供應(yīng)商管理庫存VMI的實施

供應(yīng)商管理庫存（VMI）的實施

BestPracticeinVendorManagedInventory

2004.11.03內(nèi)容清單什么是VMI-定義，流程和特點VMI面臨的挑戰(zhàn)VMI-庫存管理新策略的實施案例分析VMI的定義,流程和特點什么是VMIVMI是VendorManagedInventory的縮寫，可以譯為“供應(yīng)商管理庫存”；VMI是一種以用戶和供應(yīng)商雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協(xié)議下由供應(yīng)商管理庫存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容，使庫存管理得到持續(xù)地改進的合作性策略。傳統(tǒng)的庫存管理模式不同的庫存管理模式可以從以下幾個方面進行區(qū)分：存貨所有權(quán)；存貨所在地；供需雙方的信息共享；補貨訂單。供應(yīng)商接收原材料訂貨領(lǐng)用制造產(chǎn)成品用戶訂貨費用存儲費用客戶VMI庫存管理模式存貨所有權(quán)歸供應(yīng)商所有；VMI倉庫可是雙方選定的第三方物流商，也可以是在用戶倉庫中開辟的VMI專用區(qū)域；供需雙方高度信息共享，一般通過EDI來共享需求，存貨等數(shù)據(jù)；制造商一般通過需求預(yù)測（forecast）來傳遞需求信息，總括訂單（blanketorder）來確定采購價格，工作說明書（statementofwork）來明確雙方的責(zé)任和義務(wù)，不再采用固定的采購訂單（purchaseorder）；信息流物流供應(yīng)商制造商VMI倉庫最終客戶制造商倉庫供應(yīng)商用戶VMI庫存管理流程圖傳統(tǒng)的庫存管理和VMI模式的比較比較項目傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式VMI模式采購訂單在傳統(tǒng)的庫存管理模式下，客戶通過采購訂單來定購自己需要的物料和數(shù)量。在VMI模式下，供應(yīng)商負責(zé)訂單的投放，客戶只提供需求預(yù)測（forecast）和要貨申請（pullsignal）。存貨透明度客戶只有在有需求的條件下，才將采購訂單傳送給供應(yīng)商，不會和供應(yīng)商共享其需求和存貨信息。供應(yīng)商可以實時地了解客戶的庫存水平，也可以掌握客戶存貨的消耗時間，地點和數(shù)量。存貨補充訂單的投放時間和訂單批量大小，以及訂單的需求時間全部由客戶確定，供應(yīng)商只能被動地接受訂單。訂單的投放時間和訂單批量大小由供應(yīng)商確定，并按照客戶需求日期進行補貨。存貨計劃客戶負責(zé)維護庫存計劃，如存貨天數(shù)，安全庫存等。供應(yīng)商根據(jù)雙方的協(xié)議，確定庫存計劃。實施VMI的好處（制造商）隨著計劃和訂單職能相供應(yīng)商的轉(zhuǎn)移，制造商的計劃和訂貨成本下降；客戶服務(wù)水平提高，VMI模式下，供應(yīng)商可以快速地反應(yīng)客戶的庫存需求；降低需求的不確定性，高度的信息共享，供應(yīng)商可以實時地監(jiān)控客戶的庫存水平和需求信息，大的客戶訂單，無預(yù)期的客戶需求的概率降低；制造商將更多的精力集中在整體服務(wù)水平，如質(zhì)量，時間和數(shù)量等；數(shù)據(jù)處理的速度和準(zhǔn)確性得到提高，從訂單溝通到PC之間的溝通；整體物流成本的降低和現(xiàn)金流的改善。實施VMI的好處（供應(yīng)商）需求平滑，供應(yīng)商能夠平滑物料需求的波峰和波谷，從而可以調(diào)整和平衡庫存水平和產(chǎn)能；更好的協(xié)調(diào)，供應(yīng)商有機會去協(xié)調(diào)不同客戶的交貨，可以根據(jù)客戶的生產(chǎn)計劃，庫存狀態(tài)和運輸能力，對交貨進行排程（提前，延遲）；

