沖突管理中的溝通課件

沖突管理中的溝通長江醫(yī)院集團(tuán)經(jīng)營部

1沖突管理中的溝通長江醫(yī)院集團(tuán)經(jīng)營部1沖突的概念沖突是指兩種目標(biāo)之間的互不相容或相互排斥、相互對立。沖突表現(xiàn)為由于觀點(diǎn)、需要、欲望、利益、或要求不相容而引起的一種激烈爭斗。2沖突的概念沖突是指兩種目標(biāo)之間的互不相容或相互排斥、洞察沖突發(fā)生的可能性，盡量緩和與避免沖突的發(fā)生。

正確對待已經(jīng)發(fā)生的沖突，科學(xué)合理地加以解決，使沖突向好的方面轉(zhuǎn)化。

用辨證的觀點(diǎn)來對待沖突，要注意和分析沖突的不同性質(zhì)，要善于在對與錯、是與非等問題上明確表態(tài)。

管理者如何對待沖突3洞察沖突發(fā)生的可能性，盡量緩和與避免沖突的發(fā)生。沖突對于組織的利與弊在組織中，沖突是很常見的。有些沖突對組織成員和組織目標(biāo)的達(dá)成是有害的，但另外一些沖突卻是有利的。建設(shè)性沖突和破壞性沖突

4沖突對于組織的利與弊在組織中，沖突是很常見的。緩和沖突的原則對有危機(jī)存在的組織和業(yè)務(wù)較例行性的組織是有幫助的對富于知識性的技術(shù)生產(chǎn)組織就不適用了5緩和沖突的原則對有危機(jī)存在的組織和業(yè)務(wù)較例行性的組織是有幫助如果沖突和壓力反映了一項促進(jìn)競爭、提高注意力和工作努力的承諾，那可能是有益的。太少的沖突，可能會導(dǎo)致停滯不前，但無法控制的沖突會對組織產(chǎn)生威脅。6如果沖突和壓力反映了一項促進(jìn)競爭、提高注意力沖突的本身并不危險危險的是處理不當(dāng)7沖突的本身并不危險7企業(yè)組織沖突管理是企業(yè)組織管理的重要組織部分。在一定程度上，企業(yè)組織的管理過程就是對沖突管理的過程。企業(yè)組織沖突管理與企業(yè)管理中的計劃、激勵、決策等職能具有同等的重要性。格雷夫斯對此做過專門調(diào)查，在列舉的25個相關(guān)指標(biāo)中，以管理者處理沖突的能力與他的工作效率、事業(yè)成功的關(guān)系最大。8企業(yè)組織沖突管理是企業(yè)組織管理的重要組織部分。8沖突管理的任務(wù)

抵制和防范破壞性沖突的發(fā)生，積極限制和消除沖突的破壞作用。充分利用沖突帶來的創(chuàng)新機(jī)會和建設(shè)性沖突的有效能量以及一切可以利用的有利條件，實現(xiàn)企業(yè)組織的進(jìn)一步發(fā)展。保持或制造組織中適度的良性沖突。9沖突管理的任務(wù)抵制和防范破壞性沖突的發(fā)生，積極限制和消除沖企業(yè)組織沖突管理的辦法預(yù)防破壞性沖突的措施緩和與解決破壞性沖突的方法鼓勵成員進(jìn)行建設(shè)性沖突的措施10企業(yè)組織沖突管理的辦法預(yù)防破壞性沖突的措施10預(yù)防破壞性沖突的措施科學(xué)地進(jìn)行思想工作提高下屬心理相容性滿足下屬的公平需求11預(yù)防破壞性沖突的措施科學(xué)地進(jìn)行思想工作11緩和與解決破壞性沖突的方法

正視沖突、解決沖突幫助雙方轉(zhuǎn)化使用權(quán)威的力量（管理者、技術(shù)專家、有威望的人）12緩和與解決破壞性沖突的方法正視沖突、解決沖突12鼓勵成員進(jìn)行

