KPI在績(jī)效管理循環(huán)中的作用課件

在績(jī)效管理循環(huán)中的作用在績(jī)效管理循環(huán)中的作用目錄1.1績(jī)效管理體系概述1.2管理的角色與責(zé)任1.3年管理體系2.1流程及詳解2.2時(shí)間安排1.績(jī)效管理體系2.管理流程及時(shí)間安排目錄1.1績(jī)效管理體系概述2.1流程及詳解1.績(jī)1管理體系績(jī)效管理體系由三部分構(gòu)成，包含5個(gè)主要環(huán)節(jié)：目標(biāo)體系()評(píng)估體系()激勵(lì)體系()建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2.設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)4.績(jī)效評(píng)估5.績(jī)效結(jié)果運(yùn)用3.績(jī)效回顧1管理體系績(jī)效管理體系由三部分構(gòu)成，包含5個(gè)主要環(huán)節(jié)：目標(biāo)體1.11建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)工作：輸出:明確公司的愿景與目標(biāo)確定戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素建立衡量公司成功的指標(biāo)

業(yè)務(wù)流程梳理部門職責(zé)梳理崗位職責(zé)梳理建立衡量部門及個(gè)人成功的指標(biāo)利用逐級(jí)分解指標(biāo)建立定量和定性相平衡的指標(biāo)體系1.11建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)工作：輸出:明確公司的愿景與目標(biāo)建整合的指標(biāo)的框架－平衡計(jì)分卡的平衡計(jì)分卡框架整合的指標(biāo)的框架－平衡計(jì)分卡的平衡計(jì)分卡框架是企業(yè)業(yè)績(jī)創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素（),是對(duì)企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。6是…對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，使公司目標(biāo)在部門及個(gè)人層面得到有效分解和落實(shí)能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的變化程度區(qū)分定性和定量?jī)纱笾笜?biāo)，包含財(cái)務(wù)、流程、客戶和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等全面指標(biāo)，有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的能…使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng)有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)方面結(jié)果應(yīng)用，有效激勵(lì)加強(qiáng)工作計(jì)劃性，改善組織管理過(guò)程，提高員工、組織的績(jī)效是企業(yè)業(yè)績(jī)創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素（),是對(duì)企業(yè)運(yùn)作過(guò)程1.12設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)明確未來(lái)目標(biāo)評(píng)估差距和可行性設(shè)定目標(biāo)簽署業(yè)績(jī)合約制定工作計(jì)劃設(shè)定最小值、目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值業(yè)績(jī)合約工作計(jì)劃工作輸出1.12設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)明確未來(lái)目標(biāo)設(shè)定最小值、目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值工1.13業(yè)績(jī)回顧建立績(jī)效監(jiān)控機(jī)制定期收集相關(guān)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備業(yè)績(jī)報(bào)告階段性業(yè)績(jī)/差距分析下一步計(jì)劃業(yè)績(jī)報(bào)告修訂工作計(jì)劃工作輸出1.13業(yè)績(jī)回顧工作輸出1.14業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估明確業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估方法和計(jì)算規(guī)則進(jìn)行達(dá)成和能力評(píng)估績(jī)效結(jié)果反饋面談改善1.績(jī)效評(píng)估結(jié)果2.提供改進(jìn)反饋工作輸出1.14業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估明確業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估方法和計(jì)算規(guī)則工作輸出1.15績(jī)效結(jié)果應(yīng)用明確原則確定激勵(lì)種類確定掛鉤方案激勵(lì)兌現(xiàn)：獎(jiǎng)金

