MBA核心課程之市場營銷案例集及參考答案

MBA核心課程之市場營銷案例集及答案第一章市場營銷的基本原理案例一不斷創(chuàng)新的惠普公司案例二紳寶汽車的“牛排”戰(zhàn)略案例三百事可樂——可口可樂之戰(zhàn)第二章企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和營銷管理過程案例一“居安思危”的聯(lián)華超市第三章營銷環(huán)境分析案例一萬家樂為何“樂”不下去了案例二石英技術(shù)譽(yù)滿全球第六章市場調(diào)研案例一美國塑料公司所窺視的市場案例二道格拉斯公司的新產(chǎn)品第七章市場預(yù)測案例一三次失測苦汁自飲案例二康師傅方便面的成功之道第八章市場細(xì)分化、目標(biāo)化和定位案例一“狀元紅”瓶酒二進(jìn)大上海案例二美勒啤酒公司的市場細(xì)分策略第九章產(chǎn)品策略案例一推陳出新的施樂復(fù)印機(jī)公司案例二顧客需要購買哪種電話機(jī)——美國電報電話公司案例三建筑玩具的市場爭奪戰(zhàn)附思考題答案第一章市場營銷的基本原理本章是市場營銷學(xué)的引言部分，學(xué)習(xí)本章應(yīng)明確市場營銷學(xué)的性質(zhì)、對象和方法，準(zhǔn)確把握市場和市場營銷的有關(guān)概念，正確認(rèn)識市場營銷管理的實(shí)質(zhì)與任務(wù)，全面理解市場營銷管理哲學(xué)的演變以及市場營銷管理的新發(fā)展。通過本章的學(xué)習(xí)對市場營銷學(xué)有一個總體的概念，認(rèn)識到本課程學(xué)習(xí)的重要性和必要性，為以后的學(xué)習(xí)打下基礎(chǔ)。案例一不斷創(chuàng)新的惠普公司45年多來，惠普公司一直上是硅谷高科技主要的制造商之一。該公司以其優(yōu)絕的工程技術(shù)聞名于世，它在早期便成功地研制出了電子試驗(yàn)裝置，這一成功使它成為集高技術(shù)于一身的飛速發(fā)展的公司。1968年，惠普研制成了第一臺小型計算機(jī)。1972年推出的惠普3000型計算機(jī)始終是整個時期中電腦工業(yè)的暢銷產(chǎn)品。80年代中期，計算機(jī)成為惠普公司最大的銷售產(chǎn)品，占公司銷售額和稅前利潤的一半以上。惠普公司以技術(shù)為先導(dǎo)，歷來強(qiáng)調(diào)各部門高度自治，如由一部分銷售人員出售試驗(yàn)儀器、另一部分銷售人員出售計算機(jī)。在整個過程中，惠普失去了協(xié)調(diào)分析儀器、試驗(yàn)儀器和計算機(jī)銷售工作的寶貴機(jī)會。然而在1984年7月，惠普公司改進(jìn)了它的組織結(jié)構(gòu)，以便集中權(quán)力、更好地銷售產(chǎn)品。公司任命了新的主管人員，形成了新的合作營銷部門，并將計算機(jī)銷售和儀器銷售這兩支隊(duì)伍二合為一?；萜展居?982年成立個人計算機(jī)組。在改進(jìn)公司的醞釀、研制和銷售產(chǎn)品的方式這一過程中，該機(jī)組起了至關(guān)重要的作用。根據(jù)公司常務(wù)董事約翰·揚(yáng)的說法，建立個人計算機(jī)組是著眼于營銷的一種極妙的做法，它似乎從一開始舊使每個人獲得這樣一個信息：只有這樣的營銷才能取得成功。然而，個人計算機(jī)組在爾后的一個階段內(nèi)不得不面臨一個不愉快的事實(shí)：惠普公司出售這條大眾化生產(chǎn)線產(chǎn)品的努力一直未能奏效。實(shí)際上，惠普公司在1984年中期僅占了個人計算機(jī)零售額的2%。失敗的一個明顯的原因是，惠普公司無視其個人計算機(jī)及其周圍的實(shí)際情況，盲目堅(jiān)持以工程為基礎(chǔ)的生產(chǎn)決策。例如惠普150型個人計算機(jī)使用了3.5英寸的軟盤，而不是使用更普遍的5.5英寸的軟盤。在該機(jī)剛投入市場時，這種3.5英寸軟盤上只有25個軟件程序，而IBM（國際商用機(jī)器公司）個人計算機(jī)的軟盤卻可容納5千多個程序。此外，150型計算機(jī)不能與IBM的產(chǎn)品配套使用。雖然150型的速度要比IBM的個人計算機(jī)的速度更快些、儲存信息也更多，但它在零售點(diǎn)上的銷售情景卻顯得相當(dāng)慘淡?；萜諅€人計算機(jī)組牢記這次慘敗，轉(zhuǎn)而開始改進(jìn)產(chǎn)品研制、試銷和市場營銷定量調(diào)查等常用的營銷技術(shù)。公司用于個人計算機(jī)及其附件的廣告宣傳預(yù)算也從1983年的500萬美元猛增到1984年的3000萬美元。新產(chǎn)品研制是個人計算機(jī)組努力扭轉(zhuǎn)惠普市場失利局面的另一個方面。1984年惠普共研制出三種新產(chǎn)品：稱之為便攜式的小型計算機(jī)及噴墨式智慧打印機(jī)和激光打印機(jī)?；萜展疽酝恢庇脭?shù)字來表示計算機(jī)和附件的型號（如惠普150型），而以上述產(chǎn)品的名稱中，我們已很能看出惠普公司轉(zhuǎn)向營銷策略的重要意圖。個人計算機(jī)市場營銷人員的目標(biāo)，是創(chuàng)造出一種零售商及消費(fèi)者雙方都能公認(rèn)的“名牌家族”。盡管惠普公司的營銷組合產(chǎn)生了上述變化，公司仍面臨著與工業(yè)巨頭IBM公司越來越艱難的競爭。IBM和惠普在公共消費(fèi)者的印象得分分別為80%和15%；此外，IBM在價格經(jīng)濟(jì)這一刻度盤上也已占盡上風(fēng)；它的PC/AT組合件擁有個人計算機(jī)和硬盤雙倍的內(nèi)儲存量，且1986年年底的銷售價僅為3000美元?；萜展疽cIBM的低價格相抗?fàn)帋缀跏遣豢赡艿模ㄒ坏霓k法是使購買者相信：惠普的技術(shù)優(yōu)勢值得人們都花些錢。該公司個人計算機(jī)組的副總裁西里爾·揚(yáng)桑尼也承認(rèn)：我不斷告誡我的工程師們，他們做一筆生意只能花5分鐘時間，而不能象過去那樣花上5個小時。我們必須著眼于顯而易見的用戶利益。思考題：試說明惠普公司對“近視營銷”的看法?！笆袌鰻I銷近視”是（）觀念下出現(xiàn)的一種現(xiàn)象。A.商品觀念B.產(chǎn)品觀念C.推銷觀念D.市場營銷觀念3.市場營銷學(xué)屬于（）的范疇。A.經(jīng)濟(jì)學(xué)B.管理學(xué)C.社會學(xué)D.心理學(xué)4市場營銷學(xué)的研究對象包括（）。A.產(chǎn)品B.地點(diǎn)C.需要D.價格E.促銷.（本題多選）5.（）是市場營銷學(xué)的主要內(nèi)容。A.消費(fèi)者行為B.購買行為C.供應(yīng)商行為D.市場營銷機(jī)構(gòu)行為E.政府行為（多選）案例二紳寶汽車的“牛排”戰(zhàn)略當(dāng)企業(yè)的財力、物力、人力有限時，當(dāng)一家大公司憑實(shí)力采用無差別營銷策略占領(lǐng)了大片市場時，一些小公司怎么辦？是作為大公司的附屬企業(yè)或生產(chǎn)一些配套產(chǎn)品，還是憑借本身的技術(shù)等優(yōu)勢集中針對某一細(xì)分市場，闖出一個柳暗花明又一村呢？紳寶汽車公司選擇了后一條成功之路。二次大戰(zhàn)期間，紳寶以制造戰(zhàn)斗機(jī)而聞名，戰(zhàn)后，紳寶利用自己的一批技術(shù)力量，生產(chǎn)一種小型、廉價、注重駕駛樂趣的汽車。工程師們設(shè)計汽車，是按照飛機(jī)駕駛的高要求，因此這種汽車空氣阻力小、座位舒適、控制系統(tǒng)比較精確、安全裝置十分完善。這種汽車中采用的技術(shù)，如橫量引擎設(shè)計，前輪驅(qū)動、四輪碟式剎車、齒輪方向盤操作，獨(dú)立懸吊系統(tǒng)及流通式通風(fēng)設(shè)備，是其他汽車20年后才考慮配備的東西。因此，直到70年代末，人們一直把紳寶車視作“瑞典人的手工藝品”。每年在美國賣出1萬輛左右。其顧客多半是工程師、大學(xué)教授及喜愛長途旅行的人。70年代末期，汽車業(yè)競爭加劇，美國的通用和日本的豐田在生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)車方面競爭十分激烈。紳寶公司也面臨著兩種選擇，要么生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)車，要么生產(chǎn)昂貴車。紳寶汽車公司選擇了后者，因?yàn)榘凑账慕?jīng)濟(jì)實(shí)力及設(shè)備能力，很難與通用、豐田等大公司競爭，如果它也生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)車，必須年產(chǎn)25萬輛才能有利可圖，顯然它在競爭中處于不利地位。而昂貴車市場雖然很小，但由于每部車?yán)麧櫢撸帜馨l(fā)揮紳寶的技術(shù)優(yōu)勢，因此進(jìn)軍昂貴車市場才是出路。但哪些人來買，能有多少人買得起？紳寶汽車公司也作了市場分析。