降低庫存需求，供應(yīng)商了解客戶的庫存消耗狀況，生產(chǎn)計劃等情況，消除了部分需求的不確定性，從而降低“緩沖”庫存的數(shù)量；數(shù)據(jù)處理的速度和準(zhǔn)確性得到提高，從訂單溝通到PC之間的溝通；整體物流成本的降低和現(xiàn)金流的改善。以客戶為中心的存貨管理(CFIM)項目的一般形式所有權(quán)存貨地點共享客戶需求數(shù)據(jù)補貨訂單CFIM供應(yīng)商管理庫存（VMI）供應(yīng)商客戶/3PL能供應(yīng)商決定寄庫管理庫存供應(yīng)商客戶/3PL可能供應(yīng)商決定聯(lián)合管理存貨（JMI）客戶/賣方客戶能聯(lián)合決定JITII客戶客戶/3PL/供應(yīng)商能供應(yīng)商決定其他方式開放式采購客戶客戶不能客戶決定傳統(tǒng)采購方式客戶客戶可能客戶決定VMI面臨臨的的挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)VMI的的現(xiàn)現(xiàn)狀狀VMI經(jīng)常常被被認認為為是是供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈上上游游企企業(yè)業(yè)實實現(xiàn)現(xiàn)““零零庫庫存存””的的一一種種方方法法和和模模式式，，在在倉倉庫庫中中的的庫庫存存沒沒有有被被消消耗耗之之前前，，物物料料的的所所有有者者仍仍然然是是供供應(yīng)應(yīng)商商。。不不成成功功的的案案例例顯顯示示為為：：VMI只不不過過是是庫庫存存的的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移移；VMI普遍遍被被誤誤解解為為““賣賣方方寄寄存存””，，有有其其原原因因：：在在VMI的實實施施過過程程中中，，大大多多數(shù)數(shù)的的供供應(yīng)應(yīng)商商并并沒沒有有參參與與到到庫存存和和物物流流決決策策中來來。。兩種種現(xiàn)現(xiàn)象象揭揭示示了了供供應(yīng)應(yīng)商商和和制制造造商商之之間間的的尷尷尬尬關(guān)關(guān)系系價格格驅(qū)驅(qū)動動的的采采購購決決策策體體系系，，沒沒有有充充分分理理解解產(chǎn)產(chǎn)品品的的成成本本結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)；；通常常的的做做法法是是將將物物流流成成本本和和物物料料成成本本合合并并后后作作為為““CIF””價格格；；很少少有有供供應(yīng)應(yīng)商商愿愿意意將將自自己己的的成成本本構(gòu)構(gòu)成成告告知知他他們們的的客客戶戶，，除除非非他他們們的的利利潤潤空空間間非非常常低低；；供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理目目標(biāo)標(biāo)驅(qū)驅(qū)動動供供應(yīng)應(yīng)商商以以降降價價來來維維護護與與客客戶戶的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)關(guān)關(guān)系系。。付款款條條款款和和條條件件約約束束了了供供應(yīng)應(yīng)商商從從制制造造商商處處及及時時得得到到庫庫存存的的信信息息；；庫存存的的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移移意意味味著著產(chǎn)產(chǎn)品品的的實實際際消消耗耗，，供供應(yīng)應(yīng)商商就就可可以以立立即即開開具具發(fā)發(fā)票票給給制制造造商商，，意意味味著著制制造造商商進進入入了了應(yīng)應(yīng)付付款款的的付付款款周周期期；；供應(yīng)應(yīng)商商和和制制造造商商雙雙方方都都不不愿愿意意投投資資EDI系統(tǒng)統(tǒng)的的建建設(shè)設(shè)，，實實現(xiàn)現(xiàn)雙雙方方數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)的的共共享享。。