人事決策工作輸出1.15績(jī)效結(jié)果應(yīng)用激勵(lì)兌現(xiàn)：工作輸出1.2管理的角色與責(zé)任公司決策層績(jī)效考評(píng)委員會(huì)直線經(jīng)理員工決策公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的第一層分解；審批考核流程/內(nèi)容/指標(biāo)及審核考核結(jié)果；決定考評(píng)委員會(huì)成員。協(xié)助考評(píng)委員會(huì)進(jìn)行并統(tǒng)籌考核工作，擬定考核流程及內(nèi)容，提供方法和工具；輔導(dǎo)經(jīng)理進(jìn)行績(jī)效管理和溝通者；分解考核指標(biāo)到個(gè)人；協(xié)助員工完成個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的制定；對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效過(guò)程管理和輔導(dǎo)；對(duì)被考核人進(jìn)行考核；與員工進(jìn)行績(jī)效面談；對(duì)員工績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行總結(jié)并反饋到績(jī)效考核委員會(huì)1.2管理的角色與責(zé)任公司決策層績(jī)效考評(píng)委員會(huì)1.31年主要原則所有的都需要以預(yù)算為基準(zhǔn)出發(fā)；公司層面的需要被合理地層層分解到各個(gè)層次;每個(gè)都需要有最小值和挑戰(zhàn)值;目標(biāo)值不得低于上年度該指標(biāo)的實(shí)際值原則:指標(biāo)應(yīng)該符合具體,可衡量,可實(shí)現(xiàn),結(jié)果導(dǎo)向,時(shí)限性;的適用范圍包括：多媒體>=16的經(jīng)理人及>=14的財(cái)務(wù)及的第一負(fù)責(zé)人；與年度激勵(lì)獎(jiǎng)金緊密掛鉤;1.31年主要原則1.32的管理范圍層級(jí)

人員范圍1成員2&,>=14二級(jí)部門成員，總部成員>=14的與財(cái)務(wù)第一負(fù)責(zé)人總部實(shí)施管理包括兩個(gè)層級(jí)，三個(gè)管理群：

21&

1.32的管理范圍1成員2&,1.33的具體構(gòu)成

1.我所屬業(yè)務(wù)的2-3財(cái)務(wù)類2-3非財(cái)務(wù)類50%50%

30%2.我所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的2-3財(cái)務(wù)類2-3非財(cái)務(wù)類

40%40%

50%

2-310%10%20%3三個(gè)部分對(duì)1&2的經(jīng)理人1&2需要分財(cái)務(wù)類指標(biāo)與非財(cái)務(wù)類指標(biāo);=，.1.33的具體構(gòu)成1.目錄2.1流程及詳解2.2時(shí)間安排1.績(jī)效管理體系2.管理流程及時(shí)間安排目錄2.1流程及詳解1.績(jī)效管理體系2.管理流程及時(shí)2.1的整體流程計(jì)劃回顧評(píng)估及激勵(lì)

