單元化生產(chǎn)-CANON的實例

CellProduction

單元化生產(chǎn)—CANON的實例

從Belt-Conveyor到Cell生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變Cell生產(chǎn)方式替代Belt-Conveyor的生產(chǎn)方式的實質(zhì)

Cell生產(chǎn)方式與Belt-Conveyor方式相比較，具有更容易進(jìn)行改善活動、生產(chǎn)力提高的余地更大的優(yōu)點。

Canon在向Cell生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變的同時還導(dǎo)入了Toyota生產(chǎn)方式，過渡到了Line中心型，取得了非常矚目的成效。從Belt-Conveyor到Cell生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變1人完結(jié)Cell把ProductionLine上的BeltConveyor拆除掉，縮短作業(yè)員之間的距離，實行OnebyoneProduction，這使得Space減少了一半。Station之間沒有了半成品，通過相互幫助和反復(fù)操作使作業(yè)熟練后生產(chǎn)就沒有了浪費，也解決了LineBalanceLoss問題。這種方法使1個人可以完成全部的裝配等工作，叫做1人生產(chǎn)方式或StandDining生產(chǎn)方式。如果1個人能夠完成原本要2個小時以上的作業(yè)，為了表彰他，封號為Meister(多能工)。U型線U-Line分業(yè)Cell向CELL的轉(zhuǎn)變（分業(yè)人數(shù)的減少）容易取得LineBalanceWIP減少生産LeadTime短縮容易對應(yīng)多品種少數(shù)量減少傳接的浪費每個人的生產(chǎn)效率提高產(chǎn)品種類更容易變更生産Lot數(shù)削減有可能產(chǎn)品在庫的減少每個作業(yè)員的作業(yè)范圍擴(kuò)大了每個人做加工的部件的點數(shù)增加了部件不能全部放在作業(yè)者的附近作業(yè)者移動浪費的增加作業(yè)者動作浪費的增加必須記住的事情增加到熟練要花時間個人的生產(chǎn)效率低不良品増加很難維持作業(yè)Space新產(chǎn)品開始投入時花時間很難對應(yīng)頻繁的MODELCHANGE作業(yè)員的技能和效率的差別很明顯缺點優(yōu)點分業(yè)人數(shù)的減少業(yè)務(wù)改革首先要將意識改革作業(yè)員有達(dá)成后的成就感個人的生產(chǎn)效率提高促進(jìn)組裝、檢查裝置的簡易化設(shè)備投資額的減少不良品的減少產(chǎn)品品質(zhì)的提高每個作業(yè)員的作業(yè)范圍擴(kuò)大每個人組裝的部件點數(shù)增加不能將所有部件都放置在作業(yè)員附近作業(yè)者移動浪費的增加作業(yè)員動作浪費增加必須記住的事情增加到熟練程度要花時間個人的生產(chǎn)效率低不良品的増加很難維持作業(yè)Space新產(chǎn)品開始投入時花時間難以對應(yīng)頻繁的MODEL和CHANGE使作業(yè)者的技能和生產(chǎn)效率的差別明顯化了缺點防御措施向Cell化的變化（Cell數(shù)的增加）必須有與CELL數(shù)等同數(shù)量的治具、工具設(shè)備投資的增加CELL數(shù)的增加生產(chǎn)Space的增加隨著CELL數(shù)量的增加要增產(chǎn)很難必須向多個CELL提供部件部品供給者移動浪費增加缺點業(yè)務(wù)改革首先要將意識改革可以按