質(zhì)量改進的基本方法與原則

質(zhì)量改進的基本方法

（一）

第一章概述

質(zhì)量改進十大原則質(zhì)量改進的根本目的是滿足內(nèi)部和外部顧客的需要質(zhì)量改進是針對過程進行的質(zhì)量改進是一種措施（糾正措施、預(yù)防措施或創(chuàng)新措施）質(zhì)量改進是為了提高過程的效果或效率質(zhì)量改進是一個持續(xù)的、不間斷的過程質(zhì)量改進是本組織全體員工及各管理層都應(yīng)參與的活動根據(jù)改進對象，質(zhì)量改進可以在不同層次、不同范圍、不同階段、不同時間、不同人員之間進行不斷尋求改進機會，而不是等出現(xiàn)問題再去抓機會質(zhì)量改進是最高管理者的職責質(zhì)量改進應(yīng)建立在數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)之上

質(zhì)量改進環(huán)境最高管理者的支持和領(lǐng)導(dǎo)（關(guān)鍵）各級管理者的以身作則、持之以恒和配置資源組織內(nèi)共同的價值觀、態(tài)度和行為確定質(zhì)量改進目標個人與個人之間、個人與組織之間廣泛的交流與合作，以及相互之間的信任尊重員工的創(chuàng)新精神進行必要的教育和培訓(xùn)對改進過程進行鼓勵，對成功的改進進行獎勵有較高的士氣不斷追求新的更高的目標

質(zhì)量改進分類對產(chǎn)品（服務(wù)）本身的改進

這種改進是一種工程技術(shù)改進，可能使組織的產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量提高、成本下降，甚至可導(dǎo)致產(chǎn)品（服務(wù)）的創(chuàng)新，但應(yīng)進行嚴格控制對產(chǎn)品（服務(wù)）過程的改進

這種改進既可能是一種工程技術(shù)改進（如加工方法改進），又可能是一種管理改進（如改變該過程的人員、環(huán)境、組織方法等）。這種改進可能使組織的產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量提高、成本下降，還可能使組織的人際關(guān)系得到改善。對管理過程的改進

這種改進對組織來說是永無止境的，隨時都應(yīng)進行，從最高管理者到基層管理者都應(yīng)針對自己的管理對象來進行。它包括組織目標的調(diào)整、發(fā)展戰(zhàn)略的更改、組織機構(gòu)的變動、接口方式的改進、資源的重新分配、獎勵制度的改變、產(chǎn)品（服務(wù)）過程的調(diào)整……也就是說，可以涉及組織的方方面面。這種改進可以使組織的產(chǎn)品（服務(wù)）成本下降，從際關(guān)系得到改善，使組織的資源了揮更大的效益。

質(zhì)量改進與QC小組

QC小組是進行質(zhì)量改進的一種行之有效的組織形式，通過組建QC小組來進行質(zhì)量改進可以迅速取得成效。質(zhì)量改進又不能僅僅利用QC小組一種形式。不管是集體活動還是個人活動，不管是固定的班組還是臨時組建的小組，都可以針對具體問題進行質(zhì)量改進，并均應(yīng)得到必要的支持和幫助。如果取得成果，都應(yīng)給予必要的獎勵。

質(zhì)量改進七大目的

提高產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量降低成本改進與顧客、供方、員工、所有者和社會其他組織包括政府的關(guān)系，促進相互的溝通消除工作場所的障礙提高組織的競爭力為員工做貢獻、求進步、爭先進創(chuàng)造機遇形成新的組織文化

第二章質(zhì)量改進的管理

管理者的職責確定質(zhì)量改進的目的和目標向被管理者傳達質(zhì)量改進的目的和目標持續(xù)地改進自己的工作過程培育一種廣泛交流、相互合作和尊重個人的環(huán)境采用必要的手段、使組織中的每個個人都能并有權(quán)改進自己的工作過程進行質(zhì)量改進策劃，必要時制定質(zhì)量改進計劃為質(zhì)量改進進行鼓勵，對其成果進行測量、評定和獎勵及時將改進的結(jié)果納入有關(guān)標準、制度和規(guī)定之中，鞏固已取得的成績

質(zhì)量改進的組織管理由最高管理者授權(quán)，由組織內(nèi)某一部門（通常是質(zhì)量管理部門）負責質(zhì)量改進的管理工作。若組織龐大，也可成立專門的質(zhì)量改進管理機構(gòu)由負責質(zhì)量改進的部門提出質(zhì)量改進的方針、策略、方案目標和總的指導(dǎo)思想，支持和廣泛協(xié)調(diào)組織的質(zhì)量改進活動確定質(zhì)量改進的需要和目標進行質(zhì)量改進策劃，制定質(zhì)量改進計劃，采取指定或其他方式組織有關(guān)的小組或個人實施對實施過程進行監(jiān)督，給予資源的和道義的支持和幫助，協(xié)調(diào)相關(guān)的事項對質(zhì)量改進進行測量、評價和獎勵

質(zhì)量改進管理的基本程序選定對象，確定課題

根據(jù)質(zhì)量改進計劃或現(xiàn)實中存在的質(zhì)量問題，選定質(zhì)量改進的對象，確定課題。確定人選，建立小組

根據(jù)所確定的課題，按其規(guī)模和涉及的范圍大小，組織有關(guān)人員參與實施?？梢越M建跨部門的確良小組（QC小組），也可以由原已存在的小組承擔，或者在原已存在的小組中選擇部分人員承擔，甚至可以由某個人承擔。進行分解，明確職責

將質(zhì)量改進可能涉及到的工作基礎(chǔ)上或活動范圍分配到參與者個人，明確完成的期限和配置的資源。必要時還應(yīng)制定具體的計劃。調(diào)查原因，采取措施調(diào)查可能的原因，確定因果關(guān)系，采取預(yù)防和糾正措施。確認結(jié)果，鞏固成果確認改進結(jié)果，采用更改規(guī)范、設(shè)計、制度、規(guī)定、程序、方法等方法，保持和鞏固成果。尋找新目標尋找新出現(xiàn)的質(zhì)量問題或未解決的質(zhì)量問題，選定新的質(zhì)量改進對象，使質(zhì)量改進進入新階段。

