與某集團溝通交流材料匯集課件

沈變集團管理模式及沈變廠

—與沈變集團溝通交流材料注：我們把特變電工變壓器產(chǎn)業(yè)集團按照公司內(nèi)部的習慣稱為沈變集團精品資料網(wǎng)（）專業(yè)提供企管培訓資料沈變集團管理模式及沈變廠

—與沈變集團溝通交流材料注：我項目內(nèi)容和整體思路項目的工作模塊和主要工作成果項目組織安排、運作方式管理咨詢簡介及相關管理咨詢案例公司簡介附件：沈變集團及沈變廠項目建議書目錄項目內(nèi)容和整體思路目錄項目內(nèi)容和整體思路項目的工作模塊和主要工作成果項目組織安排、運作方式管理咨詢簡介公司簡介附件：沈變集團及沈變廠項目建議書目錄精品資料網(wǎng)（）專業(yè)提供企管培訓資料項目內(nèi)容和整體思路目錄精品資料網(wǎng)（）專業(yè)提供企管培訓資料1999～2003年，特變電工成功重組了國內(nèi)知名的三家變壓器，向變壓器產(chǎn)業(yè)集團的目標邁進。特變電工線纜產(chǎn)業(yè)變壓器產(chǎn)業(yè)特變電工山東泰山電纜有限公司特變電工德陽電纜股份有限公司特變電工新疆線纜公司特變電工沈陽變壓器集團有限公司特變電工天津變壓器有限公司特變電工新疆變壓器公司特變電工衡陽變壓器有限公司1999～2003年，特變電工成功重組了國內(nèi)知名的三家變但重組后如何制定整合戰(zhàn)略及集團管理模式來發(fā)揮各重組企業(yè)協(xié)同優(yōu)勢效應成為集團組建后的首要工作。產(chǎn)品線規(guī)劃客戶銷售區(qū)域技術共享供應商集團整合戰(zhàn)略集團業(yè)務特點集團整合戰(zhàn)略集團管理模式人力資源管理市場管理財務管理技術管理采購管理但重組后如何制定整合戰(zhàn)略及集團管理模式來發(fā)揮各重組企業(yè)協(xié)同優(yōu)同時結合沈變廠的技改，對沈變廠進行管理及業(yè)務流程診斷和優(yōu)化，并在此基礎上實現(xiàn)也是目前迫切需要進行的工作。集團的集中管理及資源共享集團整合的統(tǒng)一信息化支撐平臺集團經(jīng)營管理的自動化及效率的提升……優(yōu)化業(yè)務流程及利用系統(tǒng)的進一步優(yōu)化沈變廠先行集團需求同時結合沈變廠的技改，對沈變廠進行管理及業(yè)務流程診斷和優(yōu)化，為此根據(jù)與沈變集團前期的交流和對集團目前所處狀況的了解，將對沈變集團和沈變廠進行以下內(nèi)容的咨詢：沈變集團管理模式設計對沈變集團的整合戰(zhàn)略進行分析；給出適應此戰(zhàn)略發(fā)展的管理模式，以解決沈變集團在資源整合，發(fā)揮協(xié)同效應等方面存在的問題；對沈變集團進行組織結構和崗位設計；沈變廠實施對沈變廠的業(yè)務流程進行優(yōu)化和調(diào)整在引入集成的系統(tǒng)的同時，引入先進的制造業(yè)管理思路和流程。避免生產(chǎn)中存在的信息孤島，進而解決采購不科學、庫存成本居高不下、生產(chǎn)排產(chǎn)未優(yōu)化、產(chǎn)品成本核算不準等一系列制造業(yè)共同面臨的難題,并為人力資源發(fā)展中的關鍵的績效考核提供一個信息平臺。為此根據(jù)與沈變集團前期的交流和對集團目前所處狀況的了解，將對實施前調(diào)研系統(tǒng)安裝及培訓在實施咨詢時將分成以下三個主要模塊重組后的整合戰(zhàn)略分析沈變集團定位和集團管理模式確定沈變集團的組織結構及崗位設計沈變集團管理模式設計1沈變廠管理及業(yè)務流程診斷及優(yōu)化沈變廠業(yè)務流程優(yōu)化和調(diào)整2沈變廠組織結構和崗位的優(yōu)化調(diào)整沈變廠方案3流程分析及中期測試實施及培訓系統(tǒng)交付實施系統(tǒng)安裝在實施咨詢時將分成以下三本次咨詢項目的總體思路重組后整合戰(zhàn)略分析和梳理沈變廠管理及業(yè)務流程分析沈變集團組織結構及崗位設計沈變集團定位和集團管理模式確定沈變廠管理及業(yè)務流程優(yōu)化沈變廠組織結構及崗位優(yōu)化調(diào)整沈變廠方案設計和實施目的根據(jù)公司的戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展特點確定沈變集團和四個變壓器廠的定位和選擇適合沈變集團和四個變壓器廠之間的管理模式設計集團的組織結構并設計集團崗位職責；據(jù)此進行集團信息化建設根據(jù)流程優(yōu)化的結果，對組織結構和崗位職責進行優(yōu)化和調(diào)整根據(jù)集團目前的資源狀況，從產(chǎn)品、市場、技術、生產(chǎn)和營銷等角度分析和梳理集團的整合戰(zhàn)略根據(jù)對沈變廠的定位和業(yè)務特點分析它的業(yè)務流程特點對沈變廠的業(yè)務流程和組織機構進行分析和優(yōu)化和調(diào)整根據(jù)沈變廠的業(yè)務流程確定它的實施方案思路本次咨詢項目的總體思路重組后整合戰(zhàn)略分析和梳理沈變廠管理及業(yè)對沈變集團重組后的整合戰(zhàn)略首先從對沈變集團各個產(chǎn)品的戰(zhàn)略發(fā)展前景分析開始。根據(jù)沈變集團內(nèi)的不同產(chǎn)品，進行不同的戰(zhàn)略選擇：拓展戰(zhàn)略：對于幼童類業(yè)務，如果判斷有希望成為明星類業(yè)務，就以提高市場占有率為目標，必要時放棄短期利潤維持戰(zhàn)略：對于現(xiàn)金牛類業(yè)務，重點是保持該業(yè)務的市場占有率收獲戰(zhàn)略：對于雖然屬于現(xiàn)金牛業(yè)務，但正在向瘦狗萎縮的業(yè)務，，以主要增加短期的現(xiàn)金流入為主要目的，不考慮長期收益放棄戰(zhàn)略：對于給公司造成很大負擔的瘦狗和幼童類業(yè)務，公司采用退出戰(zhàn)略市場占有率市場增長率幼童瘦狗現(xiàn)金牛明星波士頓矩陣對沈變集團重組后的整合戰(zhàn)略首先從對沈變集團各個產(chǎn)品的戰(zhàn)略發(fā)展同時，也將從以下幾個維度對沈變集團重組后的整合戰(zhàn)略進行分析。產(chǎn)品劃分客戶分析銷售區(qū)域分析技術分析確定下屬四個變壓器廠的各項業(yè)務特點和業(yè)務重合區(qū)域，將變壓器產(chǎn)業(yè)的所有客戶按照行業(yè)的不同進行分類，如：電力行業(yè)，重大項目等，分析集團和工廠兩個不同層面對客戶銷售和服務的不同側重點將全國劃分為幾個區(qū)域，分析四個變壓器廠產(chǎn)品的銷售區(qū)域和銷售額按照四個變壓器廠的技術特色進行分析，分析集團和變壓器廠在技術管理上的分工和協(xié)調(diào)供應商分析按照大宗原材料和貴重原材料的供應商供應來分析，并分析集團和變壓器廠的權利交叉和重疊同時，也將從以下幾個維度對沈變集團重組后的整合戰(zhàn)略進行分析。通過集團整合戰(zhàn)略的分析，將充分體現(xiàn)沈變集團以下資源及方面的協(xié)同利用：整合戰(zhàn)略分析和梳理產(chǎn)品定價產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品銷售區(qū)域營銷信息溝通技術資源售后服務客戶關系物流對集團內(nèi)生產(chǎn)設備的特點和利用能力進行綜合平衡，合理分配產(chǎn)品和產(chǎn)能集團將對產(chǎn)品定價進行整合，避免不同廠家同型號產(chǎn)品之間的價格競爭不同廠家會有不同的銷售區(qū)域，合理劃分銷售區(qū)域，面對全國市場，產(chǎn)生協(xié)同效應集團范圍的營銷信息整合，將幫助集團設計集團的市場推廣計劃和營銷模式技術資料，技術開發(fā)，技術交流的共享，推動集團技術標準的統(tǒng)一售后服務半徑，人員配置，技術力量等進行整合重組后應建立一些必要的流程，進行客戶關系關系，提供產(chǎn)品的信息等工作協(xié)調(diào)生產(chǎn)中使用的各種原材料和產(chǎn)品投放市場的物流，降低成本，提高供貨的及時性和可靠性，通過集團整合戰(zhàn)略的分析，將充分體現(xiàn)沈變集團以下資源及方面的協(xié)在明確整合戰(zhàn)略的基礎上，將從以下九個方面對集團與下屬公司的集分權關系及定位進行劃分，確定集團管理模式。投資決策權經(jīng)營計劃和費用預算權人事管理權財務管理權技術管理權戰(zhàn)略規(guī)劃權業(yè)務控制權采購管理權人員錄用、崗位任命、績效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展權限緯度財務控制的權限、方式對產(chǎn)品技術標準和生產(chǎn)工藝路線的制定和修改權限產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品組合、營銷銷售、公關、品牌管理、新業(yè)務開發(fā)戰(zhàn)略的研究制定、審批的權限范圍對項目的投資決策權限范圍生產(chǎn)和經(jīng)營所需物資的采購權限范圍年度經(jīng)營計劃、經(jīng)營目標、費用預算的制定和考核的權限范圍品牌、文化管理權在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一企業(yè)文化、公關等方面做出的要求市場管理權對集團產(chǎn)品銷售市場劃分和銷售策略的制定權限在明確整合戰(zhàn)略的基礎上，將從以下九個方面對集團與下屬公司的集人力資源管理的集分權劃分集權式分權式人事任免：集團下屬公司人事任免，集團通過審批，考核等方式嚴格控制薪酬制度：集團制定下屬公司的薪酬制度和工資總額、工資倍數(shù)，并由集團統(tǒng)一發(fā)放人員招聘：集團確定下屬公司的定員和招聘條件，下級單位人員招聘通過集團進行培訓：管理類培訓，技術類培訓的科目師資等統(tǒng)一由集團組織人事任免：集團負責下屬公司主要負責人事任免，下屬公司的人事任免完全由下屬公司負責薪酬制度：由下屬公司自主制定人員招聘：由下屬公司自主負責培訓：不組織集團范圍的培訓，培訓的科目有限集權式人事任免：集團負責下屬公司主要負責人事任免，下屬公司的一定級別的人事任免需報集團備案薪酬制度：集團對下屬公司領導層的薪酬進行控制人員招聘：集團確定下屬公司的招聘條件培訓：集團針對集團性問題組織專題培訓，下屬公司針對自己的問題組織自己的培訓沈變集團的選擇？精品資料網(wǎng)（）專業(yè)提供企管培訓資料人力資源管理的集分權劃分集權式分權式人事任免：集團下屬公司人技術管理的集分權劃分分散式管理由各個變壓器廠對自己的技術文件，技術開發(fā)，技術標準，生產(chǎn)工藝路線單獨制定和修改。集中式管理由集團根據(jù)各個下屬變壓器廠的技術特點和優(yōu)勢，制定集團范圍的產(chǎn)品技術標準和生產(chǎn)工藝路線，新產(chǎn)品開發(fā)計劃等。沈變集團的選擇？技術管理的集分權劃分分散式管理由各個變壓器廠對自己的技術文件財務管理的集分權劃分集權式分權式集權型財務管理模式是指集團對于公司的籌資、投資、利潤分配等財務事項擁有絕對決策權，子公司的財務數(shù)據(jù)也統(tǒng)一設置，集團以直接管理的方式控制了子公司的經(jīng)營活動。采用集權型財務管理模式的集團對子公司強有力的控制體系，使集團決策得到及時貫徹和實施，有利于對集團整體資源的整合和利用，可在實現(xiàn)其規(guī)模效應、協(xié)同效應的同時最大限度地降低交易費用，提高資金使用效率，達到優(yōu)勢互補提高收益的目的。但由于集團的權力太集中，一旦決策出現(xiàn)重大失誤，整個集團會面臨極大風險，而且子公司沒有財務決策權，直接導致了子公司經(jīng)營話動的能動性不強，抑制了子公司的靈活性和創(chuàng)造性。分權型財務管理模式是指集團只保留對于公司的重大財務事項的決策權或審批權，其它管理權限下放給子公司，集團財務信息來源于公司財務合并報表，子公司的財務數(shù)據(jù)可單獨設置和分離。這種模式的優(yōu)點是子公司對市場行為反應快速，容易捕捉盈利機會，但子公司代理人有可能從利己的方面出發(fā)，損害委托人的經(jīng)濟利益，造成子公司更多的追求局部利益而忽視整體利益，不利于集團資源的整合和利用，導致集團內(nèi)部資源配置上的重復浪費，影響規(guī)模經(jīng)濟效益。有限集權式集團預算管理：預算是一種事先編制的靜態(tài)計劃，而實際經(jīng)營過程是動態(tài)變化的，集團要跟蹤子公司預算的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，而且差額偏離在一定程度之上的管理權必須由集團掌控。資金管理：從利潤分配控制、融資控制、股權投資控制三方面來進行資金管理對子公司審計：集團掌握對子公司審計的絕對控制權，通過審計，審查和評價子公司經(jīng)營活動的真實性、合法性和有效性來對于公司進行考核，及促進集團公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。沈變集團的選擇？財務管理的集分權劃分集權式分權式集權型財務管理模式是指集團對市場管理集分權的劃分下屬公司掌握本司所有的市場管理工作，集團不參與市場管理。集團負責市場分析，銷售政策制定，銷售區(qū)域的整合和劃分，銷售模式的試驗和推廣；各個廠負責本廠產(chǎn)品按照集團的政策和區(qū)域劃分進行銷售。集團公司控制集團下屬各個變壓器廠的市場分析，營銷模式建立和推廣，銷售渠道管理等所有市場銷售工作。集團對市場管理的介入程度沈變集團的選擇？市場管理集分權的劃分下屬公司掌握本司所有的市集團負責市場分析采購管理的集分權劃分采購物品分類采購管理模式大宗原材料低值易耗品123大宗原材料根據(jù)各個變壓器廠的采購計劃，由集團統(tǒng)一采購；低值易耗品由各個廠家自己采購所有的材料仍然由各個廠家采購，但采購計劃和庫存清單需要報集團備案，匯總，以便各個廠之間的物資調(diào)配123沈變集團的選擇？采購管理的集分權劃分采購物品分類采購管理模式大宗原材料低值易在明確集分權劃分的基礎上，確定集團定位及對下屬變壓器廠的管理模式。財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權集權以財務指標進行管理和考核，總部無業(yè)務管理部門

