zhàn)略地圖通過研討會討論，清晰描述戰(zhàn)略制定結(jié)果。進行戰(zhàn)略細化、找出因果關(guān)系選定指標3周3周修訂6S報表確定BSC明細數(shù)據(jù)要求各戰(zhàn)略目標的指標清單指標公式設(shè)置SAPBSC及有關(guān)BW系統(tǒng)，修改6S上載系統(tǒng)數(shù)據(jù)源定義已修訂之6S報表4周可運行的BSC系統(tǒng)8周2周完善的項目計劃是成功的一半…4實施過程加以量化用戶行動成果華潤東莞水泥廠選定計項目團隊及職責集團財務(wù)部集團信息中心項目動員協(xié)助訂立KPI協(xié)調(diào)及修訂有關(guān)6S報表項目動員及培訓(xùn)協(xié)助戰(zhàn)略細化工作負責BSC定義工作負責系統(tǒng)設(shè)計及系統(tǒng)設(shè)置工作建立連接6S數(shù)據(jù)界面協(xié)助項目管理系統(tǒng)維護與支持項目經(jīng)理-1人（東莞水泥)1人(集團信息中心)項目領(lǐng)導(dǎo)委員會

(華潤水泥、集團財務(wù)部、集團信息中心）企業(yè)管理組代表-1人業(yè)務(wù)分析員-1人系統(tǒng)實施顧問-3人東莞水泥負責項目管理完成戰(zhàn)略細化工作定義戰(zhàn)略管理流程提供有關(guān)數(shù)據(jù)準備進行用戶測試編制使用手冊日后系統(tǒng)配置修改工作關(guān)鍵用戶-6人（銷售、生產(chǎn)、財務(wù)、人事。。。）系統(tǒng)技術(shù)員-1人(利潤中心)協(xié)作的團隊提供有力的組織保證…5項目團隊及職責集團財務(wù)部集團信息項目動員項目動員及培訓(xùn)項目經(jīng)實施步驟-1.戰(zhàn)略檢討戰(zhàn)略成果建立行業(yè)競爭優(yōu)勢，取得行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位使命積極參與中國水泥、混凝土行業(yè)….核心價值

提高中國水泥…愿景取得兩廣水泥、混凝土行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位….戰(zhàn)略通過橫向擴張，迅速擴大生產(chǎn)規(guī)模...戰(zhàn)略圖/平衡計分卡三年內(nèi)使公司的水泥生產(chǎn)…目標及行動利潤中心必須具體完成個人目標利潤中心負責人必須執(zhí)行平衡計分卡承上啟下,它的引入促使我們檢討并回答:你確信你已擁有清晰的戰(zhàn)略嗎?6實施步驟-1.戰(zhàn)略檢討戰(zhàn)略成果建立行業(yè)競爭優(yōu)勢，取得行業(yè)領(lǐng)實施步驟-2.戰(zhàn)略描述“如果你不知道自己去往哪里，那么走哪條路都一樣…”7實施步驟-2.戰(zhàn)略描述“如果你不知道自己7推廣企業(yè)文化(4%)建立績效文化和評價準則(10%)建立人力資源管理體系(6%)降低可變成本(14%)降低成本(1.2%)優(yōu)化銷售過程(0.15%)提升原材料物流效率(0.45%)維持高效率生產(chǎn)線(2.1%)形成最佳的產(chǎn)銷模式(0.75%)提高產(chǎn)品質(zhì)量(6%)

優(yōu)質(zhì)高效地組織生產(chǎn)(3%)維持高效生產(chǎn)能力(3%)最少化意外情況(1.2%)節(jié)約能源環(huán)保達標(1.8%)快速應(yīng)變新的規(guī)則

