評價中心技術(shù)運用課件

評價中心技術(shù)運用評價中心技術(shù)運用內(nèi)容評價中心技術(shù)的原理及特點評價中心技術(shù)的主要工具評價中心技術(shù)的實施流程評價中心技術(shù)的應(yīng)用文件筐測驗及應(yīng)用案例無領(lǐng)導(dǎo)討論及應(yīng)用案例BEI深度訪談及應(yīng)用案例角色扮演及應(yīng)用案例其他評價中心技術(shù)應(yīng)用內(nèi)容評價中心技術(shù)的原理及特點什么是評價中心技術(shù)測評中心技術(shù)是一種集合了多種測試方法，由多位考官對被試者在測試過程中的行為表現(xiàn)進(jìn)行共同評價，以情境模擬技術(shù)為主體的綜合性測評技術(shù)。廣義：包括心理測驗、面試技術(shù)、投射測驗和情境模擬技術(shù)狹義：是研究領(lǐng)域中的評價中心，主要是指以情境模擬技術(shù)為核心的系列的測評技術(shù)。本質(zhì)概括為四點：（1）多種工具多方法的總和應(yīng)用；（2）評價中心測評技術(shù)設(shè)計的針對性；（3）評價中心的情景模擬練習(xí)與目標(biāo)職位具有高度相關(guān)性；（4）數(shù)名測評師做出評價。什么是評價中心技術(shù)測評中心技術(shù)是一種集合了多種測試方法，由多評價中心歷史1929年德國的軍隊中建立的用以選拔軍官得多項評價程序，其中包含的實際操作的作業(yè)成為了評價中心發(fā)展的基礎(chǔ)。后來英國、美國的軍方借鑒了德軍的這個程序，建立了自己的比較成功的評價中心。二戰(zhàn)后，這種方法被復(fù)員的軍官帶到了工業(yè)企業(yè)中。從1952年起美國電話電報公司（AT&T）實施了為時4年“管理進(jìn)步計劃”，運用了小組活動、情境模擬、面試和心理測驗，按照25條標(biāo)準(zhǔn)對公司的幾百名員工進(jìn)行了多次的評價和長期的評估，取得了比較理想的效果。從此，評價中心在工業(yè)組織中得到了迅速的傳播，在德國、菲律賓、新加坡、南非、澳大利亞、英國、日本等不同文化的國家均得到接受和廣泛的使用。據(jù)估計，1980年僅美國就至少有2000個組織使用了評價中心評價中心歷史1929年德國的軍隊中建立的用以選拔軍官得多項評評價中心歷史在中國，20世紀(jì)80年代末90年代初才開始有了對評價中心的較為系統(tǒng)的介紹和在企業(yè)中的初步應(yīng)用。1996年國家人事部考試錄用司在為原地礦部選拔局級領(lǐng)導(dǎo)干部時運用了評價中心，取得了令人滿意的結(jié)果。90年代后期，隨著市場的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，企業(yè)對選材工作的重視，以及眾多管理公司的成立，評價中心也逐步應(yīng)用在我國企業(yè)的人力資源管理工作中。隨后在公務(wù)員錄用考試、北京市的領(lǐng)導(dǎo)干部高級管理人員選拔考試中也在嘗試這運用評價中心中某些情境化測驗評價中心歷史在中國，20世紀(jì)80年代末90年代初才開始有了對評價中心整體框架了解自己了解他人目標(biāo)選拔招聘培訓(xùn)發(fā)展職涯規(guī)劃繼任者計劃應(yīng)用心理測驗面試情境模擬評價中心測評技術(shù)評價中心整體框架了解自己目標(biāo)選拔招聘應(yīng)用心理測驗測評技術(shù)評價中心技術(shù)的特征綜合性全面性針對性動態(tài)性預(yù)測性優(yōu)點多種方法有機(jī)結(jié)合多位考官共同評價根據(jù)崗位進(jìn)行個性化設(shè)計與工作情境高度相關(guān)特征時間長成本高組織過程復(fù)雜缺點評價中心技術(shù)的特征綜合性優(yōu)點多種方法有機(jī)結(jié)合特征時間長缺點認(rèn)識評價中心技術(shù)的原理評價中心強(qiáng)調(diào)基于工作分析的情境模擬技術(shù)的應(yīng)用環(huán)境對行為產(chǎn)生影響刺激—表現(xiàn)—特征特定行為表現(xiàn)特定素質(zhì)評價中心技術(shù)假定通過對行為表現(xiàn)的推理，可以預(yù)測被試者未來的績效水平S-R-TStimulate–Representation-trait行為刺激—行為表現(xiàn)—素質(zhì)特點認(rèn)識評價中心技術(shù)的原理評價中心強(qiáng)調(diào)基于工作分析的情境模擬技術(shù)評價中心評估原則發(fā)展性原則：素質(zhì)評估以提高員工能力與組織效能為主要目的，評估時應(yīng)客觀地識別素質(zhì)優(yōu)勢及差距，避免單純以淘汰為目標(biāo)進(jìn)行素質(zhì)測評。

客觀性原則：評估人對每項素質(zhì)的給分應(yīng)參照統(tǒng)一評分標(biāo)準(zhǔn)公平客觀地進(jìn)行，在被詢問時對于所給的分?jǐn)?shù)應(yīng)能舉出具體的行為事例佐證。針對性原則：評價中心是立足于素質(zhì)模型而建構(gòu)的，主要考核的是針對于所有人要求以及各層級管理者所需要的核心素質(zhì)特質(zhì)。區(qū)分性原則：由于不同層級人員的素質(zhì)特征要求不同，各層級管理人員工作情境與挑戰(zhàn)的不同，因此將會區(qū)別性的針對不同對象運用不同的工具進(jìn)行評估。評價中心評估原則發(fā)展性原則：素質(zhì)評估以提高員工能力與組織效基于不同測評目的的評價中心技術(shù)應(yīng)用項目基于選拔的AC 基于培訓(xùn)的AC 基于績效管理的基于能力診斷的 培訓(xùn)需求診斷能力訓(xùn)練測評維度5-74-6101010工具數(shù)量45-75-65-106-10復(fù)雜程度一般一般復(fù)雜復(fù)雜復(fù)雜考官要求一般一般較高一般較高報告結(jié)構(gòu)簡單簡單復(fù)雜復(fù)雜復(fù)雜報告方式書面或口頭書面口頭書面書面反饋要求一般一般一般較高較高基于不同測評目的的評價中心技術(shù)應(yīng)用項目基于選拔的AC 基于培基于不同測評目的的評價中心技術(shù)應(yīng)用項目晉升或選拔培訓(xùn)需求診斷 技能發(fā)展 測評對象 具有高潛質(zhì)的雇員或申請者所有有興趣的雇員所有有興趣的雇員分析的職位 目前或?qū)硌a缺的職位最近或今后的工作最近或今后的工作指標(biāo)數(shù)目5-78-105-7指標(biāo)特性 潛力、特征發(fā)展、概念區(qū)分培訓(xùn)技能演練數(shù)量3-56-8每個類型一個演練類型 一般的與工作相近的工作案例評價時間半天至一天一天半至兩天一天半至兩天報告類型短、具有描述性長、具有診斷性馬上的口頭報告反饋對象測評對象及上下兩級管理者測評對象和直接管理者測評對象和可能的直接管理者反饋者團(tuán)隊團(tuán)隊或測評師團(tuán)隊、培訓(xùn)師或助手重要結(jié)果 所有的評價等級指標(biāo)等級行為建議基于不同測評目的的評價中心技術(shù)應(yīng)用項目晉升或選拔培訓(xùn)需求診斷內(nèi)容評價中心技術(shù)的原理及特點評價中心技術(shù)的主要工具評價中心技術(shù)的實施流程評價中心技術(shù)的應(yīng)用文件筐測驗及應(yīng)用案例無領(lǐng)導(dǎo)討論及應(yīng)用案例BEI深度訪談及應(yīng)用案例角色扮演及應(yīng)用案例其他評價中心技術(shù)應(yīng)用內(nèi)容評價中心技術(shù)的原理及特點評價中心技術(shù)的主要工具是結(jié)合行為科學(xué)與數(shù)學(xué)以評價特定個體在特定素質(zhì)上相對于特定群體所處的水平的手段。人格測驗?zāi)芰y驗價值觀與動機(jī)測驗職業(yè)傾向和職業(yè)興趣測驗情境模擬面試技術(shù)心理測驗評價中心技術(shù)中的面試強(qiáng)調(diào)將關(guān)鍵事件訪談法（BEI）與行為面試要素（STAR）有效結(jié)合，系統(tǒng)設(shè)計。是將被試者置身于特定的情境中，由考官對被試者在特定環(huán)境下的心理與行為表現(xiàn)進(jìn)行測試的一種方法。公文筐測驗案例分析無領(lǐng)導(dǎo)小組討論管理游戲角色扮演評價中心技術(shù)的主要工具是結(jié)合行為科學(xué)與數(shù)學(xué)以評價特定個體在特常用評價方法規(guī)范系統(tǒng)針對有效題庫

-分行業(yè)

-分層級和序列配套工具庫

-評分標(biāo)準(zhǔn)

-評分表

-報告模板技術(shù)手冊庫

-評委資格要求

-技術(shù)原理及操作

-組織實施及誤差控制評委培訓(xùn)課程

-測評理論培訓(xùn)

-視頻互動培訓(xùn)