投資回報通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化

追求公司價值最大化財務控制法律企業(yè)并購多種不相關產(chǎn)業(yè)的投資運作以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育財務控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關型或單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的發(fā)展通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理各子公司經(jīng)營行為統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財務控制戰(zhàn)略營銷/銷售網(wǎng)絡/技術新業(yè)務開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的運作，但有地域局限性三種不同的管理模式對比集團與下屬分公司的關系發(fā)展目標管理手段應用方式在明確集分權劃分的基礎上，確定集團定位及對下屬變壓器廠的管理在集團管理模式確定之后，將根據(jù)以下八大原則進行集團的組織結構設計，并確定部門職責。精于高效原則在保證公司任務完成的前提下，應力求做到機構簡練，人員精干，管理效率高權責利對等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責任、權力和激勵都要對應客戶導向原則組織設計應高保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應在合理的范圍靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反應專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團目標、任務的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設原則保證監(jiān)督機構起到應有的作用管理明確原則即避免多重指揮和無人負責現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織管理實施以公司戰(zhàn)略取向決定組織管理體系和功能的設置，而組織管理實施應保證戰(zhàn)略的有效實施在集團管理模式確定之后，將根據(jù)以下八大原則進行集團的組織結構同時對各部門中的關鍵崗位制定出崗位職責說明書。崗位職責是該部門總體職責的細化，是指導部門內(nèi)所有崗位員工努力完成部門任務的具體內(nèi)容權限和責任是該崗位開展工作的前提條件，也是部門權限和責任在該崗位的分解與上中下級溝通表明該崗位在本部門系統(tǒng)中所處的位置關鍵考核指標表明公司對該崗位最關注的工作內(nèi)容，它建立在部門考核指標基礎上崗位資格與技能要求是能完成該崗位各項工作的最低要求職業(yè)發(fā)展是該崗位可以向本部門或其它部門晉升的職位同時對各部門中的關鍵崗位制定出崗位職責說明書。崗位職責是該部為保障集團管理模式的順利實施，還將為沈變集團建立完善的管理制度體系。管理制度包括但不限于：戰(zhàn)略管理制度戰(zhàn)略管理對象：公司的戰(zhàn)略管理及對有控制權的分公司的戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理主要內(nèi)容：組織戰(zhàn)略研究和編制戰(zhàn)略計劃行政管理制度對公司日常管理作出明確的規(guī)定或約定，確保各項日常工作的有序開展財務管理制度規(guī)范內(nèi)部各單位的財務行為及相互間財務關系，維護國家及公司的利益，提高公司財務管理水平和經(jīng)濟效益財務管理原則：“統(tǒng)一領導、分級管理、分級核算”運營監(jiān)控管理制度保證公司能動態(tài)了解和掌握子分公司的經(jīng)濟運行狀況，及時發(fā)現(xiàn)存在問題提出對事業(yè)部經(jīng)濟運行的對策和建議人事管理制度對公司人員的任用、考評、獎懲、培訓及日常事務實施管理精品資料網(wǎng)（）專業(yè)提供企管培訓資料為保障集團管理模式的順利實施，還將為沈變集團建立完善的管理制另外將對國際性集團公司的管理模式進行分析研究，為沈變集團的管理模式提供借鑒－－西門子集團總部對下屬子公司采用操作管理模式進行管控。集團總部的管理手段集團總部的核心管理功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理。集團總部通過業(yè)務管理部門對控股子公司的營銷、技術、人力資源、新業(yè)務開發(fā)等日常經(jīng)營運作進行直接管理。強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長。適用企業(yè)集團總部在管理的同時也直接從事生產(chǎn)經(jīng)營，集團總部與控股子公司關系密切且人員配備較多；一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期。集團與控股子公司關系通過集團總部業(yè)務管理部門對下屬控股子公司的日常經(jīng)營運作進行直接管理。集團目標追求戰(zhàn)略實施和經(jīng)營思路的嚴格執(zhí)行，有明確的主導產(chǎn)業(yè)，各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長。另外將對國際性集團公司的管理模式進行分析研究，為沈變集團的管西門子集團的組織結構：監(jiān)事會，由21人組成。執(zhí)委會電機）自動化（）交通系統(tǒng)（）無源件及電子管（）