質(zhì)量改進的五大障礙滿足現(xiàn)狀，不思進取只注意產(chǎn)品（服務(wù)）上存在的問題，而忽視管理和人際關(guān)系上存在的問題質(zhì)量改進是下屬或別人的事，不是自己的事只注意賬面上的效果，忽視質(zhì)量改進帶來的生機和活力對改進成果不加以鞏固如何消消除阻阻力質(zhì)量改改進可可能改改變現(xiàn)現(xiàn)行的的程序序和方方法，，引起起員工工工作作的變變動，，甚至至可能能增大大個別別員工工的勞勞動強強度，，因而而可能能引起起員工工的抵抵觸情情緒。。要消消除阻阻力，，可按按下列列方法法進行行：營造濃濃厚的的質(zhì)量量改進進環(huán)境境。將質(zhì)量量改進進的理理由和和前景景告訴訴員工工吸收有有抵觸觸情緒緒的員員工參參與質(zhì)質(zhì)量改改進對個別別員工工進行行適當當補償償調(diào)動有有抵觸觸情緒緒的員員工的的工作作培訓(xùn)繼續(xù)教教育和和培訓(xùn)訓(xùn)對每每個員員工來來說都都是必必需的的。教教育和和培訓(xùn)訓(xùn)是營營造和和保持持質(zhì)量量改進進環(huán)境境的重重要方方面。。需要制制定教教育和和培訓(xùn)訓(xùn)大綱綱，所所有員員工，，包括括最高高管理理層都都應(yīng)參參加教育和和培訓(xùn)訓(xùn)。教育和和培訓(xùn)訓(xùn)內(nèi)容容根據(jù)據(jù)不同同階段段、不不同人人員和和不同同需要要來確確定，，一般包括括兩個個方面面：——質(zhì)量管管理的的原理理和實實踐（（包括括質(zhì)量量改進進的基基本知知識））?！|(zhì)質(zhì)量改改進的的工具具和技技術(shù)。。教育和和培訓(xùn)訓(xùn)必須須有針針對性性，脫脫離應(yīng)應(yīng)用的的培訓(xùn)訓(xùn)是不不會奏奏效的的。第三章章質(zhì)質(zhì)量量改進進的對對象選擇質(zhì)質(zhì)量改改進對對象的的原則則質(zhì)量改改進是是對過過程進進行改改進，，選擇擇的對對象是是某一一過程程首先選選擇周周圍最最容易易見到到的改改進對對象選擇參參與質(zhì)質(zhì)量改改進的的員工工都關(guān)關(guān)心的的關(guān)鍵鍵問題題和薄薄弱環(huán)環(huán)節(jié)先易后后難，，注重重解決決自己己能夠夠解決決的““小””問題題選擇具具體的的對象象，最最好能能確定定質(zhì)量量必進進的目目標值值怎樣選選擇質(zhì)質(zhì)量改改進對對象從產(chǎn)品品和服服務(wù)的的檢驗驗結(jié)果果中去去選擇擇例如：：不合合格品品率，，廢品品率，，退貨貨率，，等級級品率率，………從顧客客返饋饋的信信息中中去選選擇例如：：顧客客的滿滿意率率，顧顧客投投訴，，對顧顧客的的調(diào)查查，………從內(nèi)部部或外外部審審核的的結(jié)果果中去去選擇擇例如：：審核核中發(fā)發(fā)現(xiàn)的的問題題，審審核中中提出出的要要求，，………從員工的的反應(yīng)中中去選擇擇例如：召召開員工工座談會會自由討討論，讓讓員工提提出改進進項目，，給員工工提出新新的工作作目標，，……從競爭對對手的角角度去選選擇例如：與與競爭對對手進行行比較，，尋找競競爭對手手先進之之外，尋尋找自己己超過競競爭對手手的長處處并加以以發(fā)揮，，開辟新新的競爭爭領(lǐng)域，，……邀請有關(guān)關(guān)專家?guī)蛶椭x擇擇例如：請請有關(guān)專專家視察察診斷，，請有關(guān)關(guān)專家提提出質(zhì)量量改進對對象，用用專家的的要求對對照現(xiàn)狀狀以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題，，……偶發(fā)性故故障舉例：因因某臺設(shè)設(shè)備損壞壞造成質(zhì)質(zhì)量狀況況突然惡惡化；因因某管理理過程的的管理人人員變動動造成混混亂；因因質(zhì)量改改進過程程本身尚尚未完成成引起質(zhì)質(zhì)量狀況況波動或或管理事事務(wù)增多多。質(zhì)量改進進要求：：迅速確確定原因因，及時時采取糾糾正措施施，及時時恢復(fù)正正常狀態(tài)態(tài)定義：由由于某種種臨時性性的原因因，造成成質(zhì)量狀狀況突然然不斷惡惡化，需需要及時時進行改改進，使使其恢復(fù)復(fù)原狀經(jīng)常性故故障定義：由由于某種種或某幾幾種非臨臨時性的的原因，，使質(zhì)量量狀況長長期處于于不利狀狀態(tài)，需需要采取取一系列列措施進進行改進進，使質(zhì)質(zhì)量狀況況達到一一個新的的水平舉例：因因加工方方法或加加工設(shè)備備落后。。使產(chǎn)品品質(zhì)量水水平長期期處于低低下水平平；因管管理過程程本身存存在漏洞洞、缺陷陷，例如如制度不不健全、、規(guī)定不不明確、、權(quán)限不不清晰造造成管理理混亂；；因社會會習慣原原因造成成服務(wù)水水平相對對低下。。質(zhì)量改進進要求：：及時發(fā)發(fā)現(xiàn)這種種故障，，并將其其列入質(zhì)質(zhì)量改進進項目；；分析產(chǎn)產(chǎn)生故障障的原因因，采取取糾正措措施、預(yù)預(yù)防措施施或創(chuàng)新新措施；；使質(zhì)量量狀況得得以改善善，上升升到一個個新的水水平質(zhì)量創(chuàng)新新對象定義：雖雖然質(zhì)量量狀況處處于穩(wěn)定定狀態(tài)，，與競爭爭對手相相比也較較為有利利，但隨隨著新技技術(shù)的出出現(xiàn)、新新市場的的開拓、、顧客和和社會新新要求的的提出，，仍然需需要進行行改進，，使質(zhì)量量狀況達達到一個個全新的的水平，，以提高高組織的的競爭力力舉例：使使用效率率更高的的新設(shè)備備；研究究和開發(fā)發(fā)功能更更新的產(chǎn)產(chǎn)品；創(chuàng)創(chuàng)造更適適合本組組織要求求的質(zhì)量量管理體體系模式式或組織織文化模模式；為為顧客提提供更有有利的更更新的服服務(wù)。質(zhì)量改進進要求：：關(guān)注市市場競爭爭變化動動態(tài)，不不斷提升升經(jīng)營發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略，及時時修正組組織的目目標；組組織員工工對創(chuàng)新新進行研研究并進進行必要要的試驗驗；迅速速推廣創(chuàng)創(chuàng)新項目目，使順順利進入入組織的的質(zhì)量管管理體系系并發(fā)揮揮示范作作用；按按創(chuàng)新項項目的要要求改進進后進項項目，使使組織處處于不斷斷改進和和提升之之中選擇質(zhì)量量改進對對象的方方法調(diào)查顧客客（包括括組織外外部的和和內(nèi)部的的）的需需要和建建議，研研究本崗崗位工作作或本過過程輸出出的不足足與競爭對對手（包包括組織織外部的的和內(nèi)部部的）進進行比較較，找出出差距與世界先先進水平平（包括括最新的的發(fā)明創(chuàng)創(chuàng)新）進進行比較較，找出出差距尋找降低低廢品率率、次品品率和返返修率的的可能性性尋找降低低消耗和和成本的的可能性性尋找管理理中存在在的問題題，特別別是管理理接口上上存在的的問題利用排列列圖分析析本崗位位工作或或本過程程存在的的問題采用突擊擊檢查的的方式去去發(fā)現(xiàn)問問題發(fā)現(xiàn)質(zhì)量量問題的的方式去去堅持““三不放放過”原原則：1、原因因不明不不放過2、責任任不清不不放過3、糾正正措施不不落實不不放過第三章質(zhì)質(zhì)量量改進方方法PDCA循環(huán)（（Deming循循環(huán)）P——計計劃階段段找出存在在的問題題，通過過分析制制定改進進的目標標，確定定達到到這這些目標標的具體體措施和和方法。。