-實戰(zhàn)演練指導(dǎo)行業(yè)背景模擬

-競爭環(huán)境

-市場環(huán)境

企業(yè)背景模擬

-戰(zhàn)略背景

-經(jīng)營管理環(huán)境

-文化價值觀崗位背景模擬

-組織結(jié)構(gòu)與權(quán)限

-崗位工作內(nèi)容

-崗位當(dāng)前任務(wù)模擬工作會議管理游戲公文筐測驗角色扮演演講答辯結(jié)構(gòu)化面試案例分析常用評價方法規(guī)范系統(tǒng)針對有效題庫行業(yè)背景模擬模擬工作會議管理常用方法與工具比較測評方法測評工具應(yīng)用原理測評方式測評時間測評內(nèi)容心理測驗各類測驗量表通過大量的行為取樣分析個人的穩(wěn)定的、一貫的行為表現(xiàn)，來了解其深層次的、潛在的個性與能力特質(zhì)在線網(wǎng)上測評(也可紙筆測驗)·每人1-3小時·可多人同時在線·個性特征·潛質(zhì)類指標(biāo)·行為風(fēng)格指標(biāo)360評價行為問卷基于素質(zhì)模型開發(fā)的行為化多元反饋評價·每人20分鐘·可多人同時在線·核心管理能力·思想道德·黨風(fēng)廉政面談結(jié)構(gòu)化面試通過了解測評對象過去經(jīng)歷的行為事件、其作出的行為反應(yīng)以及相應(yīng)的行為結(jié)果，系統(tǒng)分析其相應(yīng)的素質(zhì)特征2對1的面對面談話每人1－1.5小時溝通能力、應(yīng)變能力、理解能力、執(zhí)行能力、協(xié)調(diào)能力、組織能力、創(chuàng)新能力、服務(wù)意識等情境模擬沙盤模擬/LGD創(chuàng)設(shè)各種與目標(biāo)崗位工作環(huán)境相似的模擬工作情境，讓被測試對象在此情境下按照要求完成各類任務(wù)，評委通過對觀察到的被測試對象的行為表現(xiàn)推斷他們各項心理素質(zhì)特征團(tuán)隊活動(模擬會議)·每組6－8人·每組90分鐘合作能力、理解能力、組織能力、協(xié)調(diào)能力、應(yīng)變能力管理事件/公文筐測驗紙筆測驗每人1－1.5小時戰(zhàn)略思維、執(zhí)行能力、理解能力、協(xié)調(diào)能力、創(chuàng)新能力、決策能力、統(tǒng)籌規(guī)劃、經(jīng)營意識等演講答辯演講+答辯每人10-20分鐘戰(zhàn)略思維、創(chuàng)新能力、文化宣導(dǎo)等常用方法與工具比較測評方法測評應(yīng)用測評測評時間測評內(nèi)容心理測內(nèi)容評價中心技術(shù)的原理及特點評價中心技術(shù)的主要工具評價中心技術(shù)的實施流程評價中心技術(shù)的應(yīng)用文件筐測驗及應(yīng)用案例無領(lǐng)導(dǎo)討論及應(yīng)用案例BEI深度訪談及應(yīng)用案例角色扮演及應(yīng)用案例其他評價中心技術(shù)應(yīng)用內(nèi)容評價中心技術(shù)的原理及特點評價中心技術(shù)的操作程序測評結(jié)果反饋明確測評目的結(jié)果統(tǒng)計與撰寫報告測評實施測試方法與題目開發(fā)確定測試維度KeyDeliverables選拔培訓(xùn)績效考評能力診斷基于崗位的任職資格與勝任特征模型訪談能力辭典標(biāo)桿同一指標(biāo)至少用兩種以上方法測試最好選用本土化的經(jīng)典測驗面試題目除了題干還要追問考官分組時間計劃資料與場地準(zhǔn)備實施觀察記錄考官單獨評價—集體討論—達(dá)成一致不同測試目的對報告的要求不同目的是向被試者說明測試過程中的行為或心理表現(xiàn)及結(jié)果與崗位的匹配程度評價中心技術(shù)的操作程序測評結(jié)明確測結(jié)果統(tǒng)計測評測試方法與題目評價中心報告評價中心報告總體表現(xiàn)結(jié)論性評語，如推薦度各項素質(zhì)的評價及解釋發(fā)展建議評價中心報告評價中心報告總體表現(xiàn)結(jié)論性評語，如推薦度各項素質(zhì)評價中心報告評價中心報告內(nèi)容評價中心技術(shù)的原理及特點評價中心技術(shù)的主要工具評價中心技術(shù)的實施流程評價中心技術(shù)的應(yīng)用文件筐測驗及應(yīng)用案例無領(lǐng)導(dǎo)討論及應(yīng)用案例BEI深度訪談及應(yīng)用案例角色扮演及應(yīng)用案例其他評價中心技術(shù)應(yīng)用內(nèi)容評價中心技術(shù)的原理及特點公文筐測驗（in-basket）（一）基本概念與內(nèi)容公文筐測驗又稱公文筐測試或公文處理,是評價中心應(yīng)用最廣且最有效的測評形式,它是指將被評價者置于特定職位或管理崗位的模擬環(huán)境中，由評價者提供一批該崗位經(jīng)常需要處理的文件，要求被評價者在一定的時間和規(guī)定的條件下處理完畢，并且還要以書面或口頭的方式解釋說明這樣處理的原則和理由的測評形式。主要適用對象：考察中高層管理者的綜合性管理技能。主要的能力：工作條理性、計劃能力、預(yù)測能力、決策能力、溝通能力測驗指導(dǎo)語背景材料文件材料公文筐測驗（in-basket）（一）基本概念與內(nèi)容測驗指導(dǎo)公文筐測驗（in-basket）（二）具體操作方法：大概時間操作時間為120分鐘首先讓測評對象扮演某一管理者，主考官將該崗位經(jīng)常需要處理的一堆有代表性的文件，如背景資料介紹、電話記錄、請示報告、上級批示、備忘錄、內(nèi)外信函等既有日?，嵤拢灿兄匾笫陆唤o測評對象；然后要求測評對象在一定時間內(nèi)處理這些文件，相應(yīng)地作出決定、撰寫回信和報告、制定計劃、組織和安排工作；接著測評對象還要填寫理由問卷，而且主考官也會根據(jù)實際情況在完成后就某些特定問題，要求測評對象作出解釋；最后根據(jù)綜合表現(xiàn)做出相應(yīng)評價。公文筐測驗（in-basket）（二）具體操作方法：大概時間公文筐測驗（in-basket）（三）文本筐測驗案例假如你有機(jī)會擔(dān)任08人資公司人力資源部的副總經(jīng)理。由于人力資源部的蔡總經(jīng)理正在外地分公司視察，因此你將在他回來之前全權(quán)代理他的職務(wù)。08人資公司是一家大型國有股份制企業(yè)，其人力資源部下設(shè)三個處：人事處、勞資處、福利處，分別處理人力資源調(diào)配、工資獎金和員工福利等項工作?，F(xiàn)在是上午9點鐘，在聽取了下屬的工作匯報，做好今天的工作安排之后，你來到辦公室。秘書已經(jīng)將你需要處理的近日積壓的文件整理好，放在了文件夾內(nèi)。文件的順序是隨機(jī)排列的，沒有任何意義，你需要自己去排序處理。你必須在兩個小時內(nèi)處理完文件，并作出批示。11點鐘在會議室還有一個重要的會議等你主持。在這兩個小時里，你的秘書會為你推脫掉所有的雜事，相信沒有什么人會來打擾你。另外，很抱歉，由于電話線路正在維修，你在處理文件的過程中，沒有辦法與外界通話。所以，需要你以文件、備忘錄、便條、批示等形式將所有文件的處理意見、辦法，作書面表達(dá)，最后交給秘書負(fù)責(zé)傳達(dá)。在公司，你被員工稱為“某副總”或“某總”。好了，可以開始工作了，祝你一切順利。

公文筐測驗（in-basket）（三）文本筐測驗案例公文筐測驗（in-basket）公文筐測驗最常見的考評維度有個人自信心、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力、書面表達(dá)能力、分析決策能力等、敢擔(dān)風(fēng)險傾向與信息敏感性。總的說來，是評估應(yīng)聘者在擬予提升崗位上獨立工作的勝任特征。主考官評價要素主要應(yīng)包含是否每份文件都看過，并做了相應(yīng)批復(fù)是否利用了各種文件所提供的信息能否分清輕重緩急，有條不紊地處理這些文件對問題的判斷是否得當(dāng)，處理辦法是否合理是否依據(jù)文件所提供的事實進(jìn)行判斷和決策是否恰當(dāng)授權(quán)是關(guān)注大局還是拘泥于細(xì)節(jié)

公文筐測驗（in-basket）公文筐測驗最常見的考評維度有公文筐測驗（in-basket）計劃能力評價標(biāo)準(zhǔn)的樣例好：能夠有條不紊地處理各種公文和信息材料，并根據(jù)信息的性質(zhì)和輕重緩急對信息進(jìn)行準(zhǔn)確地分類處理。在處理問題時，能及時提出切實可行的解決方案，主要表現(xiàn)在能系統(tǒng)地事先安排和分配工作，注意不同信息之間的關(guān)系，有效地利用人、財、物和信息資源。中：分析和處理問題時能夠區(qū)分事件的輕重緩急，能夠看到不同信息間的關(guān)系，但解決問題的辦法不是很有效，在資源的分配與調(diào)用方面也不盡合理。差：處理各種公文和信息材料時不分輕重緩急，沒有覺察到各種事件之間的內(nèi)在聯(lián)系。解決問題時沒有考慮到時間、成本和資源方面的種種限制，以致提出的問題解決辦法不可行。公文筐測驗（in-basket）計劃能力評價標(biāo)準(zhǔn)的樣例公文筐測驗（in-basket）評價表編號姓名性別年齡文化程度競聘崗位測評要素觀察要素滿分得分備注問題解決洞察問題覺察問題的起因，把握相關(guān)問題的聯(lián)系，歸納綜合，形成正確判斷，預(yù)見問題的可能后果。15解決問題提出解決問題的有效措施并付諸實施，即使在情況不明朗時也能及時決策。15計劃統(tǒng)籌確定正確、現(xiàn)實、富于前瞻性的目標(biāo)安排和實現(xiàn)目標(biāo)的有效舉措和行動步驟，預(yù)定正確可靠的行動時間表。15日常管理任用授權(quán)給下屬分派與其職責(zé)、專長相適應(yīng)的任務(wù)，給下屬提供完成任務(wù)所必需的人、財、物、支持，調(diào)動使用下屬的力量，發(fā)揮下屬的特長和潛能。10指導(dǎo)控制給下屬指明行動和努力的方向，適時地發(fā)起、促進(jìn)或終止有關(guān)工作，維護(hù)組織機(jī)構(gòu)的正常運轉(zhuǎn)，監(jiān)督、控制經(jīng)費開支及其它資源10組織協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)各項工作和下屬的行動，使之成為有機(jī)的整體，按一定的原則要求，調(diào)節(jié)不同利益方向的矛盾沖突。15團(tuán)結(jié)下屬理解、尊重下屬，傾聽下屬意見，愛護(hù)下屬的積極性，幫助下屬適應(yīng)新的工作要求，重視并在可能條件下促進(jìn)下屬的個人發(fā)展。10個人效能注重實干、效率和行動，合理有效地使用、分配、控制自己的時間。10考官評語考官簽字：公文筐測驗（in-basket）評價表編號姓公文筐測驗的編制測評指標(biāo)的確定可以采用當(dāng)前國際上盛行的行為定位法。這種方法不關(guān)注應(yīng)試者之間的比較，而是有一個行為性的測評基準(zhǔn)點，尋求有效的行為表現(xiàn)與無效的行為表現(xiàn)的區(qū)別以及不同行為所產(chǎn)生的效果。測評指標(biāo)可以整理成的不同形式：1、操作定義式如對于“人際交往的意識與技巧”可以定義為“人際合作主動；理解組織中的權(quán)屬關(guān)系；人際間適應(yīng)；有效溝通；處理人際關(guān)系原則性和靈活性相結(jié)合”。2、極端特征式高分特征；低分特征3、典型行為描述式公文筐測驗的編制測評指標(biāo)的確定案例：人力資源總監(jiān)文件筐測試題注意事項：1、請按要求在試卷的標(biāo)封處填寫您的姓名、準(zhǔn)考證號、身份證號和所在地區(qū)。2、請仔細(xì)閱讀各種題目的回答要求、并在規(guī)定的位置填寫您的答案。3、請保持卷面整潔，不要在試卷上作與答題無關(guān)的標(biāo)記，也不得在標(biāo)封區(qū)填寫無關(guān)的內(nèi)容?！厩榫场咳A達(dá)公司是一家人型民營上市公司，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及水利工程，環(huán)?？萍己碗娏ψ詣踊榷鄠€領(lǐng)域，其人力資源部下設(shè)五個主管崗位，分別是招聘主管，薪酬主管、績效主管、培訓(xùn)主管和勞動關(guān)系與安全主管，每個主管有2-3位下屬。今天是2006年7月9日，你（李明翔）有機(jī)會在以后的3個小時里擔(dān)任該公司人力資源部總監(jiān)的職務(wù)，全面主持公司人力資源管理工作?，F(xiàn)在是上午8點，你提前來到辦公室，秘書已經(jīng)將你需要處理的郵件和電話錄音整理完畢，放在了文件夾內(nèi)。文件的順序是隨機(jī)排列的，你必須在3個小時內(nèi)處理好這些文件，并做出批示。11點鐘還有一個重要的會議需要你主持，在這3小時里，你的秘書會為你推掉所有的雜事，沒有任何人來打擾。案例：人力資源總監(jiān)文件筐測試題注意事項：1、請按要求在試卷的案例：人力資源總監(jiān)文件筐測試題【任務(wù)】在接下來的3小時中，請你查閱文件筐中的各種信函，電話錄音以及Email等，并用如下的回復(fù)表作樣例，給出你對每個材料的處理意見。具體答題要求是：確定你所選擇的回復(fù)方式，并在相應(yīng)選項的“□”里劃“√”，請給出你的處理意見，并準(zhǔn)確、詳細(xì)地寫出你將要采取的措施及意圖?！净貜?fù)表示例】關(guān)于文件的回復(fù)表回復(fù)方式：（請在相應(yīng)選項前的“□”里劃“√”）□信件／便函□Email□電話□面談□不予處理□其他處理方式，請注明__________回復(fù)內(nèi)容：（請做出準(zhǔn)確、詳細(xì)的回答）案例：人力資源總監(jiān)文件筐測試題【任務(wù)】在接下來的3小時中，請【文件一】類別：電話錄音來電人：劉增