它估計，到80年代末，跑車市場將急劇擴(kuò)大，購買這類跑車的顧客其年齡在25至44歲之間，這一年齡群增長較快，而且大都是雙職工，夫妻都有較好的工作，薪水較高，比較富有，他們需要質(zhì)量高、性能好、駕駛舒適和服務(wù)良好的汽車，貴也買得起。從1979年起，紳寶汽車公司推出新的SAAB9000渦輪增壓汽車，價格每輛為2萬元，把它說成是高性能、新款式、獨(dú)特形象而獨(dú)一無二的高級車。而且提供其他附加設(shè)備，如空調(diào)設(shè)備，三用音響、全套儀器裝置、動力方向盤、車窗除霧設(shè)備、電動暖椅設(shè)備等，以上配件正是消費(fèi)者想要的，它都能滿足。在陳列室里，它還分發(fā)一本長達(dá)50頁的詳細(xì)功能說明書，詳細(xì)地向買主說明該車的每一特色。加上促銷和銷售渠道策略，有錢人對紳寶車情有獨(dú)鐘，買車的顧客為30至40歲受過良好教育的男性，他們大多是經(jīng)理及知識分子，他們的平均家庭收入在5至8萬美元之間。更為可喜的是，這類顧客對紳寶車的信賴度極高，有75%的人說將來買車還要買紳寶車。這種市場細(xì)分策略取得了很大的成功，紳寶車1983年在美國的銷售量超過2.5萬輛，市場出現(xiàn)供不應(yīng)求，有些經(jīng)銷商甚至以拍賣方式，將車賣給出價高的人。這一年，紳寶車年增長率為42%，成為所有汽車行業(yè)中銷售增長率最高的一家。小公司以少量的財力、生產(chǎn)能力，針對規(guī)模小但品質(zhì)要求高的某一細(xì)分市場集中營銷，其利潤反而超過大公司。正如該公司的高級管理人員所說的：“通用汽車公司要賣出幾百萬個漢堡包，而我們只要賣極少的牛排便可與它競爭。”實(shí)在令人深思。在我國，生產(chǎn)的汽車、摩托車直至自行車、幾乎是同樣的類型、同樣的價格水平，很少考慮市場細(xì)分和目標(biāo)市場，他們不是滿足不同顧客的需要，而是20年代福特汽車公司的舊觀念：“不管顧客需要什么顏色，我們生產(chǎn)的汽車只有一種黑色的顏色。”思考題：面對大公司的雄厚經(jīng)濟(jì)實(shí)力，小公司可以采取哪些有效的市場營銷策略？2.在潛伏需求情況下，市場營銷管理的任務(wù)是（）。A.改變市場營銷B.刺激市場營銷C.開發(fā)市場營銷D.協(xié)調(diào)市場營銷3.市場包括以下主要因素（）。A.銷售者B.購買者C.購買力D.市場營銷機(jī)構(gòu)E.購買欲望（多選）4.企業(yè)戰(zhàn)勝競爭對手的根本就在于它能向顧客提供比競爭對手更多的（）。A.品牌B.服務(wù)項(xiàng)目C.使用價值D.顧客讓渡價值案例三百事可樂——可口可樂之戰(zhàn)半個多世紀(jì)以來，百事可樂與可口可樂之間一直進(jìn)行著激烈的競爭。早在30年代，百事飲料便在世界上首次通過廣播宣布，將當(dāng)時最高價為10美分的百事飲料降價一半，使顧客用5美分就能買到雙倍的飲料，從而拉開了軟飲料工業(yè)中首場價格爭奪戰(zhàn)的序幕。爾后幾十年中，百事可樂的銷售額一直遠(yuǎn)次于可口可樂，位居第二。60年代初期，這兩種飲料的銷售量比例超過2：1。然而到1963年，百事便聲稱其成功地掀起了一場稱之為“百事新一代”的市場營銷運(yùn)動，并以年輕人為目標(biāo)大做起“生活方式廣告”，以各種形式使其產(chǎn)品得以幸存下來。百事公司于60年代初決定將重點(diǎn)放在考慮用戶的需求上。作出了長期占領(lǐng)市場的戰(zhàn)略性決策。一方面它努力改進(jìn)自身產(chǎn)品在市場的占有額，另一方面又特別注重改進(jìn)這些產(chǎn)品在人們頭腦中的占有額。百事飲料的銷售人員決定，將產(chǎn)品打入當(dāng)時尚未完全依賴于可口可樂的新一代消費(fèi)者市場。公司認(rèn)為，與其說艱難地吸引可口飲料的忠實(shí)客戶，讓他們變換口味改飲百事飲料，不如努力贏得尚未養(yǎng)成習(xí)慣而又迫切需求的目標(biāo)市場?，F(xiàn)在回顧起來，甚至百事的競爭對手們也不得不承認(rèn)這一決策的明智果斷性。整個世界充滿了十幾歲的兒童，另有大約7000多萬戰(zhàn)爭嬰兒，就在這時，百事可樂來到了他們身邊。大約25年后，百事可樂仍然依賴著它的這種“世代”策略大事銷售。1983年，百事開始將銷售方針修正為“新一代的選擇”，并一直持續(xù)到80年代。百事以它富有獨(dú)創(chuàng)性的強(qiáng)有力的廣告攻勢，包括邀請搖滾歌星邁克爾·杰克遜和萊昂內(nèi)爾·里奇、電視演員唐·約翰遜和邁克爾·?？怂?，以及喜劇演員比利·克里斯特爾等出面大做電視廣告，來吸引新的一代人。1985年，百事可樂在廣告上的花費(fèi)估計有4.6億美元之巨，超過其1983年花費(fèi)的29%。在可樂商業(yè)大戰(zhàn)史上，百事可樂不僅以其“百事新一代”，而且以其至今仍聞名于世的“百事挑戰(zhàn)”這兩大運(yùn)動成功地沖擊了可口飲料的統(tǒng)治地位?！鞍偈绿魬?zhàn)”運(yùn)動1974年始于得克薩斯州，做法是讓可口可樂的忠實(shí)飲用者作盲目的嘗試試驗(yàn)，并將他們飲用時的反映用錄相實(shí)錄下來作進(jìn)一步觀察。經(jīng)過如此反復(fù)發(fā)現(xiàn)，這些可口可樂的忠實(shí)飲用者們在這些盲目嘗飲試驗(yàn)中，有半數(shù)以上都聲稱他們更喜歡百事的味道。毋須置疑，“百事挑戰(zhàn)”所造成的威脅使可口可樂公司不得不在萬般無奈的情況下，于1985年作出決定生產(chǎn)“新可樂”，來取代人們長期以來所熟悉的可口可樂?？煽诠镜亩聜兓蛟S開始這樣認(rèn)為，如果他們要保住其產(chǎn)品在軟飲料工業(yè)史上曾有過的霸主地位，產(chǎn)品的味道就必須更好些。意想不到的是，很多忠實(shí)于可口可樂的消費(fèi)者對新可樂的引進(jìn)大為惱火，成千上萬只抱怨電話打到可口可樂公司總部。于是，可口公司便在短短的幾個月內(nèi)又“請”回了“老牌可樂”，但接著便發(fā)現(xiàn)自己又面臨著一個新的市場營銷難題：怎樣才能來推銷兩種不同類型的可口飲料呢？到1985年秋天，百事可樂和可口可樂雙方都從兩種可樂中獲得了好處。根據(jù)零售商和制罐商的報告，可口可樂新老兩種可樂合在一起的銷售利潤要比單一品種的可樂更高些。但百事可樂似乎終究成了頭號飲料，雖然新可樂和老牌可樂合在一起的總銷售額似乎強(qiáng)于百事可樂，但百事銷售人員仍能反駁說，就單個品種而言，他們的飲料要比可口產(chǎn)品銷售得更多。這樣便為百事公司提供了有力的依據(jù)，來說服零售商店和快餐食品連鎖店購進(jìn)更多的百事產(chǎn)品，從而擊敗新可樂和老牌可樂。有趣的是，到1986年初，美國越來越多的可樂飲用者似乎逐漸拋棄了新可樂而重新飲用起老牌可樂?？煽诠镜亩聜円欢仍Ｍ驴蓸返奈兜栏菀妆卉涳嬃系南M(fèi)者們所接受。但全美國制罐商的報告表明，老牌可樂與新可樂的銷售量的比例極不一致，在芝加哥和華盛頓這兩個較接近的地區(qū)，銷售量比例分別為3：2，和3：1，而在達(dá)拉斯和紐約卻只有8：1，在明尼阿波利斯情況更糟，銷售量比例僅為9：1。30年代開始的可樂大戰(zhàn)，當(dāng)然還會持續(xù)。引人注目的是，幾十年來戰(zhàn)事的雙方各有千秋，很難分出勝負(fù)。至少到60年代，可口可樂還明顯占著絕對優(yōu)勢，但百事可樂卻通過良好的策略、巧妙的市場營銷方式，提出了更為有力的挑戰(zhàn)，并在后來的歲月中逐漸占了上風(fēng)。思考題：百事公司長期營銷策略的優(yōu)點(diǎn)是什么？關(guān)系市場營銷的核心概念是（）。A.企業(yè)與顧客之間的長期關(guān)系B.企業(yè)與分銷商之間的長期關(guān)系C.企業(yè)與經(jīng)銷商之間的長期關(guān)系D.企業(yè)與供應(yīng)商之間的長期關(guān)系下列說法正確的是（）。A.市場營銷者通過營銷活動創(chuàng)造出一些需求來B.需要就是對某種產(chǎn)品需求C.市場營銷通過營銷活動只能影響人們的欲望，進(jìn)而影響人們的需求D.有了欲望就有了需求某企業(yè)提出“最大限度地增加銷售額和利潤”的企業(yè)目標(biāo)，但實(shí)現(xiàn)起來有相當(dāng)大難度，這時企業(yè)首先要做的工作是：（）A.增加銷售額B.增加利潤C(jī).協(xié)調(diào)二者的一致性D.加強(qiáng)廣告宣傳市場營銷學(xué)的研究對象是企業(yè)所實(shí)施的以（）為主要內(nèi)容的市場營銷活動過程及其客觀規(guī)律性。A.產(chǎn)品B.定價C.地點(diǎn)D.促銷E.廣告（多選）企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和營銷管理過程本章重點(diǎn)闡述戰(zhàn)略計劃過程的含義、作用與步驟，要求重點(diǎn)掌握戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的特征及波士頓咨詢集團(tuán)法和通用電氣公司法，企業(yè)發(fā)展新業(yè)務(wù)的三種方法的特點(diǎn)。