2018年一級建造師建設工程項目管理重點筆記資料

2018年一級建造師建設工程項目管理重點總結組織與管理；（控制）質量、進度、成本；（管理）安全、合同、信息P1建設工程項目管理的目標和任務P142建設工程項目進度控制措施P253合同談判與簽約P16建設工程項目的組織及--組織結構管理模式P145建設工程項目質量控制內涵P255建設工程合同的內容P27組織分工--工作任務分工P148建設工程項目質量控制體系P262物質采購合同的內容P30組織分工--管理職能分工P新增：項目質量風險分析和控制P266施工專業(yè)分包合同的內容P34工作流程組織P146全面質量管理思想和方法的應用P268施工勞務分包合同的內容P18項目結構分析P151全面質量控制體系的建立和運行P271項目總承包合同的內容P38建設工程項目策劃P155施工企業(yè)質量管理體系的建立和認證P273工程監(jiān)理合同的內容P40建設工程項目委托模式P159建設工程項目施工質量控制P274合同計價方式P41設計任務委托模式P162施工質量計劃的內容和編制方法P275總價合同的運用P41建設工程項目總承包委托模式P168施工準備工作的質量控制P277成本加酬金合同的運用P43施工任務委托模式P170施工過程作業(yè)質量控制P279建設工程施工合同風險管理、工程保修、工程擔保P47物資采購模式P177建設工程項目質量驗收P增加，工程保險的內容P48項目管理規(guī)劃內容和編制方法P181施工質量不合格的處理P279工程擔保內容P52施工組織設計內容和編制方法P184施工質量事故報告及處理P283建設工程施工合同實施P56建設工程項目目標動態(tài)控制P187數(shù)理統(tǒng)計方法在施工質量管理中的應用P286施工合同交底的任務P59施工企業(yè)項目經理工作性質、任務、責任P192建筑工程項目質量政府監(jiān)督P287施工合同實施的控制P68建設工程項目風險和風險管理工作流程P196建設工程職業(yè)健康安全管理與環(huán)境保護P290施工分包管理辦法P76建設工程項目成本管理任務和措施P207建筑工程安全生產管理P292施工合同履行過程中的誠信自律P82施工成本計劃P增加，安全生產管理預警體系的建立和運用P298建設工程索賠P90施工成本控制P219施工安全技術措施和安全技術交底P306索賠費用的計算P103項目成本分析P225安全隱患處理P309工期索賠的計算P109建設工程項目進度控制與進度計劃系統(tǒng)P228生產安全事故應急預案和事故處理P313國際建設工程施工承包合同P112建設工程項目總進度目標的論證P238施工現(xiàn)場文明施工和環(huán)境保護P313施工承包合同爭議的解決方式P114建設工程項目進度計劃編制和調整方法P增加，施工現(xiàn)場職業(yè)健康安全衛(wèi)生的要求P320建設工程項目信息管理P126雙代號網絡計劃時間參數(shù)計算P246建設工程施工招標與投標P322信息分類、編碼、處理P130單代號網絡計劃時間參數(shù)計算P250施工投標內容P325信息化及信息系統(tǒng)功能P1建設工程項目管理的目標和任務系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標實現(xiàn)的決定性因素。（先有目標，后有組織）建設工程項目全壽命周期包括3個階段：決策階段、實施階段、使用階段（或稱運行階段、運營階段）(沒有保修階段)。項目的實施階段包括5個階段：設計前準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段、保修期。一般不單獨列招投標階段。建設工程項目全壽命周期決策階段（決策管理）實施階段（項目管理）使用階段（設施管理）編制項目建議書編制可行性研究報告設計前準備階段（編制設計任務書）設計階段（初步設計、技術設計、施工圖設計）施工階段動用前準備階段保修期項目立項（立項批準）是項目決策的標志。建設工程管理：涉及全壽命周期；核心任務：為建設和使用增值。（增值就是少花錢多辦事）工程項目管理：涉及實施階段；核心任務：項目目標控制（不是管理、論證、規(guī)劃）（安全、費用、質量、進度、合同、信息。最重要的任務：安全管理。）工程項目實施階段工作主要任務：是通過管理使項目目標得以實現(xiàn)。