國際事業(yè)部總監(jiān)接受人：李明翔人力資源部總監(jiān)日

期：7月8日李總：您好，我是國際事業(yè)部的劉增，去年10月中旬，人力資源部曾要求各部門上報2006年的人學(xué)生招聘計劃。由于我部業(yè)務(wù)的特殊性，不僅要求較高的英語水平，而且要懂理一定的專業(yè)知識，這類人員在校內(nèi)招聘的難度很大。此外，由于我們公司薪酬水平較低，即使招聘來也很容易流失，過去幾年的流失率高達(dá)74%。為此我們國際事業(yè)部多次召開會議，并初步達(dá)成共識：公司需要制定中長期的人才規(guī)劃以吸引并留住優(yōu)秀人才。但是，到底該如何操作，尚無具體方案。我剛和總裁通過電話，他建議我直接與您溝通，不知您有何意見想法，請盡快告知。關(guān)于文件一的回復(fù)表回復(fù)方式：（請在相應(yīng)選項前的“□”里劃“√”）□信件／便函□Email□電話□面談□不予處理□其他處理方式，請注明__________回復(fù)內(nèi)容：（請做出準(zhǔn)確、詳細(xì)的回答）

1、充分認(rèn)識人力資源管理水平與企業(yè)現(xiàn)狀的矛盾，戰(zhàn)略性人力資源管理的長期性，艱巨性和階段性。2、人力資源管理的當(dāng)務(wù)之機(jī)急是建立人力資源管理基礎(chǔ)平臺，明確人力資源管理的理念，體系，各種制度和規(guī)劃。3、針對不同的職位和人員采用有效的崗位招聘方式在招聘過程中十分重要，當(dāng)校園招聘無效時，可選用其它如社會招聘、委托中介、內(nèi)部招聘、網(wǎng)上招聘等4、不能完全依賴外部招聘，要和內(nèi)部培養(yǎng)，內(nèi)部選拔相結(jié)合。5、關(guān)于薪酬，必須制定企業(yè)的薪酬策略，當(dāng)企業(yè)財力不佳時，要對關(guān)鍵崗位職工采用高于市場中點，其他人員可考慮低于市場平均水平。困難中的企業(yè)更要注重通過感情、制度、事業(yè)的精神激勵方式留人。6、盡快制定企業(yè)的中長期人才規(guī)劃，必須從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，構(gòu)建未來的人才需求藍(lán)圖和相應(yīng)的吸引、培育、激勵、整合、開發(fā)、控制的人才管理規(guī)劃?！疚募弧款悇e：電話錄音回復(fù)內(nèi)容：（請做出準(zhǔn)確、詳細(xì)的回【文件二】類別：電話錄音來件人：王睿勞動關(guān)系與安全主管收件人：李明翔

人力資源部總監(jiān)日期：7月9日

李總：您好！我是王睿，有件事情非常緊急，今早七點，我接到鄭州交通管理局的電話，六點十分在鄭州203國道上發(fā)生重大交通事故，我公司銷售部的劉向東駕車與一輛人貨車相撞，劉向東當(dāng)場死亡，對方司機(jī)重傷，目前正在醫(yī)院搶救，與劉向東同車的還有公司的銷售員人員蔡慶華、隋東和王小亮、二人都不同程度受傷，但無生命危險。目前事故責(zé)任還不能確定，我準(zhǔn)備立刻前往鄭州處理相關(guān)事務(wù)，希望您能盡快和我聯(lián)系，商量一下應(yīng)對措施。關(guān)于文件二的回復(fù)表回復(fù)方式：（請在相應(yīng)選項前的“□”里劃“√”）□信件／便函□Email□電話□面談□不予處理□其他處理方式，請注明__________回復(fù)內(nèi)容：（請做出準(zhǔn)確、詳細(xì)的回答）回復(fù)方式：面談1、盡力搶救、治療職工。2、在第一時間內(nèi)報告企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)，聯(lián)系有關(guān)部門和傷亡職工家屬。3、確認(rèn)企業(yè)是否參加工傷保險，如果參加按國務(wù)院2004年1月1日頒布的《工傷保險條例》辦理相關(guān)事宜。包括工傷認(rèn)定，工傷申請，工傷補償?shù)取?、如果企業(yè)沒有參加工傷保險，按《工傷保險條例》規(guī)定，對員工的一切補償由企業(yè)承擔(dān)。5、加強(qiáng)工傷預(yù)防和對職工安全教育。6、妥善安置相關(guān)事宜。回復(fù)方式：（請在相應(yīng)選項前的“□”里劃“√”）【文件二】類別：電話錄音回復(fù)方式：面談【文件三】類別：電了郵件來件人：張玲績效主管收件人：李明翔人力資源部總監(jiān)日期：7月7日李總：您好！公司今年結(jié)束年中的績效考核后，準(zhǔn)備實施基于目標(biāo)考核的新的績效考核系統(tǒng)，從上周起要求各部門經(jīng)理和員工一起制定員工下半年的工作目標(biāo)，按原定計劃，該項工作應(yīng)在下周三前完成，績效監(jiān)督小組對工作進(jìn)程進(jìn)行了檢查，發(fā)現(xiàn)全公司32名部門經(jīng)理僅有4個完成了工作，人部分經(jīng)理尚未開始進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定，當(dāng)我們希望他們加快進(jìn)度時，很多部門經(jīng)理抱怨根本沒有時間，覺得和員工共同制定工作目標(biāo)是表面文章；還有部分部門經(jīng)理認(rèn)為這是部門內(nèi)部的事，監(jiān)督小組是在干涉他們的工作。目前工作進(jìn)展很不順利，請您能給我們一些支持。

張玲關(guān)于文件三的回復(fù)表回復(fù)方式：（請在相應(yīng)選項前的“□”里劃“√”）□信件／便函□Email□電話□面談□不予處理□其他處理方式，請注明__________回復(fù)內(nèi)容：（請做出準(zhǔn)確、詳細(xì)的回答）1、必須對企業(yè)的績效管理制度，目標(biāo)，精神進(jìn)行培訓(xùn)和宣傳，獲得企業(yè)員工的全面理解和支持。績效管理的目的是促進(jìn)企業(yè)和員工的共同成長。2、抓住中層。3、高層的支持4、在績效管理制度中明確各機(jī)構(gòu)的責(zé)任。5、對績效工作的投入和支持，作為對中層的一項考核目標(biāo)固定下來。6、加強(qiáng)溝通與反饋【文件三】類別：電了郵件回復(fù)內(nèi)容：（請做出準(zhǔn)確、詳細(xì)的回【文件四】類別：電子郵件來件人：陳欣培訓(xùn)專員收件人：李明翔人力資源部總監(jiān)日期：7月8日李總：您好！公司四月份在南非首次承接的420工程現(xiàn)已開工，工程部準(zhǔn)備委派6名高級技術(shù)人員到南非提供技術(shù)報務(wù)。可是，這6名技術(shù)人員英語水平較差，雖經(jīng)過為期半年的在崗英語培訓(xùn)，但效果不盡人意。因此，工程部計劃臨時安排他們?nèi)ビ⒄Z學(xué)校參加封閉式培訓(xùn)，培訓(xùn)時間為2個月，費用為每人10000元。該計劃已經(jīng)上報人力資源部。可是，昨天工程部來電稱，財務(wù)部不同意支付培訓(xùn)費用，理由是該培訓(xùn)事先沒有計劃和預(yù)算，資金周轉(zhuǎn)不過來，這幾名員工原計劃10月份赴南非，工程部擔(dān)心如果不能按期派人提供技術(shù)支持，可能會影響合同的執(zhí)行和公司的聲譽。目前，工程部非常焦急，請求您出面協(xié)調(diào)，敬請盡快回復(fù)。關(guān)于文件四的回復(fù)表回復(fù)方式：（請在相應(yīng)選項前的“□”里劃“√”）□信件／便函□Email□電話□面談□不予處理□其他處理方式，請注明__________回復(fù)內(nèi)容：（請做出準(zhǔn)確、詳細(xì)的回答）回復(fù)內(nèi)容：（請做出準(zhǔn)確、詳細(xì)的回答）1、調(diào)換其他培訓(xùn)項目2、改變培訓(xùn)方式3、另選一個費用低的效果相同的培訓(xùn)項目4、和培訓(xùn)機(jī)構(gòu)協(xié)商，延期支付培訓(xùn)費。5、和財務(wù)部主管深入溝通，爭取其理解和支持6、和員工商量，先由個人支付，項目結(jié)束后作為英語掌握合格者獎勵煩返還。7、爭取第三方，南非提供免費培訓(xùn)。8、今后，加強(qiáng)企業(yè)基本技能如英語、計算機(jī)的日常培訓(xùn)。9、在費用預(yù)算時，考慮一些突發(fā)事件?！疚募摹款悇e：電子郵件回復(fù)內(nèi)容：（請做出準(zhǔn)確、詳細(xì)的回【文件五】類別：書面請示來件人：婁奇