D——執(zhí)行行階段按照制定的的計劃要求求去做，以以實現(xiàn)質(zhì)量量改進的目目標。C——檢查查階段對照計劃要要求，檢查查、驗證執(zhí)執(zhí)行的效果果，及時發(fā)發(fā)現(xiàn)改進過過程中的經(jīng)經(jīng)驗及問題題。A——處理理階段把成功的經(jīng)經(jīng)驗加以肯肯定，制定定成標準、、程序、制制度（失敗敗的教訓(xùn)也也可納入相相應(yīng)的標準準、程序、、制度），，鞏固成績績，克服缺缺點。PDCA循循環(huán)的八個個步驟第一步，找找出問題分析現(xiàn)狀，，找出存在在的問題，，包括產(chǎn)品品（服務(wù)））質(zhì)量問題題及管理中中存在的問問題，盡可可能用數(shù)據(jù)據(jù)說明，并并確定需要要改進的主主要問題。請注意：①切忌““沒有問題題”、“質(zhì)質(zhì)量很好””等自滿情緒。。②要針對對自己的工工作，按一一定的原則和方法法來進行。。PDCA循循環(huán)的八個個步驟第二步，分分析原因分析產(chǎn)生問問題的各種種影響因素素，盡可能能將這些因因素都羅列列出來。請注意：①要要逐個問題題、逐個因因素詳加分分析。②切忌忌主觀、籠籠統(tǒng)、粗枝枝大葉PDCA循循環(huán)的八個個步驟第三步，確確定主因找出影響質(zhì)質(zhì)量的主要要因素。請注意：①影響質(zhì)量量的因素往往往是多方方面的，從從大的方面面看，可以以有操作者者（人）、、機器設(shè)備備（機）、、原材料（（料）、工工藝方法或或加工方法法（法）、、環(huán)境條件件（環(huán)）以以及檢測工工具和檢測測方法（檢檢）等。即即使是管理理問題，其其影響因素素也是多方方面的，例例如管理者者、被管理理者、管理理方法、使使用的管理理工具、人人際關(guān)系等等等。②每項大的的影響因素素中又包含含許多小的的影響因素素。例如從從操作者來來說，既有不同操操作者的區(qū)區(qū)別，又有有同一操作作者因心理理狀況、身身體狀況變變化引起的的不同原因因，還有諸諸如質(zhì)量意意識、工作作能力等多多方面的因因素。③在這些因因素中，要要全力找出出影響質(zhì)量量的主要的的、直接的的因素，以以便從主要要因素入手手解決存在在的問題。。④切忌“眉眉毛胡子一一把抓”、、“丟了西西瓜撿芝麻麻”。⑤切忌什么么因素都卻卻管，結(jié)果果管不了而而導(dǎo)致改進進的失敗。。PDCA循循環(huán)的八個個步驟第四步，制制定措施針對影響質(zhì)質(zhì)量的主要要因素制定定措施，提提出改進計計劃，并預(yù)預(yù)計其效果果。請注意：①措施和活活動計劃要要具體、明明確，切忌忌空洞、模模糊。②措施和活活動計劃具具體明確““5W1H”的內(nèi)容容，也就是是說，要回回答：為什什么制定這這一措施計計劃，預(yù)計計達到什么么目標，在在哪里執(zhí)行行這一措施施計劃，由由哪個單位位或哪個人人來執(zhí)行，，何時開始始、何時完完成，如何何執(zhí)行。以上四步是是P---計劃階段段的具體化化PDCA循循環(huán)的八個個步驟第五步，執(zhí)執(zhí)行計劃按既定的措措施計劃進進行實施，，也就是D---執(zhí)執(zhí)行階段。。請注意：執(zhí)行中若發(fā)發(fā)現(xiàn)新的問問題或情況發(fā)生變化化（如人員員變動），，應(yīng)及時修改改措施計劃劃。PDCA循循環(huán)的八個個步驟第六步，檢檢查效果根據(jù)措施計計劃的要求求，檢查、、驗證實際際執(zhí)行的結(jié)結(jié)果，看是是否達到了了預(yù)期的效效果，也就就是C—檢檢查階段。。請注意：①檢查效果果要對措施施計劃中規(guī)規(guī)定的目標標進行。②檢查效果果必須實事事求是，不不得夸大，，也不得縮縮小，未完完全達到目目標也沒有有關(guān)系。PDCA循循環(huán)的八個個步驟第七步，納納入標準根據(jù)檢查的的結(jié)果進行行總結(jié)，把把成功的經(jīng)經(jīng)驗和失敗敗的教訓(xùn)都都納入有標標準、規(guī)程程、制度之之中，鞏固固已經(jīng)取得得的成績。。請注意：①這一步是是非常重要要的，需要要下決心，，否則質(zhì)量量改進就失失去了意義義。②在涉及更更改標準、、程序、制制度時應(yīng)慎慎重，必要要時還需要要進行多次次PDCA循環(huán)加以以驗證，而而且還要按按GB/T19000-ISO9000族標準準的規(guī)定采采取控制措措施。③非書面的的鞏固措施施有時也是是必要的。。PDCA循循環(huán)的八個個步驟第八步，遺遺留問題根據(jù)檢查的的結(jié)果提出出這一循環(huán)環(huán)尚未解決決的問題，，分析因質(zhì)質(zhì)量改進造造成的新問問題，把它它們轉(zhuǎn)到下下一次PDCA循環(huán)環(huán)的第一步步去。請注意：①對遺留問問題應(yīng)進行行分析，一一方面要充充分看到成成績，不要要因為遺留留問題而打打擊了對質(zhì)質(zhì)量改進的的積極性，，影響了士士氣；另一一方面有不不能盲目樂樂觀，對遺遺留的問題題視而不見見。②質(zhì)量改進進之所以是是持續(xù)的、、不間斷的的，就在于于任何質(zhì)量量改進都可可能有遺留留問題，進進一步改進進質(zhì)量的可可能性總是是存在的，，PDCA循循環(huán)的八個個步驟第七、八兩兩步是A——處理階段段的具體化化。說明：四個階段必必須循環(huán)，不能能跨越；八個步驟可可增可減，視具具體情況況而定。PDCA循循環(huán)的八個個步驟PDCA循循環(huán)的特點點大環(huán)套小環(huán)環(huán)，互相促促進PDCA循循環(huán)是組織織進行行政政管理（包包括方針目目標管理理、生產(chǎn)計計劃管理、、銷售服務(wù)務(wù)管理、人人事財務(wù)管管理等等）），特別是是質(zhì)量管理理的一種科科學(xué)方法，，適用于組組織各個方方面的和各各個層次的的工作。因因此，整個個組織就是是一個大的的PDCA循環(huán)，各各部門又都都有各自的的PDCA循環(huán)，依依次又有更更小的PDCA循環(huán)環(huán)，直至具具體落實到到每個人。。