透明明的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)共共享享和和供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈的的聯(lián)聯(lián)合合計計劃劃決決策策，，使使雙雙方方的的成成本本降降低低，，供供應(yīng)應(yīng)商商和和制制造造商商之之間間才才能能實實真真正的的““雙雙贏贏””??！在VMI模模式式的的實實施施過過程程中中，，獨獨立立的的3PL的的參參與與，，避避免免了了供供應(yīng)應(yīng)商商和和制制造造商商之之間間的的潛潛在在沖沖突突3PL可以以合合并并來來自自多多個個供供應(yīng)應(yīng)商商交交付付的的貨貨物物；；3PL推動動了了業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)三三方方（（供供應(yīng)應(yīng)商商，，制制造造商商，，3PL））之間間的的信信息息交交換換和和整整合合；；3PL提供供的的信信息息是是中中立立的的，，根根據(jù)據(jù)預(yù)預(yù)先先達達成成的的框框架架協(xié)協(xié)議議，，物物料料的的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移移標(biāo)標(biāo)志志了了物物權(quán)權(quán)的的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移移；；3PL能夠提供庫存存管理，拆包包，配料，排排序和交付，，還可以代表表制造商向供供應(yīng)商下達采采購訂單；在VMI實施之前或之之后，物料的的所有權(quán)不變變。將VMI業(yè)務(wù)務(wù)外包給3PL，最大的的壓力來自內(nèi)內(nèi)部3PL是否可以保證證VMI業(yè)務(wù)的平穩(wěn)運運作，對3PL存在懷疑和不不理解；負責(zé)內(nèi)向物流流的員工擔(dān)心心失去自己的的工作崗位；；一致認同將VMI業(yè)務(wù)保留在公公司之內(nèi)，就就可以保留其其潛在的“利利潤”；VMI業(yè)務(wù)在3PL的管理下，沒沒有成本標(biāo)桿桿來和總成本本進行比較；；拒絕和3PL共享庫存信息息；為了實現(xiàn)公司司運作的變革革，需要對相相關(guān)崗位的職職責(zé)進行重新新組織，甚至至是對公司文文化的調(diào)整。。VMI的取得認同是是一個循序漸漸進的過程，，在競爭性的的環(huán)境中，一一般需要2~3年的時間間！VMI模式下存在的的潛在問題不同供應(yīng)商的的交貨服務(wù)水水平存在差異異；供應(yīng)商的交貨貨批量將很小小，而且交貨貨頻繁；供應(yīng)商需要準(zhǔn)準(zhǔn)備大量“緩緩沖”庫存來來滿足整車運運輸和安全庫庫存等的需要要；需要占用較大大的收貨區(qū)域域，滿足在物物料上線前的的拆包，配套套和排隊等候候。因客戶擁有的的可以和供應(yīng)應(yīng)商共享的倉倉庫面積有限限，可能部分分供應(yīng)商需要要自己租借倉倉庫。調(diào)整供供應(yīng)商商的交交付服服務(wù)水水平在在同一一層次次；優(yōu)化交交貨批批量，，降低低運輸輸和庫庫存費費用和和成本本；降低物料在在上線前對對倉庫面積積的需求量量；協(xié)調(diào)供應(yīng)商商和生產(chǎn)，，盡可能實實現(xiàn)同步和和JIT生產(chǎn)。如何解決潛在問題VMI-庫存管理新新策略的實實施VMI庫存管理模模式必須遵遵循的原則則合作精神（（合作性原原則）。在實施該該策略中，，相互信任任與信息透透明是很重重要的，供供應(yīng)商和用用戶（零售售商）都要要有較好的的合作精神神，才能夠夠相互保持持較好的合合作。使雙方成本本最小（互互惠原則））。VMI不是關(guān)于成成本如何分分配或誰來來支付的問問題，而是是關(guān)于減少少成本的問問題。通過過該策略使使雙方的成成本都獲得得減少?？蚣軈f(xié)議（（目標(biāo)一致致性原則））。