招聘主管收件人：李明翔人力資源部總監(jiān)日期：7月7日李總：您好！由于業(yè)務(wù)調(diào)整，今年三月，公司快定停止化工產(chǎn)品的研發(fā)工作，將化工研發(fā)小組并入到研究方向相似的環(huán)保研發(fā)小組，并由原環(huán)保小組的項目主管全權(quán)負(fù)責(zé)。最近幾個月，原化工小組的成員流失嚴(yán)重，我們高薪聘用了幾位博士也提出了離職申請，通過和他們的溝通，原化工小組的成員普遍反映無法與原環(huán)保小組的成員合作，在工作中受到忽視，重要的研討會議從來不通知他們，只讓他們做一些類似輸入數(shù)據(jù)的簡單工作。在上半年的績效考核中，很多原化工小組的成員覺得受到了排擠，考核結(jié)果都不理想。針對此事希望您能給予指示。關(guān)于文件五的回復(fù)表回復(fù)方式：（請在相應(yīng)選項前的“□”里劃“√”）□信件／便函□Email□電話□面談□不予處理□其他處理方式，請注明__________回復(fù)內(nèi)容：（請做出準(zhǔn)確、詳細(xì)的回答）1、和雙方進(jìn)一步溝通，詳細(xì)了解事實。2、對離職作出快速反映，留住高級人才。3、確定事件發(fā)生的原因，嚴(yán)肅處理相關(guān)責(zé)任人。4、在充分溝通的基礎(chǔ)上，對小組的崗位，領(lǐng)導(dǎo)全面進(jìn)行調(diào)整和配置。5、對員工進(jìn)行有關(guān)團(tuán)隊合作和人際關(guān)系知識的培訓(xùn)，加強(qiáng)員工的團(tuán)隊觀念?！疚募濉款悇e：書面請示回復(fù)內(nèi)容：（請做出準(zhǔn)確、詳細(xì)的回【文件六】類別：

便函來件人：章亮

總載收件人：李明翔

人力資源部總監(jiān)日

期：7月8日小李：9號下午你是否有空，我剛剛看過上半年的績效考評結(jié)果，綜合過去兩年來各部門運行情況，我覺得有必要對公司的中層干部進(jìn)行調(diào)整。另外，公司明年要上一些人項目，需要有針對性地補充一些管理人員，我想聽聽你的意見，請準(zhǔn)備一下相關(guān)資料，并與我聯(lián)系。

章亮

關(guān)于文件六的回復(fù)回復(fù)方式：（請在相應(yīng)選項前的“□”里劃“√”）□信件／便函□Email□電話□面談□不予處理□其他處理方式，請注明__________回復(fù)內(nèi)容：（請做出準(zhǔn)確、詳細(xì)的回答）1、收集和準(zhǔn)備中層干部的檔案和資料2、如果有必要，可以和中層溝通，了解他們的個人職業(yè)規(guī)劃。3、根據(jù)公司戰(zhàn)略，明確關(guān)鍵職位任職資格和素質(zhì)模型。4、準(zhǔn)備人員選拔方案和有關(guān)測試，包括情景模擬，心理測試，角色扮演等。5、根據(jù)崗位設(shè)置的基本原則“數(shù)量最低”盡量少設(shè)管理人員崗位6、確實需要補充管理人員的，優(yōu)先采用內(nèi)部選拔的方法。當(dāng)內(nèi)部人員不能滿足時考慮外部招聘，并考慮人員選拔方法。7、今后：加強(qiáng)公司的職業(yè)生涯規(guī)劃管理和人力資源規(guī)劃工作?！疚募款悇e：

便函回復(fù)內(nèi)容：（請做出準(zhǔn)確、詳細(xì)的回【文件七】類

別：書面報告來件人：張

越

華南分公司總經(jīng)理收件人：李明翔

人力資源部總監(jiān)日

期：7月8日李總：您好！有一個重要情況向你反映。前兩天我們調(diào)查發(fā)現(xiàn)，總公司派駐華南分公司負(fù)責(zé)人力資源工作的王呂駿，在編制2006年度人力資源培訓(xùn)費用預(yù)算時，采取虛報培訓(xùn)項目，抬高項目價格，扯取回扣、刁難培訓(xùn)公司等手法，違規(guī)牟利2萬余元。既給公司造成了經(jīng)濟(jì)損失，耽誤了工作，也損害了公司的形象，更敗壞了公司的風(fēng)氣，按照總公司的規(guī)定，由總公司派往分公司的職員如果出現(xiàn)問題，需上報總公司人力資源部統(tǒng)一處理。因此，特向你匯報此事，如何處理請您盡快指示。華南分公司總經(jīng)理張越關(guān)于文件七的回復(fù)表回復(fù)方式：（請在相應(yīng)選項前的“□”里劃“√”）□信件／便函□Email□電話□面談□不予處理□其他處理方式，請注明__________回復(fù)內(nèi)容：（請做出準(zhǔn)確、詳細(xì)的回答）1、迅速查明事件的真相2、如果事件屬實，報告企業(yè)高層3、按國家有關(guān)法律，企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度處理該員工4、和培訓(xùn)公司聯(lián)系，作出解釋并致歉5、努力追回2萬元的經(jīng)濟(jì)損失6、部署安排接替該員工的人選7、今后：在選人，用人方面一定要堅持“人品第一”的標(biāo)準(zhǔn)。8、加強(qiáng)公司有關(guān)規(guī)定和財務(wù)制度。【文件七】類

別：書面報告回復(fù)內(nèi)容：（請做出準(zhǔn)確、詳細(xì)【文件八】類

別：電話錄音來件人：張

輝

副總裁（分管生產(chǎn)與物流）收件人：李明翔

人力資源部總監(jiān)日期：7月8日明翔：你好！明年初、公司投資1500萬元的配電設(shè)備生產(chǎn)線即將在東莞分廠安裝并試運行，提供生產(chǎn)線的德國QDK公司也會提前安排4名技術(shù)人員參與生產(chǎn)線的安裝與運行，我想通過人力資源部安排一次關(guān)于新生產(chǎn)線崗位設(shè)置與人員安排的專題討論會，請你先提出一個人致想法，并在這幾天與我溝通一下這個問題。關(guān)于文件八的回復(fù)表回復(fù)方式：（請在相應(yīng)選項前的“□”里劃“√”）□信件／便函□Email□電話□面談□不予處理□其他處理方式，請注明__________回復(fù)內(nèi)容：（請做出準(zhǔn)確、詳細(xì)的回答）1、確定參加討論會的人員名單，討論會主題，內(nèi)容，解決方法2、指示下級安排這次會議的時間、地點、議程等。3、根據(jù)德國公司的建議，設(shè)置新崗位的數(shù)量，制定新生產(chǎn)線崗位的崗位說明書4、確定人員招募的方式：如廣告法，熟人推薦，網(wǎng)上招聘等。5、對新員工的培訓(xùn)6、落實經(jīng)費?！疚募恕款?/p>

別：電話錄音回復(fù)內(nèi)容：（請做出準(zhǔn)確、詳細(xì)【文件九】類

別：電話錄音來電人：常

進(jìn)

業(yè)務(wù)一部接受人：李明翔

人力資源部總監(jiān)日期：7月8日李總：您好！我是業(yè)務(wù)一部的經(jīng)理常進(jìn)，2月中旬，我曾和薪酬主管王杰就業(yè)務(wù)一部的獎金分配方案進(jìn)行過討論。我們部門的客戶和其他業(yè)務(wù)部不太一樣，多是大型客戶。在我們部門里，需要通過項目小組的模式才能完成客戶的定單，員工相互協(xié)作的要求很高。目前公司的獎金分配方案完全和個人的業(yè)績掛鉤，我認(rèn)為這種發(fā)放方式不太適合我們部門的實情，在上次和王杰的討論中，我們曾設(shè)想采取基于團(tuán)隊的獎勵計劃，但沒有做出具體的方案，您也知道，公司要求各部門的獎金分配方案必須在8月初制定完畢，所以我想聽聽您對我們采用團(tuán)隊獎勵計劃的看法。關(guān)于文件九的回復(fù)表回復(fù)方式：（請在相應(yīng)選項前的“□”里劃“√”）□信件／便函□Email□電話□面談□不予處理□其他處理方式，請注明__________【文件九】類