(1.2%)全力貫徹ISO9001(1.8%)學(xué)習(xí)與成長(20%)掌握行業(yè)市場需求(4%)理解客戶滿意的關(guān)鍵因素(4%)增加客戶滿意度(6%)吸引高素質(zhì)客戶(6%)優(yōu)化客戶比例組合(8%)改善現(xiàn)金流(14%)增加股東價值(12%)內(nèi)部營運(20%)客戶和市場(20%)財務(wù)(40%)實施步驟-3.細化目標“戰(zhàn)略圖是行軍路線，目標是照耀我們前進的燈塔…”8推廣企業(yè)文化建立績效文化和建立人力資源降低可變成本降低成本優(yōu)實施步驟-4.選擇指標沒有描述就沒有評價！沒有評價就沒有管理！沒有描述就沒有評價！沒有評價就沒有管理！9實施步驟-4.選擇指標沒有描述就沒有評價！沒有描述就沒有評實施步驟-5.加以量化(例:經(jīng)營性現(xiàn)金流比率)樹標桿找差距關(guān)鍵指標衡量準則當月實際與標桿之差距

(例：分數(shù)以50%為限)得分與標桿企業(yè)比與行業(yè)指數(shù)比與國際水平比與去年同期比與預(yù)算比與考核基數(shù)比得分以30%差距為限得分以50%差距為限得分以70%差距為限未能符合最低要求*非常嚴重*達最低要求表現(xiàn)理想符合預(yù)期現(xiàn)已采用建議采用集團一致性的評分*必須作解釋及說明具體行動措施 每種計分卡元素都可作評分：主要由系統(tǒng)產(chǎn)生或手工評分 計分按加權(quán)平均計算整體計分卡為戰(zhàn)略之加權(quán)平均戰(zhàn)略為有關(guān)目標之加權(quán)平均目標為有關(guān)關(guān)鍵指標及行動之加權(quán)平均關(guān)鍵指標由系統(tǒng)產(chǎn)生，按指定方法計算行動由手工評分 狀態(tài)與分數(shù)的映射10實施步驟-5.加以量化(例:經(jīng)營性現(xiàn)金流比率)樹標桿找差實施步驟-6.行動起來具體目標增加股東回報降低單位可變成本改善現(xiàn)金流財務(wù)顧客內(nèi)部運營學(xué)習(xí)提高股東資金保值增值率單位水泥電力成本應(yīng)收帳周轉(zhuǎn)天數(shù)增加客戶滿意度優(yōu)化客戶比例客戶滿意度A級信用客戶個數(shù)比例…提升產(chǎn)品質(zhì)量提升營運效率節(jié)約能源環(huán)保達標全力貫徹ISO9001建立績效文化和評價準則推廣企業(yè)文化28天抗壓變異系數(shù)細度合格率設(shè)備運轉(zhuǎn)率生產(chǎn)車間固定成本…關(guān)鍵指標目標值預(yù)算***********行動措施推行平衡計分卡年終績效考核推行員工培訓(xùn)集團和企業(yè)文化宣傳戰(zhàn)略圖平衡計分卡行動方案減低粉塵波度做好ISO9001準備工作把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動！具體目標增加股東回報降低單位可變成本改善現(xiàn)金流財務(wù)顧客內(nèi)部運營學(xué)習(xí)成長股東資金保值增值率單位水泥電力成本應(yīng)收帳周轉(zhuǎn)天數(shù)增加客戶滿意度優(yōu)化客戶比例客戶滿意度A級信用客戶個數(shù)比例…提升產(chǎn)品質(zhì)量提升營運效率節(jié)約能源環(huán)保達標全力貫徹ISO9001建立績效文化和評價準則推廣企業(yè)文化28天抗壓變異系數(shù)細度合格率設(shè)備運轉(zhuǎn)率生產(chǎn)車間固定成本…關(guān)鍵指標目標值預(yù)算***********行動措施推行平衡計分卡年終績效考核推行員工培訓(xùn)集團和企業(yè)文化宣傳戰(zhàn)略圖平衡計分卡行動方案減低粉塵波度做好ISO9001準備工作把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動！文化認同率…11實施步驟-6.行動起來具體目標增加股東回報財務(wù)顧客內(nèi)部運營學(xué)實施步驟-7.“雙環(huán)”學(xué)習(xí)每月15號每月20號收集及輸入數(shù)據(jù)平衡計分卡系統(tǒng)簡評戰(zhàn)略檢討計分卡模型調(diào)整系統(tǒng)維護領(lǐng)導(dǎo)層審批調(diào)整批示（每半年或1年）負責人領(lǐng)導(dǎo)需要修改戰(zhàn)略管理+行動學(xué)習(xí)…12實施步驟-7.“雙環(huán)”學(xué)習(xí)每月15號每月20號收集及平衡計分系統(tǒng)演示13系統(tǒng)演示13聽聽水泥人是如何說的…