建設(shè)性沖突的措施鼓勵對立面分別向沖突雙方提供信息適當(dāng)延長沖突時間，讓沖突更加明朗化人事調(diào)整13鼓勵成員進(jìn)行

建設(shè)性沖突的措施鼓勵對立面13沖突的原因信息基因的沖突認(rèn)識基因的沖突價值觀基因的沖突本位基因的沖突14沖突的原因信息基因的沖突14杜布林沖突根源理論人的個性追逐權(quán)利有限資源的爭奪職責(zé)范圍不清價值觀的利益組織的變化角色沖突組織風(fēng)氣不正15杜布林沖突根源理論人的個性追逐權(quán)利15沖突管理中的溝通策略管理者在確定其溝通策略時主要考慮如下問題在我說出我的論點(diǎn)時，我要保持多大的彈性？我要和那些持不同意見的人，維持多密切的互動？“論點(diǎn)的彈性：就是你應(yīng)不應(yīng)該表現(xiàn)出你的立場“互動的強(qiáng)度”則要看個人希望建立一種什么樣的人際關(guān)系16沖突管理中的溝通策略管理者在確定其溝通策略時主要考慮如下問題按兵不動

彈性低，互動強(qiáng)度低面對不同意見，單方面決定維持現(xiàn)狀，不采用任何行動。17按兵不動彈性低，互動強(qiáng)度低17粉飾太平

彈性低，互動強(qiáng)度中等經(jīng)強(qiáng)調(diào)共同點(diǎn)、淡化差異的方式，來“推銷”你的觀點(diǎn)。18粉飾太平彈性低，互動強(qiáng)度中等18鐵令如山彈性低，互動強(qiáng)度高單方面運(yùn)用權(quán)勢和影響力，使他人聽從其意見。19鐵令如山彈性低，互動強(qiáng)度高19訂定規(guī)則

彈性中等，互動強(qiáng)度低以客觀的規(guī)定或準(zhǔn)則作為處理不同意見的基礎(chǔ)20訂定規(guī)則彈性中等，互動強(qiáng)度低20和平共存

彈性中等，互動強(qiáng)度中等在共同協(xié)議下，各執(zhí)已見，各行其是，或采用“中間路線”，以達(dá)到共同目標(biāo)。21和平共存彈性中等，互動強(qiáng)度中等21討價還價彈性中等，互動強(qiáng)度高

通過協(xié)商、交易，使存有爭議的雙方都能得到自己所希望的。22討價還價彈性中等，互動強(qiáng)度高22棄子投降

彈性高，互動強(qiáng)度低即使你不同意對方的看法，可是你仍然不表示意見，并按照對方的看法去做。23棄子投降彈性高，互動強(qiáng)度低23全力支持彈性高，互動強(qiáng)度中等雖然你不同意對方的看法，可是你仍然愿意在一定的限度之內(nèi)，支持并鼓勵對方。24全力支持彈性高，互動強(qiáng)度中等24攜手合作彈性高，互動強(qiáng)度高通過一連串坦誠的討論，將所有參與其事的意見系統(tǒng)地整合在一起。25攜手合作彈性高，互動強(qiáng)度高25沖突管理中的第三方干預(yù)第三方的角色調(diào)解者——只對沖突雙方提供建議，而不能控制沖突的最終結(jié)果。仲裁者——能控制沖突的最終結(jié)果。干預(yù)者——雖然能控制沖突的最終結(jié)果，但不做出最后裁決。26沖突管理中的第三方干預(yù)第三方的角色26第三方?jīng)Q策選擇模型

調(diào)解沖突的四種基本策略強(qiáng)制——采用給予懲罰相威脅的方式迫使沖突雙方讓步或達(dá)成一致補(bǔ)償——給予沖突雙方某種獎勵或利益使雙方讓步或達(dá)成一致整合——使雙方各讓一步達(dá)成雙方基本滿意的協(xié)議，又稱雙贏式協(xié)議無行動——由沖突雙方自行解決，第三方不加干預(yù)27第三方?jīng)Q策選擇模型調(diào)解沖突的四種基本策略27調(diào)解者的勸導(dǎo)性溝通勸導(dǎo)的效果受以下四個方面因素的制約調(diào)解者——可信度與吸引力調(diào)解方案沖突者的特征——人格特征與自我涉入溝通情境28調(diào)解者的勸導(dǎo)性溝通勸導(dǎo)的效果受以下四個方面因素的制約28如何向領(lǐng)導(dǎo)提出批評意見