別：電話錄音【文件九】回復(fù)內(nèi)容：（請做出準(zhǔn)確、詳細(xì)的回答）一、基于部門范圍的激勵薪酬方案：1、收益分享計劃常見的形式有：斯坎倫計劃（ScanlinPlan）和Rucker計劃（RuckerPlan）等等。該計劃倡導(dǎo)合作，尤其使管理人員與員工的參與；主張讓了解公司的業(yè)務(wù)流程和目標(biāo)，希望員工能勝任工作，收益共享；根據(jù)勞動力的節(jié)約來付給員工獎金。一般類型的分配比是：員工占75％，企業(yè)占25％。實踐證明，斯坎論計劃在降低成本，培養(yǎng)員工的合作精神方能面取得了良好的效果。但是，斯坎論計劃也有一定局限性。它更適合產(chǎn)量和成本比較穩(wěn)定，人數(shù)不太多（少于1000人），有良好的監(jiān)督體系和員工關(guān)系的企業(yè)。2、Rucker計劃是采用某種措施，方法或政策來降低成本，然后分享收益，只是在具體的獎金計算方式有些差異。比如，在計算收益時，不僅考慮勞動力的節(jié)約，也考慮其他投入生產(chǎn)的資源的節(jié)省，比如材料，服務(wù)等，并且其計算方式也是更為伏在。在具體實踐工作中，究竟應(yīng)采取什么獎勵方式，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際情況，選擇最合適的獎勵方式?；诓块T范圍的激勵薪酬方案一般具有如下優(yōu)點：有利于激發(fā)員工參與公司的管理工作；有利于激發(fā)員工參與工作程序的改進(jìn)；有利于促進(jìn)員工的合作水平；相對于個體和團(tuán)隊的獎勵方案，其實施起來更容易。其缺點有：庇護(hù)低績效者；員工參與使管理者產(chǎn)生權(quán)力旁落的威脅感；獎勵的關(guān)鍵指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)較難確定。其比較適宜的情境一般具有如下特征：部門規(guī)模不大，員工努力和部門績效聯(lián)系明顯：有令人薪幅的歷史資料證明計劃能夠得到有效貫徹；產(chǎn)品或服務(wù)市場相對穩(wěn)定。【文件九】回復(fù)內(nèi)容：（請做出準(zhǔn)確、詳細(xì)的回答）【文件九】二、基于公司范圍的激勵薪酬方案1、利潤分享計劃所謂利潤分享計劃是指企業(yè)或部門獲得一定利潤后，將一定比例的盈利分發(fā)給企業(yè)或部門的所有成員的做法。利潤分享計劃既可以以現(xiàn)金支付的方式來實現(xiàn)，也可以以延遲支付的方式來實現(xiàn)。或者一部分以現(xiàn)金支付，另一部分以延遲支付的方式進(jìn)行。2、員工持股計劃前面的團(tuán)隊獎勵計劃都是以現(xiàn)金的形式發(fā)放的。隨著公司股份制改革的推進(jìn)，越來越多的公司開始采用股票這一特殊的形式來激勵員工。而員工持股計劃是這種獎勵方式的一種主要形式。所謂員工持股計劃是指：公司捐贈現(xiàn)金（用于購買本公司股票）或直接捐贈本公司股票給所有或大多數(shù)員工的一種獎勵計劃。員工持股計劃最大的好處就是通過讓員工購買公司股票成為企業(yè)的所有者，來調(diào)動員工工作的積極性和主動性，讓員工更關(guān)心公司的經(jīng)營和發(fā)展。同時，員工也隨著公司股票的增值享受相應(yīng)的額外獎勵。對公司來說，通過員工持股計劃可以使公司沒有現(xiàn)金流出，同時能籌集到更多的資金，從而推動企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程。基于公司范圍的激勵薪酬方案具有以下優(yōu)點：研究開發(fā)人員的工作決定著企業(yè)技術(shù)產(chǎn)品是否能夠適應(yīng)市場競爭的需要，是企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)的有力保證和企業(yè)發(fā)展的后勁所在?！疚募拧慷?、基于公司范圍的激勵薪酬方案【文件十】類

別：電話錄音來件人：田力平

培訓(xùn)專員收件人：李明翔

人力資源部總監(jiān)日期：7月8日李總：您好！我是田力平。我剛收到一份通知，本月30日在北京召開大型企業(yè)人力資源管理研討會，此次會議的主要議題涉及我公司目前正在實施的“360度評估”、“EAP”和“企業(yè)文化建設(shè)實務(wù)”等內(nèi)容。該研討會級別較高，與會者均為各企業(yè)人力資源的主要負(fù)責(zé)人，還有一些人力資源管理專家和學(xué)者。會議費用也比較高，每人2500元，包括會議資料費，但不包括住宿和交通費用。公司一向重視培訓(xùn)工作，但目前經(jīng)費較緊張，這次是否還派人參加？由于臨近報名截止時限，請盡快回復(fù)，以便我及早做出安排并辦理報名事宜。關(guān)于文件十的回復(fù)表回復(fù)方式：（請在相應(yīng)選項前的“□”里劃“√”）□信件／便函□Email□電話□面談□不予處理□其他處理方式，請注明__________回復(fù)內(nèi)容：（請做出準(zhǔn)確、詳細(xì)的回答）1、根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、培訓(xùn)規(guī)劃、企業(yè)財務(wù)狀況分析2、考慮可否用其他低成本的培訓(xùn)方式代替這次培訓(xùn)的效果3、確認(rèn)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的質(zhì)量，和這次培訓(xùn)內(nèi)容與企業(yè)工作的相關(guān)性4、這次培訓(xùn)內(nèi)容屬于前瞻性培訓(xùn)，看目前企業(yè)的人力資源管理水平和需要選擇參加一部分培訓(xùn)項目?！疚募款?/p>