“平衡計分卡的推行加大了戰(zhàn)略執(zhí)行的力度,促進了企業(yè)內(nèi)部的溝通,同時它帶來了觀念上的變化，為管理者提供了一個全局的思考和視角,從而使公司協(xié)調(diào)發(fā)展?！? -石善博，華潤水泥控股總經(jīng)理“使用平衡計分卡改變了我們的工作方式，我們過去習(xí)慣的是看書面報告，做書面批示，現(xiàn)在不同了，更多的是依賴網(wǎng)路，更快捷方便，不受地域限制，實施動態(tài)監(jiān)控,節(jié)約成本,提高效率，更適合集團化運作?！? -周俊卿，華潤水泥控股副總經(jīng)理“平衡計分卡提供的數(shù)據(jù)是客觀的、更具體、更全面、避免了工作籠統(tǒng)的好或不太好?！? -鄭義，華潤水泥控股執(zhí)行董事“平衡計分卡的建立,一下將企業(yè)整體戰(zhàn)略與我們的日常工作聯(lián)系在一起。比如人事部門負責的學(xué)習(xí)與成長層面，有一個績效指標－離職率，以前還不大重視，反正缺員了再到人才市場招。現(xiàn)在不同了,這個月離職了5個人,影響了生產(chǎn)，分數(shù)不及格,于是找原因，加快招聘進度，不要因為自己的工作影響了公司整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)” -于寶新，東莞華潤水泥有限公司人事部經(jīng)理14聽聽水泥人是如何說的…“平衡計分卡的推行加大了戰(zhàn)略執(zhí)行的力聽聽水泥人是如何說的…

“行業(yè)不同，發(fā)展戰(zhàn)略、市場、生產(chǎn)工藝不同,經(jīng)營過程中面對的問題和所關(guān)的問題不同,因此對平衡記分卡的指標選擇不同，選擇的指標一定要是在生產(chǎn)、銷售和日常管理實踐中得來的，最能反映公司整體戰(zhàn)略執(zhí)行情況和績效表現(xiàn)，最具代表性的，要可量化，具可操作性?！? -王寧華，東莞華潤水泥有限公司副總經(jīng)理“關(guān)于量化指標的標準，這些指標是否能夠量化？以及如何去量化？什么樣的狀態(tài)算80分，怎么算100分，分數(shù)是否合理，與之參照的數(shù)據(jù)是跟經(jīng)驗數(shù)據(jù)比、預(yù)算比，還是跟去年同期數(shù)據(jù)比，這些都是需要仔細斟酌的事情。如在降低營運成本目標下其中一個績效指標----噸水泥電耗，目前我們的噸水泥電耗由于每月產(chǎn)量、運轉(zhuǎn)率不同，有高有低，行業(yè)也沒有現(xiàn)成的標準，從33.14度到40度都有，問題出來了，就粉磨綜合電耗指標而言，如何確立這100分，50分又該是多少?于是我們選擇了前年運行最好的一個月為最佳狀態(tài),是水泥產(chǎn)量最高的一個月,其電耗最低33.14度/噸，如果都象這個月的電耗指標這么低，在現(xiàn)有的工藝條件下已經(jīng)發(fā)揮了極致，我們把這個最佳狀態(tài)定為100分,依據(jù)歷年波動幅度，每升高10%,降10分。”