()地區(qū)性組織：地區(qū)分部，地區(qū)代表處，子公司，銷售公司，銷售代理。有限責任公司產(chǎn)品部能源傳輸（）公共通信網(wǎng)絡（）汽車（）電動機械元件（）獨立法人實體工業(yè)及大樓系統(tǒng)（）私人通信系統(tǒng)（）醫(yī)療工程事業(yè)部視聽系統(tǒng)（）網(wǎng)絡系統(tǒng)（）動力及標準件（）電子防御）半導體（）總部財務（）科研發(fā)展中心（）人力資源開發(fā)（）生產(chǎn)及物流（）計劃發(fā)展中心（）經(jīng)濟研究及公關（）總部溝通（）公用設施服務（）人事服務（）計算機網(wǎng)絡（）總部橫向協(xié)調(diào)職能部門總部辦公室西門子集團的組織結構：監(jiān)事會，由21人組成。執(zhí)委會電機）自動而集團將下屬控股公司做為利潤中心對待，采用財務管理模式管控，由集團總部提供產(chǎn)品設計、研發(fā)和品牌的統(tǒng)一支持。下屬控股公司的職責范圍通過獨立采購，控制制造成本；獨立為區(qū)域客戶提供服務；集團與控股子公司關系集團總部對下屬控股子公司的利潤指標進行控制；對各控股公司的主要負責人進行考核；集團對控股子公司的管理目標各控股公司專業(yè)化發(fā)展，專門生產(chǎn)它最擅長的產(chǎn)品，并放棄不能盈利的業(yè)務；各控股公司做為利潤中心對待；集團總部的職責提供全球性的產(chǎn)品設計和研究開發(fā)支持；提供全球性的品牌支持；而集團將下屬控股公司做為利潤中心對待，采用財務管理模式管控，對沈變廠的系統(tǒng)將首先從流程診斷入手，深入分析沈變廠現(xiàn)有的管理及業(yè)務流程哪些是必須調(diào)整的，哪些是需要優(yōu)化的。沈變廠領導層財權部門控制權人力資源權常規(guī)費用支出非常規(guī)費用支出用人權獎罰權考慮管理范圍的有效性只控制協(xié)調(diào)流程中關鍵控制點核心部門關鍵工作流程財務部預算制度人力資源管理制度制度支持職務描述體系示意對沈變廠的系統(tǒng)將首先從流程診斷入手，深入分析沈變廠現(xiàn)有的管理人力資源規(guī)劃流程分析示意總裁人力資源部公司各部門下發(fā)人力資源需求表人力資源需求副總裁審批是否同意總裁審批是否同意組織各部門每年根據(jù)實際情況修改更新現(xiàn)行規(guī)劃否否是各部門經(jīng)理草擬本部門人力資源需求編制公司人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃草案人力資源規(guī)劃分析內(nèi)部人力資源狀況了解外部人力資源供給情況人力資源需求分析是常務副總/行政副總示意人力資源規(guī)劃流程分析示意公司各部門下發(fā)人力資源需求表人力資源財務預算制定工作流程分析示意董事會總裁資金財務部下屬公司/總部職能部門批準集團戰(zhàn)略規(guī)劃，設定初步財務業(yè)績期望制定公司財務業(yè)績期望目標，布置預算工作提出二、三級預算單位名單，調(diào)查分析下屬公司及職能部門業(yè)務經(jīng)營情況分解、初定各下屬公司/職能部門財務業(yè)績指標審批是否同意下達分解指標及年度計劃編制指導思想和要求結合自身業(yè)務經(jīng)營情況，組織編寫年度財務預算年度財務預算方案匯總、形成公司年度財務預案審批是否同意審批是否同意審批是否同意審批是否同意公司年度財務預算方案下達下屬公司/總部職能部門年度財務預算指標存檔否是否是否是是否否是提供支持提出年度財務預算編制建議常務副總、財務總監(jiān)/財務副總示意財務預算制定工作流程分析示意董事會總裁資金財務部下屬公司/批在流程分析的基礎上，通過以下原則和方法對管理和業(yè)務流程進行優(yōu)化。消除非增值活動任務整合簡化活動重排環(huán)節(jié)增加環(huán)節(jié)流程任務自動化過量生產(chǎn)活動間等待不必要的運輸反復的加工同一崗位承擔多項工作與客戶進行整合與供應商進行整合臟活、累活、險活以及乏味的工作數(shù)據(jù)的采集與傳輸數(shù)據(jù)的分析企業(yè)用以規(guī)避風險的關鍵點企業(yè)用以強化控制的關鍵點有利于提升客戶滿意度的流程環(huán)節(jié)可以減少重復、提升效率的環(huán)節(jié)調(diào)整可以縮短時間、降低成本的環(huán)節(jié)調(diào)整過于復雜的表格過于復雜的技術系統(tǒng)過于專業(yè)分工的程序缺乏優(yōu)化的物流復雜的溝通形式可以以更低廉方式進行分包的非核心工作重復的活動反復的檢驗跨部門協(xié)調(diào)過量的庫存在流程分析的基礎上，通過以下原則和方法對管理和業(yè)務流程進行優(yōu)對核心流程的優(yōu)化，將重點設計好流程中的推進力量和業(yè)務交接信號，提高流程的流轉效率和效果。橫向溝通流程模式經(jīng)理1經(jīng)理2員工1員工2員工3員工4業(yè)務推進力量流程描述業(yè)務交接信號對核心流程的優(yōu)化，將重點設計好流程中的推進力量和業(yè)務交接信號根據(jù)流程優(yōu)化的結果對公司的組織結構進行優(yōu)化設計，并對部門和崗位的職責進行調(diào)整，編制關鍵崗位的職務說明書。部門A1副總經(jīng)理員工A1同一副總領導下的部門溝通相對容易當部門之間的溝通需要通過主管副總或總經(jīng)理助理時，溝通路徑長總經(jīng)理部門A2副總經(jīng)理員工A2部門B員工B示意根據(jù)流程優(yōu)化的結果對公司的組織結構進行優(yōu)化設計，并對部門和崗并在此基礎上進行方案設計。系統(tǒng)安裝軟件培訓業(yè)務流程分析及中期測試實施及測試網(wǎng)絡環(huán)境就緒系統(tǒng)軟件安裝培訓核心小組業(yè)務流程分析數(shù)據(jù)模型設計系統(tǒng)數(shù)據(jù)設置應用數(shù)據(jù)錄入最終用戶培訓系統(tǒng)上線測試系統(tǒng)交付使用上線技術支持系統(tǒng)完善評價新的需求實施前調(diào)研項目目標范圍項目組織計劃前期調(diào)研并在此基礎上進行方案設計。系統(tǒng)安裝業(yè)務流程分析實施及測試網(wǎng)絡目錄項目內(nèi)容和整體思路項目的工作模塊和主要工作成果項目組織安排、運作方式管理咨詢簡介公司簡介附件：沈變集團及沈變廠項目建議書精品資料網(wǎng)（）專業(yè)提供企管培訓資料目錄項目內(nèi)容和整體思路精品資料網(wǎng)（）專業(yè)提供企管培訓資料本次項目的工作模塊集團整合戰(zhàn)略分析沈變廠業(yè)務流程分析再造模塊二沈變廠實施模塊三沈變集團整合戰(zhàn)略分析和管理模式確定項目啟動模塊一集團組織結構設計部門及崗位職責確定集團管理模式確定流程診斷分析組織結構現(xiàn)狀分析組織結構及崗位優(yōu)化調(diào)整管理及業(yè)務流程優(yōu)化崗位職責確定實施前調(diào)研流程分析及中期測試實施及培訓系統(tǒng)安裝及培訓系統(tǒng)交付集團管理制度體系本次項目的工作模塊集團整合戰(zhàn)略分析沈變廠業(yè)務流模塊二沈變廠實本咨詢項目初步確定提交的主要工作成果提交文件模塊一《沈變集團整合戰(zhàn)略分析報告》《沈變集團管理模式設計》《沈變集團組織結構設計及關鍵崗位職責說明》《沈變集團管理制度體系》模塊二《沈變廠業(yè)務及管理流程診斷分析報告》《沈變廠業(yè)務及管理流程優(yōu)化報告》《沈變廠組織結構及崗位優(yōu)化調(diào)整報告》《沈變廠關鍵崗位職責說明書》模塊三沈變廠系統(tǒng)上線沈變廠系統(tǒng)實施各階段文檔及成果（詳見各模塊中的說明）整個項目階段相關培訓資料（視情況而定）*注：在項目進行過程中，將根據(jù)沈變集團和項目需要，提供相關培訓。本咨詢項目初步確定提交的主要工作成果提交文件模塊一《沈變集團模塊一：沈變集團整合戰(zhàn)略分析和管理模式確定召開項目啟動會完成項目準備工作項目組織的確立項目工作環(huán)境準備項目培訓理念培訓項目實施方法培訓制定項目工作計劃項目總體工作計劃滾動工作計劃集團整合戰(zhàn)略分析沈變集團整合戰(zhàn)略分析和管理模式確定項目啟動模塊一集團組織結構設計部門及崗位職責確定集團管理模式確定集團管理制度體系模塊一：沈變集團整合戰(zhàn)略分析和管理模式確定召開項目啟動會集團模塊一：沈變集團整合戰(zhàn)略分析和管理模式確定對沈變集團的各個產(chǎn)品進行分析和規(guī)劃，明確各個產(chǎn)品的發(fā)展戰(zhàn)略從多個角度對沈變集團的整合戰(zhàn)略進行分析：－業(yè)務劃分－客戶分析－銷售區(qū)域劃分－技術－供應商沈變集團整合戰(zhàn)略將協(xié)同利用集團范圍內(nèi)的資源，在：產(chǎn)品生產(chǎn)，營銷信息溝通，產(chǎn)品定價，產(chǎn)品銷售區(qū)域，技術資源，售后服務，客戶關系和物流的各個方面發(fā)揮集團的協(xié)同效應集團整合戰(zhàn)略分析沈變集團整合戰(zhàn)略分析和管理模式確定項目啟動模塊一集團組織結構設計部門及崗位職責確定集團管理模式確定集團管理制度體系模塊一：沈變集團整合戰(zhàn)略分析和管理模式確定集團整合戰(zhàn)略分析沈模塊一：沈變集團整合戰(zhàn)略分析和管理模式確定集團整合戰(zhàn)略分析沈變集團整合戰(zhàn)略分析和管理模式確定項目啟動模塊一集團組織結構設計部門及崗位職責確定集團管理模式確定三種管理模式（操作管理模式、戰(zhàn)略管理模式、財務管理模式）與沈變集團戰(zhàn)略、流程匹配度分析針對不同發(fā)展階段和重要性的業(yè)務或子公司,對三種管理模式進行選擇確定沈變集團和子公司集分權范圍，在保持下屬公司靈活經(jīng)營的同時保證公司總部的有效控制確定沈變集團在人力資源、財務、采購、技術和市場等方面的管理模式集團管理制度體系模塊一：沈變集團整合戰(zhàn)略分析和管理模式確定集團整合戰(zhàn)略分析沈模塊一：沈變集團整合戰(zhàn)略分析和管理模式確定集團整合戰(zhàn)略分析沈變集團整合戰(zhàn)略分析和管理模式確定項目啟動模塊一集團組織結構設計部門及崗位職責確定集團管理模式確定在明晰沈變集團公司戰(zhàn)略的基礎上，設計有效的組織結構：確定設計組織結構的原則方針確定影響組織結構的主要因素在上述對決定企業(yè)組織結構的重要因素的分析的基礎上，選擇確定最適合沈變集團的組織結構-職能化結構