本章還就市場營銷管理過程的含義和步驟做了闡述，要求掌握細(xì)分市場和目標(biāo)市場選擇的基本要領(lǐng)，理解市場營銷組合的含義和特點(diǎn)，熟悉執(zhí)行和控制市場營銷計劃的方法?！熬影菜嘉！钡穆?lián)華超市聯(lián)華超市初創(chuàng)于1991年5月。迄今為止，經(jīng)歷了三個不同的階段：1991～1995的初創(chuàng)階段；1996～1997的調(diào)整階段；1998年至今的重組擴(kuò)張階段。聯(lián)華超市在1997年擁有30家連鎖店、24億元銷售額，到2000年11月底已擁有950家網(wǎng)點(diǎn)和100億元的銷售額。公司以低成本運(yùn)行和目標(biāo)管理為核心，在資本運(yùn)作、市場拓展、技術(shù)進(jìn)步等方面取得了領(lǐng)先優(yōu)勢，成為全國連鎖超市的領(lǐng)頭羊。聯(lián)華超市在最初發(fā)展過程中十分注重對資本運(yùn)作模式的選擇，其最初門店的建立都是銀行貸款及政府貼息的結(jié)果，走的是一條負(fù)債經(jīng)營的發(fā)展道路。1996年聯(lián)華超市進(jìn)入發(fā)展的第二個階段，通過資本投資，建立控股合資子公司，在原先直營店的基礎(chǔ)上不斷向其他空間擴(kuò)張。繼將上海陜北超市、新新超市、宏良便利、百家便利等門店納入旗下后，又并購了排名位于前二十位的永昌超市。1997年，聯(lián)華超市實(shí)行改制，正式組建了“聯(lián)華超市有限公司”，并引進(jìn)境外資本8000多萬元人民幣，吸引了諸如日本三菱商事株式會社等國際著名跨國公司的參股。同年，與法國頂級連鎖超市“家樂?！焙腺Y組建了聯(lián)家超市，在上海率先開出了超市大賣場，并在揚(yáng)州、南京、杭州以及上海市區(qū)和郊區(qū)成功組建了數(shù)個聯(lián)華控股有限公司，使其規(guī)模迅速擴(kuò)大。在此基礎(chǔ)上，1999年底聯(lián)華超市又與南京的長江超市實(shí)施資產(chǎn)重組，一舉納入其擁有的十家超市。同期還接收了為民超市的48家門店和天天配送公司。聯(lián)華的規(guī)模呈幾何級數(shù)般的迅猛膨脹。在規(guī)模效應(yīng)日益明顯的同時，聯(lián)華超市還積極探索著超市業(yè)態(tài)多元化發(fā)展的思路。在全力鞏固和發(fā)展800～1000平方米標(biāo)準(zhǔn)食品型超市的同時，聯(lián)華超市在部分中心城區(qū)和郊縣開出了2000～3000平方米左右的綜合型食品加強(qiáng)超市，配備商品15000余種，形成了食品超市與百貨商店的混合體，并在部分城鄉(xiāng)結(jié)合部開設(shè)了10000～30000平方米的超市大賣場，極大地滿足了“雙休日”大眾消費(fèi)的需要。此外，聯(lián)華超市有限公司還將聯(lián)華便利店的發(fā)展視為其主力業(yè)態(tài)延伸的新興業(yè)態(tài)，形成了多元業(yè)態(tài)的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)。“顧客第一，唯一的第一”是聯(lián)華超市的經(jīng)營理念。注重個性化的經(jīng)營特色是聯(lián)華超市得以快速發(fā)展的關(guān)鍵。1995年12月，聯(lián)華超市抓住市政府“菜籃子工程”的契機(jī)，在上海的連鎖超市行業(yè)中首先引進(jìn)了生鮮食品的經(jīng)營。1996年3月，聯(lián)華超市建立了生鮮食品加工配送中心。1997年聯(lián)華超市又有意識地將生鮮食品的經(jīng)營與市政府的廚房工程貼近，在山東、浙江、河南、河北、江蘇等地開發(fā)了生鮮食品基地，初步建成了全國采購網(wǎng)，先后建立了肉食品、雞蛋、副食品等生產(chǎn)供應(yīng)基地，開創(chuàng)了超市與園藝常定向種菜的先河。從聯(lián)華近年來的實(shí)踐看，其個性化經(jīng)營模式成功地實(shí)現(xiàn)了三個轉(zhuǎn)變：一是建立并依托生產(chǎn)基地，實(shí)現(xiàn)了由原來多個環(huán)節(jié)向產(chǎn)銷對接的轉(zhuǎn)變；二是突破了傳統(tǒng)的商業(yè)經(jīng)營體制，實(shí)現(xiàn)了由單一零售商業(yè)向生產(chǎn)、加工、銷售一體化的轉(zhuǎn)變；三是沖破了商業(yè)無科技含量的舊觀念，實(shí)現(xiàn)了由低層次的商品供應(yīng)向蘊(yùn)有科技含量的轉(zhuǎn)變。此外聯(lián)華超市在品牌經(jīng)營過程中，也注重以貼近日常消費(fèi)的生活日用品為切入點(diǎn)，以同樣的品質(zhì)，不一樣的價格為核心，通過工商聯(lián)手、定牌監(jiān)制的方式，開發(fā)了一批聯(lián)華品牌的日用紙制品系列和日用小商品系列。開發(fā)品牌、提煉品牌、形成品牌、聯(lián)華的品牌戰(zhàn)略推動了聯(lián)華的規(guī)模經(jīng)營，又?jǐn)U大了聯(lián)華的無形資產(chǎn)，形成了聯(lián)華超市規(guī)模經(jīng)營的整體優(yōu)勢。思考題：聯(lián)華超市在戰(zhàn)略管理上注重哪些因素？試描述“戰(zhàn)略”的概念？聯(lián)華超市在銷售商品的同時，增加了生鮮食品加工配送中心和開發(fā)食品生產(chǎn)基地等建設(shè)項(xiàng)目，運(yùn)用的是（）戰(zhàn)略。A.水平多角化B.同心多角化C.集團(tuán)多角化D.前向一體化多角化增長戰(zhàn)略企業(yè)成長方式主要有：（）A.同心多角化B.水平多角化C.垂直多角化D.集團(tuán)多角化E.技術(shù)更新（多選）下列哪些屬水平多角化增長戰(zhàn)略？（）A.原來生產(chǎn)化肥的企業(yè)又投資農(nóng)藥項(xiàng)目B.牙膏廠在原先生產(chǎn)牙膏的基礎(chǔ)上現(xiàn)在投資生產(chǎn)牙刷C.汽車制造廠現(xiàn)投資生產(chǎn)拖拉機(jī)D.彩電生產(chǎn)廠現(xiàn)投資生產(chǎn)音響E.食品生產(chǎn)廠現(xiàn)投資開發(fā)房地產(chǎn)（多選）營銷環(huán)境分析本章重點(diǎn)闡述市場營銷環(huán)境對市場營銷管理的重要影響，理解微觀環(huán)境與宏觀環(huán)境主要構(gòu)成要素，掌握分析、評價市場機(jī)會與環(huán)境威脅的基本方法，熟悉企業(yè)面對市場營銷環(huán)境變化所應(yīng)采取的對策。案例一萬家樂緣何“樂”不下去了？“萬家樂，樂萬家”，這曾是一句風(fēng)靡全中國、數(shù)次被評為中國十大廣告創(chuàng)意的廣告詞，萬家樂公司與太陽神等一度被視為“新粵貨”的代表企業(yè)，可是由于投資決策和品牌經(jīng)營的重大失誤,致使這家新興企業(yè)在剛剛度過十周年生日之際就被迫踏上了被收購的悲慘之路。1988年，萬家樂誕生于廣東“四小虎”之一的順德市。順德是國內(nèi)著名的小家電城，加工能力之強(qiáng)、制造企業(yè)之多無出其右。在1997年6月于北京召開的“順德名優(yōu)產(chǎn)品博覽會”上，人們再次為下面的數(shù)字所驚愕：電風(fēng)扇產(chǎn)量占全國1/3，微波爐占1/3，電飯鍋占1/2，冰箱占1/8，熱水器占1/2。不過這些數(shù)字的背后卻掩藏著一個令人擔(dān)憂的事實(shí)：產(chǎn)業(yè)嚴(yán)重同構(gòu)，盲目投資趨多。有消息說，順德11的鎮(zhèn)都設(shè)有自己的鎮(zhèn)級電風(fēng)扇廠；有6個鎮(zhèn)同時上馬空調(diào)廠；另有四五個鎮(zhèn)一起申報了摩托車項(xiàng)目。1993年以后，隨著萬家樂的崛起，順德市一夜之間冒出無數(shù)燃?xì)饩呱a(chǎn)企業(yè)僅政府批準(zhǔn)領(lǐng)有“身份證”的企業(yè)就多達(dá)30家，而招之即來、揮之即去的地下工廠更是無法統(tǒng)計。萬家樂在這些有形、無形的競爭對手的夾擊下，雖然苦苦保持了國內(nèi)市場1/3份額的“大哥”級地位，但經(jīng)營成本始終無法降下來，而與此同時，由于競爭企業(yè)的急劇增多，熱水器以平均30%的售價下降，也讓萬家樂難以提高主營業(yè)務(wù)的利潤水平。跟市場的無序競爭相比起來，經(jīng)營決策上的失誤是導(dǎo)致萬家樂最終走向萎縮的根本原因。90年代中期以來，國內(nèi)熱水器市場逐漸出現(xiàn)電熱水器走俏的趨勢。然而，作為業(yè)界老大，萬家樂出現(xiàn)了判斷上的重大失誤。