上一級的的PDCA循環(huán)是下下一級PDCA循環(huán)環(huán)的根據(jù)，，下一級的的PDCA循環(huán)又是是上一級PDCA循循環(huán)的貫徹徹落實和具具體化。通通過循環(huán)把把質(zhì)量改進進或組織的的各項工作作有機地聯(lián)聯(lián)系起來，，彼此協(xié)同同，互相促促進。PDCA循環(huán)環(huán)的八個步驟驟PDCA循環(huán)環(huán)的特點不斷循環(huán)上升升四個階段要周周而復(fù)始地轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)動，而每一一次轉(zhuǎn)動都有有新的內(nèi)容和和目標，因而而也意味著前前進了一步，，似爬樓梯，，逐步上升。。在質(zhì)量改進進上經(jīng)過了一一次循環(huán)，解解決了一個問問題，質(zhì)量水水平就有了新新的提高。PDCA循環(huán)環(huán)的八個步驟驟PDCA循環(huán)環(huán)的特點推動PDCA循環(huán)，關(guān)鍵鍵在A——處處理階段A——處理階階段是總結(jié)經(jīng)經(jīng)驗、肯定成成績、糾正錯錯誤、以利再再戰(zhàn)的階段。。不把成績肯肯定下來，不不將行之有效效的措施納入入標準、程序序、制度之中中，PDCA循環(huán)就不能能上升，不能能前進，質(zhì)量量改進就達不不到目的，同同類問題也就就將次發(fā)生、、反復(fù)出現(xiàn)。。PDCA循環(huán)環(huán)的八個步驟驟APCDPCDAPCDAPCDA大環(huán)套小環(huán)，，互相促進不斷循環(huán)上升升PCDAPCDAPCDA維持改進維持改進維持改進說明：①維持是指通通過質(zhì)量控制制，保證已經(jīng)經(jīng)達到的質(zhì)量量水平。②改進是指將將質(zhì)量提高到到一個新的水水平，也稱為為“突破”。。第五章QC小組內(nèi)容摘要QC小組是指指在自愿的原原則下，由工工作性質(zhì)相同同或接近的員員工，以小組組形式組織起起來，通過定定期的會議及及其他活動進進行質(zhì)量改進進的一種組織織。日本從60年年代推行QCC活動，堅堅持至今，取取得了很大的的成效。日本本的產(chǎn)品質(zhì)量量在80年代代達到頂峰，，QCC起了了不可估量的的作用。日本本的大型企業(yè)業(yè)，每年或每每兩年都要召召開一次大型型的QCC大大會，發(fā)表成成果，表彰先先進。據(jù)日本本鈴木公司統(tǒng)統(tǒng)計，QCC每年創(chuàng)造的的價值，相當當于全公司3個月的工資資支出。如今世界上許許多地方都在在推行QC小小組活動來改改進質(zhì)量。每每年都要召開開一次國際QC小組大會會，發(fā)表成果果，交流經(jīng)驗驗，吸引最不不少國家和地地區(qū)派員參加加。雖然質(zhì)量改進進不一定要通通過QC小組組來進行，但但QC小組是是進行質(zhì)量改改進的一種好好形式。何時使用在進行質(zhì)量改改進時，可以以組建QC小小組，吸引涉涉及該項目的的有關(guān)人員參參加，共同努努力進行改進進。雖然尚未進行行質(zhì)量改進，，也可以組建建QC小組，，對需要進行行的質(zhì)量過程程進行控制，，同樣能取得得好的效果。。個體應(yīng)用QC小組活動動的效果可以以分為兩大類類：一類是看看得見的，側(cè)側(cè)重于經(jīng)濟效效益；一類是是看不見的，，側(cè)重于人際際關(guān)系。前者者只是冰山露露出水面的部部分，后者是是沉入水中的的冰山，其效效果更有意義義，更值得我我們重視（見見下圖）。提高質(zhì)量提高效率減少浪費降低成本解決質(zhì)量問題題提高士氣加強上下左右右溝通提高質(zhì)量意識識改進工作態(tài)度度改善人際關(guān)系系改進管理增加工作滿足足感增強歸屬感降低流動率發(fā)掘人才提高員工的團團結(jié)創(chuàng)造更新的企企業(yè)文化活躍員工的文文化生活QC小組活動動的六大原則則：QC小組活動動需要最高管管理層全力支支持按GB/T19004———2000的規(guī)定，管管理者應(yīng)創(chuàng)造造適合進行質(zhì)質(zhì)量改進的環(huán)環(huán)境，這個環(huán)環(huán)境就包括QC小組活動動。不能設(shè)想想，一個不重重視質(zhì)量、不不尊重員工的的組織能有效效開展QC小小組活動。在在日本，公司司總裁經(jīng)常參參與QCC活活動，有的還還親自上臺發(fā)發(fā)表成果或講講課。QC小組活動動需要進行組組織管理QC小組活動動雖然強調(diào)員員工自覺參與與，但組織必必須管理，才才能激發(fā)員工工參與QC小小組活動的積積極性。因此此，組織應(yīng)指指定一個部門門或人員負責責QC小組活活動的管理工工作。QC小組活動動必須強調(diào)自自愿參與QC小組活動動是員工日常常工作之外的的一種活動，，組織只有通通過示范、鼓鼓勵、支持及及獎勵等手段段來吸引員工工參與，而不不能用強迫手手段迫使員工工參與。否則則，員工即使使參與了也沒沒有積極性，，使QC小組組活動徒具形形式，失去作作用。QC小組活動動的六大原則則：對員工應(yīng)當進進行相應(yīng)的培培訓(xùn)QC小組活動動要取得成效效，員工必須須具有相關(guān)的的知識和技能能。為了提高高QC小組活活動的業(yè)績，，對參與的員員工應(yīng)當進行行培訓(xùn)，培訓(xùn)訓(xùn)的內(nèi)容除QC小組和質(zhì)質(zhì)量改進的基基本知識外，，至少應(yīng)包括括一些常用的的質(zhì)量改進工工具，例如因因果圖、排列列圖、控制圖圖、措施計劃劃表等（簡稱稱“三圖一表表”）。理活動課題應(yīng)應(yīng)結(jié)合實際，，不要好大喜喜功QC小組活動動要循序漸進進，選擇活動動課題時應(yīng)優(yōu)優(yōu)先選容易完完成的、工作作和生產(chǎn)中迫迫切需要解決決的問題。對對取得的成果果要實事求是是評價，要嚴嚴防形式主義義，走過場。。也就是說，，要更看重過過程，而不要要把結(jié)果作為為評價QC小小組活動的唯唯一標準。對取得的成果果一定要進行行獎勵QC小組活動動結(jié)束或告一一段落后，一一定要按PDCA循環(huán)的的要求及時總總結(jié)經(jīng)驗，發(fā)發(fā)表成果，給給予獎勵，以以鼓勵QC小小組成員，并并吸引更多的的員工參與。。獎勵主要是是精神方面的的，但也要有有物質(zhì)內(nèi)容，，應(yīng)由組織的的最高管理者者頒發(fā)。具體應(yīng)用：QC小組活動動的基本程序序是以下八個個步驟：第一步，組建建QC小組根據(jù)面對的質(zhì)質(zhì)量問題或可可能選擇的課課題，組建QC小組。