-事業(yè)部式結構

-矩陣式結構-三維立體結構集團管理制度體系模塊一：沈變集團整合戰(zhàn)略分析和管理模式確定集團整合戰(zhàn)略分析沈將以精干、高效為指導原則為沈變集團進行組織機構設計沈變集團天變廠沈變廠新變廠示意衡變廠市場部采購中心財務部人力資源部技術中心總裁辦公室將以精干、高效為指導原則為沈變集團進行組織機構設計沈變集團天模塊一：沈變集團整合戰(zhàn)略分析和管理模式確定集團整合戰(zhàn)略分析沈變集團整合戰(zhàn)略分析和管理模式確定項目啟動模塊一集團組織結構設計部門及崗位職責確定集團管理模式確定確定部門及崗位職責部門定崗定編時需要對公司短期與長期戰(zhàn)略綜合考慮。確定各部門與其它部門溝通協(xié)調(diào)關系；確定各部門權利與責任；編寫各部門的部門職責；編寫各崗位的職務說明書；集團管理制度體系模塊一：沈變集團整合戰(zhàn)略分析和管理模式確定集團整合戰(zhàn)略分析沈模塊一：沈變集團整合戰(zhàn)略分析和管理模式確定集團整合戰(zhàn)略分析沈變集團整合戰(zhàn)略分析和管理模式確定項目啟動模塊一集團組織結構設計部門及崗位職責確定集團管理模式確定根據(jù)集團管理模式和組織結構的設計建立沈變集團的管理制度體系制度的體系確定建立或完善管理制度涉及的制度有（不限于）戰(zhàn)略管理制度行政管理制度財務管理制度運營監(jiān)控管理制度人事管理制度集團管理制度體系模塊一：沈變集團整合戰(zhàn)略分析和管理模式確定集團整合戰(zhàn)略分析沈模塊一階段性成果《沈變集團整合戰(zhàn)略分析報告》《沈變集團管理模式設計》《沈變集團組織結構設計及關鍵崗位職責說明》《沈變集團管理制度體系》主要階段成果模塊一階段性成果《沈變集團整合戰(zhàn)略分析報告》主要階段成果模塊二：沈變廠業(yè)務流程重組現(xiàn)有流程中存在的問題分析對企業(yè)現(xiàn)行業(yè)務流程提出建議和可行性方案對企業(yè)現(xiàn)有資源的重新定位－價值鏈分析－比較研究：縱向和橫向企業(yè)內(nèi)部管理中存在的問題及解決方案－做出企業(yè)管理診斷方案－明確行業(yè)導向因素和企業(yè)定位－現(xiàn)行管理模式存在問題沈變廠業(yè)務流程分析重組流程診斷分析組織結構現(xiàn)狀分析組織結構及崗位優(yōu)化調(diào)整管理及業(yè)務流程優(yōu)化崗位職責確定精品資料網(wǎng)（）專業(yè)提供企管培訓資料模塊二：沈變廠業(yè)務流程重組現(xiàn)有流程中存在的問題分析沈變廠業(yè)務模塊二：沈變廠業(yè)務流程重組目標業(yè)務流程設計清除無效的及非增值性的業(yè)務活動簡化所有過于復雜的環(huán)節(jié)集成功能，理順流程運用技術，分析與流程的差距，利用進行優(yōu)化，并加速流程運轉，提高流程運行質(zhì)量沈變廠業(yè)務流程分析重組流程診斷分析組織結構現(xiàn)狀分析組織結構及崗位優(yōu)化調(diào)整管理及業(yè)務流程優(yōu)化崗位職責確定模塊二：沈變廠業(yè)務流程重組目標業(yè)務流程設計沈變廠業(yè)務流流程診模塊二：沈變廠業(yè)務流程重組分析現(xiàn)有組織及部門設計的原則和指導思想組織架構圖分析現(xiàn)有部門之間協(xié)作關系分析部門職能劃分按照業(yè)務流程分析和優(yōu)化，調(diào)整崗位職責沈變廠業(yè)務流程分析重組流程診斷分析組織結構現(xiàn)狀分析組織結構及崗位優(yōu)化調(diào)整管理及業(yè)務流程優(yōu)化崗位職責確定模塊二：沈變廠業(yè)務流程重組分析現(xiàn)有組織及部門設計的原則和指導模塊二：沈變廠業(yè)務流程重組組織設計需要貫徹以流程和戰(zhàn)略為導向為核心的一系列基本原則組織設計是戰(zhàn)略趨向的保證，是流程導向的集中反映管理模式和組織管理體系設計的關系依據(jù)目標業(yè)務流程確定部門及崗位設置組織聯(lián)合項目組針對組織結構、部門/崗位設置進行討論征求各職能部門建議及意見保證部門設置后的關鍵職責的有效履行確定目標組織結構、部門及崗位設置沈變廠業(yè)務流程分析重組流程診斷分析組織結構現(xiàn)狀分析組織結構及崗位優(yōu)化調(diào)整管理及業(yè)務流程優(yōu)化崗位職責確定模塊二：沈變廠業(yè)務流程重組組織設計需要貫徹以流程和戰(zhàn)略為導向模塊二：沈變廠業(yè)務流程重組編制職位說明書公司各部門職責界定：明確機構功能職責、內(nèi)部結構、人員編制、主要崗位描述、人員要求、考核指標通過部門職責的分解設立不同的小組，各小組完成相對完整的工作職能.確定各小組具體工作職責，以便進一步確定小組內(nèi)各崗位職責編撰職位說明書明確各崗位的：公司的幾個主要工作流程各崗位的工作流程各崗位的主要工作、主要權力及責任、任職資格等沈變廠業(yè)務流程分析重組流程診斷分析組織結構現(xiàn)狀分析組織結構及崗位優(yōu)化調(diào)整管理及業(yè)務流程優(yōu)化崗位職責確定模塊二：沈變廠業(yè)務流程重組編制職位說明書沈變廠業(yè)務流流程診斷模塊二階段性成果《沈變廠業(yè)務及管理流程診斷分析報告》《沈變廠業(yè)務及管理流程優(yōu)化報告》《沈變廠組織結構及崗位優(yōu)化調(diào)整報告》《沈變廠關鍵崗位職責說明書》主要階段成果模塊二階段性成果主要階段成果模塊三：沈變廠方案沈變廠實施實施前調(diào)研流程分析及中期測試實施及培訓系統(tǒng)安裝及培訓系統(tǒng)交付本階段與模塊二的流程診斷分析同步展開，包括如下工作內(nèi)容：項目組織的確認項目目標及范圍的確認數(shù)據(jù)范圍的確認項目計劃確認項目需求調(diào)研現(xiàn)狀流程描述雙方交流與溝通本階段主要工作成果如下：《項目目標、范圍、組織、計劃書》及確認文檔《項目實施調(diào)研報告》《客戶化需求報告》模塊三：沈變廠方案沈變廠實施實施前調(diào)研流程分析及中期測試實施模塊三：沈變廠方案沈變廠實施實施前調(diào)研流程分析及中期測試實施及培訓系統(tǒng)安裝及培訓系統(tǒng)交付本階段與模塊二的流程診斷分析同步展開，包括如下內(nèi)容：硬件網(wǎng)絡應緒應用軟件的安裝客戶核心團隊的培訓本階段的主要工作成果如下：應用軟件安裝完成沈變核心團隊成員培訓完成模塊三：沈變廠方案沈變廠實施實施前調(diào)研流程分析及中期測試實施模塊三：沈變廠方案沈變廠實施實施前調(diào)研流程分析及中期測試實施及培訓系統(tǒng)安裝及培訓系統(tǒng)交付本階段與模塊二的管理及流程優(yōu)化同步展開，包括如下內(nèi)容：在對沈變廠進行一級和二級業(yè)務流程分析及優(yōu)化的基礎上，對沈變廠進行深度業(yè)務流程分析。標準流程了解業(yè)務流程與標準流程差異分析差異解決方案設計及流程確認數(shù)據(jù)模型設計系統(tǒng)及數(shù)據(jù)設置系統(tǒng)中期測試（項目組內(nèi)測試）客戶化開發(fā)本階段的主要工作成果如下：確認的業(yè)務流程文檔系統(tǒng)設置結果文檔中期測試結果文檔客戶化開發(fā)文檔模塊三：沈變廠方案沈變廠實施實施前調(diào)研流程分析及中期測試實施模塊三：沈變廠方案沈變廠實施實施前調(diào)研流程分析及中期測試實施及培訓系統(tǒng)安裝及培訓系統(tǒng)交付本階段與模塊二的流程診斷分析同步展開，包括如下內(nèi)容：培訓數(shù)據(jù)準備最終用戶培訓會議室領航數(shù)據(jù)準備（會議室領航指由最終用戶進行的模擬測試）會議室領航計劃會議室領航測試報表開發(fā)及權限設置上線準備本階段的主要工作成果如下：最終用戶培訓完成所有流程、模型、客戶化、文檔及轉移流程測試完成模塊三：沈變廠方案沈變廠實施實施前調(diào)研流程分析及中期測試實施模塊三：沈變廠方案沈變廠實施實施前調(diào)研流程分析及中期測試實施及培訓系統(tǒng)安裝及培訓系統(tǒng)交付本階段與模塊二的流程診斷分析同步展開，包括如下內(nèi)容：系統(tǒng)上線決策數(shù)據(jù)導入數(shù)據(jù)檢查（檢查余額等每天的運行結果）本階段的結果如下：沈變廠業(yè)務在系統(tǒng)上運行模塊三：沈變廠方案沈變廠實施實施前調(diào)研流程分析及中期測試實施模塊三階段性成果沈變廠系統(tǒng)上線沈變廠系統(tǒng)實施各階段文檔及成果（詳見各模塊中的說明）主要階段成果模塊三階段性成果主要階段成果為保證咨詢成果的落實，在項目結束后根據(jù)需要對沈變集團及沈變廠的咨詢成果進行實施輔導。配合沈變集團依據(jù)咨詢成果的建議起草實施文件對沈變集團的中高層管理人員就實施方案的操作進行講解沈變廠系統(tǒng)上線后的指導以及服務系統(tǒng)的應用培訓精品資料網(wǎng)（）專業(yè)提供企管培訓資料為保證咨詢成果的落實，在項目結束后根據(jù)需要對沈變集團及沈變廠目錄項目內(nèi)容和整體思路項目的工作模塊和主要工作成果項目組織安排、運作方式管理咨詢簡介公司簡介附件：沈變集團及沈變廠項目建議書目錄項目內(nèi)容和整體思路咨詢項目組的組織結構項目經(jīng)理沈變集團項目經(jīng)理項目領導小組管理咨詢項目組項目組項目組管理咨詢項目組注：1、項目領導小組由沈變集團的高層領導和的高層領導共同組成，負責項目重大問題的指導和解決。2、項目經(jīng)理在沈變集團項目經(jīng)理的配合下，具體負責管理咨詢和的實施工作。2、管理咨詢項目組將負責沈變集團的集團管理模式和沈變廠的業(yè)務流程重組的咨詢方案。3、項目組將負責沈變廠實施。咨詢項目組的組織結構項目經(jīng)理沈變集團項目經(jīng)理項目領導小組管理管理咨詢項目組人員構成管理咨詢項目經(jīng)理一名項目成員三名支持人員按項目要求配置*2沈變集團*1待定待定待定*注：1、配備沈變集團項目人員的目的：協(xié)助項目組與公司內(nèi)部人員進行溝通；利用公司內(nèi)部人員的行業(yè)經(jīng)驗、對公司的深入理解以及其它成功經(jīng)驗，使項目解決方案更具有針對性、實用性和借鑒性；有選擇地幫助項目組完成基礎性工作，同時為公司培養(yǎng)管理人才。2、支持人員屬項目組編外人員，按需要為項目組提供數(shù)據(jù)收集和分析支持，工作地點在。3、管理咨詢項目組成員有一人將參與后期項目的實施，任項目副經(jīng)理項目領導小組一名待定管理咨詢項目組人員構成管理咨詢項目經(jīng)理一名項目成員三名支持人項目組組織結構項目領導小組質(zhì)量控制小組項目經(jīng)理沈變集團項目經(jīng)理應用顧問組技術顧問組制造顧問人力資源顧問物流顧問財務顧問技術支持組業(yè)務核心組財務組物流組制造組人力資源組項目組組織結構項目領導小組質(zhì)量控制小組項目經(jīng)理沈變集團項目經(jīng)項目實施主體為保證沈變廠項目的成功，項目的實施由管理咨詢顧問公司和軟件原廠商共同承擔。項目組人員項目小組包含應用顧問和技術顧問，其中應用顧問4－5名，技術顧問2－3名。項目組經(jīng)理由派駐，項目組副經(jīng)理由派駐。項目實施計劃項目實施計劃項目總體時間安排管理咨詢實施第一個月第二個月第三個月第四個月第五個月第六個月第七個月前兩周項目總體時間安排管理咨詢實施第一個月第二個月第三個月第四個月集團整合戰(zhàn)略分析項目啟動集團組織結構設計本部部門及崗位職責確定集團管理模式確定流程診斷分析組織結構現(xiàn)狀分析組織結構及崗位優(yōu)化調(diào)整管理及業(yè)務流程優(yōu)化崗位職責確定1周2周3周4周5周6周7周9周10周11周12周13周8周沈變集團管理模式確定沈變廠業(yè)務流程重組管理咨詢項目時間安排共13周集團管理制度體系建立集團整合戰(zhàn)略分析項目啟動集團組織結構設計本部部門及崗位職責確ERP項目時間安排（初步預計項目啟動日期為：7月1日）階段名稱任務時間項目開始