（跟工程項目管理一樣）工程項目管理是建設工程管理的一部分。（建設工程管理＞工程項目管理）項目決策階段工作主要任務：是確定項目的定義。（就是討論這個項目做什么）項目實施階段策劃工作的主要任務：是如何組織項目的建設。（不是如何實現(xiàn)項目的目標）項目決策階段工作內容：確定項目實施的組織；確定和落實建設地點；確定建設任務和建設原則；確定和落實項目資金（不是到位）；確定建設項目投資目標、進度目標、質量目標（不是費用目標）業(yè)主方的項目管理：是該項目管理的核心。建設工程項目管理的內涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標、進度目標、質量目標得以實現(xiàn)。（不是籌劃、組織+管理、協(xié)調；策劃=籌劃+準備；籌劃=提出方案+分析）自項目開始至項目完成：指項目實施階段項目策劃：指目標控制前一系列籌劃和準備工作。（策劃=籌劃+準備）“費用目標”是對業(yè)主而言；“成本目標”是對施工方而言。建設工程管理涉及參與工程項目各個方面的管理：包括業(yè)主方（投資方、開發(fā)方）、設計方、施工方、供貨方、建設項目總承包方、項目使用期管理方；施工方管理分為：施工總承包方、施工總承包管理方、分包方項目的投資目標、進度目標、質量目標之間既有矛盾的一面，也有統(tǒng)一的一面，它們是對立統(tǒng)一的關系。進度目標：項目動用的時間目標，即項目交付使用的時間目標。（不是竣工驗收時間，有的需經過生產準備期才到動用時間）質量目標：不僅是施工質量、還有設計質量、材料質量、設備質量、環(huán)境質量目標：記住三大控制目標；另涉及投資、造價目標（業(yè)主、設計、工程總承包方）；涉及安全目標（施工、工程總承包方）管理任務：記住三控制三管理一協(xié)調；另涉及投資、造價目標（業(yè)主、設計、工程總承包方）項目管理根據(jù)工作性質和組織特性劃分的項目管理：業(yè)主方項目管理；設計方項目管理；施工方項目管理；物資供貨方項目管理；建設項目總承包方。建設工程項目總承包方=建設項目工程總承包方≠施工總承包方≠施工總承包管理方（前兩者包施工、包設計）業(yè)主方、設計方、供貨方、建設項目總承包方（建設工程總承包方）的項目管理工作涉及：實施階段全過程；（業(yè)主方雖然還涉及決策階段、使用階段，但這里說的是項目管理；工程管理就是全壽命周期）施工方的項目管理工作涉及：設計階段、施工階段、動用前準備階段、保修期（沒有設計前準備階段）業(yè)主方建設項目管理涉及：實施階段（建設工程管理＞工程項目管理）業(yè)主方建設工程管理涉及：全壽命周期（決策階段、實施階段、使用階段）業(yè)主方：服務于業(yè)主的利益；（沒有項目的整體利益）目標：投資目標、進度目標、質量目標；（不是成本目標，費用目標，因為涉及將來的收益）項目管理任務：投資控制、進度控制、質量控制（三控制）、安全管理、合同管理、信息管理（三管理）、組織與協(xié)調（一協(xié)調）設計方：服務于項目的整體利益和設計方本身利益；目標：項目總投資目標、設計的成本目標、設計的進度目標、設計的質量目標（設計直接決定項目投資額大小，與投資目標關系密切）項目管理任務：設計成本控制、設計進度控制、設計質量控制、設計安全管理、設計合同管理、設計信息管理、設計組織與協(xié)調（三控制三管理一協(xié)調）；工程造價控制（既是投資控制）供貨方：服務于項目的整體利益和供貨方本身利益；目標：供貨的成本目標、供貨的進度目標、供貨的質量目標（項目整體利益，自己得利益也要照顧到別人，不能損害別人）項目管理任務：供貨成本控制、供貨進度控制、供貨質量控制、供貨安全控制、供貨信息控制、供貨合同控制、供貨組織與協(xié)調建設項目工程總承包：服務于項目的整體利益和建設項目工程總承包方本身利益；目標：項目總投資目標、工程總承包安全管理目標、工程總承包的成本目標、工程總承包的進度目標、工程總承包的質量目標（總承包管理單位包含設計、施工）管理任務：工程總承包成本控制、工程總承包進度控制、工程總承包質量控制、工程總承包安全控制、工程總承包合同控制、工程總承包信息控制、工程總承包組織與協(xié)調；項目總投資控制施工方：服務于項目的整體利益和施工方本身利益；目標：施工安全管理目標；施工的成本目標、施工的進度目標、施工的質量目標管理任務：施工成本控制、施工進度控