1：績(jī)效計(jì)劃目標(biāo)策略計(jì)劃2：績(jī)效回顧輔導(dǎo)執(zhí)行過(guò)程控制3：績(jī)效評(píng)估績(jī)效考核面談改善職業(yè)發(fā)展…………2.1的整體流程計(jì)劃回顧評(píng)估及 1：績(jī)效計(jì)劃2：績(jī)效回顧2.1.1流程詳解-績(jī)效計(jì)劃明確公司戰(zhàn)略愿景與目標(biāo)建立公司利用層層分解到部門與個(gè)人設(shè)定目標(biāo)值及挑戰(zhàn)值簽訂業(yè)績(jī)合約制定工作計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃階段需要完成：利用平衡計(jì)分卡()建立指標(biāo)體系2.1.1流程詳解-績(jī)效計(jì)劃明確公司戰(zhàn)略愿景與目標(biāo)3.3.1流程詳解-績(jī)效計(jì)劃公司愿景和戰(zhàn)略指標(biāo)建立的框架財(cái)務(wù)要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東展示什么？?jī)?nèi)部業(yè)務(wù)流程為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？客戶為了達(dá)到愿景，我們應(yīng)對(duì)客戶展示什么？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)為了達(dá)到愿景，我們?nèi)绾尉S持變革和改進(jìn)的能力？3.3.1流程詳解-績(jī)效計(jì)劃公司指標(biāo)建立的框架財(cái)務(wù)成為受人尊敬并最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)公司愿景以團(tuán)隊(duì)和個(gè)人績(jī)效－激勵(lì)系統(tǒng)作支撐的協(xié)作型企業(yè)文化互惠互利的全球戰(zhàn)略合作伙伴通過(guò)采用世界級(jí)的工作流程來(lái)提供具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)多媒體在可預(yù)見的現(xiàn)金流基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)整體經(jīng)營(yíng)性盈利.提高平板電視的產(chǎn)量和銷量:從2007年的150萬(wàn)臺(tái)增長(zhǎng)到2008年的420萬(wàn)臺(tái)市場(chǎng)份額從1.8%升至4%全球排名從13升至前8領(lǐng)先的中國(guó)制造企業(yè)維持電視的銷量市場(chǎng)份額在11%,達(dá)1120萬(wàn)臺(tái)加強(qiáng)戰(zhàn)略合作伙伴、產(chǎn)品策略等關(guān)鍵流程，提升運(yùn)營(yíng)效率。改善組織架構(gòu)、企業(yè)文化和員工能力公司戰(zhàn)略2009年戰(zhàn)略目標(biāo)舉例成為受人尊敬并最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)公司愿景以團(tuán)隊(duì)和個(gè)財(cái)務(wù)層面(F)戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)客戶層面(C)戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)內(nèi)部流程(I)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)(L)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)利潤(rùn)增長(zhǎng)提高產(chǎn)品質(zhì)量提高客戶的滿意度銷售收入增長(zhǎng)利潤(rùn)增長(zhǎng)銷量市場(chǎng)份額客戶滿意率客戶保持率提高運(yùn)營(yíng)效率創(chuàng)造創(chuàng)新的產(chǎn)品降低風(fēng)險(xiǎn)改善組織架構(gòu)改善企業(yè)文化提高員工能力員工滿意度繼任率人才保留率供應(yīng)鏈整合成本節(jié)約舉例建立財(cái)務(wù)層面戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)客戶層面戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長(zhǎng)戰(zhàn)略3.3.1流程詳解-績(jī)效計(jì)劃1：.2：

.3：

.&..

.

...

指標(biāo)的建立與分解3.3.1流程詳解-績(jī)效計(jì)劃1：2：3：.&3.3.1流程詳解-績(jī)效計(jì)劃各及根據(jù)公司年度的戰(zhàn)略目標(biāo)及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，提交的年度：上年度10月：&部門根據(jù)公司預(yù)算目標(biāo)，就本年度的指標(biāo)及相應(yīng)的年度指標(biāo)值（最小值、目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值）提出初稿；上年度11月：&部門分別與及相關(guān)單位討論,并由確認(rèn)；上年度12月：&部門完善文件，包括指標(biāo)，指標(biāo)值，指標(biāo)的定義，數(shù)據(jù)來(lái)源及聯(lián)系人；并提交全球人力資源績(jī)效管理小組；注：的制定需按指引及模板進(jìn)行提供；3.3.1流程詳解-績(jī)效計(jì)劃各及根據(jù)公司年度的戰(zhàn)略目標(biāo)3.3.2流程詳解-績(jī)效回顧總部組織定期的績(jī)效回顧：績(jī)效回顧的目的：發(fā)現(xiàn)實(shí)際與預(yù)算的差距，找出問(wèn)題及解決方案，避免運(yùn)營(yíng)出現(xiàn)偏離，確保公司整體運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；績(jī)效回顧的安排月度績(jī)效回顧：總部組織月度回顧會(huì)議，所有參加；回顧的主要內(nèi)容包括：當(dāng)月的績(jī)效，與預(yù)算的對(duì)比；存在的問(wèn)題及行動(dòng)方案；需要決策或協(xié)助的問(wèn)題；半年度績(jī)效回顧：成員參加；回顧的主要內(nèi)容：半年度的績(jī)效，與預(yù)算的對(duì)比；存在的差距、問(wèn)題及行動(dòng)方案；對(duì)下半年運(yùn)營(yíng)的預(yù)期3.3.2流程詳解-績(jī)效回顧總部組織定期的績(jī)效回顧：3.3.3流程詳解-績(jī)效評(píng)估<最小值最小值目標(biāo)值挑戰(zhàn)值=<第一部分.080100150第二部分.080100150第三部分00-1501/3/202324單項(xiàng)低于最小值時(shí)，得分為0；達(dá)到最小值、目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值之間計(jì)分為分段線性計(jì)算；年度綜合績(jī)效得分1得分*p1權(quán)重+p2得分*p2權(quán)重+p3得分*p3權(quán)重;單項(xiàng)計(jì)分原則:得分最小值挑戰(zhàn)值