7月1日項目指導委員會成立

7月1日項目實施準備啟動大會、實施方法培訓、ERP概念培訓、應用系統(tǒng)安裝、安裝測試7月1日——7月15日項目實施應用培訓核心組系統(tǒng)維護培訓、界面培訓、財務系統(tǒng)培訓、物流系統(tǒng)培訓、制造系統(tǒng)培訓、人力資源系統(tǒng)培訓、質(zhì)量、文檔管理培訓7月15日——8月15日業(yè)務流程分析和優(yōu)化制造流程調(diào)研分析、財務流程調(diào)研分析、物流流程調(diào)研分析、人力資源調(diào)研分析、流程討論、優(yōu)化與方案設計8月15日——9月15日基礎數(shù)據(jù)準備和錄入數(shù)據(jù)準備8月15日——11月1日客戶化和接口開發(fā)二次開發(fā)9月15日——10月15日業(yè)務流程測試制造流程測試與討論、財務流程測試與討論、物流流程測試與討論、人力資源測試與討論11月1日——11月20日安全技術實施安全設置和用戶權限設計、設置11月20日——12月15日最終用戶培訓終端用戶培訓11月20日——12月15日會議室領航系統(tǒng)會議室領航12月15日——12月25日上線確認數(shù)據(jù)庫確認、數(shù)據(jù)設置檢查12月25日——12月31日實施上線系統(tǒng)上線、上線支持1月1日——1月15日精品資料網(wǎng)（）專業(yè)提供企管培訓資料ERP項目時間安排（初步預計項目啟動日期為：7月1日）階段名演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！沈變集團管理模式及沈變廠

—與沈變集團溝通交流材料注：我們把特變電工變壓器產(chǎn)業(yè)集團按照公司內(nèi)部的習慣稱為沈變集團精品資料網(wǎng)（）專業(yè)提供企管培訓資料沈變集團管理模式及沈變廠