照產(chǎn)品的不同進(jìn)行分類幾種產(chǎn)品能夠同時生產(chǎn)容易對應(yīng)多品種少數(shù)量的情況每個CELL的產(chǎn)品切換次數(shù)減少能夠?qū)?yīng)頻繁的MODEL和CHANGE在對一個CELL進(jìn)行產(chǎn)品切換、SETUP等工作時不影響其他CELL促進(jìn)了裝配、檢查設(shè)備的簡易化和小型化設(shè)備投資額的減少CELL數(shù)量的增加減少每個CELL內(nèi)部的多樣性個人生產(chǎn)效率的提高不良品的減少產(chǎn)品品質(zhì)的提高根據(jù)生產(chǎn)要求，可以增加開工CELL容易對應(yīng)需要量的變動同一種產(chǎn)品可以由多條CELL來生產(chǎn)逐漸的小增產(chǎn)可能促進(jìn)了裝配、檢查設(shè)備的簡易化和小型化設(shè)備投資額的減少CELL之間有競爭每個人的生產(chǎn)力都提高不良品的減少產(chǎn)品品質(zhì)的提高防御措施屋臺Cell

Line多能工工多「能」工BeltConveyor的廢止止BeltConveyor的Speed是平平均１．２２ｍ/分。作業(yè)員員在熟熟悉和和練習(xí)習(xí)過程程中要要趕上上這個個速度度很辛辛苦，，但是是經(jīng)過過2~3個個月，，作業(yè)業(yè)員對對作業(yè)業(yè)很熟熟悉以以后，，就會會出現(xiàn)現(xiàn)手頭頭等待待。因此，，采用用Cell方式就就有它它的優(yōu)優(yōu)勢，，Canon在在全世世界的的工廠廠里削削減了了１８８kmBeltConveyor。Cell生生產(chǎn)方方式是是作業(yè)業(yè)員都都是站站立式，作作業(yè)員員之間間的肩肩和肩肩很近近地作作業(yè)。。自己做完后后，馬上遞遞給旁邊的的那個人，，然后第二二個人接著著做其他工工程。結(jié)果果就是自己己和鄰居之之間沒有了了半成品。。制造很多Cell因為設(shè)備是是工廠內(nèi)自自己做的，，所以是LowCost化，即使CELL有有很多，也也不需要太太多的投資資，稼動率率不是很高高也不會造造成太大影影響。將多余的場場地出租，，即將外發(fā)發(fā)加工放到到自己公司司（Canon）里里來利用剩剩余的Space做做(CostReduction&LeadTimeReduction)從剩下的人人中抽出優(yōu)優(yōu)秀的作業(yè)業(yè)員，來擔(dān)擔(dān)當(dāng)新產(chǎn)品品的試行工工作。Canon的成果結(jié)果是使半半成品在制制由平均20天下降降到４～５天。。半成品在制制下降到了了1/4以以下就意味味著運營資資金下降到到了1/4。１年后，原原來要３００人的工作作現(xiàn)在10個人就可可以完成了了，生產(chǎn)力力提高了3倍。最后結(jié)果是是有很多人人1個人就就可以完成成整個裝配配工程，出出現(xiàn)了很多多被封為多多能工的作作業(yè)員。結(jié)果是：4年后減少少了１８,０００名作作業(yè)員，除除了增產(chǎn)部部分需要的的人員以外外減下來的的1０,０００名非非正式合同同員工全部部不要了。。結(jié)果就是１１０，００００人的２２００Ｍ＄＄(1.5BRMBY)勞務(wù)務(wù)費不要了了。在日本主要要的17個個工廠，海海外的11個工廠全全部導(dǎo)入Cell生生產(chǎn)后，原原價都大幅幅度降低了了。即使在導(dǎo)入入以后緊跟跟著的那一一年（２００００年１１２月）與與前年同期期相比也降降低了５．．４％的制制造原價，，然后每年年都在下降降。倉庫的削減減就像制定Bus的時時刻表一樣樣，制定好好OperationSchedule交給供供應(yīng)商，讓讓他們在必必要的時間間將必要的的數(shù)量運過過來。