目標(biāo)值100015080 由人力資源管理中心根據(jù)財(cái)務(wù)及平臺(tái)部門提供的數(shù)據(jù)，計(jì)算管理人員個(gè)人所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)實(shí)際年度績(jī)效。3.3.3流程詳解-績(jī)效評(píng)估<最小值最小值目標(biāo)值挑戰(zhàn)值=3.3.3流程詳解-績(jī)效評(píng)估績(jī)效得分X<8080=<X<150>=150激勵(lì)支付比例X%150%績(jī)效得分與激勵(lì)的支付比例： -綜合績(jī)效得分與激勵(lì)的支付比例一致；如果得分為X,則激勵(lì)的支付比例為;

例如，某員工的績(jī)效得分為98分，則其激勵(lì)的支付比例為98%，即目標(biāo)獎(jiǎng)金的98%；150

10010

1.50.880

激勵(lì)方式包括：年終獎(jiǎng)金;；員工晉升與發(fā)展得分激勵(lì)比例3.3.3流程詳解-績(jī)效評(píng)估績(jī)效得分X<8080=<X3.3.3財(cái)務(wù)與人力資源負(fù)責(zé)人的財(cái)務(wù)和人力資源職能為公司直管職能，各中心財(cái)務(wù)和人力資源負(fù)責(zé)人的指標(biāo)由各中心負(fù)責(zé)人和總部職能線負(fù)責(zé)人共同制定和評(píng)估指標(biāo)制定與評(píng)估評(píng)估結(jié)果

財(cái)務(wù)所在中心40%50%總部職能線60%50%評(píng)估結(jié)果，需分別由所在中心管委會(huì)成員排序和相同職能的所有負(fù)責(zé)人排序結(jié)果確定；分配比例如下：等級(jí)ABCD人數(shù)比率5%15%50%20%10%績(jī)效系數(shù)1.51.21.00.80.53.3.3財(cái)務(wù)與人力資源負(fù)責(zé)人的財(cái)務(wù)和人力資源職能為公司直如何計(jì)算個(gè)人得分?—:98.42009K

:50%

30%

10030

30%

9027

20%

12024

20%

8016

100%

197I&:40%

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11033

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2:101:10%

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50%

10050

100%

3:9597*50101*4095*1098.4舉例如何計(jì)算個(gè)人得分?—:98.420092.2KPI的時(shí)間安排及過(guò)程管理上年度四季度本年度一季度

本年度二季度本年度三季度

本年度四季度確定公司本年度KPI及目標(biāo)；確定各業(yè)務(wù)單元及總部部門本年度KPI及目標(biāo)；月度：業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)KPI回顧半年度：業(yè)務(wù)單元及總部部門進(jìn)行述職；年度KPI計(jì)分年終獎(jiǎng)確定績(jī)效面談下年度一季度2.2KPI的時(shí)間安排及過(guò)程管理上年度本年度演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！在績(jī)效管理循環(huán)中的作用在績(jī)效管理循環(huán)中的作用目錄1.1績(jī)效管理體系概述1.2管理的角色與責(zé)任1.3年管理體系2.1流程及詳解2.2時(shí)間安排1.績(jī)效管理體系2.管理流程及時(shí)間安排目錄1.1績(jī)效管理體系概述2.1流程及詳解1.績(jī)1管理體系績(jī)效管理體系由三部分構(gòu)成，包含5個(gè)主要環(huán)節(jié)：目標(biāo)體系()評(píng)估體系()激勵(lì)體系()建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2.設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)4.績(jī)效評(píng)估5.績(jī)效結(jié)果運(yùn)用3.績(jī)效回顧1管理體系績(jī)效管理體系由三部分構(gòu)成，包含5個(gè)主要環(huán)節(jié)：目標(biāo)體1.11建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)工作：輸出:明確公司的愿景與目標(biāo)確定戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素建立衡量公司成功的指標(biāo)