—與沈變集團溝通交流材料注：我項目內(nèi)容和整體思路項目的工作模塊和主要工作成果項目組織安排、運作方式管理咨詢簡介及相關管理咨詢案例公司簡介附件：沈變集團及沈變廠項目建議書目錄項目內(nèi)容和整體思路目錄項目內(nèi)容和整體思路項目的工作模塊和主要工作成果項目組織安排、運作方式管理咨詢簡介公司簡介附件：沈變集團及沈變廠項目建議書目錄精品資料網(wǎng)（）專業(yè)提供企管培訓資料項目內(nèi)容和整體思路目錄精品資料網(wǎng)（）專業(yè)提供企管培訓資料1999～2003年，特變電工成功重組了國內(nèi)知名的三家變壓器，向變壓器產(chǎn)業(yè)集團的目標邁進。特變電工線纜產(chǎn)業(yè)變壓器產(chǎn)業(yè)特變電工山東泰山電纜有限公司特變電工德陽電纜股份有限公司特變電工新疆線纜公司特變電工沈陽變壓器集團有限公司特變電工天津變壓器有限公司特變電工新疆變壓器公司特變電工衡陽變壓器有限公司1999～2003年，特變電工成功重組了國內(nèi)知名的三家變但重組后如何制定整合戰(zhàn)略及集團管理模式來發(fā)揮各重組企業(yè)協(xié)同優(yōu)勢效應成為集團組建后的首要工作。產(chǎn)品線規(guī)劃客戶銷售區(qū)域技術共享供應商集團整合戰(zhàn)略集團業(yè)務特點集團整合戰(zhàn)略集團管理模式人力資源管理市場管理財務管理技術管理采購管理但重組后如何制定整合戰(zhàn)略及集團管理模式來發(fā)揮各重組企業(yè)協(xié)同優(yōu)同時結合沈變廠的技改，對沈變廠進行管理及業(yè)務流程診斷和優(yōu)化，并在此基礎上實現(xiàn)也是目前迫切需要進行的工作。集團的集中管理及資源共享集團整合的統(tǒng)一信息化支撐平臺集團經(jīng)營管理的自動化及效率的提升……優(yōu)化業(yè)務流程及利用系統(tǒng)的進一步優(yōu)化沈變廠先行集團需求同時結合沈變廠的技改，對沈變廠進行管理及業(yè)務流程診斷和優(yōu)化，為此根據(jù)與沈變集團前期的交流和對集團目前所處狀況的了解，將對沈變集團和沈變廠進行以下內(nèi)容的咨詢：沈變集團管理模式設計對沈變集團的整合戰(zhàn)略進行分析；給出適應此戰(zhàn)略發(fā)展的管理模式，以解決沈變集團在資源整合，發(fā)揮協(xié)同效應等方面存在的問題；對沈變集團進行組織結構和崗位設計；沈變廠實施對沈變廠的業(yè)務流程進行優(yōu)化和調(diào)整在引入集成的系統(tǒng)的同時，引入先進的制造業(yè)管理思路和流程。避免生產(chǎn)中存在的信息孤島，進而解決采購不科學、庫存成本居高不下、生產(chǎn)排產(chǎn)未優(yōu)化、產(chǎn)品成本核算不準等一系列制造業(yè)共同面臨的難題,并為人力資源發(fā)展中的關鍵的績效考核提供一個信息平臺。為此根據(jù)與沈變集團前期的交流和對集團目前所處狀況的了解，將對實施前調(diào)研系統(tǒng)安裝及培訓在實施咨詢時將分成以下三個主要模塊重組后的整合戰(zhàn)略分析沈變集團定位和集團管理模式確定沈變集團的組織結構及崗位設計沈變集團管理模式設計1沈變廠管理及業(yè)務流程診斷及優(yōu)化沈變廠業(yè)務流程優(yōu)化和調(diào)整2沈變廠組織結構和崗位的優(yōu)化調(diào)整沈變廠方案3流程分析及中期測試實施及培訓系統(tǒng)交付實施系統(tǒng)安裝在實施咨詢時將分成以下三本次咨詢項目的總體思路重組后整合戰(zhàn)略分析和梳理沈變廠管理及業(yè)務流程分析沈變集團組織結構及崗位設計沈變集團定位和集團管理模式確定沈變廠管理及業(yè)務流程優(yōu)化沈變廠組織結構及崗位優(yōu)化調(diào)整沈變廠方案設計和實施目的根據(jù)公司的戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展特點確定沈變集團和四個變壓器廠的定位和選擇適合沈變集團和四個變壓器廠之間的管理模式設計集團的組織結構并設計集團崗位職責；據(jù)此進行集團信息化建設根據(jù)流程優(yōu)化的結果，對組織結構和崗位職責進行優(yōu)化和調(diào)整根據(jù)集團目前的資源狀況，從產(chǎn)品、市場、技術、生產(chǎn)和營銷等角度分析和梳理集團的整合戰(zhàn)略根據(jù)對沈變廠的定位和業(yè)務特點分析它的業(yè)務流程特點對沈變廠的業(yè)務流程和組織機構進行分析和優(yōu)化和調(diào)整根據(jù)沈變廠的業(yè)務流程確定它的實施方案思路本次咨詢項目的總體思路重組后整合戰(zhàn)略分析和梳理沈變廠管理及業(yè)對沈變集團重組后的整合戰(zhàn)略首先從對沈變集團各個產(chǎn)品的戰(zhàn)略發(fā)展前景分析開始。根據(jù)沈變集團內(nèi)的不同產(chǎn)品，進行不同的戰(zhàn)略選擇：拓展戰(zhàn)略：對于幼童類業(yè)務，如果判斷有希望成為明星類業(yè)務，就以提高市場占有率為目標，必要時放棄短期利潤維持戰(zhàn)略：對于現(xiàn)金牛類業(yè)務，重點是保持該業(yè)務的市場占有率收獲戰(zhàn)略：對于雖然屬于現(xiàn)金牛業(yè)務，但正在向瘦狗萎縮的業(yè)務，，以主要增加短期的現(xiàn)金流入為主要目的，不考慮長期收益放棄戰(zhàn)略：對于給公司造成很大負擔的瘦狗和幼童類業(yè)務，公司采用退出戰(zhàn)略市場占有率市場增長率幼童瘦狗現(xiàn)金牛明星波士頓矩陣對沈變集團重組后的整合戰(zhàn)略首先從對沈變集團各個產(chǎn)品的戰(zhàn)略發(fā)展同時，也將從以下幾個維度對沈變集團重組后的整合戰(zhàn)略進行分析。產(chǎn)品劃分客戶分析銷售區(qū)域分析技術分析確定下屬四個變壓器廠的各項業(yè)務特點和業(yè)務重合區(qū)域，將變壓器產(chǎn)業(yè)的所有客戶按照行業(yè)的不同進行分類，如：電力行業(yè)，重大項目等，分析集團和工廠兩個不同層面對客戶銷售和服務的不同側重點將全國劃分為幾個區(qū)域，分析四個變壓器廠產(chǎn)品的銷售區(qū)域和銷售額按照四個變壓器廠的技術特色進行分析，分析集團和變壓器廠在技術管理上的分工和協(xié)調(diào)供應商分析按照大宗原材料和貴重原材料的供應商供應來分析，并分析集團和變壓器廠的權利交叉和重疊同時，也將從以下幾個維度對沈變集團重組后的整合戰(zhàn)略進行分析。通過集團整合戰(zhàn)略的分析，將充分體現(xiàn)沈變集團以下資源及方面的協(xié)同利用：整合戰(zhàn)略分析和梳理產(chǎn)品定價產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品銷售區(qū)域營銷信息溝通技術資源售后服務客戶關系物流對集團內(nèi)生產(chǎn)設備的特點和利用能力進行綜合平衡，合理分配產(chǎn)品和產(chǎn)能集團將對產(chǎn)品定價進行整合，避免不同廠家同型號產(chǎn)品之間的價格競爭不同廠家會有不同的銷售區(qū)域，合理劃分銷售區(qū)域，面對全國市場，產(chǎn)生協(xié)同效應集團范圍的營銷信息整合，將幫助集團設計集團的市場推廣計劃和營銷模式技術資料，技術開發(fā)，技術交流的共享，推動集團技術標準的統(tǒng)一售后服務半徑，人員配置，技術力量等進行整合重組后應建立一些必要的流程，進行客戶關系關系，提供產(chǎn)品的信息等工作協(xié)調(diào)生產(chǎn)中使用的各種原材料和產(chǎn)品投放市場的物流，降低成本，提高供貨的及時性和可靠性，通過集團整合戰(zhàn)略的分析，將充分體現(xiàn)沈變集團以下資源及方面的協(xié)在明確整合戰(zhàn)略的基礎上，將從以下九個方面對集團與下屬公司的集分權關系及定位進行劃分，確定集團管理模式。投資決策權經(jīng)營計劃和費用預算權人事管理權財務管理權技術管理權戰(zhàn)略規(guī)劃權業(yè)務控制權采購管理權人員錄用、崗位任命、績效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展權限緯度財務控制的權限、方式對產(chǎn)品技術標準和生產(chǎn)工藝路線的制定和修改權限產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品組合、營銷銷售、公關、品牌管理、新業(yè)務開發(fā)戰(zhàn)略的研究制定、審批的權限范圍對項目的投資決策權限范圍生產(chǎn)和經(jīng)營所需物資的采購權限范圍年度經(jīng)營計劃、經(jīng)營目標、費用預算的制定和考核的權限范圍品牌、文化管理權在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一企業(yè)文化、公關等方面做出的要求市場管理權對集團產(chǎn)品銷售市場劃分和銷售策略的制定權限在明確整合戰(zhàn)略的基礎上，將從以下九個方面對集團與下屬公司的集人力資源管理的集分權劃分集權式分權式人事任免：集團下屬公司人事任免，集團通過審批，考核等方式嚴格控制薪酬制度：集團制定下屬公司的薪酬制度和工資總額、工資倍數(shù)，并由集團統(tǒng)一發(fā)放人員招聘：集團確定下屬公司的定員和招聘條件，下級單位人員招聘通過集團進行培訓：管理類培訓，技術類培訓的科目師資等統(tǒng)一由集團組織人事任免：集團負責下屬公司主要負責人事任免，下屬公司的人事任免完全由下屬公司負責薪酬制度：由下屬公司自主制定人員招聘：由下屬公司自主負責培訓：不組織集團范圍的培訓，培訓的科目有限集權式人事任免：集團負責下屬公司主要負責人事任免，下屬公司的一定級別的人事任免需報集團備案薪酬制度：集團對下屬公司領導層的薪酬進行控制人員招聘：集團確定下屬公司的招聘條件培訓：集團針對集團性問題組織專題培訓，下屬公司針對自己的問題組織自己的培訓沈變集團的選擇？精品資料網(wǎng)（）專業(yè)提供企管培訓資料人力資源管理的集分權劃分集權式分權式人事任免：集團下屬公司人技術管理的集分權劃分分散式管理由各個變壓器廠對自己的技術文件，技術開發(fā)，技術標準，生產(chǎn)工藝路線單獨制定和修改。集中式管理由集團根據(jù)各個下屬變壓器廠的技術特點和優(yōu)勢，制定集團范圍的產(chǎn)品技術標準和生產(chǎn)工藝路線，新產(chǎn)品開發(fā)計劃等。沈變集團的選擇？技術管理的集分權劃分分散式管理由各個變壓器廠對自己的技術文件財務管理的集分權劃分集權式分權式集權型財務管理模式是指集團對于公司的籌資、投資、利潤分配等財務事項擁有絕對決策權，子公司的財務數(shù)據(jù)也統(tǒng)一設置，集團以直接管理的方式控制了子公司的經(jīng)營活動。采用集權型財務管理模式的集團對子公司強有力的控制體系，使集團決策得到及時貫徹和實施，有利于對集團整體資源的整合和利用，可在實現(xiàn)其規(guī)模效應、協(xié)同效應的同時最大限度地降低交易費用，提高資金使用效率，達到優(yōu)勢互補提高收益的目的。但由于集團的權力太集中，一旦決策出現(xiàn)重大失誤，整個集團會面臨極大風險，而且子公司沒有財務決策權，直接導致了子公司經(jīng)營話動的能動性不強，抑制了子公司的靈活性和創(chuàng)造性。分權型財務管理模式是指集團只保留對于公司的重大財務事項的決策權或審批權，其它管理權限下放給子公司，集團財務信息來源于公司財務合并報表，子公司的財務數(shù)據(jù)可單獨設置和分離。這種模式的優(yōu)點是子公司對市場行為反應快速，容易捕捉盈利機會，但子公司代理人有可能從利己的方面出發(fā)，損害委托人的經(jīng)濟利益，造成子公司更多的追求局部利益而忽視整體利益，不利于集團資源的整合和利用，導致集團內(nèi)部資源配置上的重復浪費，影響規(guī)模經(jīng)濟效益。有限集權式集團預算管理：預算是一種事先編制的靜態(tài)計劃，而實際經(jīng)營過程是動態(tài)變化的，集團要跟蹤子公司預算的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，而且差額偏離在一定程度之上的管理權必須由集團掌控。資金管理：從利潤分配控制、融資控制、股權投資控制三方面來進行資金管理對子公司審計：集團掌握對子公司審計的絕對控制權，通過審計，審查和評價子公司經(jīng)營活動的真實性、合法性和有效性來對于公司進行考核，及促進集團公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。沈變集團的選擇？財務管理的集分權劃分集權式分權式集權型財務管理模式是指集團對市場管理集分權的劃分下屬公司掌握本司所有的市場管理工作，集團不參與市場管理。集團負責市場分析，銷售政策制定，銷售區(qū)域的整合和劃分，銷售模式的試驗和推廣；各個廠負責本廠產(chǎn)品按照集團的政策和區(qū)域劃分進行銷售。集團公司控制集團下屬各個變壓器廠的市場分析，營銷模式建立和推廣，銷售渠道管理等所有市場銷售工作。集團對市場管理的介入程度沈變集團的選擇？市場管理集分權的劃分下屬公司掌握本司所有的市集團負責市場分析采購管理的集分權劃分采購物品分類采購管理模式大宗原材料低值易耗品123大宗原材料根據(jù)各個變壓器廠的采購計劃，由集團統(tǒng)一采購；低值易耗品由各個廠家自己采購所有的材料仍然由各個廠家采購，但采購計劃和庫存清單需要報集團備案，匯總，以便各個廠之間的物資調(diào)配123沈變集團的選擇？采購管理的集分權劃分采購物品分類采購管理模式大宗原材料低值易在明確集分權劃分的基礎上，確定集團定位及對下屬變壓器廠的管理模式。財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權集權以財務指標進行管理和考核，總部無業(yè)務管理部門