決策層始終頑固堅(jiān)持燃?xì)鉄崴鞯陌l(fā)展思路，在1997年的統(tǒng)計數(shù)字中，萬家樂電熱水器產(chǎn)量只有6.5萬臺，是燃?xì)鉄崴鳟a(chǎn)量的1/8。失去戰(zhàn)機(jī)等于失去生機(jī)，萬家樂由此逐漸失去市場主導(dǎo)權(quán)?！叭f家樂”品牌效應(yīng)的低效使用是其經(jīng)營策略上的又一失誤。股份公司在萬家樂品牌的使用上出現(xiàn)了左右搖擺的紊亂。一方面，公司對萬家樂品牌十分珍惜，認(rèn)為不是百分之百成功的產(chǎn)品決不能用這一商標(biāo)，另一方面則“創(chuàng)”出了一大堆品牌，股份公司一度擁有23家子公司和關(guān)聯(lián)企業(yè)，生產(chǎn)從縫紉機(jī)到化妝品的多類產(chǎn)品，且不說其多元化所帶來的種種經(jīng)營錯亂，單是品牌管理一相便漏洞百出。1998年，不堪虧損的萬家樂突然宣布，以3.2億元的價格將其29.8%的法人股讓給同城一家知名度不高的企業(yè)——新力集團(tuán)，由此退居第二大股東并交出了品牌經(jīng)營權(quán)。思考題“什么原因使得萬家樂公司在短短幾年內(nèi)如此迅速地退出了市場？結(jié)合案例說明營銷環(huán)境分析的重要性。下列關(guān)于競爭者的說法正確的是（）。A.所謂競爭者就是與企業(yè)競爭的其他企業(yè)B.所謂競爭者就是與企業(yè)產(chǎn)品同類型的其他企業(yè)C.就是與本企業(yè)產(chǎn)品性能基本相似的其他品牌D.包括滿足購買者某種愿望的產(chǎn)品型號、品牌和各種方法等關(guān)于技術(shù)環(huán)境的敘述正確的是（）。A.新技術(shù)的出現(xiàn)是一種市場機(jī)會B.新技術(shù)革命有利于企業(yè)改善經(jīng)營管理C.新技術(shù)革命會影響商業(yè)結(jié)構(gòu)D.新技術(shù)革命會影響消費(fèi)者購物習(xí)慣（多選）“微觀環(huán)境是指對企業(yè)服務(wù)其顧客的能力構(gòu)成直接影響的各種力量，包括市場營銷渠道企業(yè)，市場和各種公眾。”這話是否正確？案例二石英技術(shù)譽(yù)滿全球一向以鐘表王國著稱的瑞士在機(jī)械表技術(shù)方面領(lǐng)先于世界，成為世界鐘表市場的主要生產(chǎn)國。60年代，一位瑞士工程師向政府提出了開發(fā)石英技術(shù)，發(fā)展石英表的建議。結(jié)果被打入冷宮。日本鐘表業(yè)則對石英技術(shù)表現(xiàn)出濃厚的興趣，并對全球鐘表市場進(jìn)行了深入的調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)機(jī)械表的發(fā)展已經(jīng)呈現(xiàn)下降的趨勢，潛力有限，石英表則以它成本低、全自動、華麗和方便的特點(diǎn)，具有極大的發(fā)展空間，是挑戰(zhàn)機(jī)械表的核心技術(shù)。日本鐘表商預(yù)測，鐘表業(yè)今后市場競爭的焦點(diǎn)將是石英表，它能夠引領(lǐng)日本鐘表業(yè)挑戰(zhàn)瑞士鐘表王國的壟斷地位的競爭。于是他們?nèi)Πl(fā)展應(yīng)用技術(shù)，在市場上遙遙領(lǐng)先。等到瑞士人猛然醒悟、奮起直追時，為時已晚，日本鐘表業(yè)早已靠石英技術(shù)占據(jù)了世界鐘表市場的主導(dǎo)地位。思考題：什么是環(huán)境威脅？（）是企業(yè)的主要威脅。A.潛在嚴(yán)重性大B.出現(xiàn)威脅的可能性大C.出現(xiàn)威脅的可能性大，但潛在嚴(yán)重性大D.出現(xiàn)威脅的概率有0.8，潛在嚴(yán)重性大如果某種市場威脅（），則這種威脅就是企業(yè)的主要威脅。A.潛在嚴(yán)重性大B.潛在嚴(yán)重性小C.出現(xiàn)的可能性小D.出現(xiàn)的概率大（多選）我國企業(yè)的相關(guān)環(huán)境發(fā)生變化的兩種基本趨勢：（）。A.環(huán)境調(diào)整B.環(huán)境分化C.環(huán)境威脅D.市場營銷機(jī)會E.環(huán)境重組（多選）第六章市場調(diào)研本章重點(diǎn)闡述市場營銷信息系統(tǒng)、市場營銷研究的測定尺度、二手資料的搜集和使用、原始資料的搜集方法、市場營銷資料的分析。要求熟記市場營銷信息系統(tǒng)、市場營銷研究等概念的含義，掌握市場營銷研究的內(nèi)容、方法以及原始資料的搜集。案例一美國塑料公司所窺視的市場安妮·馬爾是以達(dá)拉斯為基地的美國塑料公司的總裁。這是一家大型的塑料和塑料產(chǎn)品的制造公司，其產(chǎn)品范圍十分廣泛，從塑料瓶子到家具部件，應(yīng)有盡有。該公司以其新穎且獨(dú)特的方式充分利用塑料生產(chǎn)技術(shù)，堪稱塑料瓶、家具部件兩大市場的產(chǎn)品革新者。然而經(jīng)濟(jì)的蕭條，加上蹩腳的戰(zhàn)略營銷計劃，使美國塑料公司的利潤暴跌了36%，從1983年的3030萬美元下降到1985年的1940萬美元。馬爾相信，美國塑料公司只要利用好其現(xiàn)存市場中的新產(chǎn)品機(jī)會，就能扭轉(zhuǎn)這一衰退趨勢。她認(rèn)為，自動消音器市場十分適合于美國塑料公司的進(jìn)入與發(fā)展。消音器是一種限制發(fā)動機(jī)噪音，使之不能進(jìn)入汽車旅客室的裝置。制作這種裝置所用的典型材料包括有硬膠材料聚氯乙烯、膠粘劑（一種膠粘物質(zhì)）和諸如玻璃纖維等經(jīng)樹脂浸透處理過的纖維制品。馬爾認(rèn)準(zhǔn)可用聚氨酯類橡膠來替代這些材料，大有潛力可挖。目前，這種聚氨酯類橡膠只是十分有限地應(yīng)用在消音器裝置上，馬爾希望這種橡膠的用途可大大擴(kuò)展，并為美國塑料公司提供一個富有盈利的市場。比起其他消音器材來，聚氨酯類橡膠有幾個優(yōu)點(diǎn)：重量特別輕，而且非常有效。由于較輕型的汽車消耗的燃油也少，因此在選擇消音器產(chǎn)品時，汽車制造商也往往要考慮進(jìn)重量這一因素。不利的方面是，聚氨酯類橡膠比聚氯乙烯、膠粘劑或纖維品更為昂貴，因而使用這種材料將迫使汽車公司為消音器材投入更多的經(jīng)費(fèi)。但馬爾認(rèn)為，美國塑料公司目前的研究與發(fā)展項(xiàng)目能使它減少生產(chǎn)聚氨酯類橡膠的成本。另一不利因素是，聚氨酯類橡膠只能用在新設(shè)計的汽車中，因?yàn)槠渌羝鞑囊堰M(jìn)入現(xiàn)有的各種汽車之中。馬爾希望能確定汽車制造商對以聚氨酯類橡膠作為一種消音器材料的看法。她的營銷主任建議，要了解汽車制造商對聚氨酯類橡膠的接受情況，最好的方法是擬就一調(diào)查表對此進(jìn)行調(diào)查。為此，這位營銷主任不久設(shè)計了一份調(diào)查表并將其呈交給馬爾審定。馬爾仔細(xì)地審閱了這份調(diào)查表后，即刻著手設(shè)計營銷研究項(xiàng)目的其余部分。不過，有限的經(jīng)營預(yù)算迫使她不得不將此項(xiàng)目的范圍縮小到最低程度。思考題：在實(shí)際進(jìn)行上述研究的時候?qū)龅绞裁礉撛诘膯栴}？你認(rèn)為應(yīng)怎樣來解決這些問題？下列說法正確的是（）。A.市場營銷研究就是市場研究B.市場營銷研究的出發(fā)點(diǎn)是為推銷某種產(chǎn)品而開展調(diào)查分析C.市場營銷研究認(rèn)為市場是企業(yè)經(jīng)營的終點(diǎn)D.市場營銷研究認(rèn)為市場是企業(yè)經(jīng)營的起點(diǎn)下列說法正確的有（）。A.市場營銷研究就是市場研究B.市場營銷研究就是市場營銷觀念的產(chǎn)物C.市場研究是推銷觀念的產(chǎn)物D.市場營銷研究是在市場研究的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的（多選）市場營銷研究的范圍包括（）。A.市場研究B.企業(yè)內(nèi)部資源分析C.市場需求分析D.外部環(huán)境分析E.市場營銷組合（多選）案例二道格拉斯公司的新產(chǎn)品1978年年初，道格拉斯公司食品部的市場開發(fā)經(jīng)理斯坦·皮爾斯打算向微波爐的用戶推銷一種杯裝的速溶湯。它的吸引力在于可以原封不動地放在微波爐上加熱，不過每分湯的價格要比通常的罐裝湯高出1～2分錢。如果道格拉斯公司要將這一設(shè)想付諸實(shí)施的話，則一家原先生產(chǎn)湯的公司將安裝新的杯裝湯生產(chǎn)線，并在試驗(yàn)市場上進(jìn)行試銷。因此，在決定是否將這一想法出售給生產(chǎn)廠家前，道格拉斯公司得估算一下杯裝湯的市場潛力。斯坦把湯裝在杯中的可行性的調(diào)查交給了肯波比，一位來自加拿大一所主要商學(xué)院的MBA研究生，他是暑假期間受雇于公司的。道氏公司是加拿大最大的玻璃容器供應(yīng)商，她歸屬于泛巴斯亞斯特公司——加拿大最大的新聞紙和波狀容器廠商之一。