QC小組可以以是原有班組組、科室、部部門的人員自自愿組成的（（偏重于質(zhì)量量控制目的）），也可以是是不同班組、、科室、部門門的人員自愿愿組成的（偏偏重于質(zhì)量改改進目的）；；可以是不同同層次的人員員（如工人、、管理人員、、技術(shù)人員等等層次）自愿愿組成的，也也可以是不同同層次的人員員按（三結(jié)合合“（管理人人員、技術(shù)人人員和工人））方式自愿組組成的。也就就是說，QC小組的形式式是多樣的，，應(yīng)根據(jù)具體體情況進行組組建。一般情情況下，以3—10人為為宜，人數(shù)過過多不便于開開展活動。第二步，注冊冊登記QC小組組建建起來后，應(yīng)應(yīng)在組織的主主管部門或主主管人員處注注冊登記，填填寫注冊登記記表。如果組組織愿意，還還可報所在地地的質(zhì)量管理理協(xié)會等備案案。注冊登記記的目的，一一是加強領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，二是獲得得支持和幫助助。注冊登記記也可在選擇擇活動課題之之后進行。具體應(yīng)用：QC小組活動動的基本程序序是以下八個個步驟：第三步，選擇擇活動課題活動動課課題題是是QC小小組組在在一一個個時時期期內(nèi)內(nèi)的的質(zhì)質(zhì)量量目目標標，，關(guān)關(guān)系系到到QC小小組組活活動動的的方方向向、、深深度度和和廣廣度度。?！资紫认冗x選擇擇周周圍圍易易見見的的課課題題。?！x選擇擇QC小小組組成成員員共共同同關(guān)關(guān)心心的的關(guān)關(guān)鍵鍵問問題題和和薄薄弱弱環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)。。———””先先易易后后難難””，，注注重重能能夠夠解解決決的的““小小課課題題。。———選選擇擇具具體體的的課課題題，，一一定定要要有有目目標標值值。。第四四步步，，選選好好小小組組長長小組組長長是是核核心心人人物物，，應(yīng)應(yīng)是是QC小小組組活活動動的的熱熱心心人人，，既既要要有有一一定定的的技技能能水水平平，，又又要要善善于于團團結(jié)結(jié)他他人人；；既既要要有有事事業(yè)業(yè)心心，，又又要要掌掌握握常常用用的的質(zhì)質(zhì)量量改改進進工工具具和和技技術(shù)術(shù)。。第五五步步，，選選好好小小組組長長QC小小組組活活動動的的基基本本程程序序是是PDCA循循環(huán)環(huán)（（詳詳見見第第四四章章““方方法法””））。?；罨顒觿又兄幸灰欢ǘㄒ⒆⒁庖庾鲎龊煤糜浻涗涗?。。具體體應(yīng)應(yīng)用用：：第六六步步，，撰撰寫寫成成果果QC小小組組活活動動完完成成了了PDCA循循環(huán)環(huán)，，取取得得了了成成果果后后，，要要及及時時總總結(jié)結(jié)，，撰撰寫寫成成果果。。成成果果材材料料必必須須以以活活動動記記錄錄為為基基礎(chǔ)礎(chǔ)，，進進行行必必要要的的整整理理，，用用數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)說說話話，，不不要要生生搬搬硬硬套套，，事事后后編編造造。。成成果果的的主主要要內(nèi)內(nèi)容容包包括括：：----成果名名稱；----概述；；----選題理理由；----原因分分析；----措施計計劃；----實施過過程；----實施效效果；----標準化化措施；；----遺留問問題；----下一步步打算；；具體應(yīng)用用：第七步，，發(fā)表成成果指定一名名QC小小組成員員將成果果在相應(yīng)應(yīng)的會議議上發(fā)表表。這需需要組織織的主管管部門或或主管人人員進行行安排，，發(fā)表成成果可以以鼓舞士士氣，吸吸引其他他員工的的關(guān)注，，還可以以交流經(jīng)經(jīng)驗，獲獲得其他他員工的的評價，，不斷提提高活動動的效果果。第八步，，繼續(xù)活活動按PDCA循循環(huán)的結(jié)結(jié)果，可可以將遺遺留的問問題作為為下一課課題繼續(xù)續(xù)開展活活動。也也可以重重新選擇擇課題繼繼續(xù)開展展活動。。如果認認為課題題已經(jīng)解解決，該該QC小小組也可可以解散散，然后后按新的的質(zhì)量問問題組建建新的QC小組組開展活活動。第六章過過程定定義和過過程驗證證過程定義義是確定定某一過過程輸入入到輸出出范圍的的方法。。說明：①確定某某一過程程輸入到到輸出范范圍后，，可以給給這一過過程命名名。②由于過過程有大大有小，，大的包包含小的的。過程程定義應(yīng)應(yīng)當按照照需要來來確定，，其定義義的范圍圍也就因因需要不不同而不不同。③碰到任任何問題題或困難難，請立立即定義義包含該該問題或或困難的的過程。。過程定義義給我們們提供了了一張工工作情況況的“清清晰圖片片”，使使我們能能夠卻發(fā)發(fā)現(xiàn)存在在的問題題，卻對對這些問問題進行行具體的的分析，，從而制制定質(zhì)量量改進計計劃予以以解決。。若對過程程定義失失誤，可可能使我我們面對對工作無無從下手手，面對對問題不不知所措措，不但但難以進進行質(zhì)量量改進，，也難以以確定過過程程序序，從而而使過程程失控，，管理混混亂。造造成產(chǎn)品品（服務(wù)務(wù)）的質(zhì)質(zhì)量損失失。何時使用用在編寫程程序文件件、作業(yè)業(yè)指導(dǎo)書、質(zhì)量量吉利時時在發(fā)現(xiàn)質(zhì)質(zhì)量問題題時在分析質(zhì)質(zhì)量問題題的原因因時在制定糾糾正措施施、預(yù)防防措施及及創(chuàng)新措施施時在更改標標準、程程序及制制度時在分配員員工工作作時應(yīng)用效果果使某一過過程從所所屬的大大過程中中分解出出來，清清晰可見見使過程中中各個因因素之間間的聯(lián)系系更容易易理解使過程的的輸入（（供方））和輸出出（顧客客）明確確使過程復(fù)復(fù)雜或不不清晰的的部分顯顯而易見見使過程中中存在的的問題更更容易被被發(fā)現(xiàn)并并便于分分析其原原因使過程所所涉及的的責任人人員職責責和權(quán)限限得以界界定使過程的的程序明明確、清清晰并便便于更正正便于對過過程進行行質(zhì)量改改進，從從而降低低輸入（（消耗）），提高高輸出的的效果或或效率便于改進進過程與與過程之之間的接接口，使使過程鏈鏈更加完完善便于對過過程進行行測量、、驗證、、分析、、記錄和和審批詳細說明明絕大多數(shù)數(shù)人對他他們從事事的工作作有一個個非常清清晰的慨慨念，并為為能作出出最好的的工作而而感到自自豪。當過程復(fù)復(fù)雜或人人們做同同樣的工工作、生生產(chǎn)出同同樣的產(chǎn)產(chǎn)品，或者者人們從從事同樣樣的生產(chǎn)產(chǎn)過程時時，就會會開始出出現(xiàn)問題。如果果他們從從事的生生產(chǎn)過程程沒有明明確的定定義，那那么每一個人對過過程都有各各自的解釋釋，每一個個人將以不不同的方式工作或者者對過程輸輸入以及輸輸出要求都都有不同的的期望。具體應(yīng)用步驟1確確定主要要輸出回答下列有有關(guān)確定過過程的問題題：你知道確定定過程的主主要輸出[產(chǎn)品（服服務(wù)）]是是什么嗎？？