投資回報通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化

追求公司價值最大化財務控制法律企業(yè)并購多種不相關產(chǎn)業(yè)的投資運作以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育財務控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關型或單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的發(fā)展通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理各子公司經(jīng)營行為統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財務控制戰(zhàn)略營銷/銷售網(wǎng)絡/技術新業(yè)務開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的運作，但有地域局限性三種不同的管理模式對比集團與下屬分公司的關系發(fā)展目標管理手段應用方式在明確集分權劃分的基礎上，確定集團定位及對下屬變壓器廠的管理在集團管理模式確定之后，將根據(jù)以下八大原則進行集團的組織結構設計，并確定部門職責。精于高效原則在保證公司任務完成的前提下，應力求做到機構簡練，人員精干，管理效率高權責利對等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責任、權力和激勵都要對應客戶導向原則組織設計應高保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應在合理的范圍靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反應專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團目標、任務的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設原則保證監(jiān)督機構起到應有的作用管理明確原則即避免多重指揮和無人負責現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織管理實施以公司戰(zhàn)略取向決定組織管理體系和功能的設置，而組織管理實施應保證戰(zhàn)略的有效實施在集團管理模式確定之后，將根據(jù)以下八大原則進行集團的組織結構同時對各部門中的關鍵崗位制定出崗位職責說明書。崗位職責是該部門總體職責的細化，是指導部門內(nèi)所有崗位員工努力完成部門任務的具體內(nèi)容權限和責任是該崗位開展工作的前提條件，也是部門權限和責任在該崗位的分解與上中下級溝通表明該崗位在本部門系統(tǒng)中所處的位置關鍵考核指標表明公司對該崗位最關注的工作內(nèi)容，它建立在部門考核指標基礎上崗位資格與技能要求是能完成該崗位各項工作的最低要求職業(yè)發(fā)展是該崗位可以向本部門或其它部門晉升的職位同時對各部門中的關鍵崗位制定出崗位職責說明書。崗位職責是該部為保障集團管理模式的順利實施，還將為沈變集團建立完善的管理制度體系。管理制度包括但不限于：戰(zhàn)略管理制度戰(zhàn)略管理對象：公司的戰(zhàn)略管理及對有控制權的分公司的戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理主要內(nèi)容：組織戰(zhàn)略研究和編制戰(zhàn)略計劃行政管理制度對公司日常管理作出明確的規(guī)定或約定，確保各項日常工作的有序開展財務管理制度規(guī)范內(nèi)部各單位的財務行為及相互間財務關系，維護國家及公司的利益，提高公司財務管理水平和經(jīng)濟效益財務管理原則：“統(tǒng)一領導、分級管理、分級核算”運營監(jiān)控管理制度保證公司能動態(tài)了解和掌握子分公司的經(jīng)濟運行狀況，及時發(fā)現(xiàn)存在問題提出對事業(yè)部經(jīng)濟運行的對策和建議人事管理制度對公司人員的任用、考評、獎懲、培訓及日常事務實施管理精品資料網(wǎng)（）專業(yè)提供企管培訓資料為保障集團管理模式的順利實施，還將為沈變集團建立完善的管理制另外將對國際性集團公司的管理模式進行分析研究，為沈變集團的管理模式提供借鑒－－西門子集團總部對下屬子公司采用操作管理模式進行管控。集團總部的管理手段集團總部的核心管理功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理。集團總部通過業(yè)務管理部門對控股子公司的營銷、技術、人力資源、新業(yè)務開發(fā)等日常經(jīng)營運作進行直接管理。強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長。適用企業(yè)集團總部在管理的同時也直接從事生產(chǎn)經(jīng)營，集團總部與控股子公司關系密切且人員配備較多；一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期。集團與控股子公司關系通過集團總部業(yè)務管理部門對下屬控股子公司的日常經(jīng)營運作進行直接管理。集團目標追求戰(zhàn)略實施和經(jīng)營思路的嚴格執(zhí)行，有明確的主導產(chǎn)業(yè)，各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長。另外將對國際性集團公司的管理模式進行分析研究，為沈變集團的管西門子集團的組織結構：監(jiān)事會，由21人組成。執(zhí)委會電機）自動化（）交通系統(tǒng)（）無源件及電子管（）