-莊世明，東莞華潤水泥有限公司副總經(jīng)理15聽聽水泥人是如何說的…“行業(yè)不同，發(fā)展戰(zhàn)略、市場、生產(chǎn)工謝謝！16謝謝！16演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！華潤東莞水泥

平衡計分卡案例

2004年9月集團平衡計分卡推廣工作小組18華潤東莞水泥

平衡計分卡案例

2004年9月集團平衡計分卡平衡計分卡-從理論到實踐混凝土業(yè)東莞水泥紅水河中港混凝土東莞混凝土……中威水泥業(yè)混凝土業(yè)預(yù)制件業(yè)水泥集團業(yè)務(wù)重組后……華潤當戰(zhàn)略執(zhí)行成為今天企業(yè)生存、發(fā)展的主題，我們不得不作出深入的思考…平衡計分卡這一公認的戰(zhàn)略執(zhí)行工具是否有助于華潤,為此，我們開始了摸著石頭過河…19平衡計分卡-從理論到實踐混凝土業(yè)東莞水泥紅水河中港混凝土東莞選擇東莞水泥的考慮卡普蘭認為以下情況為企業(yè)導(dǎo)入平衡計分卡提供了更好的契機:戰(zhàn)略新的首席執(zhí)行官和高層主管新的戰(zhàn)略業(yè)績不佳 價值觀差距 低劣的產(chǎn)品或客戶服務(wù)質(zhì)量 業(yè)務(wù)運作業(yè)務(wù)增長管理兼并收購之后全球、地區(qū)性擴張整合業(yè)務(wù)單位的整合 新的產(chǎn)品線整合20選擇東莞水泥的考慮卡普蘭認為以下情況為企業(yè)導(dǎo)入平衡計分卡實施過程加以量化用戶培訓(xùn)行動成果華潤東莞水泥廠集團財務(wù)部集團信息中心選定計分方法、定義行動措施和業(yè)務(wù)流程培訓(xùn)演示系統(tǒng)操作示范編制用戶手冊用戶接受測試數(shù)據(jù)準備評分標準各指標計分方法、戰(zhàn)略目標的行動清單、戰(zhàn)略管理流程用戶懂得操作系統(tǒng)用戶按時上載數(shù)據(jù)/操作系統(tǒng)選擇指標動員相關(guān)人員參與組成項目小組2周2周1周時間系統(tǒng)上線繪戰(zhàn)略圖項目組動員建立數(shù)據(jù)源系統(tǒng)設(shè)置用戶接受測試戰(zhàn)略描述戰(zhàn)略地圖通過研討會討論，清晰描述戰(zhàn)略制定結(jié)果。進行戰(zhàn)略細化、找出因果關(guān)系選定指標3周3周修訂6S報表確定BSC明細數(shù)據(jù)要求各戰(zhàn)略目標的指標清單指標公式設(shè)置SAPBSC及有關(guān)BW系統(tǒng)，修改6S上載系統(tǒng)數(shù)據(jù)源定義已修訂之6S報表4周可運行的BSC系統(tǒng)8周2周完善的項目計劃是成功的一半…21實施過程加以量化用戶行動成果華潤東莞水泥廠選定計項目團隊及職責集團財務(wù)部集團信息中心項目動員協(xié)助訂立KPI協(xié)調(diào)及修訂有關(guān)6S報表項目動員及培訓(xùn)協(xié)助戰(zhàn)略細化工作負責BSC定義工作負責系統(tǒng)設(shè)計及系統(tǒng)設(shè)置工作建立連接6S數(shù)據(jù)界面協(xié)助項目管理系統(tǒng)維護與支持項目經(jīng)理-1人（東莞水泥)1人(集團信息中心)項目領(lǐng)導(dǎo)委員會