別：電話錄音回復(fù)內(nèi)容：（請做出準(zhǔn)確、詳細(xì)內(nèi)容評價中心技術(shù)的原理及特點評價中心技術(shù)的主要工具評價中心技術(shù)的實施流程評價中心技術(shù)的應(yīng)用文件筐測驗及應(yīng)用案例無領(lǐng)導(dǎo)討論及應(yīng)用案例BEI深度訪談及應(yīng)用案例角色扮演及應(yīng)用案例其他評價中心技術(shù)應(yīng)用內(nèi)容評價中心技術(shù)的原理及特點無領(lǐng)導(dǎo)小組討論（一）概念：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論是評價中心的主要組成部分，是指有一定數(shù)量的一組被平人（6-9人），在規(guī)定時間內(nèi)（約1小時）就給定的問題進(jìn)行討論，并得出一致認(rèn)可的結(jié)論的一種測評方式，討論中各個成員處于平等的地位。適用對象：適用對象是具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人或某些特殊類型的人群（如營銷人員）。主要測量能力：觀察力，傾聽，說服力，感染力，團(tuán)隊意識，成熟度無領(lǐng)導(dǎo)小組討論（一）概念：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論是評價中心的主要組成無領(lǐng)導(dǎo)小組討論測評方法優(yōu)勢不足采用情景模擬的方式對應(yīng)聘者進(jìn)行集體面試；它通過一定數(shù)目的應(yīng)聘者組成一組(5—10人)，進(jìn)行半小時左右時間的與工作有關(guān)問題或其他設(shè)計案例的討論，討論過程中不指定誰是領(lǐng)導(dǎo)，也不指定受測者應(yīng)坐的位置，讓受測者自行安排組織；評價者來觀測應(yīng)聘者的溝通能力、演繹思維能力，團(tuán)隊合作能力等各方面的能力和素質(zhì)是否達(dá)到擬任崗位的要求，以及自信程度、進(jìn)取心、情緒穩(wěn)定性、主動性等個性特點是否符合擬任崗位的團(tuán)體氣氛，由此來綜合評價應(yīng)聘者之間的差別。能測試出筆試和單一面試所不能檢測出的能力或者素能觀察到應(yīng)聘者之間的相互作用能依據(jù)應(yīng)聘者的行為特征來對其進(jìn)行更加全面、合理的評價能涉及到應(yīng)聘者的多種能力要素和個性特質(zhì)能使應(yīng)聘者在相對無意之中暴露自己各個方面的特點，因此預(yù)測真實團(tuán)隊中的行為有很高的效度能使應(yīng)聘者有平等的發(fā)揮機(jī)會快速現(xiàn)出個體上的差異能節(jié)省時間。并且能對競爭同一崗位的應(yīng)聘者的表現(xiàn)進(jìn)行同時比較(橫向?qū)Ρ?；應(yīng)用范圍廣對測試題目的要求較高對面試官的評分技術(shù)要求較高，面試官應(yīng)該接受專門的培訓(xùn)對應(yīng)聘者的評價易受面試官各個方面特別是主觀意見的影響(如偏見和誤解)，從而導(dǎo)致面試官對應(yīng)聘者評價結(jié)果的不一致應(yīng)聘者有存在做戲，表演或者偽裝的可能性指定角色的隨意性，可能導(dǎo)致應(yīng)聘者之間地位的不平等應(yīng)聘者的經(jīng)驗可以影響其能力的真正表現(xiàn)無領(lǐng)導(dǎo)小組討論測評方法優(yōu)勢不足采用情景模擬的方式對應(yīng)聘者進(jìn)行無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的優(yōu)點充分性獨特的考察維度預(yù)測性高發(fā)展性無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的缺點對測試題目的要求較高對評價師的評分技術(shù)要求較高受測者受同組其他成員影響較大受測者的經(jīng)驗可以影響其的真正能力的表現(xiàn)，存在偽裝的可能性無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的特點無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的優(yōu)點充分性獨特的考察維度預(yù)測性高發(fā)展性無領(lǐng)導(dǎo)能力特征個性特征表達(dá)能力溝通能力協(xié)調(diào)能力系統(tǒng)思考能力組織能力決策能力應(yīng)變能力團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)能力合作能力自信心主動性寬容性情緒穩(wěn)定性性格內(nèi)外傾向無領(lǐng)導(dǎo)小組討論適宜測評的評價指標(biāo)能力特征個性特征表達(dá)能力溝通能力協(xié)調(diào)能力系統(tǒng)思組織能力決策能逼真性熟悉性具體性適宜性討論的內(nèi)容應(yīng)該是獨立的、高度逼真的、與實際工作密切相關(guān)的。討論的內(nèi)容必須是所有面試者熟悉的。設(shè)計題目要從崗位實際工作中總結(jié)、提煉、形成完整的案例。討論題目的難度要根據(jù)目標(biāo)崗位任職者的實際需要，選擇適中。辯論性公平性無領(lǐng)導(dǎo)小組討論重在“討論”，在爭論中去觀察小組成員的各項能力素質(zhì)。分組時，要保證每位被評價者在知識、能力、經(jīng)驗上的公平性。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的設(shè)計原則逼真性熟悉性具體性適宜性討論的內(nèi)容應(yīng)該是獨立的、高度逼真的、工作分析案例收集案例篩選構(gòu)建背景情境設(shè)計討論題目題目與背景情境整合討論題檢驗與修訂了解目標(biāo)崗位所需人員應(yīng)該具備的經(jīng)驗、知識、技能、素質(zhì)特點收集目標(biāo)崗位的相關(guān)案例結(jié)合企業(yè)和行業(yè)的整體情況構(gòu)建討論背景使其具備科學(xué)性、實用性、可評性、易評性等特點明確背景情境和題目的關(guān)聯(lián)關(guān)系，確定題目與背景的邊界對原始案例進(jìn)行篩選，選出難度適中且具典型性的案例對討論題目要進(jìn)過反復(fù)測試以檢測討論題目的優(yōu)劣，效果不高的要進(jìn)行修訂，必要時更換題目無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的編制程序工作分析案例收集案例篩選構(gòu)建背景情境設(shè)計討論題目題目與背景情如”你覺得什么樣的領(lǐng)導(dǎo)是好領(lǐng)導(dǎo)？“如“你認(rèn)為以工作取向的領(lǐng)導(dǎo)是好領(lǐng)導(dǎo)呢，還是以人為取向的領(lǐng)導(dǎo)是好領(lǐng)導(dǎo)？”此類問題是讓應(yīng)試者在多種備選答案中選擇其中有效的幾種或?qū)溥x答案的重要性進(jìn)行排序。此類問題適用于指定角色的無領(lǐng)導(dǎo)小組討論，是讓處于同等地位的應(yīng)試者就有限的資源進(jìn)行分配。開放式問題1多項選擇問題2資源爭奪問題3兩難問題4無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的題目類型開放式問題1多項選擇問題2資源爭奪問題3兩難問題4無無領(lǐng)導(dǎo)小組討論題目開放式問題這類問題的答案可以很廣。例如：你認(rèn)為什么樣的領(lǐng)導(dǎo)是個好領(lǐng)導(dǎo)？這類試題容易出題，但是不容易評價，而且不易引起小組內(nèi)各位成員之間的爭議。兩難問題讓受測者在各有利弊的答案中選擇一種，主要考察其分析能力、語言表達(dá)能力以及說服力，這類題目互動效果比較好。但是在兩種備選答案一定要有相同程度的利弊，不能是其中一個答案比另外一個答案有很明顯的選擇性優(yōu)勢。例如：你認(rèn)為是以工作為取向的領(lǐng)導(dǎo)是好領(lǐng)導(dǎo)，還是以人為取向的領(lǐng)導(dǎo)是好領(lǐng)導(dǎo)？資源爭奪問題這類問題用于指定角色的無領(lǐng)導(dǎo)小組討論。是讓處于同等地位的受測者就有限的資源進(jìn)行分配，從而考察受測者的言語表達(dá)能力、分析能力、談判能力、發(fā)言的積極性和反應(yīng)的靈敏性。例如，每個受測者都是某公司不同部門的經(jīng)理，現(xiàn)在公司有一筆獎金，各個部門要爭取自己部門的獎金額。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論題目開放式問題無領(lǐng)導(dǎo)小組討論題目操作性問題：提供所需材料，要求應(yīng)試者設(shè)計出指定的物體，以考察主動性、合作能力及每個人所充當(dāng)?shù)慕巧?。比如：在這個小島上建設(shè)基地，請大家共同組成一個設(shè)計與實施小組，負(fù)責(zé)生活區(qū)、生產(chǎn)區(qū)、休閑區(qū)的規(guī)劃和實施，并利用我們提供的模型完成建設(shè)的過程。整個過程的時間為60分鐘，大家必須在規(guī)定的時間內(nèi)完成任務(wù)。選擇型問題與排序型問題公司裁員，海上逃生，海上遇險等無領(lǐng)導(dǎo)小組討論題目操作性問題：討論背景的情境性去情境性的無領(lǐng)導(dǎo)小組討論有情境性的無領(lǐng)導(dǎo)小組討論是否給評價者或考生分配角色定角色的無領(lǐng)導(dǎo)小組討論不定角色的無領(lǐng)導(dǎo)小組討論小組成員在討論中的相互關(guān)系競爭性的無領(lǐng)導(dǎo)小組討論合作性的無領(lǐng)導(dǎo)小組討論競爭與合作相結(jié)合討論情境與現(xiàn)實情境的相符程度與工作相關(guān)情境的無領(lǐng)導(dǎo)小組討論與工作無關(guān)情境的無領(lǐng)導(dǎo)小組討論無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的分類討論背景的情境性去情境性的無領(lǐng)導(dǎo)小組討論是否給評價者或考生分無領(lǐng)導(dǎo)討論適用范圍無領(lǐng)導(dǎo)小組討論類型包括情境性討論和非情境性討論，非情境性討論一般針對一個開放性的問題進(jìn)行，比如“你認(rèn)為素質(zhì)教育的應(yīng)該包括哪些內(nèi)容？”；情境性討論一般是讓應(yīng)聘者根據(jù)題目中給出的組織背景和任務(wù)要求進(jìn)行討論。適用范圍：對高級管理人員的選拔有非常高的實用價值；開始廣泛應(yīng)用于各層級人員的選拔過程，如校園招聘；無領(lǐng)導(dǎo)小組討論并不局限于哪些崗位，但最好適用于那些經(jīng)常與人打交道的崗位（比如：企業(yè)各層管理人員、人力資源管理人員以及營銷人員等）的招聘；反之，對于較少和人打交道的崗位（比如：財務(wù)和研發(fā)），并不提倡以此法作為中心測評技術(shù)；測量的素質(zhì)因素越少越好，只測五六種（企業(yè)可視需要選擇5-6種認(rèn)為比較重要的素質(zhì)）。無領(lǐng)導(dǎo)討論適用范圍無領(lǐng)導(dǎo)小組討論類型包括情境性討論和非情境可以測試的素質(zhì)以及功能可測試的素質(zhì)指標(biāo)：主動性、溝通能力、演繹思維、歸納思維、團(tuán)隊合作、自信等功能：區(qū)分功能：在一定程度上能夠區(qū)分出應(yīng)聘者能力、素質(zhì)上的相對差異評定功能：能在一定程度上評價、鑒別應(yīng)聘者某些方面的能力、素質(zhì)和水平是否達(dá)到了規(guī)定的某一標(biāo)準(zhǔn)預(yù)測功能：能在一定程度上預(yù)測應(yīng)聘者的能力傾向和發(fā)展?jié)摿?，預(yù)測應(yīng)聘者在未來崗位上的表現(xiàn)、成功的可能性和成就可以測試的素質(zhì)以及功能可測試的素質(zhì)指標(biāo)：主動性、溝通能力、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論流程圖討論前的準(zhǔn)備工作致介紹詞開始無領(lǐng)導(dǎo)小組討論評分和作出決策培訓(xùn)面試官選定場所和時間致結(jié)束語無領(lǐng)導(dǎo)小組討論流程圖討論前的準(zhǔn)備工作致介紹詞開始無領(lǐng)導(dǎo)小組討時間安排（上午9：30—10：30）：致介紹辭和討論細(xì)則3分鐘應(yīng)聘者單獨讀題與完成答題7分鐘討論時間30分鐘代表陳述7分鐘面試官評價與決策10分鐘致結(jié)束語3分鐘合計：60分鐘分組方法：參賽選手共12人，分三組進(jìn)行小組討論，每組4人；分組原則：根據(jù)簡歷院校、籍貫按性別比例抽取學(xué)生成組，形成分組名單（組號、姓名、電話）,同時根據(jù)分組名單詢問學(xué)生中是否相互認(rèn)識,避免相識同學(xué)分配在一組；組位要求：做好應(yīng)聘者名牌和組號標(biāo)示，每一組位置布置要求：被測試者一般半圓形圍坐，供面試官觀察面試官和應(yīng)聘者應(yīng)該保持一定的距離，以減輕應(yīng)聘者的心理壓力。組與組之間距離拉遠(yuǎn)，避免嘈雜、干擾，每一組2名面試官，6張椅子。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論第二步：選定場所和時間時間安排（上午9：30—10：30）：分組方法：參賽選手共1通知應(yīng)聘者：通過電話或者電子郵件通知應(yīng)聘者其組號和小組討論的地點和時間；通知應(yīng)聘者必須在15分鐘前到達(dá)討論現(xiàn)場并簽到，遲到則考試資格作廢；專人負(fù)責(zé)應(yīng)聘者接待并引至7樓會場。面試官準(zhǔn)備工作：“案例介紹”和紙筆是否準(zhǔn)備就緒；面試官觀察記錄表和測評表是否準(zhǔn)備就緒；面試官評分標(biāo)準(zhǔn)是否準(zhǔn)備就緒；每個應(yīng)聘者的名牌和組號是否準(zhǔn)備就緒應(yīng)聘者簽到表是否準(zhǔn)備就緒面試官用于計時的秒表是否準(zhǔn)備就緒面試官是否全部通知并準(zhǔn)備就緒無領(lǐng)導(dǎo)小組討論第三步：討論前的準(zhǔn)備工作無領(lǐng)導(dǎo)小組討論第三步：討論前的準(zhǔn)備工作

在本活動開始前，請每位應(yīng)聘者坐在座位上檢查并確認(rèn)每個人桌上均有一枝筆及1張白紙，并發(fā)給每人一份”案例介紹”，接著說：

“感謝各位前來參加此次柒牌校園招聘。請各位暫時不要翻閱手上的『案例介紹』，待會兒我將會統(tǒng)一介紹”確認(rèn)每位應(yīng)聘者均拿到一份試卷和答題紙后，即開始說明本活動的目的，請說：

“這是一個團(tuán)體討論活動，主要是協(xié)助我們了解每個人在會議中的行為表現(xiàn)，請看到考試題目，我將說明本活動重點與規(guī)則”接下來請念完題目和討論規(guī)則，念完后請說：