()地區(qū)性組織：地區(qū)分部，地區(qū)代表處，子公司，銷售公司，銷售代理。有限責任公司產(chǎn)品部能源傳輸（）公共通信網(wǎng)絡（）汽車（）電動機械元件（）獨立法人實體工業(yè)及大樓系統(tǒng)（）私人通信系統(tǒng)（）醫(yī)療工程事業(yè)部視聽系統(tǒng)（）網(wǎng)絡系統(tǒng)（）動力及標準件（）電子防御）半導體（）總部財務（）科研發(fā)展中心（）人力資源開發(fā)（）生產(chǎn)及物流（）計劃發(fā)展中心（）經(jīng)濟研究及公關（）總部溝通（）公用設施服務（）人事服務（）計算機網(wǎng)絡（）總部橫向協(xié)調(diào)職能部門總部辦公室西門子集團的組織結構：監(jiān)事會，由21人組成。執(zhí)委會電機）自動而集團將下屬控股公司做為利潤中心對待，采用財務管理模式管控，由集團總部提供產(chǎn)品設計、研發(fā)和品牌的統(tǒng)一支持。下屬控股公司的職責范圍通過獨立采購，控制制造成本；獨立為區(qū)域客戶提供服務；集團與控股子公司關系集團總部對下屬控股子公司的利潤指標進行控制；對各控股公司的主要負責人進行考核；集團對控股子公司的管理目標各控股公司專業(yè)化發(fā)展，專門生產(chǎn)它最擅長的產(chǎn)品，并放棄不能盈利的業(yè)務；各控股公司做為利潤中心對待；集團總部的職責提供全球性的產(chǎn)品設計和研究開發(fā)支持；提供全球性的品牌支持；而集團將下屬控股公司做為利潤中心對待，采用財務管理模式管控，對沈變廠的系統(tǒng)將首先從流程診斷入手，深入分析沈變廠現(xiàn)有的管理及業(yè)務流程哪些是必須調(diào)整的，哪些是需要優(yōu)化的。沈變廠領導層財權部門控制權人力資源權常規(guī)費用支出非常規(guī)費用支出用人權獎罰權考慮管理范圍的有效性只控制協(xié)調(diào)流程中關鍵控制點核心部門關鍵工作流程財務部預算制度人力資源管理制度制度支持職務描述體系示意對沈變廠的系統(tǒng)將首先從流程診斷入手，深入分析沈變廠現(xiàn)有的管理人力資源規(guī)劃流程分析示意總裁人力資源部公司各部門下發(fā)人力資源需求表人力資源需求副總裁審批是否同意總裁審批是否同意組織各部門每年根據(jù)實際情況修改更新現(xiàn)行規(guī)劃否否是各部門經(jīng)理草擬本部門人力資源需求編制公司人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃草案人力資源規(guī)劃分析內(nèi)部人力資源狀況了解外部人力資源供給情況人力資源需求分析是常務副總/行政副總示意人力資源規(guī)劃流程分析示意公司各部門下發(fā)人力資源需求表人力資源財務預算制定工作流程分析示意董事會總裁資金財務部下屬公司/總部職能部門批準集團戰(zhàn)略規(guī)劃，設定初步財務業(yè)績期望制定公司財務業(yè)績期望目標，布置預算工作提出二、三級預算單位名單，調(diào)查分析下屬公司及職能部門業(yè)務經(jīng)營情況分解、初定各下屬公司/職能部門財務業(yè)績指標審批是否同意下達分解指標及年度計劃編制指導思想和要求結合自身業(yè)務經(jīng)營情況，組織編寫年度財務預算年度財務預算方案匯總、形成公司年度財務預案審批是否同意審批是否同意審批是否同意審批是否同意公司年度財務預算方案下達下屬公司/總部職能部門年度財務預算指標存檔否是否是否是是否否是提供支持提出年度財務預算編制建議常務副總、財務總監(jiān)/財務副總示意財務預算制定工作流程分析示意董事會總裁資金財務部下屬公司/批在流程分析的基礎上，通過以下原則和方法對管理和業(yè)務流程進行優(yōu)化。消除非增值活動任務整合簡化活動重排環(huán)節(jié)增加環(huán)節(jié)流程任務自動化過量生產(chǎn)活動間等待不必要的運輸反復的加工同一崗位承擔多項工作與客戶進行整合與供應商進行整合臟活、累活、險活以及乏味的工作數(shù)據(jù)的采集與傳輸數(shù)據(jù)的分析企業(yè)用以規(guī)避風險的關鍵點企業(yè)用以強化控制的關鍵點有利于提升客戶滿意度的流程環(huán)節(jié)可以減少重復、提升效率的環(huán)節(jié)調(diào)整可以縮短時間、降低成本的環(huán)節(jié)調(diào)整過于復雜的表格過于復雜的技術系統(tǒng)過于專業(yè)分工的程序缺乏優(yōu)化的物流復雜的溝通形式可以以更低廉方式進行分包的非核心工作重復的活動反復的檢驗跨部門協(xié)調(diào)過量的庫存在流程分析的基礎上，通過以下原則和方法對管理和業(yè)務流程進行優(yōu)對核心流程的優(yōu)化，將重點設計好流程中的推進力量和業(yè)務交接信號，提高流程的流轉效率和效果。橫向溝通流程模式經(jīng)理1經(jīng)理2員工1員工2員工3員工4業(yè)務推進力量流程描述業(yè)務交接信號對核心流程的優(yōu)化，將重點設計好流程中的推進力量和業(yè)務交接信號根據(jù)流程優(yōu)化的結果對公司的組織結構進行優(yōu)化設計，并對部門和崗位的職責進行調(diào)整，編制關鍵崗位的職務說明書。部門A1副總經(jīng)理員工A1同一副總領導下的部門溝通相對容易當部門之間的溝通需要通過主管副總或總經(jīng)理助理時，溝通路徑長總經(jīng)理部門A2副總經(jīng)理員工A2部門B員工B示意根據(jù)流程優(yōu)化的結果對公司的組織結構進行優(yōu)化設計，并對部門和崗并在此基礎上進行方案設計。系統(tǒng)安裝軟件培訓業(yè)務流程分析及中期測試實施及測試網(wǎng)絡環(huán)境就緒系統(tǒng)軟件安裝培訓核心小組業(yè)務流程分析數(shù)據(jù)模型設計系統(tǒng)數(shù)據(jù)設置應用數(shù)據(jù)錄入最終用戶培訓系統(tǒng)上線測試系統(tǒng)交付使用上線技術支持系統(tǒng)完善評價新的需求實施前調(diào)研項目目標范圍項目組織計劃前期調(diào)研并在此基礎上進行方案設計。系統(tǒng)安裝業(yè)務流程分析實施及測試網(wǎng)絡目錄項目內(nèi)容和整體思路項目的工作模塊和主要工作成果項目組織安排、運作方式管理咨詢簡介公司簡介附件：沈變集團及沈變廠項目建議書精品資料網(wǎng)（）專業(yè)提供企管培訓資料目錄項目內(nèi)容和整體思路精品資料網(wǎng)（）專業(yè)提供企管培訓資料本次項目的工作模塊集團整合戰(zhàn)略分析沈變廠業(yè)務流程分析再造模塊二沈變廠實施模塊三沈變集團整合戰(zhàn)略分析和管理模式確定項目啟動模塊一集團組織結構設計部門及崗位職責確定集團管理模式確定流程診斷分析組織結構現(xiàn)狀分析組織結構及崗位優(yōu)化調(diào)整管理及業(yè)務流程優(yōu)化崗位職責確定實施前調(diào)研流程分析及中期測試實施及培訓系統(tǒng)安裝及培訓系統(tǒng)交付集團管理制度體系本次項目的工作模塊集團整合戰(zhàn)略分析沈變廠業(yè)務流模塊二沈變廠實本咨詢項目初步確定提交的主要工作成果提交文件模塊一《沈變集團整合戰(zhàn)略分析報告》《沈變集團管理模式設計》《沈變集團組織結構設計及關鍵崗位職責說明》《沈變集團管理制度體系》模塊二《沈變廠業(yè)務及管理流程診斷分析報告》《沈變廠業(yè)務及管理流程優(yōu)化報告》《沈變廠組織結構及崗位優(yōu)化調(diào)整報告》《沈變廠關鍵崗位職責說明書》模塊三沈變廠系統(tǒng)上線沈變廠系統(tǒng)實施各階段文檔及成果（詳見各模塊中的說明）整個項目階段相關培訓資料（視情況而定）*注：在項目進行過程中，將根據(jù)沈變集團和項目需要，提供相關培訓。本咨詢項目初步確定提交的主要工作成果提交文件模塊一《沈變集團模塊一：沈變集團整合戰(zhàn)略分析和管理模式確定召開項目啟動會完成項目準備工作項目組織的確立項目工作環(huán)境準備項目培訓理念培訓項目實施方法培訓制定項目工作計劃項目總體工作計劃滾動工作計劃集團整合戰(zhàn)略分析沈變集團整合戰(zhàn)略分析和管理模式確定項目啟動模塊一集團組織結構設計部門及崗位職責確定集團管理模式確定集團管理制度體系模塊一：沈變集團整合戰(zhàn)略分析和管理模式確定召開項目啟動會集團模塊一：沈變集團整合戰(zhàn)略分析和管理模式確定對沈變集團的各個產(chǎn)品進行分析和規(guī)劃，明確各個產(chǎn)品的發(fā)展戰(zhàn)略從多個角度對沈變集團的整合戰(zhàn)略進行分析：－業(yè)務劃分－客戶分析－銷售區(qū)域劃分－技術－供應商沈變集團整合戰(zhàn)略將協(xié)同利用集團范圍內(nèi)的資源，在：產(chǎn)品生產(chǎn)，營銷信息溝通，產(chǎn)品定價，產(chǎn)品銷售區(qū)域，技術資源，售后服務，客戶關系和物流的各個方面發(fā)揮集團的協(xié)同效應集團整合戰(zhàn)略分析沈變集團整合戰(zhàn)略分析和管理模式確定項目啟動模塊一集團組織結構設計部門及崗位職責確定集團管理模式確定集團管理制度體系模塊一：沈變集團整合戰(zhàn)略分析和管理模式確定集團整合戰(zhàn)略分析沈模塊一：沈變集團整合戰(zhàn)略分析和管理模式確定集團整合戰(zhàn)略分析沈變集團整合戰(zhàn)略分析和管理模式確定項目啟動模塊一集團組織結構設計部門及崗位職責確定集團管理模式確定三種管理模式（操作管理模式、戰(zhàn)略管理模式、財務管理模式）與沈變集團戰(zhàn)略、流程匹配度分析針對不同發(fā)展階段和重要性的業(yè)務或子公司,對三種管理模式進行選擇確定沈變集團和子公司集分權范圍，在保持下屬公司靈活經(jīng)營的同時保證公司總部的有效控制確定沈變集團在人力資源、財務、采購、技術和市場等方面的管理模式集團管理制度體系模塊一：沈變集團整合戰(zhàn)略分析和管理模式確定集團整合戰(zhàn)略分析沈模塊一：沈變集團整合戰(zhàn)略分析和管理模式確定集團整合戰(zhàn)略分析沈變集團整合戰(zhàn)略分析和管理模式確定項目啟動模塊一集團組織結構設計部門及崗位職責確定集團管理模式確定在明晰沈變集團公司戰(zhàn)略的基礎上，設計有效的組織結構：確定設計組織結構的原則方針確定影響組織結構的主要因素在上述對決定企業(yè)組織結構的重要因素的分析的基礎上，選擇確定最適合沈變集團的組織結構-職能化結構

-事業(yè)部式結構

-矩陣式結構-三維立體結構集團管理制度體系模塊一：沈變集團整合戰(zhàn)略分析和管理模式確定集團整合戰(zhàn)略分析沈將以精干、高效為指導原則為沈變集團進行組織機構設計沈變集團天變廠沈變廠新變廠示意衡變廠市場部采購中心財務部人力資源部技術中心總裁辦公室將以精干、高效為指導原則為沈變集團進行組織機構設計沈變集團天模塊一：沈變集團整合戰(zhàn)略分析和管理模式確定集團整合戰(zhàn)略分析沈變集團整合戰(zhàn)略分析和管理模式確定項目啟動模塊一集團組織結構設計部門及崗位職責確定集團管理模式確定確定部門及崗位職責部門定崗定編時需要對公司短期與長期戰(zhàn)略綜合考慮。確定各部門與其它部門溝通協(xié)調(diào)關系；確定各部門權利與責任；編寫各部門的部門職責；編寫各崗位的職務說明書；集團管理制度體系模塊一：沈變集團整合戰(zhàn)略