(華潤水泥、集團財務(wù)部、集團信息中心）企業(yè)管理組代表-1人業(yè)務(wù)分析員-1人系統(tǒng)實施顧問-3人東莞水泥負責項目管理完成戰(zhàn)略細化工作定義戰(zhàn)略管理流程提供有關(guān)數(shù)據(jù)準備進行用戶測試編制使用手冊日后系統(tǒng)配置修改工作關(guān)鍵用戶-6人（銷售、生產(chǎn)、財務(wù)、人事。。。）系統(tǒng)技術(shù)員-1人(利潤中心)協(xié)作的團隊提供有力的組織保證…22項目團隊及職責集團財務(wù)部集團信息項目動員項目動員及培訓(xùn)項目經(jīng)實施步驟-1.戰(zhàn)略檢討戰(zhàn)略成果建立行業(yè)競爭優(yōu)勢，取得行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位使命積極參與中國水泥、混凝土行業(yè)….核心價值

提高中國水泥…愿景取得兩廣水泥、混凝土行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位….戰(zhàn)略通過橫向擴張，迅速擴大生產(chǎn)規(guī)模...戰(zhàn)略圖/平衡計分卡三年內(nèi)使公司的水泥生產(chǎn)…目標及行動利潤中心必須具體完成個人目標利潤中心負責人必須執(zhí)行平衡計分卡承上啟下,它的引入促使我們檢討并回答:你確信你已擁有清晰的戰(zhàn)略嗎?23實施步驟-1.戰(zhàn)略檢討戰(zhàn)略成果建立行業(yè)競爭優(yōu)勢，取得行業(yè)領(lǐng)實施步驟-2.戰(zhàn)略描述“如果你不知道自己去往哪里，那么走哪條路都一樣…”24實施步驟-2.戰(zhàn)略描述“如果你不知道自己7推廣企業(yè)文化(4%)建立績效文化和評價準則(10%)建立人力資源管理體系(6%)降低可變成本(14%)降低成本(1.2%)優(yōu)化銷售過程(0.15%)提升原材料物流效率(0.45%)維持高效率生產(chǎn)線(2.1%)形成最佳的產(chǎn)銷模式(0.75%)提高產(chǎn)品質(zhì)量(6%)

優(yōu)質(zhì)高效地組織生產(chǎn)(3%)維持高效生產(chǎn)能力(3%)最少化意外情況(1.2%)節(jié)約能源環(huán)保達標(1.8%)快速應(yīng)變新的規(guī)則

(1.2%)全力貫徹ISO9001(1.8%)學(xué)習(xí)與成長(20%)掌握行業(yè)市場需求(4%)理解客戶滿意的關(guān)鍵因素(4%)增加客戶滿意度(6%)吸引高素質(zhì)客戶(6%)優(yōu)化客戶比例組合(8%)改善現(xiàn)金流(14%)增加股東價值(12%)內(nèi)部營運(20%)客戶和市場(20%)財務(wù)(40%)實施步驟-3.細化目標“戰(zhàn)略圖是行軍路線，目標是照耀我們前進的燈塔…”25推廣企業(yè)文化建立績效文化和建立人力資源降低可變成本降低成本優(yōu)實施步驟-4.選擇指標沒有描述就沒有評價！沒有評價就沒有管理！沒有描述就沒有評價！沒有評價就沒有管理！26實施步驟-4.選擇指標沒有描述就沒有評價！沒有描述就沒有評實施步驟-5.加以量化(例:經(jīng)營性現(xiàn)金流比率)樹標桿找差距關(guān)鍵指標衡量準則當月實際與標桿之差距