這樣就使得得3~4天天的部件在在庫量減少少到了6個個小時的在在庫量，大大約減少到到了1/4，運營資資金也減少少到了1/4。完成品都通通過中央倉倉庫進(jìn)行統(tǒng)統(tǒng)一安排。。然后在工廠廠內(nèi)就把完完成品裝進(jìn)進(jìn)Container，直接運到到香港。這樣就使得得租用外部部的倉庫由由３４個減減少到１４４個地方。。結(jié)果就使得得借用倉庫庫的資金減減少了１００Ｍ＄(75MRMB)。部件、半成成品、勞務(wù)務(wù)費、完成成品在庫的的大量削減減，使工廠廠的運營資資金減少到到了1/3。這些合理化化的運營資資金的減少少使得6年年減少了６６Ｂ＄(相當(dāng)于人人民幣45BRMB)Canon的成果到今年，改改善活動已已經(jīng)進(jìn)入第第7個年頭頭了。直接人員－減少了36,000人(現(xiàn)在64,000人)Space－節(jié)省了87萬㎡（現(xiàn)在219萬㎡）庫存天數(shù)削削減：-節(jié)節(jié)省了27天（76天→49天））Conveyor削減ー削削減了20km(現(xiàn)在０）自動倉庫－節(jié)省了48System（62→14）外部倉庫－節(jié)省了13萬5千㎡(284萬㎡)累計虧損比比例:由34%→0%。為什么需要要生產(chǎn)革新新呢？因為在整個個的銷售額額中制造成成本占了7０％以上（（OrdinaryProfit是是8%）因此就考慮慮到了利益益增長的源源泉是生產(chǎn)產(chǎn)革新（從從提高生產(chǎn)產(chǎn)效率中出出臺的）。。在1991年，當(dāng)時的的LaserPrinter年年呈倍倍增趨勢，，與Output成成正比，原原材料的購購入費用也也增加了，，因為有被被品質(zhì)困擾擾過的經(jīng)驗驗，所以一一直以來都都是用同樣樣的方法去去生產(chǎn)。在在部件方面面也沒有考考慮到要用用其它廠家家的貨。后來明白到到了隨著規(guī)規(guī)模的增大大，浪費也也會增加。。在整個制造造Cost中中，如果只只著眼于附附加價值（（AddedValue）），它只占占整個Cost的３０％，所所以要著眼眼于附加價價值以外的的地方（附附加價值部部分難改善善）。因此就在整整個事業(yè)部部內(nèi)成立了了KeyParts委員會，以以開發(fā)部門門為Lead，在圖紙上上指明了采采購供應(yīng)商商。生產(chǎn)革新在在公司的全全面開展將長浜Canon（周邊機(jī)器器事業(yè)部））做為Model工長。如果是大的的Team的的話就會使使個人的能能力受到限限制，用乘乘法運算的的話就不能能達(dá)到100%，但但如果是小小Team的話，就就會使每個個人發(fā)揮出出超出個人人能力的力力量，可以以達(dá)到Team力量量的120％。最初，怕延延誤生產(chǎn)所所以沒有停停止用Belt-Conveyor，但是后來來經(jīng)過Top-Down的方式式（由上向向下指示）），結(jié)果是是沒有一次次延誤了貨貨期。因為改善不不可能發(fā)生生在你想改改善這種想想法出來之之前，所以以一旦有了了任何Idea就要要馬上行動動。比起10,000DGR的Line，100DGR的100Cell更容易易使用，浪浪費也更少少。在冶工具上上自己也下下了很大的的工夫，首首先作業(yè)者者可能會感感到很辛苦苦，但只要要上了軌道道，就不需需要技術(shù)員員的幫忙了了。（1000萬日元的Test裝置花50萬日元就可可以制造出出來的例子子很多。））30幾歲的的女性尤其其活躍（以以前作業(yè)員員一般是女女性，技術(shù)術(shù)管理一般般是男性））都說獲得得了以前的的工作場所所不能取得得的經(jīng)驗。。