同時，泛巴斯亞斯特公司又是強(qiáng)力公司的一部分。道氏公司擁有六個現(xiàn)代化的玻璃容器制造廠，分別位于蒙特馬利，泊拉馬里亞，漢密爾頓，華拉斯伯格，紅崖和伯拿馬。玻璃包裝用品都是這些工廠生產(chǎn)的，從裝軟飲料的到裝花生奶油的，從飲酒器皿到色拉調(diào)味汁瓶，應(yīng)有盡有。就道氏公司而言，她的生產(chǎn)質(zhì)量，優(yōu)良的顧客服務(wù)和先進(jìn)的設(shè)備是她在同行業(yè)保持領(lǐng)先地位的三大支柱?！⒉t肯·波比從調(diào)查全加拿大微波爐擁有量來開始他的分析。1972年。只有1.2萬戶居民擁有微波爐，但到1978年，擁有微波爐的人數(shù)已上升到35萬人。電子和電器制造商協(xié)會的對微波爐的銷售量和擁有量的預(yù)測如下：年國內(nèi)銷售量總擁有量（國內(nèi)）占全部家庭的百分比19791100004580006.119801250005830007.519811500007330009.2198218000091300011.21983220000113300013.51984265000139800016.2增長的原因一是家庭總數(shù)的迅速增長，二是生活方式的改變使人們對省時省力的消費(fèi)品產(chǎn)生了需求。但是微波爐有一個很大的缺陷，那就是：金屬器皿不能放在微波爐中使用，哪怕是金屬涂料或噴鍍金屬的餐具都會把爐子毀壞。許多用戶使用特別的器皿，但這樣就得多洗幾張盤子了。道氏公司曾經(jīng)試驗(yàn)過一種特制的蘇打石灰玻璃器皿，發(fā)現(xiàn)它很適合放在微波爐中使用。B.C.海多還發(fā)現(xiàn)透明的有一定強(qiáng)度的玻璃器皿最適合于在微波爐上烹飪。肯·波比為了了解一下顧客對在微波爐中使用玻璃容器的態(tài)度設(shè)計了一種調(diào)查提問表格。1978年6月，600份表格被寄到600戶擁有微波爐維修卡的用戶手中。20個問題中，問題15和20最直接涉及到了杯裝速溶湯。[問題15]如果價格和聽裝的一樣，您愿不愿意購買一種約裝有10盎司速溶湯的一次性使用的玻璃容器？它可以放于微波爐中加熱，然后倒入碗中食用。愿意：大約每月使用幾次？不愿意：為什么不愿意？[問題20]參閱15～19題，如果如上所述的話，您是否愿意每次使用多付1～2分？1516171819600份問題表中，收回312份。問題15和20的回答見下表問題答案匯集表每月使用次數(shù)問題15的回答數(shù)對問題20的回答：即愿意多付1～2分錢的人數(shù)010318518321273534261959662081699201011512178152116211418942026202487252230103663401154533488550326011思考題：道格拉斯公司怎樣估計新的杯裝湯市場潛力？你估計是否會成功？道格拉斯的市場調(diào)查方法是否正確？為什么？市場調(diào)查人員為了獲取大量市場信息，及顧客反饋意見，一般在問卷尾部設(shè)計一些（）式問題。A.封閉B.開放C.一元D.二元最富有靈活性的調(diào)查方法是（）。A.電話訪問B.郵寄問卷C.人員訪問D.實(shí)地觀察一套研究策略包括（）。A.調(diào)查方法B.研究工具C.抽樣計劃D.研究目的（多選）一份完善的問卷應(yīng)（）。A.回避一些對象無法、不愿和不必回答的問題B.可增加一些純屬趣味性的問題，以引起對象的興致C.可根據(jù)調(diào)查內(nèi)容采用開放式或封閉式兩種問題形式D.一般來講，開始的提問必須能引起回答的興趣E.困難問題或私人問題應(yīng)留在最后（多選）第七章市場預(yù)測本章重點(diǎn)闡述市場需求及其相關(guān)概念，總市場潛量與區(qū)域市場潛量，市場需求預(yù)測的主要方法。要求熟記市場需求、市場預(yù)測、市場潛量等概念的含義，掌握市場營銷力量對市場需求的影響，估計市場潛量和區(qū)域市場潛量的方法，以及購買者意向調(diào)查法和時間序列分析法。案例一三次失測苦汁自飲美國西部的佩珀?duì)柣r(nóng)莊從1979年至1984年連續(xù)三次失測失誤，使農(nóng)莊自食其經(jīng)營的苦果。70年代末，佩氏農(nóng)莊幾乎成了傳統(tǒng)、優(yōu)質(zhì)副產(chǎn)品的代名詞，無論是新鮮的蔬菜或冰凍制品，只要是冠以佩氏牌子，在市場上總是很搶手。1979年，佩氏農(nóng)莊準(zhǔn)備擴(kuò)大戰(zhàn)果。農(nóng)莊的董事們云集一起，進(jìn)行了長時間的醞釀，他們認(rèn)為：人們的飲食模式正在改變，傳統(tǒng)的家庭飲食已經(jīng)過時，人們需要在無規(guī)則的時間里食用味道鮮美、數(shù)量不多卻有饒有趣味的“非餐食”食品。1980年3月，這條食品線在加州的貝克斯菲爾德經(jīng)過了小型試驗(yàn)，試驗(yàn)結(jié)果表明，這種食品與三明治相比更能引起人們的食欲，烹飪方便、價格便宜。于是他們將其命名為“得利”食品。董事們預(yù)測，這種食品上市1年后，銷售額不會低于4000萬美元?？墒且荒曛?，“得利”食品的銷售額只有3500萬美元，大大低于佩氏農(nóng)莊董事們的事先預(yù)測。這是佩珀?duì)柣r(nóng)莊有史以來的第一次嚴(yán)重失利。農(nóng)莊的老板克魯奇先生承認(rèn)：“得利”食品的牛肉餡肉質(zhì)太老，令人極不滿意；消費(fèi)者并沒有接受“得利”的新風(fēng)味；更主要的是“得利”食品再早期決策過程中沒有一個明確的定位策略，目標(biāo)顧客在哪兒，是誰，至今尚未清晰?！翱磥?，我們的運(yùn)氣不佳，我們必須需求新的機(jī)遇”克魯奇說，“產(chǎn)品也要有特色！”1982年5月，佩氏農(nóng)莊的董事們又坐到了一起，重新設(shè)計著新的方案。“我們一直銷售著別人的優(yōu)質(zhì)餅干，為何自己不能生產(chǎn)呢？”一位董事說。董事們對這一提議很感興趣，他們決心將此次的目標(biāo)市場找準(zhǔn)。“據(jù)可靠消息，3部系列電影《星球大戰(zhàn)》將于1983年春上映，這將賜予我們開發(fā)兒童餅干市場的良機(jī)?！绷硪晃欢麻_口了。后經(jīng)考察，證實(shí)了《星球大戰(zhàn)》上映的內(nèi)容和時間，董事會又形成了一個所謂“萬無一失”的方案。就在《星球大戰(zhàn)》第3部《杰地人的歸來》上映的1983年春天，佩氏農(nóng)莊的“星球大戰(zhàn)餅干”批量上市。起初確實(shí)迎合了兒童的心理，銷勢看好，佩氏農(nóng)莊信心十足地加快了生產(chǎn)步伐?！爱?dāng)時，我們卻有壟斷兒童餅干市場的雄心壯志”克魯奇先生回憶。但是，時隔幾個月，形勢急轉(zhuǎn)直下，許多超級市場都不愿銷售這種餅干。這些零售商認(rèn)為佩氏農(nóng)莊的餅干出廠價太高，他們不得不將零售價定為1.39美元，這在當(dāng)時已超過了任何兒童餅干的價格。佩氏農(nóng)莊設(shè)法降低生產(chǎn)成本，這樣又使“星球大戰(zhàn)餅干”的一些質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)低于正常標(biāo)準(zhǔn)，由于已與盧卡斯電影公司簽訂了專利許可協(xié)議，因而在虧本情況下，佩氏農(nóng)莊不得不硬者頭皮生產(chǎn)。這個老牌農(nóng)莊又遇到了新的問題。在“星球大戰(zhàn)餅干”剛剛滯銷的同時，佩氏農(nóng)莊的董事們又進(jìn)行了“拯救佩珀?duì)柣鄙逃憰?，計劃引進(jìn)一種新的高質(zhì)量產(chǎn)品——非過濾優(yōu)質(zhì)蘋果汁。當(dāng)時，美國消費(fèi)者們購買的80%的蘋果汁都是經(jīng)過過濾的，十分清凈，且兒童消費(fèi)占據(jù)很大的比重。他們將新產(chǎn)品投入于康涅狄格州的哈福特和新哈勞兩地試銷，取得了令人鼓舞的結(jié)果。于是，佩珀?duì)柣唾徺I了一家大型食品加工廠。1984年初，印有佩珀?duì)柣r(nóng)莊名稱的蘋果汁在康涅狄格州鋪天蓋地地上了市。但是，當(dāng)農(nóng)莊將這種所謂“味美甘潤的天然蘋果汁”推向美國其他市場時，卻招致了不幸。那時，美國人對天然飲料并未發(fā)生濃厚的興趣，人們對這種未經(jīng)過濾的、有很多絮狀物的東西望而生畏；另外，產(chǎn)品名稱和廣告中沒有一點(diǎn)“適宜于兒童”的宣傳字樣。銷售不暢使農(nóng)莊不得不以優(yōu)惠價格出售產(chǎn)品，而降價又引起人們更大地猜疑。這種惡性循環(huán)使佩氏農(nóng)莊陷入第三次困境。1984年財政年度，佩珀?duì)柣r(nóng)莊的經(jīng)營利潤下降了18%。1985年，那家巨型食品加工廠整個關(guān)閉，至此，優(yōu)質(zhì)蘋果汁只能作為自飲的苦汁了。思考題：什么原因?qū)е屡彗隊(duì)柣r(nóng)莊落到如此下場？