“有沒有什么問題？……如果沒有的話，等一下活動開始后，就不能再提問題?！?/p>

（若應(yīng)聘者有任何問題，請協(xié)助回答。）接著說：

“現(xiàn)在各位有7分鐘的時間獨自閱讀與答題，請務(wù)必在規(guī)定時間內(nèi)，利用有限的信息完成試卷中需要填答的部分。討論完畢后請上交所有答卷和草稿。好，現(xiàn)在請開始作答?！睙o領(lǐng)導(dǎo)小組討論第四步：致介紹詞無領(lǐng)導(dǎo)小組討論第四步：致介紹詞有經(jīng)驗的觀察者總是能兼顧這兩個方面，而且更注重觀察過程；而沒有經(jīng)驗的面試官則是觀察內(nèi)容，這是觀察的一個誤區(qū)，觀察者自己也去做題了，進(jìn)入了應(yīng)聘者的角色，和自己觀點相一致就獲得較高程度的認(rèn)同，得分也高。討論的內(nèi)容互動的過程無領(lǐng)導(dǎo)小組討論第五步：開始無領(lǐng)導(dǎo)小組討論－觀察應(yīng)聘者的兩個方面有經(jīng)驗的觀察者總是能兼顧這兩個方面，而且更注重觀察過程；而觀察時對被評估者不帶其目前的工作和背景等的判斷.對每種能力撰寫簡短的總結(jié)確定行為的層級在能力基礎(chǔ)上評測參與者用參與者自己的語言來準(zhǔn)確地記錄“記錄”的方法用關(guān)鍵詞寫簡短的記錄扮演攝影機(jī)的角色判斷行為所表達(dá)的能力回顧記錄如果需要的話，重新把行為和其他能力掛鉤觀察（Observe）記錄（Record）歸類（Classify）評估（Evaluate）123面試官技巧無領(lǐng)導(dǎo)小組討論第五步：開始無領(lǐng)導(dǎo)小組討論－運用ORCE方法觀察時對被評估者不帶其目前的工作和背景等的判斷.對每種能力主動性：即在辨認(rèn)出問題所在、障礙或機(jī)會的基礎(chǔ)上，對現(xiàn)有的問題或?qū)淼膯栴}或機(jī)會采取行動，具體行為層級：1、對當(dāng)前的問題（機(jī)會）有較清醒地認(rèn)識并采取行動2、對當(dāng)前的問題（機(jī)會）有非常清醒地認(rèn)識并考慮未來的危機(jī)3、對當(dāng)前的問題（機(jī)會）有十分清醒地認(rèn)識，并采取行動避免未來的危機(jī)4、提前采取行動去避免未來危機(jī)并且能夠創(chuàng)造機(jī)會應(yīng)聘者行為觀察點：是否主動發(fā)言（1層次）是否很積極地參與并幫助組員補充說明（2層次）是否很積極地參與，幫助組員小范圍打開發(fā)言思路（3層次）是否一開始就起到了組織作用，奠定了正確的討論框架，很好的牽引其他組員的思路（4層次）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論第五步：開始無領(lǐng)導(dǎo)小組討論——考察素質(zhì)簡介主動性：即在辨認(rèn)出問題所在、障礙或機(jī)會的基礎(chǔ)上，對現(xiàn)有的問題溝通能力：具有良好的聽說問三種成比例出現(xiàn)的行為，說即表達(dá)清晰，具有說服力，聽即有效傾聽，設(shè)身處地地理解別人，問即通過語言或非語言的行為了解別人的意圖，具體行為層級：1、聽說問三種行為都有出現(xiàn)，表達(dá)一般2、聽說問三種行為都有出現(xiàn)，表達(dá)觀點清晰明確3、能夠理解對方的觀點并進(jìn)行有效的聽說問4、能夠在理解對方深層次的意圖后進(jìn)行有效的聽說問應(yīng)聘者行為觀察點：是否在討論過程中有聽說問（主要是聽和說）行為出現(xiàn)（1層次）應(yīng)聘者是否清楚并有效地闡述問題，調(diào)整說話風(fēng)格以符合聽眾和主題；是否能夠使用恰當(dāng)?shù)氖聦嵑蛿?shù)據(jù)支持自己的觀點（2層次）是否能夠設(shè)身處地為他人著想，關(guān)注并尊重他人的想法、感受和權(quán)益（3層次）是否能夠理解非語言行為，把握他人情緒和行為背后的深層次的真實想法（4層次）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論第五步：開始無領(lǐng)導(dǎo)小組討論（續(xù)）——考察素質(zhì)簡介溝通能力：具有良好的聽說問三種成比例出現(xiàn)的行為，說即表達(dá)清晰演繹思維：能對事物進(jìn)行條理地分析，或用步步推進(jìn)的方法對事物進(jìn)行解剖。包括對問題、形勢等系統(tǒng)地、結(jié)構(gòu)性理解，進(jìn)而對不同特性或方面進(jìn)行系統(tǒng)比較，理性地制定出先后對策、確定時間序列、因果關(guān)系。具體行為層級：1、拆分問題2、可見基本關(guān)系3、可見復(fù)雜關(guān)系4、作出復(fù)雜的計劃或分析應(yīng)聘者行為觀察點：是否能在規(guī)定的時間內(nèi)，對問題進(jìn)行一定正確性的分析（1層次）是否在規(guī)定的時間內(nèi)對問題分析有理有據(jù)，有一定結(jié)構(gòu)（2層次）對問題的拆分和推導(dǎo)非常精確，速度較快，結(jié)構(gòu)較完整（3層次）對問題的拆分和推導(dǎo)非常精確，速度較快，結(jié)構(gòu)很系統(tǒng)（4層次）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論第五步：開始無領(lǐng)導(dǎo)小組討論——考察素質(zhì)簡介演繹思維：能對事物進(jìn)行條理地分析，或用步步推進(jìn)的方法對事物進(jìn)團(tuán)隊合作：愿意與他人合作，作為團(tuán)隊的一分子去共同完成一項任務(wù)，與那種喜歡獨立、競爭工作的人相反，這個素質(zhì)如能起有效作用，其愿望應(yīng)該是真切的。具體行為層級：1、具有團(tuán)隊協(xié)作的意識。有團(tuán)隊合作的意識，愿意配合團(tuán)隊其他成員的工作，遵循團(tuán)隊的規(guī)范和決議2、與成員建立合作關(guān)系。在團(tuán)隊中主動建立和維持與各成員之間的良好關(guān)系，對他人表現(xiàn)出明顯的關(guān)心和熱忱，樂意協(xié)助他人的工作3、為實現(xiàn)團(tuán)隊目標(biāo)做出妥協(xié)。在合作過程中，不固執(zhí)地堅守個人立場，在必要的時候能夠做出讓步和妥協(xié)，甚至放下個人的利益來配合整個團(tuán)隊的活動4、推動團(tuán)隊合作。積極地推動團(tuán)隊不同成員相互理解、認(rèn)同與配合，促使團(tuán)隊效率的提高應(yīng)聘者行為觀察點：是否能注意他人的觀點（1層次）他人講話是否注視，表示關(guān)懷（2層次）是否能夠適當(dāng)妥協(xié)自己的意見（3層次）是否能協(xié)調(diào)、牽引各組成員的不同意見，并達(dá)成一致（4層次）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論第五步：開始無領(lǐng)導(dǎo)小組討論——考察素質(zhì)簡介團(tuán)隊合作：愿意與他人合作，作為團(tuán)隊的一分子去共同完成一項任務(wù)自信：敢冒風(fēng)險接受任務(wù)，或敢于提出與不同的意見。具體行為層級：1、只是附和他人或者被動表達(dá)自己的意見，采用不積極的方法表達(dá)自己的看法2、能夠表達(dá)不同意見，能夠接受一定風(fēng)險內(nèi)的挑戰(zhàn)3、敢于冒險，能夠強(qiáng)烈的表達(dá)自己的觀點或堅持自己的行為4、敢冒風(fēng)險接受任務(wù)，或敢于提出與不同的意見應(yīng)聘者行為觀察點：是否局促不安、緊張（1層次）是否坦然自若，態(tài)度積極（2層次）是否語言表述自然、穩(wěn)定伴有激情（3層次）是否強(qiáng)烈表達(dá)自己的觀點并承擔(dān)責(zé)任（4層次）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論第五步：開始無領(lǐng)導(dǎo)小組討論——考察素質(zhì)簡介自信：敢冒風(fēng)險接受任務(wù)，或敢于提出與不同的意見。具體行為層級根據(jù)面試官觀察記錄表中的核心能力對應(yīng)的行為觀察測評對象，并在記錄表中記錄應(yīng)聘者的行為。在打分的過程中，根據(jù)應(yīng)聘者表現(xiàn)出來的典型行為進(jìn)行相應(yīng)的加分或者減分，然后把分?jǐn)?shù)和評分理由填入測評表中。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論第六步：評分和作出決策－如何評分

無領(lǐng)導(dǎo)小組討論第六步：評分和作出決策－如何評分無領(lǐng)導(dǎo)小組討論評價的觀測要點被試參與程度：參與程度的一個重要指標(biāo)是被測試者發(fā)言的多少，也就是說被測試者是不是積極地投入了這個小組的討論。第二個指標(biāo)就是討論的過程中有沒有變化，一個人的參與量有沒有轉(zhuǎn)折，轉(zhuǎn)折點在哪里？第三個指標(biāo)是在討論中對那些不怎么說話的人，小組成員的態(tài)度是怎樣的？被試在小組中的影響力：問題分析與把握對影響力的影響，影響力的變化及其方式，影響力與參與程度的關(guān)系。被試的人際影響方式：專制的強(qiáng)硬方式，民主的溫和方式，以及其它間接控制方式被試的決策程序：一個完整的決策程序一般包括：確定決策目標(biāo)；擬定備選方案；評價選擇方案；選擇方案。是否具有如此清晰的決策思路，是誰最后做的決策，最后決策時的依據(jù)是否充分，做決策的時候有沒有考慮到對小組其他成員的影響，在做這個決策時誰在反對，誰在支持。任務(wù)完成情況：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的最終目的是為了完成一個接近實際工作情境的任務(wù)，或就某一問題形成一致的看法，所以任務(wù)完成情況或者一致看法的形成情況是考察討論效果的一個重要維度。要觀察是誰為促成目標(biāo)的實現(xiàn)提供了好的建議，是誰制止了跑題。團(tuán)隊氛圍：小組討論的氛圍是混亂、沉悶、松散的，還是明晰、活躍、凝聚的，每一位被測試者在形成一個有效團(tuán)隊的過程中是起了積極的作用，還是消極的作用。成員共鳴感：有誰總是游離在團(tuán)隊之外，其他小組成員對此的態(tài)度。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論評價的觀測要點被試參與程度：參與程度的一個重要評分規(guī)則：過程與內(nèi)容的兼顧：小組討論實際上是人與人之間的一個互動過程，考官應(yīng)主要觀察被測試者的兩個方面：討論的內(nèi)容；互動的過程。個體與整體的兼顧：避免把精力都集中在自己感興趣的被測者身上。討論進(jìn)程的兼顧：為保證評分的準(zhǔn)確性，評委不應(yīng)在討論進(jìn)程過半前打分，主要對要素的證據(jù)記錄進(jìn)行考察，避免過早地下結(jié)論。測評師的充分討論：通過交換意見，緊扣評分標(biāo)準(zhǔn)，評分者可以補充自己觀察時的遺漏，對應(yīng)聘者做出更加全面的評價。技巧：每位評委先按照評分標(biāo)準(zhǔn)給各個測評指標(biāo)打出初評分對那些把握不大的指標(biāo)（即觀察的行為證據(jù)不充分），評委暫不評分。評委先就一個測評指標(biāo)通過交流討論找出表現(xiàn)最好的學(xué)員，匯總其與此指標(biāo)相關(guān)的典型行為表現(xiàn)，在對這些行為證據(jù)進(jìn)行充分討論評價的基礎(chǔ)上，結(jié)合評分標(biāo)準(zhǔn)對該學(xué)員定量打分。然后以該學(xué)員為評分標(biāo)桿，對其他學(xué)員進(jìn)行評分，并按此模式對其他指標(biāo)逐一討論打分。要點：先定性后定量；先找標(biāo)桿學(xué)員，再匯總行為證據(jù)，然后結(jié)合評分標(biāo)準(zhǔn)打分。

評分規(guī)則和技巧評分規(guī)則：評分規(guī)則和技巧觀察筆記要點行為主觀判斷1.針對要點，作出清晰且聰慧的響應(yīng)2.在討論過程中跟其它成員竊竊私語超過八次3.在進(jìn)行結(jié)論時的論點相當(dāng)具說服力4.在討論過程中，隱然表現(xiàn)出團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者角色5.在針對意見紛爭時，主動跳出進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，協(xié)助會議繼續(xù)進(jìn)行6.進(jìn)行問題討論時，主動邀請其它成員進(jìn)行意見回饋及腦力激蕩