雙方都明明白各自的的責(zé)任，觀觀念上達成成一致的目目標(biāo)。如庫庫存放在哪哪里，什么么時候支付付，是否要要管理費，，要化費多多少等問題題都要回答答，并且體體現(xiàn)在框架架協(xié)議中。。連續(xù)改進原原則。使供需雙雙方能共享享利益和消消除浪費。。VMI庫存管理模模式運作流流程供應(yīng)商客戶收貨↓IQC↓入庫↓儲存VMI倉庫揀貨↓分貨↓集貨物流加工盤點統(tǒng)計分析6.依據(jù)配送日報表向客戶開具發(fā)票日報表日報表4.依據(jù)存貨水平補貨3.依據(jù)MPS制定每周的存貨配送5.依據(jù)工單訂貨（PullSignal）1.總括訂單（BLANKETP/O）2.13周預(yù)測（FORECAST）3.1選擇VMI供應(yīng)商供應(yīng)商分兩兩種類型，，物料和第第三方物流流（3PL）供應(yīng)商，沒沒有3PL的參與，VMI倉庫的管理理責(zé)任由客客戶負責(zé)；；物料供應(yīng)商商的選擇需需要考慮一一下幾點：：供應(yīng)商提供供的產(chǎn)品適適合VMI模式（價值值，批量，，體積等））；具有發(fā)展伙伙伴關(guān)系潛潛力的關(guān)鍵鍵供應(yīng)商；；供應(yīng)商具具有實施施和支持持VMI模式運作作的能力力。3PL供應(yīng)商的的選擇：：3PL供應(yīng)商在在VMI模式運作作上的行行業(yè)經(jīng)驗驗和共享享資源；；3PL供應(yīng)商所所在地離離客戶比比較近，，適合快快速反應(yīng)應(yīng)。3.2VMI合同談判判與不同類類型供應(yīng)應(yīng)商的VMI合同談判判內(nèi)容是是不一樣樣的；與物料供供應(yīng)商的的VMI合同（框框架協(xié)議議）談判判，屬于于采購標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)合同同的補充充協(xié)議，，以附件件的形式式存在，，涉及的的內(nèi)容主主要是有有關(guān)成本本，供應(yīng)應(yīng)鏈計劃劃和信息息共享等等；與3PL供應(yīng)商的的VMI合同（框框架協(xié)議議）談判判：合同定義義合同期限限合同終止止費率，成成本和發(fā)發(fā)票關(guān)系維護護保險賠償責(zé)任和義義務(wù)…VMI合同條款款（補充充）需求管理理VMI數(shù)據(jù)管理理新產(chǎn)品管管理產(chǎn)品生命命周期管管理（EOL））異常處理理…3.3VMI協(xié)議談判判VMI協(xié)議談判判的重點點是工作作說明書書（SOW））；工作說明明書包含含詳細的的作業(yè)流流程，融融合了客客戶，VMI倉庫（或3PL）合供應(yīng)商三方方的責(zé)任和義義務(wù)：到貨通知，貨貨物規(guī)格，文文本等要求接受貨物流程程來料檢驗流程程來料異常處理理來料信息傳遞遞貨物儲存信息系統(tǒng)成套配料庫存控制和更更新周期盤點支付，發(fā)票安全退貨過程文檔…3.4VMI相關(guān)配置準(zhǔn)備備在VMI合同和工作說說明書（SOW）的基礎(chǔ)上，三三方各自履行行職責(zé)和義務(wù)務(wù)，為VMI模式的正式實實施作前期準(zhǔn)準(zhǔn)備：設(shè)備和設(shè)施的的獲取人員配備對相關(guān)作業(yè)人人員進行培訓(xùn)訓(xùn)，如標(biāo)準(zhǔn)作作業(yè)流程，關(guān)關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)，庫存計劃劃等管理信息系統(tǒng)統(tǒng)的配置和測測試3.5VMI正式實施VMI正式實施是對對前期VMI準(zhǔn)備工作的驗驗證，發(fā)現(xiàn)前前期準(zhǔn)備工作作中的缺陷和和亮點，對VMI庫存管理模式式的流程和績績效進行持續(xù)續(xù)的改善：員工技能的提提升標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程程信息管理系統(tǒng)統(tǒng)的運行流程的執(zhí)行力力評估、激勵體體系的作用VMI倉庫庫的的職職責(zé)責(zé)和和功功能能具體體責(zé)責(zé)任任的的定定義義，，在在工工作作說說明明書書中中體體現(xiàn)現(xiàn)。。