試敘述市場預(yù)測的要求和原則。在預(yù)測一種新產(chǎn)品的銷售情況時（）效果最好。A.時間序列分析法B.市場試驗(yàn)法C.購買者意向調(diào)查法D.專家意見法市場需求測量與預(yù)測包括測定（）。A.市場潛量B.市場預(yù)測量C.總市場潛量D.企業(yè)潛量案例二康師傅方便面的成功之道臺灣頂新食品公司打算進(jìn)入大陸方便食品市場，但不知道大陸市場究竟需要哪一種方便食品。當(dāng)時大陸方便面食品工廠已有上千家，競爭比較激烈。頂新公司沒有貿(mào)然投資，而是委托大陸市場調(diào)查機(jī)構(gòu)進(jìn)行方便食品需求調(diào)查。調(diào)查分兩部分，一是消費(fèi)者對方便面的需求情況；一個是生產(chǎn)者生產(chǎn)的品種、規(guī)格和口味情況。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者對方便面食品除非不得已，并不感興趣，主要原因是口味較差，而且食用不很方便，而生產(chǎn)者生產(chǎn)的方便面大都是低檔的，調(diào)料基本上是味精、食鹽和辣椒面等原料。根據(jù)這些情況，該公司大膽預(yù)測，大陸下一個方便面食品市場將是高檔、注重口味、更為方便的產(chǎn)品。于是在天津經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)投資500萬美元，成立了頂益食品公司，生產(chǎn)高檔方便面食品。結(jié)果一炮打響，尤其是碗式包裝更為方便，人們使用方便面不再是一種權(quán)宜之計，而成為快餐食品中一種優(yōu)先選擇的品種。小小的方便面硬是賣出了70億元的銷售份額。思考題：市場預(yù)測的內(nèi)容是什么？影響市場預(yù)測的因素有哪些？各個競爭者的市場占有率同其市場營銷力量成（）。A.反比B.正比C.無關(guān)D.不一定成正比、反比在預(yù)測一種新產(chǎn)品的銷售情況時，利用下列哪種方法效果最好（）。A.購買者意向調(diào)查法B.銷售人員綜合意見法C.專家意見法D.市場實(shí)驗(yàn)法第八章市場細(xì)分化、目標(biāo)化和定位本章重點(diǎn)闡述了市場細(xì)分、市場目標(biāo)、市場定位的概念及其相關(guān)內(nèi)容，要求掌握消費(fèi)者市場細(xì)分和企業(yè)市場細(xì)分的依據(jù)，目標(biāo)市場選擇的戰(zhàn)略和方法，并能結(jié)合案例靈活運(yùn)用。案例一“狀元紅”瓶酒二進(jìn)大上?！盃钤t”酒是歷史名酒，從明末清初至今，享譽(yù)已有300多年了，其生產(chǎn)廠家是河南上蔡酒廠。這種酒不但顏色紅潤晶瑩、醇香可口，而且是調(diào)血補(bǔ)氣的好酒。自從上蔡廠在1980年獲得狀元紅的河南省優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品證書后，暢銷北國。于是，上蔡廠決定向上海推銷狀元紅名酒，首批狀元紅酒運(yùn)至上海試銷，結(jié)果大失所望，很少有人買?！肮爬厦啤钡呐谱樱职垂排浞缴a(chǎn)，為什么在上海遭受冷遇？在北方供不應(yīng)求的暢銷貨，為什么進(jìn)軍上海后全軍覆沒？上蔡廠進(jìn)行了市場調(diào)查，發(fā)現(xiàn)有以下幾個原因，造成“狀元紅”不走紅。首先，目標(biāo)市場不明，不知道哪些消費(fèi)者會購買酒，消費(fèi)者喜歡什么樣的酒。因而，誤認(rèn)為憑狀元紅的名聲，到上海還不是旗開得勝？其實(shí)錯了，因?yàn)闋钤t在北方享有盛名，在上海知名度很低，消費(fèi)者一看顏色，誤以為是單純的藥酒，年輕人就不來購買，老年、中年人也不圖“狀元”的名聲，因而狀元紅沒有顧客需求。其次，商標(biāo)與裝潢陳舊。“狀元紅”一進(jìn)大上海時，正值上海瓶酒市場琳瑯滿目，該產(chǎn)品在陳列架上其貌不揚(yáng)，包裝陳舊，因而引不起購買者的強(qiáng)烈購買欲。還有銷售渠道單一，只在上海特約經(jīng)銷單位銷售，宣傳面叫窄，不易產(chǎn)生強(qiáng)烈效果。為了再進(jìn)上海市場，上蔡廠聯(lián)合起特約經(jīng)銷單位對5家大酒店進(jìn)行了購買者調(diào)查，結(jié)果如下。1.購買者年齡百分比：老年8%；中年28%；青年64%。2.購買目的：自用37%；送禮52%；外流11%。3.購買檔次：（分價格檔次購買人數(shù)比重）2元以下32%；2至5元40%；5至8元26%；8元以上2%。從以上典型調(diào)查發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者主要是青年，用于送禮、自備“裝飾”為多。于是，上蔡廠將狀元紅的消費(fèi)者針對年輕人細(xì)分市場，并在禮酒、裝飾酒上做文章。既然是年輕人送禮、裝飾用則包裝要新，決定爭取三新（產(chǎn)品新、樣式新、商標(biāo)新）。因而將原來一斤裝的改成一斤裝與一斤半裝兩個瓶裝式樣，再瓶子外邊裝一個精致盒子，外有呢絨絲網(wǎng)套，抓好了美觀、便利的特性，零售是還附有說明書，說明歷史名酒及功能，加強(qiáng)顧客的信任感及其促銷作用。對于銷售渠道，也一改過去的單一渠道，在上海南京路各食品店全面投放，再加上報紙廣播的廣告宣傳，消息一傳出，即引來爭相購買的顧客。1982年春節(jié)前，“狀元紅”酒二進(jìn)上海，第一批近5000瓶“狀元紅”在幾小時內(nèi)掃空，南京路各零售店的粗略統(tǒng)計，這年春節(jié)期間，“狀元紅”酒的銷售量占總瓶酒銷售量的11%，而其銷售額還占瓶酒總銷售額的60.7%呢！思考題：1.“狀元紅”酒二進(jìn)上海市場，成功的主要因素是哪些？2.“狀元紅”酒今后能否在上海市場長期走紅？3.消費(fèi)者購買牙膏有的是為了保持牙齒潔白，有些消費(fèi)者購買牙膏是為了防止牙周炎，按此來細(xì)分消費(fèi)者市場的方法屬于（）。A.行為細(xì)分B.心理細(xì)分C.人口細(xì)分D.地理細(xì)分4.如果市場需求的差異較大，即異質(zhì)市場，宜采用（）。A.差異市場營銷B.無差異市場營銷C.集中市場營銷D.A或C5.目標(biāo)市場營銷的步驟有（）。A.市場細(xì)分B.目標(biāo)市場選擇C.市場定位D.市場營銷組合E.市場營銷預(yù)算（多選）6.目標(biāo)市場戰(zhàn)略應(yīng)包括（）。A.無差別市場營銷B.差別市場營銷C.統(tǒng)一市場營銷D.集中市場營銷E.大市場營銷（多選）7.“企業(yè)不僅可以按顧客所處購買產(chǎn)品的不同階段來細(xì)分消費(fèi)者市場，而且還可按消費(fèi)者對產(chǎn)品的態(tài)度來細(xì)分市場?！边@話是否正確？案例二美勒啤酒公司的市場細(xì)分策略中國的抽煙消費(fèi)者大多知道“萬寶路”香煙，但很少知道生產(chǎn)、經(jīng)銷萬寶路香煙的公司叫菲力普摩里斯公司，就是這家公司在1970年買下了位于密爾瓦基的美勒啤酒公司，并運(yùn)用市場營銷的技巧，使美勒公司在5年后上升為啤酒行業(yè)市場占有率的第2名。原來的美勒公司是一個生產(chǎn)導(dǎo)向的企業(yè)，全美唯啤酒行業(yè)中排名第七，市場占有率為4%，業(yè)績平平。到1983年，菲力普摩里斯經(jīng)營下的美勒公司在全美啤酒市場的占有率已達(dá)21%，僅次于第一位的布什公司（市場占有率為34%），但已將第三四位公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后頭，人們認(rèn)為美勒公司創(chuàng)造了一個奇跡。美勒公司所以能創(chuàng)造奇跡，在于菲力普公司在美勒公司引入了該公司曾使萬寶路香煙取得成功的營銷技巧，那就是市場細(xì)分策略。它由研究消費(fèi)者的需要和欲望開始，將市場進(jìn)行細(xì)分后，找到機(jī)會最好的細(xì)分市場，針對這一細(xì)分市場作大量廣告進(jìn)行促銷。美勒公司的實(shí)踐，也使啤酒同行業(yè)者糾正了一個概念上的錯誤，即過去一直認(rèn)為啤酒市場是同質(zhì)市場，只要推出一種產(chǎn)品及一種包裝，消費(fèi)者就得到了滿足。美勒公司并入菲力普公司的第一步行動，是將原來的唯一產(chǎn)品“高生”牌重新定位，美其名為“啤酒中的香檳”，吸引了許多不常飲用啤酒的婦女及高收入者。在調(diào)查中還發(fā)現(xiàn)，占30%的狂飲者大約消耗啤酒量的80%，于是，它在廣告中展示了石油鉆井成功后兩人狂飲的鏡頭，還有年輕人在沙灘上沖刺后開杯暢飲的鏡頭，塑造了一個“精力充沛的形象”，廣告中強(qiáng)調(diào)“有空就喝美勒”，從而成功地占據(jù)了啤酒豪飲者的市場達(dá)10年之久。美勒公司還尋找新的細(xì)分市場，怕身體發(fā)胖的婦女和年紀(jì)大的人覺得，12盎司罐裝啤酒的份量太多，一次喝不完，從而公司開發(fā)了一種7盎司的號稱“小馬力”的罐狀啤酒，結(jié)果極為成功。