請具體說說明有關(guān)輸輸出及其內(nèi)內(nèi)容。步驟2確確定輸入入回答下列有有關(guān)定義過過程的問題題：你知道定義義過程的主主要輸入（（原料、材材料、半成成品、零部部件等）是是什么呢？？請具體說說明有關(guān)部部門輸入及及其內(nèi)容。。步驟3用用流程圖圖表示過程程具體應(yīng)用注意：流程程圖是用圖圖再現(xiàn)過程程。流程圖圖使用六個個基本符符號，符號間間用箭頭連連結(jié)，如下下圖：開始過程處理決策等待返工環(huán)換頁連接是是本頁連接符符本頁連接符符是否否是具體應(yīng)用過程何處開開始，何處處結(jié)束，這這是確定范范圍的一個個重要部分。用橢圓形表表示開始和和結(jié)束。起起點可以是是一個部件件的接收、日期、、文件接收收等等。從倉庫收到到的部件A部件A發(fā)往往下一個部部門開始結(jié)束具體應(yīng)用畫過程草圖圖最多用20~30步草擬過過程步驟。。須牢記四四條原則：：第一，讓專專家（即過過程的實際際操作人員員）參與。。如果工作小小組人員太太多，那么么一個計劃劃小組加上上數(shù)名有見見識、可靠靠的高級員員工就足夠夠了。第二，不要要太復(fù)雜。。詳細材料咳咳在以后需需要的地方方補充。第三，將過過程定義為為現(xiàn)在“應(yīng)應(yīng)當運作””（實際怎怎樣運作將將在后面分析析）。將過程定義義為“應(yīng)當當運作”并并不意味著著認為沒有有差錯或問問題，而是是僅僅指將將過程定義義為按計劃劃運作。如如果對過程程運作存在在不同的看看法，那么么有必要協(xié)協(xié)商并取得得一致的意意見。具體應(yīng)用第四，使用用垂直式格格式。如例子所示示，假若一一切運行正正常，過程程將從頂端端垂直運行行到底部。。運行偏離離垂直線通通常表明某某項過程運運作不正常常（例如正正在進行返返工）。有有時，過程程會正常分分支。但在在分支之后后，每一個個分支仍應(yīng)應(yīng)保持垂直直格式。如果過程流流程圖是正正確的，則則增加以下下欄目形成成”八欄““垂直格式式。表格（從左左到右，見見下圖）最最有效的排排列次序為為：1.輸入；；2.供方；；3.你的要要求；4.過程程流程；5.輸出；；6.顧客客；7.顧客需需求、期望望等等；8.其他要要求。具體應(yīng)用步驟4確確定輸出出的具體內(nèi)內(nèi)容沿過程流程程圖向下運運行，確定定過程輸出出到處理步步驟，在此步驟斷斷開。確定定主要輸出出與所有““次要”輸輸出。包括括服務(wù)（例如信信息的提供供）和“硬硬件”產(chǎn)品品（如一個個填好的表表格等）。注意：輸出是交付付給過程之之外的顧客客的任何東東西。這可以是經(jīng)經(jīng)電話傳遞遞的一條信信息、一個個填好的表表格或一件成品。運行實例：：如果輸出出是一張表表格，就附附上一份表表格的復(fù)印件，重重點突出完完成的領(lǐng)域域。如果交交付的是成成品，就附上產(chǎn)品數(shù)數(shù)目或說明明。具體應(yīng)用把輸出列在在相應(yīng)標題題（即輸出出、輸入、、要求）下下面與輸出出交付步驟驟的水平位位置。用處處理步驟旁旁同樣的編編號給輸出出編號。若若有一個以以上輸出，，則用小數(shù)數(shù)點編號方方式編號。在某某些情況下下，過程的的輸出在過過程后可能能成為下一一過程的輸輸入。如果要定義義從一個過過程步驟傳傳遞帶下一一步驟的輸輸出，那么么：-——首先先完成輸出出定義、顧顧客等。-——然后后使用與確確定顧客的的過程輸出出步驟的相相同編號（（例如12）-——不要要重復(fù)輸入入端所有的的信息，只只需引用輸輸入欄里的的輸出編號號。注意：要詳盡周到到，計算所所有的輸出出。具體應(yīng)用步驟5確確定顧客客這條信息來來字于你的的工作單。。誰接收輸輸出？例如：顧客客12訂訂貨單處理理；顧客12.1編編號時間表表；顧客12.2購買買；顧客12.3倉倉庫。。計算出所有有收到產(chǎn)品品的顧客。。說明：顧客客包括組織織內(nèi)部的和和外部的。。使用職位頭頭銜：即不不要僅僅寫寫上人名，，因為人名名對不認識的人來來說毫無意意義。要具具體說明部部門、職位位等詳細情況。用與與定義輸出出的相同編編號給顧客客編號。一一個輸出的的多個顧客客使用子編編號。具體應(yīng)用步驟6定定義顧客要要求顧客對產(chǎn)品品的需求及及期望是：：——徹底重重視質(zhì)量問問題，例如如交貨時間間、完整性性、準確性性等。對同同樣的產(chǎn)品品，不同的的顧客有不不同的要求求。輸出定定義應(yīng)該包包括內(nèi)容說說明部分。?！缶呔唧w、詳盡盡，但不要要把精力用用在試圖想想像出這些些要求，應(yīng)應(yīng)去詢問顧顧客?！错樞蛐蚪o這些要要求編號，，并與收到到產(chǎn)品的顧顧客相對應(yīng)應(yīng)。步驟7定定義輸入的的具體內(nèi)容容——決定過過程需要什什么輸入（（包括人、、設(shè)施、設(shè)設(shè)備、原料料、材料、、半成品、、零部件、、技術(shù)和方方法、信息息、文件等等，才能提提供輸出。?！斎牒秃洼斎雰?nèi)容容要具體，，附上實例例（即表格格復(fù)制品、、產(chǎn)品數(shù)目目、規(guī)格等等）?！错樞蛐蚪o輸入內(nèi)內(nèi)容編號，，與處理步步驟相對應(yīng)應(yīng)。具體應(yīng)用步驟8確確定定供方確定每項輸輸入的供方方（并編號號與輸入相相對應(yīng)）。。說明：供方方包括組織織內(nèi)部的和和外部的。。步驟9定定義要求在時間性、、準確性等等方面，你你（指過程程的操作人人員）對每每項輸入項項目的要求求是什么，，要具體、、詳細。步驟驟10定定義義其其他他相相關(guān)關(guān)要要求求確定定過過程程中中的的所所有有其其他他相相關(guān)關(guān)要要求求。。這這些些要要求求是是對對整整個個過過程程或或過過程程的的主主要要程程序序段段的的要要求求。。最最普普遍遍的的其其他他相相關(guān)關(guān)要要求求是是相相對對于于預(yù)預(yù)定定計計劃劃的的完完成成時時間間和和準準確確性性。。然然而而，，可可能能不不有有其其他他有有效效的的宏宏觀觀要要求求，，例例如如倉倉庫庫/庫庫房房過過程程““百百分分達達到到率率””或或““即即時時電電話話修修理理百百分分率率””。。其其他他相相關(guān)關(guān)要要求求還還包包括括安安全全生生產(chǎn)產(chǎn)、、清清潔潔、、衛(wèi)衛(wèi)生生和和環(huán)環(huán)境境保保護護的的要要求求。。具體應(yīng)用步驟11將將所有有信息列入一一個八欄表格格里工作記錄單和和流程圖上的的所有信息都都應(yīng)列入“八八欄”垂直表表格里。本章章后面有實例例說明（見下下圖）。這個表表格清清楚地地描述述輸入入與輸輸出間間的大大致輪輪廓。。過程定定義是是一份份工作作文件件，應(yīng)應(yīng)該并并且會會隨時時間而而變化化。流流程圖圖絕無無最終終定型型。