收貨Receiving1.供應(yīng)商發(fā)貨通知2.收貨3.品質(zhì)檢驗4.收貨報告?zhèn)}庫管理Warehousing1.位置轉(zhuǎn)移2.盤點3.循環(huán)盤點4.分包裝，重新裝箱等5.倉庫各種報告出貨Shipping1.出貨通知2.物料準(zhǔn)備3.發(fā)貨4.快速發(fā)貨5.貨物發(fā)運6.發(fā)貨報告異常處理SpecialOperations1.客戶分配2.客戶退貨3.退貨供應(yīng)商4.反向作業(yè)5.重新打印各種報告案例例分分析析（（國國內(nèi)內(nèi)某某汽汽車車公公司司A的VMI案例例）案例例背背景景某汽車制造公司A準(zhǔn)備在一家新工廠來大批量生產(chǎn)某型號的新型客車；汽車公司A以往的做法是，要求所有的供應(yīng)商將所有部件都送到裝配線旁的倉庫；隨著生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴大，現(xiàn)有的工作人員和場地空間已經(jīng)不能滿足要求；汽車公司的管理層計劃將資源集中在車輛的制造，將大部分的物流外包給第三方物流公司M。3PLM在離汽車公司裝配線8公里的地方，為其配備了4500平方米的倉庫；

3PLM保證，緊急訂單在接到配貨通知開始，十分鐘內(nèi)派送，30分鐘內(nèi)交貨在裝配線；根據(jù)部件的分屬的裝配線，分別儲存，揀貨和整理，根據(jù)裝配單直接發(fā)料到指定的裝配線；業(yè)務(wù)量從2001年11月的40單每天到2003年3月的180單每天；在一周中，3PLM要處理超過3000不同的產(chǎn)品線，和約250趟的準(zhǔn)時制（just-in-time）交貨到指定的收貨點。3PL的方法應(yīng)用背景當(dāng)前前物物料料管管理理的的運運作作特特點點20家家本本地地供供應(yīng)應(yīng)商商和和50家家海海外外供供應(yīng)應(yīng)商商供應(yīng)商1汽車公司參與部門物流管理部質(zhì)量管理部計劃部供應(yīng)商X供應(yīng)商2供應(yīng)商3供應(yīng)商22……當(dāng)前前運運作作特特點點汽車車公公司司A直接接和和多多家家供供應(yīng)應(yīng)商商聯(lián)聯(lián)系系：：投放放訂訂單單；；維護護訂訂單單，，跟跟蹤蹤定定單單狀狀態(tài)態(tài)；；收貨貨，，卸卸貨貨，，儲儲存存和和備備貨貨；；檢驗驗和和部部件件分分類類；；配送送部部件件至至裝裝配配線線；；檢查查相相關(guān)關(guān)文文檔檔，，付付款款。。跨越越多多個個職職能能部部門門：：生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃質(zhì)量量控控制制物流流管管理理信息息管管理理財務(wù)務(wù)存在在的的問問題題產(chǎn)能能和和倉倉庫庫面面積積嚴(yán)嚴(yán)重重不不足足；；制造造柔柔性性相相差差；；存貨貨質(zhì)質(zhì)量量問問題題；；和供供應(yīng)應(yīng)商商的的溝溝通通花花費費大大量量的的時時間間。。VMI的的構(gòu)構(gòu)想想將所所有有物物流流業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)外外包包，，汽汽車車公公司司A直接接與與3PLM聯(lián)系系，，和和供供應(yīng)應(yīng)商商的的溝溝通通基基本本通通過過EDI方式式。。