業(yè)務(wù)流程梳理部門職責(zé)梳理崗位職責(zé)梳理建立衡量部門及個(gè)人成功的指標(biāo)利用逐級(jí)分解指標(biāo)建立定量和定性相平衡的指標(biāo)體系1.11建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)工作：輸出:明確公司的愿景與目標(biāo)建整合的指標(biāo)的框架－平衡計(jì)分卡的平衡計(jì)分卡框架整合的指標(biāo)的框架－平衡計(jì)分卡的平衡計(jì)分卡框架是企業(yè)業(yè)績(jī)創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素（),是對(duì)企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。35是…對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，使公司目標(biāo)在部門及個(gè)人層面得到有效分解和落實(shí)能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的變化程度區(qū)分定性和定量?jī)纱笾笜?biāo)，包含財(cái)務(wù)、流程、客戶和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等全面指標(biāo)，有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的能…使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng)有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)方面結(jié)果應(yīng)用，有效激勵(lì)加強(qiáng)工作計(jì)劃性，改善組織管理過(guò)程，提高員工、組織的績(jī)效是企業(yè)業(yè)績(jī)創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素（),是對(duì)企業(yè)運(yùn)作過(guò)程1.12設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)明確未來(lái)目標(biāo)評(píng)估差距和可行性設(shè)定目標(biāo)簽署業(yè)績(jī)合約制定工作計(jì)劃設(shè)定最小值、目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值業(yè)績(jī)合約工作計(jì)劃工作輸出1.12設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)明確未來(lái)目標(biāo)設(shè)定最小值、目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值工1.13業(yè)績(jī)回顧建立績(jī)效監(jiān)控機(jī)制定期收集相關(guān)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備業(yè)績(jī)報(bào)告階段性業(yè)績(jī)/差距分析下一步計(jì)劃業(yè)績(jī)報(bào)告修訂工作計(jì)劃工作輸出1.13業(yè)績(jī)回顧工作輸出1.14業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估明確業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估方法和計(jì)算規(guī)則進(jìn)行達(dá)成和能力評(píng)估績(jī)效結(jié)果反饋面談改善1.績(jī)效評(píng)估結(jié)果2.提供改進(jìn)反饋工作輸出1.14業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估明確業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估方法和計(jì)算規(guī)則工作輸出1.15績(jī)效結(jié)果應(yīng)用明確原則確定激勵(lì)種類確定掛鉤方案激勵(lì)兌現(xiàn)：獎(jiǎng)金

人事決策工作輸出1.15績(jī)效結(jié)果應(yīng)用激勵(lì)兌現(xiàn)：工作輸出1.2管理的角色與責(zé)任公司決策層績(jī)效考評(píng)委員會(huì)直線經(jīng)理員工決策公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的第一層分解；審批考核流程/內(nèi)容/指標(biāo)及審核考核結(jié)果；決定考評(píng)委員會(huì)成員。協(xié)助考評(píng)委員會(huì)進(jìn)行并統(tǒng)籌考核工作，擬定考核流程及內(nèi)容，提供方法和工具；輔導(dǎo)經(jīng)理進(jìn)行績(jī)效管理和溝通者；分解考核指標(biāo)到個(gè)人；協(xié)助員工完成個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的制定；對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效過(guò)程管理和輔導(dǎo)；對(duì)被考核人進(jìn)行考核；與員工進(jìn)行績(jī)效面談；對(duì)員工績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行總結(jié)并反饋到績(jī)效考核委員會(huì)1.2管理的角色與責(zé)任公司決策層績(jī)效考評(píng)委員會(huì)1.31年主要原則所有的都需要以預(yù)算為基準(zhǔn)出發(fā)；公司層面的需要被合理地層層分解到各個(gè)層次;每個(gè)都需要有最小值和挑戰(zhàn)值;目標(biāo)值不得低于上年度該指標(biāo)的實(shí)際值原則:指標(biāo)應(yīng)該符合具體,可衡量,可實(shí)現(xiàn),結(jié)果導(dǎo)向,時(shí)限性;的適用范圍包括：多媒體>=16的經(jīng)理人及>=14的財(cái)務(wù)及的第一負(fù)責(zé)人；與年度激勵(lì)獎(jiǎng)金緊密掛鉤;1.31年主要原則1.32的管理范圍層級(jí)