(例：分數(shù)以50%為限)得分與標桿企業(yè)比與行業(yè)指數(shù)比與國際水平比與去年同期比與預(yù)算比與考核基數(shù)比得分以30%差距為限得分以50%差距為限得分以70%差距為限未能符合最低要求*非常嚴重*達最低要求表現(xiàn)理想符合預(yù)期現(xiàn)已采用建議采用集團一致性的評分*必須作解釋及說明具體行動措施 每種計分卡元素都可作評分：主要由系統(tǒng)產(chǎn)生或手工評分 計分按加權(quán)平均計算整體計分卡為戰(zhàn)略之加權(quán)平均戰(zhàn)略為有關(guān)目標之加權(quán)平均目標為有關(guān)關(guān)鍵指標及行動之加權(quán)平均關(guān)鍵指標由系統(tǒng)產(chǎn)生，按指定方法計算行動由手工評分 狀態(tài)與分數(shù)的映射27實施步驟-5.加以量化(例:經(jīng)營性現(xiàn)金流比率)樹標桿找差實施步驟-6.行動起來具體目標增加股東回報降低單位可變成本改善現(xiàn)金流財務(wù)顧客內(nèi)部運營學(xué)習(xí)提高股東資金保值增值率單位水泥電力成本應(yīng)收帳周轉(zhuǎn)天數(shù)增加客戶滿意度優(yōu)化客戶比例客戶滿意度A級信用客戶個數(shù)比例…提升產(chǎn)品質(zhì)量提升營運效率節(jié)約能源環(huán)保達標全力貫徹ISO9001建立績效文化和評價準則推廣企業(yè)文化28天抗壓變異系數(shù)細度合格率設(shè)備運轉(zhuǎn)率生產(chǎn)車間固定成本…關(guān)鍵指標目標值預(yù)算***********行動措施推行平衡計分卡年終績效考核推行員工培訓(xùn)集團和企業(yè)文化宣傳戰(zhàn)略圖平衡計分卡行動方案減低粉塵波度做好ISO9001準備工作把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動！具體目標增加股東回報降低單位可變成本改善現(xiàn)金流財務(wù)顧客內(nèi)部運營學(xué)習(xí)成長股東資金保值增值率單位水泥電力成本應(yīng)收帳周轉(zhuǎn)天數(shù)增加客戶滿意度優(yōu)化客戶比例客戶滿意度A級信用客戶個數(shù)比例…提升產(chǎn)品質(zhì)量提升營運效率節(jié)約能源環(huán)保達標全力貫徹ISO9001建立績效文化和評價準則推廣企業(yè)文化28天抗壓變異系數(shù)細度合格率設(shè)備運轉(zhuǎn)率生產(chǎn)車間固定成本…關(guān)鍵指標目標值預(yù)算***********行動措施推行平衡計分卡年終績效考核推行員工培訓(xùn)集團和企業(yè)文化宣傳戰(zhàn)略圖平衡計分卡行動方案減低粉塵波度做好ISO9001準備工作把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動！文化認同率…28實施步驟-6.行動起來具體目標增加股東回報財務(wù)顧客內(nèi)部運營學(xué)實施步驟-7.“雙環(huán)”學(xué)習(xí)每月15號每月20號收集及輸入數(shù)據(jù)平衡計分卡系統(tǒng)簡評戰(zhàn)略檢討計分卡模型調(diào)整系統(tǒng)維護領(lǐng)導(dǎo)層審批調(diào)整批示（每半年或1年）負責人領(lǐng)導(dǎo)需要修改戰(zhàn)略管理+行動學(xué)習(xí)…29實施步驟-7.“雙環(huán)”學(xué)習(xí)每月15號每月20號收集及平衡計分系統(tǒng)演示30系統(tǒng)演示13聽聽水泥人是如何說的…

“平衡計分卡的推行加大了戰(zhàn)略執(zhí)行的力度,促進了企業(yè)內(nèi)部的溝通,同時它帶來了觀念上的變化，為管理者提供了一個全局的思考和視角,從而使公司協(xié)調(diào)發(fā)展?！? -石善博，華潤水泥控股總經(jīng)理“使用平衡計分卡改變了我們的工作方式，我們過去習(xí)慣的是看書面報告，做書面批示，現(xiàn)在不同了，更多的是依賴網(wǎng)路，更快捷方便，不受地域限制，實施動態(tài)監(jiān)控,節(jié)約成本,提