供應(yīng)商商13PL（（M））第三方方物流流供應(yīng)應(yīng)商供應(yīng)商商X供應(yīng)商商2供應(yīng)商商3供應(yīng)商商22……汽車公公司A物流管管理部部門質(zhì)量管管理部部計劃部部項目滾滾動計計劃主要任務(wù)：庫存水平價格和支付SOP&KPI作業(yè)說明書合同談判供應(yīng)商協(xié)議談判配置正是運行七月八月九月主要任務(wù)：價格流程（SOP）作業(yè)說明書（SOW）關(guān)鍵績效指標(biāo)主要任務(wù)：標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程員工質(zhì)量控制流程信息系統(tǒng)設(shè)施和設(shè)備十月主要任務(wù)：倉庫裝修辦公室配置倉庫管理系統(tǒng)調(diào)試員工招聘和培訓(xùn)設(shè)備采購內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程質(zhì)量檢查能力提升庫存水水平設(shè)設(shè)計考考慮的的因素素訂單-交貨貨的前前置期期訂單批批量和和頻率率年度生生產(chǎn)量量每個單單品（（SKU）的需求求完成的的汽車車銷售售量汽車突突破率率單品的的總數(shù)數(shù)量配套和和其他他需求求采購提提前期期運輸提提前期期采購訂訂單批批量和和頻率率客戶需需求需求預(yù)預(yù)測單品的的復(fù)雜雜性入庫流流程方案選選擇總成本本運輸成成本儲存成成本勞動力力成本本整合程程度外部供供應(yīng)商商和OEM工廠供應(yīng)商商的位位置Appendix_1CiscoVMISuppliersContract&SOWAppendix_2游游戲戲請大家家看下下面的的圖片片，比比較三三條曲曲線的的半徑徑的大大小，，并依依次排排序?。&A謝謝大大家??！9、靜夜夜四無無鄰，，荒居居舊業(yè)業(yè)貧。。。12月月-2212月月-22Thursday,December29,202210、雨中黃黃葉樹，，燈下白白頭人。。。20:19:4820:19:4820:1912/29/20228:19:48PM11、以我獨沈久久，愧君相見見頻。。12月-2220:19:4820:19Dec-2229-Dec-2212、故人人江海海別，，幾度度隔山山川。。。20:19:4820:19:4820:19Thursday,December29,202213、乍見翻疑疑夢，相悲悲各問年。。。12月-2212月-2220:19:4820:19:48December29,202214、他鄉(xiāng)生白發(fā)發(fā)，舊國見青青山。。29十二月月20228:19:48下午20:19:4812月-2215、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。十二二月月228:19下下午午12月月-2220:19December29,202216、行行動動出出成成果果，，工工作作出出財財富富。。。。2022/12/2920:19:4820:19:4829December202217、做前前，能能夠環(huán)環(huán)視四四周；；做時時，你你只能能或者者最好好沿著著以腳腳為起起點的的射線線向前前。。。8:19:48下下午8:19下下午20:19:4812月-229、沒有有失敗敗，只只有暫暫時停停止成成功??！。12月月-2212月月-22Thursday,December29,202210、很很多多事事情情努努力力了了未未必必有有結(jié)結(jié)果果，，但但是是不不努努力力卻卻什什么么改改變變也也沒沒有有。。。。20:19:4920:19:4920:1912/29/20228:19:49PM11、成功就是是日復(fù)一日日那一點點點小小努力力的積累。。。12月-2220:19:4920:19Dec-2229-Dec-2212、世間成事，，不求其絕對對圓滿，留一一份不足，可可得無限完美美。。20:19:4920:19:4920:19Thursday,December29,202213、不知知香積積寺，，數(shù)里里入云云峰。。。12月月-2212月月-2220:19:4920:19:49December29,202214、意志堅堅強的人人能把世世界放在在手中像像泥塊一一樣任意意揉捏。。29十十二月20228:19:49下午午20:19:4912月-2215、楚楚塞塞三三湘湘接接，，荊荊門門九九派派通通。。。。。十二二月月228:19下下午午12月月-2220