人員范圍1成員2&,>=14二級(jí)部門成員，總部成員>=14的與財(cái)務(wù)第一負(fù)責(zé)人總部實(shí)施管理包括兩個(gè)層級(jí)，三個(gè)管理群：

21&

1.32的管理范圍1成員2&,1.33的具體構(gòu)成

1.我所屬業(yè)務(wù)的2-3財(cái)務(wù)類2-3非財(cái)務(wù)類50%50%

30%2.我所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的2-3財(cái)務(wù)類2-3非財(cái)務(wù)類

40%40%

50%

2-310%10%20%3三個(gè)部分對(duì)1&2的經(jīng)理人1&2需要分財(cái)務(wù)類指標(biāo)與非財(cái)務(wù)類指標(biāo);=，.1.33的具體構(gòu)成1.目錄2.1流程及詳解2.2時(shí)間安排1.績(jī)效管理體系2.管理流程及時(shí)間安排目錄2.1流程及詳解1.績(jī)效管理體系2.管理流程及時(shí)2.1的整體流程計(jì)劃回顧評(píng)估及激勵(lì)

1：績(jī)效計(jì)劃目標(biāo)策略計(jì)劃2：績(jī)效回顧輔導(dǎo)執(zhí)行過(guò)程控制3：績(jī)效評(píng)估績(jī)效考核面談改善職業(yè)發(fā)展…………2.1的整體流程計(jì)劃回顧評(píng)估及 1：績(jī)效計(jì)劃2：績(jī)效回顧2.1.1流程詳解-績(jī)效計(jì)劃明確公司戰(zhàn)略愿景與目標(biāo)建立公司利用層層分解到部門與個(gè)人設(shè)定目標(biāo)值及挑戰(zhàn)值簽訂業(yè)績(jī)合約制定工作計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃階段需要完成：利用平衡計(jì)分卡()建立指標(biāo)體系2.1.1流程詳解-績(jī)效計(jì)劃明確公司戰(zhàn)略愿景與目標(biāo)3.3.1流程詳解-績(jī)效計(jì)劃公司愿景和戰(zhàn)略指標(biāo)建立的框架財(cái)務(wù)要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東展示什么？?jī)?nèi)部業(yè)務(wù)流程為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？客戶為了達(dá)到愿景，我們應(yīng)對(duì)客戶展示什么？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)為了達(dá)到愿景，我們?nèi)绾尉S持變革和改進(jìn)的能力？3.3.1流程詳解-績(jī)效計(jì)劃公司指標(biāo)建立的框架財(cái)務(wù)成為受人尊敬并最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)公司愿景以團(tuán)隊(duì)和個(gè)人績(jī)效－激勵(lì)系統(tǒng)作支撐的協(xié)作型企業(yè)文化互惠互利的全球戰(zhàn)略合作伙伴通過(guò)采用世界級(jí)的工作流程來(lái)提供具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)多媒體在可預(yù)見的現(xiàn)金流基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)整體經(jīng)營(yíng)性盈利.提高平板電視的產(chǎn)量和銷量:從2007年的150萬(wàn)臺(tái)增長(zhǎng)到2008年的420萬(wàn)臺(tái)市場(chǎng)份額從1.8%升至4%全球排名從13升至前8領(lǐng)先的中國(guó)制造企業(yè)維持電視的銷量市場(chǎng)份額在11%,達(dá)1120萬(wàn)臺(tái)加強(qiáng)戰(zhàn)略合作伙伴、產(chǎn)品策略等關(guān)鍵流程，提升運(yùn)營(yíng)效率。改善組織架構(gòu)、企業(yè)文化和員工能力公司戰(zhàn)略2009年戰(zhàn)略目標(biāo)舉例成為受人尊敬并最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)公司愿景以團(tuán)隊(duì)和個(gè)財(cái)務(wù)層面(F)戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)客戶層面(C)戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)內(nèi)部流程(I)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)(L)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)利潤(rùn)增長(zhǎng)提高產(chǎn)品質(zhì)量提高客戶的滿意度銷售收入增長(zhǎng)利潤(rùn)增長(zhǎng)銷量市場(chǎng)份額客戶滿意率客戶保持率提高運(yùn)營(yíng)效率創(chuàng)造創(chuàng)新的產(chǎn)品降低風(fēng)險(xiǎn)改善組織架構(gòu)改善企業(yè)文化提高員工能力員工滿意度繼任率人才保留率供應(yīng)鏈整合成本節(jié)約舉例建立財(cái)務(wù)層面戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)客戶層面戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長(zhǎng)戰(zhàn)略3.3.1流程詳解-績(jī)效計(jì)劃1：.2：