1975年后，美勒公司又成功地推出一種名叫“Lite”的低熱量啤酒。雖然1900年以來，不少廠商試圖生產(chǎn)低熱量啤酒，但他們把銷售對象放在節(jié)食者身上，廣告宣傳為它是一種節(jié)食者的飲料，效果很差。因?yàn)楣?jié)食者的大多數(shù)人原來不大喝啤酒，結(jié)果導(dǎo)致低熱量啤酒被誤認(rèn)為一種帶娘娘腔的東西。美勒公司把它售給那些真正的喝啤酒者，并強(qiáng)調(diào)這種啤酒喝多了不會發(fā)脹，廣告上聘請著名運(yùn)動員現(xiàn)身說法，說少了1/3熱量的Lite啤酒，喝多了不覺得發(fā)脹。包裝上將用男性雄偉的線條，使它看起來不是娘娘腔的東西，而是更象真正的啤酒。低熱量啤酒從此銷路大開。美勒公司還推出高質(zhì)量的超級王牌啤酒，與啤酒頭號公司——布什公司展開對攻戰(zhàn)，頂價很高，結(jié)果又獲得很大成功，使人們認(rèn)為在特殊場合一定要用這一美勒超級王牌啤酒——“魯文伯羅”招待好朋友。美勒公司的市場細(xì)分策略，使它躍到了啤酒業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，但是，80年代中期，啤酒市場的總需求量沒有擴(kuò)大，但競爭對手們紛紛采取行動迎頭趕上，雖然美勒公司低熱量啤酒依然暢銷，但主力產(chǎn)品“高生”牌啤酒開始衰退，美勒公司首先采用市場細(xì)分策略，但多年的競爭，它并未成功地進(jìn)入平價啤酒、特級啤酒及進(jìn)口啤酒這三個細(xì)分市場。它現(xiàn)在的目的很明確，無非想保住啤酒業(yè)界第二名地位。美勒公司改變了啤酒業(yè)界的老眼光，自己也得到了不少教訓(xùn)，美勒公司的銳氣稍挫，但前途看來依然光明。思考題：細(xì)分市場的策略有哪些？美勒公司主要占領(lǐng)了哪些細(xì)分市場？根據(jù)發(fā)展趨勢，美勒公司能否保住第二名地位？抑或能否上升到第一位？在前進(jìn)的過程中，它應(yīng)吸取哪些教訓(xùn)？關(guān)于尋找市場機(jī)會的說法，正確的觀點(diǎn)是（）。A.市場機(jī)會可遇而不可求B.尋找市場機(jī)會一定要趕潮流C.經(jīng)?？磮缶湍馨l(fā)現(xiàn)市場機(jī)會D.進(jìn)行市場細(xì)分是尋找市場機(jī)會的好方法關(guān)于差異市場營銷的說法錯誤的有（）。A.就是企業(yè)通過多種產(chǎn)品滿足顧客需要B.就是用單一產(chǎn)品，運(yùn)用單一的市場營銷組合滿足盡可能多的顧客的需要C.就是用單一產(chǎn)品，運(yùn)用多種市場營銷組合滿足盡可能多的顧客需要D.就是用多種產(chǎn)品，運(yùn)用單一市場營銷組合滿足盡可能多的顧客需要E.就是運(yùn)用集中的市場營銷組合，滿足多個市場的需要（多選）市場細(xì)分好處有（）。A.發(fā)現(xiàn)最好的市場機(jī)會B.用最少的經(jīng)營費(fèi)用取得最大的經(jīng)營效益C.提高市場占有率D.為市場營銷組合提供根據(jù)E.有利于市場機(jī)會變企業(yè)機(jī)會（多選）第九章產(chǎn)品策略本章重點(diǎn)闡述了產(chǎn)品的一系列概念、產(chǎn)品組合決策、品牌決策、包裝決策。要求熟記產(chǎn)品的三個層次（核心產(chǎn)品、有形產(chǎn)品、附加產(chǎn)品）、產(chǎn)品組合（寬度、長度、深度、關(guān)聯(lián)度）、品牌、商標(biāo)、包裝工作等概念的含義，掌握整體產(chǎn)品概念對市場營銷的重要意義、產(chǎn)品分類對市場營銷決策的影響、產(chǎn)品組合的寬度、長度、深度和關(guān)聯(lián)度在市場營銷戰(zhàn)略上的意義，企業(yè)產(chǎn)品組合決策的主要內(nèi)容，各種品牌策略的內(nèi)容及原因，幾種包裝決策的內(nèi)容。案例一推陳出新的施樂復(fù)印機(jī)公司1984年，施樂復(fù)印機(jī)公司首次展出了3種新的復(fù)印機(jī)，這是該公司3年前開始的新產(chǎn)品發(fā)展計劃的第一批成果。施樂復(fù)印機(jī)公司的董事們希望這個新的發(fā)展計劃能救活它的陷入困境的復(fù)印機(jī)商業(yè)，因?yàn)檫@一行業(yè)幾乎占了整個公司總銷售額的3/4。70年代末80年代初對于施樂公司來說是一段異常困難的時期。日本企業(yè)成功地滲透了復(fù)印機(jī)市場的低價市場，推出了性能可靠且價格便宜的復(fù)印機(jī)器械，使得施樂公司的銷售量大幅度下降。盡管該公司的市場占有額在1970年仍能勉強(qiáng)維持在86%，但到1982年，施樂公司的市場占有額卻直落到45%以下。毫不奇怪，這些數(shù)字使得施樂公司大為震驚，并在爾后的大改組中解雇了1.7萬名職工，將其生產(chǎn)成本減少了一半以上。這次大動蕩的一個關(guān)鍵因素是要暫時停止施樂公司累贅的產(chǎn)品發(fā)展計劃。公司廢棄了復(fù)雜的矩陣式組織機(jī)構(gòu)，利用4個策略經(jīng)營單位來管理復(fù)印機(jī)生產(chǎn)行業(yè)。每個策略經(jīng)營單位的總經(jīng)理們制定長期策略、預(yù)測產(chǎn)品的發(fā)展?？偨?jīng)理們直接將情報報告給再生產(chǎn)計劃經(jīng)營組的組長，組長報告給設(shè)立在康涅狄格州斯坦福德的公司總部的上層董事。根據(jù)新的產(chǎn)品發(fā)展計劃，由某個策略經(jīng)營單位提出生產(chǎn)某種新產(chǎn)品的想法，爾后便由產(chǎn)品綜合部門對這種想法進(jìn)行可行性試驗(yàn)。如果試驗(yàn)結(jié)果良好，這種想法便傳遞給設(shè)計部門，由設(shè)計部門來生產(chǎn)出一臺樣機(jī)。該樣機(jī)必須符合某些預(yù)定的目標(biāo)，如果目標(biāo)不能達(dá)到，則取消這一項(xiàng)目。如果樣機(jī)符合施樂公司的目標(biāo)，便由一總工程師所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品制造部門接受下來并投入生產(chǎn)。施樂公司的董事們表示，流水作業(yè)線新產(chǎn)品發(fā)展計劃已經(jīng)獲得了引人注目的成就。例如，1984年出臺的那架新的9900型復(fù)印機(jī)，其研制工作僅花了3年時間，而同樣的一些產(chǎn)品，如按矩陣式組織計劃來研制的話，則要花上5年多的時間。這樣，9900型的研制就會落后于原定的時間，使施樂公司無法解決它所面臨的機(jī)器軟件代號方面的問題。而現(xiàn)在，軟件設(shè)計人員和制造工程師迅速組成了一個“急救隊(duì)”，并利用勞動節(jié)這一周末加班工作，最后解決了這個問題。在以往的組織結(jié)構(gòu)下，要使人們發(fā)揮那樣的積極性是根本不可能的。新產(chǎn)品發(fā)展計劃的形成使公司增加了將近10%的生產(chǎn)能力，并為某些產(chǎn)品縮短了50%的工程周期?？傊?，施樂公司將自己以往發(fā)展同類產(chǎn)品所需要的資源和時間削減了一半，大大提高了生產(chǎn)效率、降低了生產(chǎn)成本。按照施樂公司董事們的說法，新產(chǎn)品發(fā)展計劃在公司研制10種系列復(fù)印機(jī)產(chǎn)品，包括得獎產(chǎn)品1075型復(fù)印機(jī)的過程中起了十分重要的作用。施樂公司聲稱，他們能夠以低于待更換復(fù)印機(jī)的35%至75%的價格來生產(chǎn)出這些系列的復(fù)印機(jī)。例如，1045型復(fù)印機(jī)的銷售價為1.05萬美元，比1979年該公司制造的該機(jī)前身3450型的價格便宜42%。此外，施樂公司一再強(qiáng)調(diào)，他們能不斷減少生產(chǎn)成本、降低產(chǎn)品價格，同時還能提高其復(fù)印機(jī)產(chǎn)品的質(zhì)量，而且這一點(diǎn)似乎已得到工業(yè)界專家們的承認(rèn)。有位商業(yè)顧問這樣說道：“該公司已以適宜的價格研制出了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，并為復(fù)印機(jī)市場帶來新的精品?！彼伎碱}：施樂公司的新產(chǎn)品發(fā)展計劃與其它公司的產(chǎn)品發(fā)展計劃有何相同之處？有何不同之處？迫使施樂公司轉(zhuǎn)變其新產(chǎn)品發(fā)展方式的外界壓力是什么？新產(chǎn)品包括下面哪些類型（）。A.換代產(chǎn)品B.改進(jìn)產(chǎn)品C.仿制產(chǎn)品D.全新產(chǎn)品E.組裝產(chǎn)品（以下都為多選）企業(yè)自己開發(fā)新產(chǎn)品有哪些形式（）。A.獨(dú)立研制開發(fā)B.獨(dú)資聘用開發(fā)C.