非正式場合——正式場合個人身份——上下級身份個別場合——公開場合心情舒暢——緊張疲勞輕松氣氛——嚴(yán)肅氣氛間接方式——直接方式29如何向領(lǐng)導(dǎo)提出批評意見非正式場合——正式場合29處理下屬之間的矛盾沖突原則

冷靜公正、不偏不倚充分聽取雙方意見30處理下屬之間的矛盾沖突原則冷靜公正、不偏不倚30調(diào)解下屬之間矛盾沖突的技巧曉以大義，幫助下屬樹立全局觀念換位思考，促進(jìn)下屬間相互理解折衷調(diào)和，求同存異求和諧創(chuàng)造輕松氣氛冷卻降溫注意給雙方留臺階加強(qiáng)制度建設(shè)事前預(yù)防，加強(qiáng)溝通31調(diào)解下屬之間矛盾沖突的技巧曉以大義，幫助下屬樹立全局觀念3演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！沖突管理中的溝通長江醫(yī)院集團(tuán)經(jīng)營部

33沖突管理中的溝通長江醫(yī)院集團(tuán)經(jīng)營部1沖突的概念沖突是指兩種目標(biāo)之間的互不相容或相互排斥、相互對立。沖突表現(xiàn)為由于觀點(diǎn)、需要、欲望、利益、或要求不相容而引起的一種激烈爭斗。34沖突的概念沖突是指兩種目標(biāo)之間的互不相容或相互排斥、洞察沖突發(fā)生的可能性，盡量緩和與避免沖突的發(fā)生。

正確對待已經(jīng)發(fā)生的沖突，科學(xué)合理地加以解決，使沖突向好的方面轉(zhuǎn)化。

用辨證的觀點(diǎn)來對待沖突，要注意和分析沖突的不同性質(zhì)，要善于在對與錯、是與非等問題上明確表態(tài)。

管理者如何對待沖突35洞察沖突發(fā)生的可能性，盡量緩和與避免沖突的發(fā)生。沖突對于組織的利與弊在組織中，沖突是很常見的。有些沖突對組織成員和組織目標(biāo)的達(dá)成是有害的，但另外一些沖突卻是有利的。建設(shè)性沖突和破壞性沖突

36沖突對于組織的利與弊在組織中，沖突是很常見的。緩和沖突的原則對有危機(jī)存在的組織和業(yè)務(wù)較例行性的組織是有幫助的對富于知識性的技術(shù)生產(chǎn)組織就不適用了37緩和沖突的原則對有危機(jī)存在的組織和業(yè)務(wù)較例行性的組織是有幫助如果沖突和壓力反映了一項促進(jìn)競爭、提高注意力和工作努力的承諾，那可能是有益的。太少的沖突，可能會導(dǎo)致停滯不前，但無法控制的沖突會對組織產(chǎn)生威脅。38如果沖突和壓力反映了一項促進(jìn)競爭、提高注意力沖突的本身并不危險危險的是處理不當(dāng)39沖突的本身并不危險7企業(yè)組織沖突管理是企業(yè)組織管理的重要組織部分。在一定程度上，企業(yè)組織的管理過程就是對沖突管理的過程。企業(yè)組織沖突管理與企業(yè)管理中的計劃、激勵、決策等職能具有同等的重要性。格雷夫斯對此做過專門調(diào)查，在列舉的25個相關(guān)指標(biāo)中，以管理者處理沖突的能力與他的工作效率、事業(yè)成功的關(guān)系最大。40企業(yè)組織沖突管理是企業(yè)組織管理的重要組織部分。8沖突管理的任務(wù)

抵制和防范破壞性沖突的發(fā)生，積極限制和消除沖突的破壞作用。充分利用沖突帶來的創(chuàng)新機(jī)會和建設(shè)性沖突的有效能量以及一切可以利用的有利條件，實現(xiàn)企業(yè)組織的進(jìn)一步發(fā)展。保持或制造組織中適度的良性沖突。41沖突管理的任務(wù)抵制和防范破壞性沖突的發(fā)生，積極限制和消除沖企業(yè)組織沖突管理的辦法預(yù)防破壞性沖突的措施緩和與解決破壞性沖突的方法鼓勵成員進(jìn)行建設(shè)性沖突的措施42企業(yè)組織沖突管理的辦法預(yù)防破壞性沖突的措施10預(yù)防破壞性沖突的措施科學(xué)地進(jìn)行思想工作提高下屬心理相容性滿足下屬的公平需求43預(yù)防破壞性沖突的措施科學(xué)地進(jìn)行思想工作11緩和與解決破壞性沖突的方法