.3：

.&..

.

...

指標(biāo)的建立與分解3.3.1流程詳解-績(jī)效計(jì)劃1：2：3：.&3.3.1流程詳解-績(jī)效計(jì)劃各及根據(jù)公司年度的戰(zhàn)略目標(biāo)及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，提交的年度：上年度10月：&部門根據(jù)公司預(yù)算目標(biāo)，就本年度的指標(biāo)及相應(yīng)的年度指標(biāo)值（最小值、目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值）提出初稿；上年度11月：&部門分別與及相關(guān)單位討論,并由確認(rèn)；上年度12月：&部門完善文件，包括指標(biāo)，指標(biāo)值，指標(biāo)的定義，數(shù)據(jù)來(lái)源及聯(lián)系人；并提交全球人力資源績(jī)效管理小組；注：的制定需按指引及模板進(jìn)行提供；3.3.1流程詳解-績(jī)效計(jì)劃各及根據(jù)公司年度的戰(zhàn)略目標(biāo)3.3.2流程詳解-績(jī)效回顧總部組織定期的績(jī)效回顧：績(jī)效回顧的目的：發(fā)現(xiàn)實(shí)際與預(yù)算的差距，找出問(wèn)題及解決方案，避免運(yùn)營(yíng)出現(xiàn)偏離，確保公司整體運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；績(jī)效回顧的安排月度績(jī)效回顧：總部組織月度回顧會(huì)議，所有參加；回顧的主要內(nèi)容包括：當(dāng)月的績(jī)效，與預(yù)算的對(duì)比；存在的問(wèn)題及行動(dòng)方案；需要決策或協(xié)助的問(wèn)題；半年度績(jī)效回顧：成員參加；回顧的主要內(nèi)容：半年度的績(jī)效，與預(yù)算的對(duì)比；存在的差距、問(wèn)題及行動(dòng)方案；對(duì)下半年運(yùn)營(yíng)的預(yù)期3.3.2流程詳解-績(jī)效回顧總部組織定期的績(jī)效回顧：3.3.3流程詳解-績(jī)效評(píng)估<最小值最小值目標(biāo)值挑戰(zhàn)值=<第一部分.080100150第二部分.080100150第三部分00-1501/3/202353單項(xiàng)低于最小值時(shí)，得分為0；達(dá)到最小值、目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值之間計(jì)分為分段線性計(jì)算；年度綜合績(jī)效得分1得分*p1權(quán)重+p2得分*p2權(quán)重+p3得分*p3權(quán)重;單項(xiàng)計(jì)分原則:得分最小值挑戰(zhàn)值

目標(biāo)值100015080 由人力資源管理中心根據(jù)財(cái)務(wù)及平臺(tái)部門提供的數(shù)據(jù)，計(jì)算管理人員個(gè)人所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)實(shí)際年度績(jī)效。3.3.3流程詳解-績(jī)效評(píng)估<最小值最小值目標(biāo)值挑戰(zhàn)值=3.3.3流程詳解-績(jī)效評(píng)估績(jī)效得分X<8080=<X<150>=150激勵(lì)支付比例X%150%績(jī)效得分與激勵(lì)的支付比例： -綜