一一個過過程定定義如如果在在6個個月內(nèi)內(nèi)沒有有變化化，那那么它它就可可能已已經(jīng)過過時了了。將過程程定義義置于于表格格內(nèi)，，使其其能迅迅速、、容易易修改改或增增減。。如果果過程程定義義改變變會引引起激激烈的的爭論論，人人們將將避免免使用用它，，則定定義自自身便便失去去了作作用。。手寫文文件也也可以以，但但把它它貯存存在一一個擴擴展卡卡上則則更好好，擴擴展卡卡比手手寫的的圖樣樣更加加便于于改動動。開開始時時看起起來較較費時時間，，但總總體上上可節(jié)節(jié)約大大量的的精力力。如果使使用擴擴展卡卡，則則在打打印后后用手手（借借助樣樣規(guī)））畫上上流程程圖箭箭頭和和符號號。具體應(yīng)應(yīng)用步驟12取取得顧顧客同同意取得顧顧客對對產(chǎn)品品及產(chǎn)產(chǎn)品要要求的的同意意。如如果他他們不不同意意你的的提要要，協(xié)協(xié)商尋尋求解解決辦辦法。。這需需與顧顧客一一對一一地進進行協(xié)協(xié)商。。應(yīng)該該取得得正式式的同同意，，因為為你與與你的的顧客客實際際上在在簽訂訂一個個你的的部門門將來來交付付產(chǎn)品品的合合同。。注意意要具具體，，并與與產(chǎn)品品的所所有顧顧客取取得協(xié)協(xié)議。。步驟13取取得供供方的的同意意使供方方同意意他們們提供供的產(chǎn)產(chǎn)品以以及你你對這這些產(chǎn)產(chǎn)品的的要求求。如如果需需要，，可協(xié)協(xié)商達達成協(xié)協(xié)議。。步驟14取取得員員工的的同意意向過程程的所所有操操作人人員說說明全全部過過程定定義，，以取取得他他們的的輸入入及同同意。。記住住解釋釋那個個定義義不是是實際際的情情況，，而是是“應(yīng)應(yīng)當是是”的的情況況。員員工必必須愿愿意接接受這這樣定定義的的過程程（所所有八八個表表欄））。有了過過程定定義與與輸出出要求求后，，是否否足以以使過過程正正常運運行？？每一一個員員工都都知道道答案案為：：還不不夠！！下一步步要進進行過過程驗驗證。。在這這一步步，將將分析析過程程應(yīng)當當運行行的方方式與與它實實際運運行的的方式式之間間存在在的差差異，，并將將差異異減到到最小小。具體體應(yīng)應(yīng)用用發(fā)酵酵過過程程流流程程圖圖濃糖糖空消消一級級種種子子培培養(yǎng)養(yǎng)二級級種種子子培培養(yǎng)養(yǎng)三級級發(fā)發(fā)酵酵實消消配料料空消消實消消空消消連消消發(fā)酵酵液液連消消發(fā)酵酵(中中間間補補料料)菌種種空氣氣硫銨銨泡敵敵第七七章章過過程程驗驗證證內(nèi)容容提提要要過程程驗驗證證是是一一項項短短期期而而嚴嚴格格的的工工作作，，旨旨在在保保證證過過程程能夠夠并并且且確確實實始始終終如如意意地地按按定定義義運運作作。。這這意意味味：：----過過程程能能按按規(guī)規(guī)定定工工作作。。----過程有有能力提提供滿足足要求的的輸出。。過程定義義與過程程驗證使使用于所所有類型型的過程程、生產(chǎn)產(chǎn)、行政管理理和服務(wù)務(wù)。記?。哼^過程定義義之后要要進行過過程驗證證。應(yīng)用效果果驗證的主主要益處處在于：：為輸入、、生產(chǎn)步步驟以及及輸出實實現(xiàn)一個個可預(yù)測測的、有有能力的的過程它強調(diào)使使那些應(yīng)應(yīng)當一致致的東西西保持一一致便于員工工適時地地運用其其技能和和創(chuàng)造力力來提供供高質(zhì)量量的產(chǎn)品品（服務(wù)務(wù)）增進交流流增加過程程和產(chǎn)品品（輸出出）的可可預(yù)見性性，并使使其更加加前后一一致減少混亂亂、意外外以及顧顧客不滿滿的情況況便于在需需要的地地方發(fā)揮揮創(chuàng)造力力為順利實實施過程程改變（（例如自自動化、、精簡等等）做好好準備詳細說明明從過程實實際運作作的地方方開始進進行煬驗驗證。在在前面，，我們將將過程定定義為““應(yīng)當運運作”?！，F(xiàn)在，，應(yīng)當看看看過程程的實際際運作情情況，并并且考慮慮怎樣使使過程比比“應(yīng)當當運作””這一定定義運作作得更好好。應(yīng)當當將這兩兩者結(jié)合合起來重重新定義義過程，，以反映映任何一一致認同同的改變變。如果果還沒有有過程定定義就實實施過程程質(zhì)量““度量””，監(jiān)視視過程運運作情況況（詳見見第八章章“過程程質(zhì)量監(jiān)監(jiān)視”））可能需需要度量量多個過過程質(zhì)量量特性，，即完工工時間與與產(chǎn)品精精確度。。過程驗證證的五個個步驟：：步驟1提提供有有關(guān)過程程定義的的培訓(xùn)；；步驟2研研究過過程能力力；步驟3研研究過過程輸出出；步驟4研研究過過程輸入入；步驟5解解決問問題。具體應(yīng)用用步驟1提提供有關(guān)關(guān)過程定定義的培培訓(xùn)對工作小小組里的的員工（（即操作作過程的的所有員員工）進進行培訓(xùn)訓(xùn)。每名名員工均均應(yīng)知道道其工作作中所用用過程定定義的各各種信息息。他們們應(yīng)有能能力判斷斷他們輸輸出的產(chǎn)產(chǎn)品是否否滿足要要求，并并能辨別別未達到到要求的的輸入。。步驟2研研究過程程能力過程能力力研究的的目的在在于闡述述以下三三個問題題：——過程程能按定定義實施施嗎？——過程程能按定定義生產(chǎn)產(chǎn)所有規(guī)規(guī)定的輸輸出嗎？？——過程能按按定義生產(chǎn)所所有滿足要求求的輸出嗎？？如果不能，，它能滿足哪哪個層次的要要求？對不同種類的的工作過程，，能力分析的的實施亦不同同。差異在于于；不同問題題的著重點不不同，問題的的解決方法不不同，參與者者不同。在生生產(chǎn)過程中，，設(shè)備經(jīng)常是是主要組成部部分。工程師師對保證設(shè)備備能力負首要要責任。他們們出要回答上上述三個問題題，但傾向于于運用技術(shù)試試驗來得出結(jié)結(jié)論。（接下頁）具體應(yīng)用“勞動密集性性”過程主要要由人組成。。勞動密集性性過程常見于于管理和服務(wù)務(wù)性工作中，，但也可能組組成生產(chǎn)環(huán)境境（例如裝配配線）的一個個重要部分。。在過程能力力研究中，工工作小組人員員的參與極為為重要。上面面三個問題中中的每一個問問題都需要由由工作小組來來回答，或者者在其幫助下下回答?；卮鸫疬@些問題有有以下幾個步步驟：1、對過程進行定定義時，問題題可能變得很很明顯。員工工與管理人員員可能意識不不到過程能夠夠提供的所有有輸出或者輸輸出要求。過過程定義必須須使過程能辨辨別并生產(chǎn)所所有輸出。2、一旦過程被定定義為現(xiàn)在““應(yīng)當運作””，就應(yīng)向工工作小組解釋釋過程。他們們是否認為：：a、過程能否按照照定義運作？？如不能，為為什么？對過過程作出必要要的改變，以以使小組成員員接受。工作作小組必須愿愿意至少“嘗嘗試”運用所所定義的過程程。