無領(lǐng)導(dǎo)小組討論第六步：評分和作出決策－區(qū)分行為描述與主觀判斷舉例觀察筆記要點行為主觀判斷1.針對要點，作出清晰且聰慧的響應(yīng)評價表組號時間：地點：參加人數(shù)：素質(zhì)觀察點參加人員姓名及評價主動性是否主動發(fā)言,是否積極參與補充小范圍幫助打開思路組織框架、牽引思路溝通能力有聽說問三行為表達(dá)的有效、說服力設(shè)身處地傾聽深層次的人際理解力演繹思維規(guī)定時間，問題分析有正確性規(guī)定時間，結(jié)構(gòu)分析問題，正確快速、精確，結(jié)構(gòu)完整地分析快速，精準(zhǔn)，結(jié)構(gòu)系統(tǒng)地分析團(tuán)隊合作是否能夠注意他人的觀點他人講話是否注視，表示關(guān)懷是否能夠適當(dāng)妥協(xié)自己的意見協(xié)調(diào)、牽引不同，趨一致自信是否局促、不安、緊張是否坦然自若，態(tài)度積極語言表述自然、穩(wěn)定，伴激情強(qiáng)烈表達(dá)并承擔(dān)任務(wù)評價結(jié)果該組總結(jié)描述觀察者簽名：評價表組號時間：地點：參加人數(shù)：素質(zhì)觀察點參加人員姓名及評價無領(lǐng)導(dǎo)小組討論評分要點和標(biāo)準(zhǔn)無領(lǐng)導(dǎo)小組討論評分要點和標(biāo)準(zhǔn)使用體會根據(jù)對XXX制藥6個被試進(jìn)行無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的測試演練，證明無領(lǐng)導(dǎo)小組討論在進(jìn)行系統(tǒng)思考、小組領(lǐng)導(dǎo)、溝通協(xié)調(diào)、關(guān)系建立4個指標(biāo)上有較好的測評效果。以下是測試報告。使用體會根據(jù)對XXX制藥6個被試進(jìn)行無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的無領(lǐng)導(dǎo)小組討論組織管理指引1、選擇討論環(huán)境時,保證安靜，不受干擾2、將應(yīng)聘者提前分組，避免相識的人在一起，形成分組清單3、要求參加討論的學(xué)生座位排列一定呈”U”形,開口面對考官,保證學(xué)生之間目光可以相互接觸無阻礙,同時考官可以看到每一個人的表現(xiàn)4、建議每組4人參加討論,至少有兩個考官做評估5、討論開始前向所有參與討論的學(xué)生說明此輪考試的規(guī)則,包括討論時間,討論是否有標(biāo)準(zhǔn)答案等6、在場地允許的條件下,盡量將參加討論的小組之間的距離拉大,避免相互之間影響7、考官在安排討論時,應(yīng)考慮學(xué)生性別比例合適搭配,同時避免同班同學(xué)分配在一組8、每組保證討論時間至少30分鐘,間隔10分鐘,討論結(jié)束后考官利用10分鐘做出評判9、評判建議以采用以下原則：在個人評估結(jié)果中,所有要素中無4分以下評估在個人評估結(jié)果中得5分的評估項目不超過問題的50%在面試結(jié)論中如考官有不用意見采取少數(shù)服從多數(shù)原則不能以意見分岐人數(shù)多少做出判斷的進(jìn)行核心要素評估結(jié)果得分計算,核心要素分值高的學(xué)生進(jìn)入下輪考核或錄用

無領(lǐng)導(dǎo)小組討論組織管理指引1、選擇討論環(huán)境時,保證安靜，不內(nèi)容評價中心技術(shù)的原理及特點評價中心技術(shù)的主要工具評價中心技術(shù)的實施流程評價中心技術(shù)的應(yīng)用文件筐測驗及應(yīng)用案例無領(lǐng)導(dǎo)討論及應(yīng)用案例BEI深度訪談及應(yīng)用案例角色扮演及應(yīng)用案例其他評價中心技術(shù)應(yīng)用內(nèi)容評價中心技術(shù)的原理及特點情景BEI深度訪談結(jié)合結(jié)構(gòu)化面試的技術(shù)開發(fā)了情境性BEI面試技術(shù)，評價效度可提高到0.6以上。以結(jié)構(gòu)化面試為核心技術(shù)，運用行為事件訪談（BEI）的技巧，收集被評價者在崗位上經(jīng)歷過的具有代表性的典型或設(shè)計一些關(guān)鍵行為事件，分析被評價者在事件中與工作績效直接關(guān)聯(lián)的具體行為和心理活動，從而對某些素質(zhì)能力作出評價。包括情境性面試材料、評價標(biāo)準(zhǔn)、評價表格、實施手冊、評價考官培訓(xùn)。大多數(shù)能力素質(zhì)指標(biāo)都可以用專家面談技術(shù)予以評估。面談題本評分及要點行為記錄評分要點及標(biāo)準(zhǔn)情景BEI深度訪談結(jié)合結(jié)構(gòu)化面試的技術(shù)開發(fā)了情境性BEI面試情景BEI深度訪談學(xué)習(xí)能力指標(biāo)定義：在工作中通過各種途徑主動學(xué)習(xí)新知識、新方法的能力。評價要點：學(xué)習(xí)意愿、學(xué)習(xí)效果行為面試問題列表：您是否在工作中有感到自己的知識和技能不足的時候，您會通過哪些途徑進(jìn)行彌補？您是如何將學(xué)到的知識和技能用到實際工作中的，請通過實例說明。您有沒有遇到過由于業(yè)務(wù)拓展或崗位調(diào)動等原因需要涉足新的工作領(lǐng)域的情況？您是如何應(yīng)對上述情況的？情境面試題1：（要求在5分鐘之內(nèi)回答完）假設(shè)您是公司人力資源部的一位資深員工，最近你們部門剛來了一位具有專業(yè)咨詢公司背景的年輕領(lǐng)導(dǎo)。您發(fā)現(xiàn)他在人力資源管理方面有許多新的理念和想法，經(jīng)常會提出一些您從來沒聽說過的概念，這對您的工作帶來了很大的困擾和挑戰(zhàn)。請問遇到這種情況您會怎么做？情景BEI深度訪談學(xué)習(xí)能力情景BEI深度訪談評價參考：面試官在觀察和評判中應(yīng)重點把握以下幾個方面：候選人是否會根據(jù)工作需要主動進(jìn)行學(xué)習(xí)，特別是面對相對陌生的工作領(lǐng)域，候選人是否能夠通過學(xué)習(xí)彌補自身的不足；候選人學(xué)習(xí)的目的何在，是否為自己制定了明確的學(xué)習(xí)目標(biāo)和學(xué)習(xí)計劃；候選人會選擇通過何種方式進(jìn)行再學(xué)習(xí)，渠道的選擇是否合適；候選人能否有效結(jié)合實際工作情況，做到學(xué)以致用；候選人是否有對學(xué)習(xí)的過程和效果進(jìn)行控制和反饋的意識和行為。情景BEI深度訪談評價參考：情景BEI深度訪談情景BEI深度訪談內(nèi)容評價中心技術(shù)的原理及特點評價中心技術(shù)的主要工具評價中心技術(shù)的實施流程評價中心技術(shù)的應(yīng)用文件筐測驗及應(yīng)用案例無領(lǐng)導(dǎo)討論及應(yīng)用案例BEI深度訪談及應(yīng)用案例角色扮演及應(yīng)用案例其他評價中心技術(shù)應(yīng)用內(nèi)容評價中心技術(shù)的原理及特點角色扮演（一）基本概念內(nèi)容角色扮演是一種行為模擬技術(shù)，向被試描述一種假想的工作情境，讓受測者想象它真的發(fā)生了，并按要求做出行為反應(yīng)，評價者對受測者的言語和非言語行為及行為的有效性進(jìn)行評定。適用對象：角色扮演是一種主要用以測評人際關(guān)系處理能力的情景模擬活動，適用于各種需要處理人力關(guān)系的人群主要測評能力:說服能力、表達(dá)能力、沖突處理能力、思維的靈活行、反應(yīng)能力、情緒穩(wěn)定性等。角色扮演（一）基本概念內(nèi)容角色扮演（二）角色扮演之模擬面談模擬面談是角色扮演的一種形式，也是目前用的比較多的一種測評方式模擬面談是一種特殊的情景模擬，在這種模擬當(dāng)中，候選人要求與另一個下屬、同事或者顧客進(jìn)行對等性的談話。面談對象是接受過專門訓(xùn)練的，要求按照標(biāo)準(zhǔn)化的方式向候選人提問、建議、回答問題，甚至做一些令對方心煩意亂的行為，具體表現(xiàn)出哪一種行為視面談模擬和具體要求而定。評價者在旁觀察候選人如何與面談對象交談和如何解決有關(guān)問題。角色扮演（二）角色扮演之模擬面談角色扮演（三）模擬面談范例測評崗位：銷售總監(jiān)測評要素：說服能力、言語表達(dá)、問題解決能力、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)測評設(shè)計：說服營銷部最優(yōu)秀的銷售經(jīng)理離開原來的責(zé)任區(qū)域，開發(fā)新的市場，這顯然會影響他的收益。目的是說服下屬接受他的建議。情境設(shè)計：被試者拿到角色定位和任務(wù)后，準(zhǔn)備10分鐘開始進(jìn)行模擬面談。被試者的角色情境說明：由于自己出色的組織、協(xié)調(diào)能力你被總經(jīng)理提升為銷售總監(jiān)，而此前與你競爭這個崗位的孫經(jīng)理一直以來就是公司最優(yōu)秀的銷售經(jīng)理，他每年的銷售業(yè)績都是公司的第一名，他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊不斷打破銷售紀(jì)錄。公司的產(chǎn)品在華南、華中地區(qū)非常暢銷，孫經(jīng)理做出了不可磨滅的貢獻(xiàn)。每年孫經(jīng)理的銷售傭金與獎金的收入超過30萬，這在公司絕對是第一高薪。角色扮演（三）模擬面談范例角色扮演一直困擾總經(jīng)理的是公司的產(chǎn)品在東北和西北地區(qū)一直難以打開銷路。陸續(xù)派了幾位經(jīng)理都沒有明顯的效果。總經(jīng)理找你談話，要求銷售部必須在6個月的時間內(nèi)打開東北和西北地區(qū)的市場，并且建議你讓孫經(jīng)理出馬。你經(jīng)過縝密的