實施Cell生產(chǎn)時遇到到的抵抗思思想不適應(yīng)于笨笨重和大型型的產(chǎn)品手頭工作很很多，所以以到熟練程程度要花費費時間→只有正式式的員工才才可以做到到要具備有與與Cell數(shù)相匹配的的生產(chǎn)工具具→設(shè)備投資資很大使用Conveyor的的話，生產(chǎn)產(chǎn)力（生產(chǎn)產(chǎn)效率）更更高首先就是要要對這些看看似正確的的但是沒有有根據(jù)的抵抵抗意見進(jìn)進(jìn)行說服，，在說服的的途中讓他他們自己去去看看改善善后的實際際情況，然然后就加深深了大家對對Cell的認(rèn)識。。在進(jìn)行人員員削減時，，為了不降降低大家的的工作積極極性，采取取了從作業(yè)業(yè)員中抽出出最能干的的人的方法法（一般是是將不好的的人抽出來來）利用這些抽抽出來的人人在其他工工程中的經(jīng)經(jīng)驗并SkillUp后后擔(dān)當(dāng)新產(chǎn)產(chǎn)品的試行行、客戶處處的安裝等等效果比較較明顯的工工作。顧問的重要要性因為是初次次遇到的事事情，所以以考慮了還還是請有經(jīng)經(jīng)驗的指導(dǎo)導(dǎo)者比較好好。因為如果是是自己工廠廠的人，在在各個方面面都不會有有太大的變變化，所以以就請了PEC教育Center（顧問公司司）的山田田先生來指指導(dǎo)。工廠長以下下的Line管理者聽講講（工場長長１名、部部長2名、課長5名、Leader16名、其它2名）。因為Leader以下的人去去聽講回到到生產(chǎn)現(xiàn)場場后沒有什什么說服力力，（所以以他們就沒沒有去了））。工廠長、部部課長如果果在考試中中不合格的的話都會覺覺得沒面子子，所以大大家都努力力學(xué)習(xí)。教育方式是是定期地每每半年反復(fù)復(fù)舉行，并并實踐和Test，在這期間間使大家自自信起來。。進(jìn)行全員改改善活動，，永遠(yuǎn)重復(fù)復(fù)下去工廠長每月月開一次指指導(dǎo)會各部長每周周開一次改改善會課長以下每每天早上開開30分鐘的早會會作業(yè)員在加加班的時候候?qū)⒆约寒?dāng)當(dāng)天的想法法進(jìn)行實踐踐這種循環(huán)形形成了一種種自然的活活動。首先就是Manager接受教育有有了改善的的自信Manager以下人員的教育做成Program。首先就要宣宣言自己要要做什么（Commitment）在生產(chǎn)中也也要注意加加入改善的的理念，產(chǎn)產(chǎn)生一種整整體的改善善氛圍是很很重要的。。一定要相信信自己能夠夠做到最后后。排除浪費實實踐會（率先示范和和有限實行行）目的;從在工作場場所很活躍躍的女性開開始，養(yǎng)成成指導(dǎo)立場場leader対象：：StaffSupportClass的女性講座內(nèi)容：：作為改善leader應(yīng)具備的知知識、行動的學(xué)習(xí)習(xí)課程(Curriculum)：由６個Step構(gòu)成第１Step；Morals訓(xùn)練?生產(chǎn)革新的目的第２Step：動作?搬運浪費的的排除?點的改善第３Step：停滯浪費的排除除?從點到線的改善善第４Step：線的改善?改善的Speedup第５Step：完成實驗（例：活人人１名、活活Space30㎡）第６Step：完成式排除浪費的的實踐會（阿見工廠事事例）紅紙活動在不要的東東西上貼上上紅紙，如如果幾個月月后還沒有有使用，就就將其廢棄棄。（每個工廠每每年大概都都有4ttrack３～４臺廢棄）縮短工程間間距將工程中的的無用的Space進(jìn)行改善善，提高了了Space的利用用率（活動中節(jié)約約了２０００㎡）架子和臺車車的鐵人向架子的活活用方法、、自己要用用的部件運運轉(zhuǎn)臺車的的設(shè)計和使使用方法等等發(fā)起挑戰(zhàn)戰(zhàn)。