正視沖突、解決沖突幫助雙方轉(zhuǎn)化使用權(quán)威的力量（管理者、技術(shù)專家、有威望的人）44緩和與解決破壞性沖突的方法正視沖突、解決沖突12鼓勵成員進(jìn)行

建設(shè)性沖突的措施鼓勵對立面分別向沖突雙方提供信息適當(dāng)延長沖突時間，讓沖突更加明朗化人事調(diào)整45鼓勵成員進(jìn)行

建設(shè)性沖突的措施鼓勵對立面13沖突的原因信息基因的沖突認(rèn)識基因的沖突價值觀基因的沖突本位基因的沖突46沖突的原因信息基因的沖突14杜布林沖突根源理論人的個性追逐權(quán)利有限資源的爭奪職責(zé)范圍不清價值觀的利益組織的變化角色沖突組織風(fēng)氣不正47杜布林沖突根源理論人的個性追逐權(quán)利15沖突管理中的溝通策略管理者在確定其溝通策略時主要考慮如下問題在我說出我的論點(diǎn)時，我要保持多大的彈性？我要和那些持不同意見的人，維持多密切的互動？“論點(diǎn)的彈性：就是你應(yīng)不應(yīng)該表現(xiàn)出你的立場“互動的強(qiáng)度”則要看個人希望建立一種什么樣的人際關(guān)系48沖突管理中的溝通策略管理者在確定其溝通策略時主要考慮如下問題按兵不動

彈性低，互動強(qiáng)度低面對不同意見，單方面決定維持現(xiàn)狀，不采用任何行動。49按兵不動彈性低，互動強(qiáng)度低17粉飾太平

彈性低，互動強(qiáng)度中等經(jīng)強(qiáng)調(diào)共同點(diǎn)、淡化差異的方式，來“推銷”你的觀點(diǎn)。50粉飾太平彈性低，互動強(qiáng)度中等18鐵令如山彈性低，互動強(qiáng)度高單方面運(yùn)用權(quán)勢和影響力，使他人聽從其意見。51鐵令如山彈性低，互動強(qiáng)度高19訂定規(guī)則

彈性中等，互動強(qiáng)度低以客觀的規(guī)定或準(zhǔn)則作為處理不同意見的基礎(chǔ)52訂定規(guī)則彈性中等，互動強(qiáng)度低20和平共存

彈性中等，互動強(qiáng)度中等在共同協(xié)議下，各執(zhí)已見，各行其是，或采用“中間路線”，以達(dá)到共同目標(biāo)。53和平共存彈性中等，互動強(qiáng)度中等21討價還價彈性中等，互動強(qiáng)度高

通過協(xié)商、交易，使存有爭議的雙方都能得到自己所希望的。54討價還價彈性中等，互動強(qiáng)度高22棄子投降

彈性高，互動強(qiáng)度低即使你不同意對方的看法，可是你仍然不表示意見，并按照對方的看法去做。55棄子投降彈性高，互動強(qiáng)度低23全力支持彈性高，互動強(qiáng)度中等雖然你不同意對方的看法，可是你仍然愿意在一定的限度之內(nèi)，支持并鼓勵對方。56全力支持彈性高，互動強(qiáng)度中等24攜手合作彈性高，互動強(qiáng)度高通過一連串坦誠的討論，將所有參與其事的意見系統(tǒng)地整合在一起。57攜手合作彈性高，互動強(qiáng)度高25沖突管理中的第三方干預(yù)第三方的角色調(diào)解者——只對沖突雙方提供建議，而不能控制沖突的最終結(jié)果。仲裁者——能控制沖突的最終結(jié)果。干預(yù)者——雖然能控制沖突的最終結(jié)果，但不做出最后裁決。58沖突管理中的第三方干預(yù)第三方的角