協(xié)約開發(fā)D.特許開發(fā)E.專利開發(fā)下列觀點(diǎn)正確的有（）。A.企業(yè)的新產(chǎn)品對市場而言也是新產(chǎn)品B.對市場而言，凡第一次出現(xiàn)的產(chǎn)品即為新產(chǎn)品C.第一次生產(chǎn)銷售的產(chǎn)品對企業(yè)而言是新產(chǎn)品D.現(xiàn)有產(chǎn)品通過降低成本投放新市場也謂之新產(chǎn)品“在現(xiàn)代市場上，企業(yè)要得到新產(chǎn)品，就應(yīng)獨(dú)立完成新產(chǎn)品的創(chuàng)意到生產(chǎn)的全過程?！边@話是否正確？案例二顧客需要購買哪種電話機(jī)——美國電報電話公司1980年以前的幾十年中，美國的家庭用電話機(jī)市場一直由美國電報電話公司所壟斷。起先很長一段時間內(nèi)，用戶不能自行購買電話機(jī)，只能租電話機(jī)，因而美國電報電話公司（以下簡稱ATT公司）有什么樣的電話，顧客就租什么樣的電話，沒有一點(diǎn)兒選擇的余地。到了70年代后期，美國最高法院宣布可以自行購買電話，與ATT公司的線路連接使用。80年代初，競爭者突然相繼涌入電話市場，在當(dāng)時15億美元的家用電話市場中，ATT公司的競爭對手一下子猛增到好幾百家。為了保持自己的市場領(lǐng)導(dǎo)者地位，ATT公司加強(qiáng)了電話機(jī)新樣式的開發(fā)和推廣，以應(yīng)付日趨激烈的競爭局面。該公司推出了數(shù)百種新式電話機(jī)，從7美元的簡單電話機(jī)，一直到幾百美元的裝飾性電話機(jī)，功能增加到能重?fù)?、自動撥號、暫停、不用手操作、記憶等，可謂應(yīng)有盡有。1983年～1984年間，家用電話機(jī)雖然銷售量大幅度上升，但生產(chǎn)廠商絕大多數(shù)虧損，很多制造商推出了電話機(jī)市場。ATT公司在84年市場占有率為20%，但利潤不高。于是，該公司開始反思，找到了以下幾個原因。首先，人們對于廉價電話機(jī)的購買欲望日漸減少，據(jù)統(tǒng)計，每個家庭在82年擁有1.7部，到了84年，這一指標(biāo)才只有1.9部，增長很慢。原來電話機(jī)制造商認(rèn)為，當(dāng)推出廉價電話機(jī)時，很多家庭會來購買，使生產(chǎn)量相繼增大。但事實(shí)是，一開始人們購買了很多廉價電話機(jī)，但由于外表脆弱、故障率很高，人們對廉價機(jī)產(chǎn)生反感，從而轉(zhuǎn)回到傳統(tǒng)的可信賴的機(jī)型。從而新機(jī)型達(dá)不到預(yù)先的銷售目標(biāo)。其次，消費(fèi)者對有信譽(yù)的零售商有惠顧心理。原來以為，只要價格合理，顧客對電話機(jī)的購買地點(diǎn)不會在乎，甚至只要郵購即可。然而，由于顧客需要質(zhì)量可靠的產(chǎn)品，因而惠顧那些信譽(yù)好的、能提供咨詢和售后服務(wù)的零售店。ATT公司發(fā)展了1萬家零售連鎖店和900家專賣店。在這一點(diǎn)上做得比其它競爭對手好。第三，ATT公司的時髦高檔電話機(jī)不受歡迎。這種情況大出ATT公司的預(yù)料，原先認(rèn)為人們會購買高檔電話機(jī)（最貴有350美元1臺），但實(shí)踐證明，人們?nèi)栽敢鈨r格中等、質(zhì)地堅(jiān)固、傳統(tǒng)的電話機(jī)。顧客不喜歡鐘聲或鳴叫聲，復(fù)雜的功能也較難懂，有些連店員也說不明白。因而，花了大量投資，家用電話很少用高價高檔電話。從而，使很多廠商虧損，ATT公司情況略好一些，但其廉價和高價產(chǎn)品銷售量幾乎停止不前。相反，中價、傳統(tǒng)電話機(jī)加上使用有信譽(yù)零售商，使ATT公司仍保持該市場的有利位置，但利潤總的獲取不多。面對這種情況,ATT公司有以下幾種對策:（1）維持現(xiàn)有的產(chǎn)品系列,低、中、高價三種電話機(jī)一起發(fā)展因?yàn)橛腥朔治?84年尚有1.2億美國家庭仍在租用電話,那時個有待開發(fā)的市場。當(dāng)然,在以后的幾年中,他要冒利潤損失的危險.（2）大量生產(chǎn)中價電話機(jī)。用以滿足顧客的消費(fèi)心理和購買行為。ATT公司有傳統(tǒng)的優(yōu)勢,有質(zhì)量的保證,預(yù)計在以后幾年會占據(jù)更多的市場.但許多專家估計,當(dāng)顧客用慣高技術(shù)電話機(jī)后,會需求驟增,因而他要冒產(chǎn)品淘汰的風(fēng)險。（3）繼續(xù)大力發(fā)展多種型號，特別是高檔電話機(jī)。這是專家預(yù)測的產(chǎn)物，但需大量投資，需要培訓(xùn)店員，實(shí)際上該公司也開始教店員作電話功能的示范，取得了一些效果。但總的市場需求不確定。（4）發(fā)展廉價電話。這是基于與1.2億租用電話的消費(fèi)者爭奪市場的現(xiàn)實(shí)，估計人們終究會得出買廉價機(jī)比租電話機(jī)合算的結(jié)論，同時改善廉價機(jī)的質(zhì)量。但是，隨著人們生活質(zhì)量的提高，廉價機(jī)的可靠性比中價機(jī)低，這一市場也很難估定。思考題1.為什么84年間很多電話機(jī)制造商的廉價電話機(jī)的預(yù)測失敗？ATT公司的高價電話機(jī)的策略也奏效不大。從長遠(yuǎn)看，發(fā)展中價電話是否能昌盛不衰？ATT公司的四種選擇方案各自前景如何？新產(chǎn)品開發(fā)過程中的營業(yè)分析階段，企業(yè)市場營銷管理者要復(fù)查新產(chǎn)品將來的（）。A.銷售額估計B.風(fēng)險估計C.成本估計D.目標(biāo)市場規(guī)模估計E.利潤估計（以下多選）（）占市場份額較大。A.創(chuàng)新采用者B.早期采用者C.早期大眾D.晚期大眾案例三建筑玩具的市場爭奪戰(zhàn)隨著日本玩具業(yè)的崛起，北美的玩具市場競爭正日益加劇。1976年3月亨利·若利韋先生，加拿大儒茲——蒙德公司4個分公司（金屬、塑料、成套木模和建筑玩具）的老板，正考慮對他經(jīng)銷的建筑玩具——Hi-brix產(chǎn)品采取什么行動，因?yàn)檫@些玩具面臨著新的、有影響的日本玩具的競爭。為了防止銷售額的下降，幾個分公司被要求能很快擬定一個扎實(shí)的計劃以穩(wěn)定定單的定購數(shù)量。儒茲-蒙德公司是加拿大的一個玩具商店聯(lián)號銷售網(wǎng)。它有8個點(diǎn)，遍布加拿大東部主要城市多倫多、渥太華、蒙特利爾、魁北克、圣約翰和哈利法克斯的市中心。該公司在50年代和60年代取得了很大成功和發(fā)展，并且以擅長做玩具買賣而聞名于商界。它曾是加拿大東部唯一一個能買到有特色的Hi-brix玩具的地方。然而到了70年代初期，盡管公司仍能獲利，卻遇到了很大的競爭壓力，這種壓力尤其來自于百貨商店、其他專業(yè)零售店和批發(fā)商店銷售的比較昂貴的標(biāo)準(zhǔn)玩具產(chǎn)品，結(jié)果造成銷售額增長緩慢，銷售利潤率和營業(yè)資產(chǎn)的投資收益下降。雖然公司在尋求一種無與倫比的玩具新產(chǎn)品方面取得了一些進(jìn)展，但是仍然面臨著由于商品周轉(zhuǎn)緩慢和商店管理混亂所引起的庫存資金占用較大，成本上升等問題，在這樣的環(huán)境壓力下，資方要求每一個雇員積極地關(guān)心存貨占用資金的歸還和貨架的騰空。關(guān)于Hi-brix玩具Hi-brix建筑玩具是一種歐洲制造商獲得專利生產(chǎn)的小型橡膠搭接式積木，利用這些積木和其他一些小型的附件，例如窗戶、門等等，孩子們可以建造出房屋、城堡、車輛甚至宇宙飛船的模型。購買大套的這種積木，可以建造出更精巧的建筑物來。Hi-brix積木在加拿大的玩具商店和百貨商店里銷售已經(jīng)有許多年了，并且作為一種對孩子有一定教育意義的、昂貴的高質(zhì)量玩具而享有盛譽(yù)。歐洲的玩具制造商經(jīng)常提供廣告和促銷資助，而且還控制著配銷渠道以便使他們推薦的零售價格總體來講能在各個銷路得到遵守。這種產(chǎn)品全年都能暢銷；而在圣誕節(jié)前的一個時期特別旺銷。Hi-brix玩具在儒茲-蒙德公司的概況儒茲-蒙德公司直接從法蘭克福進(jìn)口Hi-brix玩具，每年3月要估計下一年的定購數(shù)量。小批量的訂購也可以加在全年的經(jīng)常性項(xiàng)目中進(jìn)行，但是這樣定購的成本和發(fā)貨運(yùn)輸?shù)馁M(fèi)用就比較大。為了準(zhǔn)備1976年的定購任務(wù)，若利韋編輯了有關(guān)Hi-brix產(chǎn)品經(jīng)營情況的歷史資料。（見表1）表1平均每件玩具財務(wù)年度（至1月30日）銷售數(shù)量零售價（加元）毛利（加元）期末存貨成本19711710020.159.9194.119721970017.508.5898.819732160016.808.08127.419742320019.108.88130.819752140017.207.77153.419761610018.40