秋天開競爭大大會就各個Group進(jìn)進(jìn)行了哪些些改善等進(jìn)進(jìn)行競爭和和評價：各各Event的講述生產(chǎn)革新的的深入（阿見工廠事例）工廠長進(jìn)行行生產(chǎn)革新新巡回在進(jìn)行完每每月2次的的部長會議議后，工廠廠長以下的的部門長會會議Member直接去生產(chǎn)產(chǎn)LINE對改善活活動進(jìn)行確確認(rèn)（由部門的的擔(dān)當(dāng)者進(jìn)進(jìn)行說明））每星期一次次的改善實實踐會對對象Line有以以部門長為為首的各個個課長對它它進(jìn)行嘗試試改善。（叫“他流試合”）早上改善Time從每天早上上9點開始始。以各Line的的課長為頭頭，各個SupervisorForeman都對自己的的工作場所所進(jìn)行改善善。（以排除浪費費為中心））對現(xiàn)場進(jìn)行行永遠(yuǎn)的改改善（阿見工廠事事例）公司內(nèi)開展展最初進(jìn)行改改善時是從從周邊機(jī)器器事業(yè)部（（1998）開始的的，然后就就是化成品事業(yè)業(yè)部和照相相機(jī)(Camera)事業(yè)部(1999)，到2000年年已經(jīng)在公公司內(nèi)全面面開展了。。因為照相機(jī)機(jī)事業(yè)部占占了全公司司Output的1/3，所以這個個工廠的工工廠長本來來那年到了了退休年齡齡，但又延延期了1年年。事業(yè)總部長長也參與和和規(guī)劃(以事業(yè)本本部為單位位，掀起了了改善潮））改善與生產(chǎn)產(chǎn)革新Trainer的人人才培育一一起進(jìn)行（（成Set進(jìn)行）因為本部長長的出發(fā)點點、觀念、、能力等都都不同，所所以改善Speed就不同，，因此就需需要社長的的Lead。因此就產(chǎn)生生了工廠長長Doctor制，根據(jù)自己己的經(jīng)驗對對海外各工工廠進(jìn)行診診斷和指導(dǎo)導(dǎo)。如果中間有有些地方不不能如愿，，就將它放放到下一步步驟的改善善中去。成果的確認(rèn)認(rèn)和公開方方法現(xiàn)場主義TOP去到到生產(chǎn)現(xiàn)場場進(jìn)行表揚揚（越是地地位高的越越好，社長長的贊揚是是必要的））有賞有罰看到現(xiàn)場的的成果后當(dāng)當(dāng)場進(jìn)行表表揚（思想由省省Space、省人化到到活人、活活Space轉(zhuǎn)變）評價要從全全方位考慮慮，是一個個連續(xù)業(yè)績績評價系統(tǒng)統(tǒng)（不只是是對某個工工廠，要從從全體來評評價它是否否是最適合合的）橫向開展自己主動地地去取得情情報，如果果只是等待待的話誰也也不會來教教你。社長的理解解和指導(dǎo)社長應(yīng)該擔(dān)擔(dān)當(dāng)業(yè)務(wù)改改善的領(lǐng)頭頭人角色（（社長本人人就是當(dāng)事事人）年初應(yīng)該去去各個生產(chǎn)產(chǎn)據(jù)點進(jìn)行行巡查。（（在這期間間就可以欣欣慰地看到到與去年相相比取得的的巨大成就就）如果從一開開始就把改改善目標(biāo)定定在２０％％以上，在在進(jìn)行2～3年以后，就就不會明顯顯地看到效果（（大家停留留在20%效果的地地方），所所以在改善善時不要定定出明確的的目標(biāo)界限，要把把它當(dāng)作是是一項長期期的業(yè)務(wù)改改革，這樣樣才可以使使改善一直直持續(xù)，而而且當(dāng)年的同月月與前年的的同月相比比不會有效效果下降的的可能性。。CANON的S