具體應(yīng)用b、能生產(chǎn)滿足所所有要求的輸輸出。再次協(xié)協(xié)商解決工作作小組成員之之間的主要差差異。工作小小組接受這些些問題只是暫暫時的。一旦旦運用過程，，還需再提出出這些問題。。3、研究正在進行行的過程。過過程是否在按按定義進行運運作？如果不不是，為什么么？過程需要要改變或員工工需要更好的的培訓(xùn)嗎？正正在生產(chǎn)所有有的輸出嗎？？如果沒有，，為什么？4、過程能生產(chǎn)滿滿足要求的輸輸出嗎？5、修改過程定義義以反映任何何要求的變化化。6、實施持續(xù)的過過程監(jiān)視以保保證過程能夠夠生產(chǎn)出滿足足要求的輸出出。統(tǒng)計過程程控制在監(jiān)控控生產(chǎn)和勞動動密集性過程程中起著重要要作用。具體應(yīng)用步驟3研研究過程輸輸出弄清楚正在生生產(chǎn)的哪些輸輸出未滿足要要求（參閱問問題分析一章章中完成這一一步驟所運用用的工具與方方法）?！凑斩ǘx以操作作過程?！占瘮?shù)數(shù)據(jù)以客觀觀地反映輸輸出中不符符合項的數(shù)數(shù)量及其特特征（例如如：離計劃劃差多遠及及準確程度度等）。——與顧客客討論交付付的產(chǎn)品未未滿足要求求的程度，，他們認為為哪些要求求需要首先先修正。直直方圖（見見第二十二二章）對研研究輸出非非常有效。?！紫炔刹扇《唐诮饨鉀Q辦法糾糾正原因不不明的不符符合項。步驟4研研究過過程輸入——收集數(shù)數(shù)據(jù)以評價價輸入。輸輸入是否始始終滿足你你的要求。?！c供方方討論不合合格的輸入入。具體應(yīng)用步驟5解解決問問題進行問題分分析，確定定不能生產(chǎn)產(chǎn)出符合要要求的產(chǎn)品品的原因，，并消除這這些原因。。明白哪些些輸入不符符合要求。。實施短期期解決辦法法克服這些些不足。收收集有關(guān)不不符合規(guī)定定要求的輸輸入數(shù)據(jù)，，并把數(shù)據(jù)據(jù)反饋給供供方。一旦過程能能夠生產(chǎn)出出符合一定定程度要求求的輸出，，長期的努努力將可達達到零缺陷陷，這個努努力包括不不斷檢查輸輸出、過程程監(jiān)視以及及評估顧客客滿意情況況。過程本本身也能得得到改進，，從而能更更有效、更更迅速地生生產(chǎn)輸出。。第八章過過程質(zhì)量監(jiān)監(jiān)視內(nèi)容提要過程質(zhì)量監(jiān)監(jiān)視是對過過程質(zhì)量不不斷地進行行高層次的的度量。過過程質(zhì)量度度量標準是是整個過程程運行狀況況的一個定定量的、客客觀的指標標（例如過過程符合要要求的程度度）。何時使用與過程定義義一起使用用在過程的任任何主要分分析或改變變之前用于短期和和長期的過過程監(jiān)視應(yīng)用效果主要的好處處是：更快更準確確地識別過過程質(zhì)量方方面的問題題更客觀地反反映趨勢更準確地評評估過程改改變所導(dǎo)致致的（有意意識的或無無意識的））影響對過程的運運行情況進進行持續(xù)的的長期的監(jiān)監(jiān)視詳細說明過程監(jiān)視是是系統(tǒng)的質(zhì)質(zhì)量改進的的重要部分分。沒有過過程質(zhì)量度度量標準，就不知知道是否存存在問題，，問題有多多大，是否否已解決。?！坝X得好好象”或者假設(shè)都都回起誤導(dǎo)導(dǎo)作用。為了管理過過程，必須須理解過程程。而為了了能清楚地地理解過程程，有兩件事情必必須到位。。一是過程程定義（圖圖示和文字字規(guī)范），，另一是過過程運作情況況的一個和和多個度量量標準。僅僅憑汽車的的機械或電電子度盤，，不可能判斷斷它的行駛駛情況（除除非有急劇劇的，明顯顯的偏差。。例如線路路連接不當、、機械零件件折斷等））。同樣，，沒有評定定運行情況況的度量標標準，則很難難知道過程程的運作情情況。過程監(jiān)視的的目的在于于對過程質(zhì)質(zhì)量不斷地地進行客觀觀的評估。。過程質(zhì)量度量標標準是高層層次的測量量，它們可可用于評估估將要進行行的過程改改變所所帶帶來來的的影影響響，，也也可可用用于于監(jiān)監(jiān)視視過過程程，，以以觀觀察察五五意意義義的的改改變變。。統(tǒng)統(tǒng)計計過程程控控制制是是過過程程監(jiān)監(jiān)視視的的一一種種類類型型。。詳細細說說明明過程程監(jiān)監(jiān)視視的的目目的的在在于于對對過過程程質(zhì)質(zhì)量量不不斷斷地地進進行行客客觀觀的的評評估估過過程程質(zhì)質(zhì)量量度度量量標標準準是是高高層層次次的的測測量量，，它它們們可可用用于于評評估估將將要要進進行行的的過過程程改改變變所所帶帶來來的的影影響響，，也也可可用用于于監(jiān)監(jiān)視視過過程程，，以以觀觀察察無無意意的的改改變變。。統(tǒng)統(tǒng)計計過過程程控控制制是是過過程程監(jiān)監(jiān)視視的的一一種種類類型型。。過程程質(zhì)質(zhì)量量度度量量標標準準并并不不告告訴訴為為什什么么存存在在問問題題或或為為什什么么過過程程可可能能正正在在改改變變，，它它只只是是指指出出什什么么地地方方出出問問題題了了或或什什么么地地方方正正在在改改變變。。一一個個例例子子是是汽汽車車汽汽油油里里程程，，假假如如每每升升公公里里數(shù)數(shù)下下降降，，你你不不知知道道是是什什么么原原因因，，僅僅知知道道什什么么地地方方出出問問題題了了。。這這個個““什什么么地地方方””可可能能是是車車頭頭在在最最近近一一次次旅旅途途中中碰碰壞壞了了，，或或者者是是汽汽車車發(fā)發(fā)動動機機需需要要修修理理了了。。在采取取任何何重大大措施施之前前，恐恐怕想想“監(jiān)監(jiān)視””汽油油里程程，檢檢查汽汽車怎怎么會會耗完完數(shù)箱箱汽油油。假假如汽汽油里里程數(shù)數(shù)停留留在較較低處處，那那么在在決定定進行行大修修之前前，要要弄清清是什什么原原因收收起的的。從接受受的培培訓(xùn)中中，可可能已已熟悉悉“過過程測測量””這個個概念念。過過程測測量是是運用用數(shù)據(jù)據(jù)查出出問題題及其其原因因，這這與過過程監(jiān)監(jiān)視明明顯不不同。。這將將在第第九章章“問問題分分析””中討討論問問題查查找與與原因因分析析。（接下下頁））詳細說說明在詳細細解釋釋怎樣樣制定定一個個過程程質(zhì)量量測量量法之之前，，有必必要考考慮此此種度度量標標準應(yīng)應(yīng)具備備的下下面幾幾個重重要特特征，，以及及這些些特征征為什什么很很重要要。客觀性性過程質(zhì)質(zhì)量度度量標標準應(yīng)應(yīng)該盡盡可能能是對對過程程的客客觀評評估例例如完完成時時間、、輸出出變化化等。。顧客的的體會會不是是好的的度量量標準準，因因為他他們是是主觀觀的，，并且且會因因不同同的原原因而而改變變，而而不是是過程程的改改變引引起其其改變變。有有時候候（例例如在在顧客客服務(wù)務(wù)和銷銷售方方面）），測測量變變得格格外困困難，，可能能要使使用主主