制、施工質量控制、施工安全控制、施工合同控制、施工信息控制、施工組織與協(xié)調集成項目全壽命管理由哪幾方管理：項目決策階段的開發(fā)管理、實施階段的項目管理、使用階段的設施管理項目管理應用信息技術包括：項目管理信息系統(tǒng)、項目信息門戶；業(yè)主和項目各參與方在互聯(lián)網信息處理平臺上進行工程管理（不是局域網、信息共享平臺、信息交流平臺）施工方項目管理不能理解成：施工單位對項目的管理；施工方可以委托項目管理咨詢公司代理項目管理作為一門學科：第一代（傳統(tǒng)項目管理）；第二代（相互有關聯(lián)項目管理）；第三代（組合管理）；第四代（變更管理）；指定分包單位必須得到施工總承包單位或施工總承包管理單位認可；施工總承包單位或施工總承包管理單位，必須對分包單位負責。（跟業(yè)主、建設單位、工程總承包沒有直接關系）P16建設工程項目的組織及--組織結構管理模式系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，組織是目標能否實現(xiàn)的決定因素。（先有目標，再成立組織）建設項目都是一次性，沒有兩個完全相同的項目。各階段的工作任務和工作目標不同；項目任務由多個單位共同完成，多數(shù)不是固定合作關系。影響系統(tǒng)目標實現(xiàn)的主要因素：組織、人、方法與工具控制項目目標的主要措施：組織措施、管理措施、技術措施、經濟措施，其中組織措施最重要。項目管理進行診斷，首先應分析組織方面存在的問題。組織論工具包括：項目結構圖、組織結構圖、管理結構圖（前三個最重要）、工作任務分工表、管理職能分工表、工作流程圖（這是方法、工具，可選的）（管理職能分工表比工作任務分工表更嚴謹、更清晰）（以上的都是組織工具、不是技術工具）組織論包括：組織結構模式（模板、樣式）、組織分工（干啥活）、工作流程組織（如何干）組織結構模式：職能組織結構、線性組織結構、矩形組織結構；反應組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素之間指令關系（組織上級安排下級）；相對靜態(tài)的組織管理。（這是模板、樣式，必須的）組織分工：工作任務分工（具體的）、管理職能分工（抽象的）；相對靜態(tài)的組織管理。工作流程組織：管理工作流程組織、信息處理工作流程組織、物質流程組織；反應組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素之間的邏輯關系（工作程序哪個先后）；相對動態(tài)的組織管理。（可調整）職能組織結構：對直接和非直接下屬下達指令；每一個部門有多個矛盾的指令源；常出現(xiàn)交叉和矛盾的指令關系；傳統(tǒng)組織結構模式，我國多數(shù)企業(yè)、學校、事業(yè)單位沿用；線性組織結構：只能對直接下屬傳導指令，逐級下令；每一個部門只有唯一的指令源；避免了矛盾指令關系；嚴謹?shù)能娛陆M織系統(tǒng)和國際上建設工程項目組織管理系統(tǒng)常用；特大組織系統(tǒng)中，指令路徑過長，運行困難；不允許越級下達指令。（如果說只有一個上級部門或只有一個下級部門是錯的；上級部門只有一個，下級部門可以是多個）矩陣組織結構：指令來自與縱向和橫向兩個部門；兩個指令源；出現(xiàn)矛盾時由最高指揮協(xié)調和決策；或以縱向和橫向其中一個指令為主的模式，可以減輕最高指揮的協(xié)調工作量（主為實線，次為虛線）；較新型，適合大型組織系統(tǒng)；P27組織分工--工作任務分工各方應該編制各自的項目管理任務分工表。（各方應編制統(tǒng)一的，一個項目編制一個，都是錯的）工作任務分工表：是項目組織設計文件的一部分。工作任務分工表目的：明確各項工作由哪個部門或個人負責、配合或參與；視必要對工作任務分工表進行調整。（不是任務不能改變）工作任務分工表編制：首先對項目實施的各階段（費用、進度、質量、安全、合同、信息控制及協(xié)調管理）管理任務進行詳細分解，在項目管理任務分解的基礎上定義項目經理、主管部門或主管人員的工作任務。P30組織分工--管理職能分工管理組成的環(huán)節(jié)，也是管理的職能：提出問題—籌劃（提出解決方案，并進行分析）--決策—執(zhí)行（落實條件，組織施工）—檢查（不是策劃，策劃=籌劃+準備；籌劃=提出方案+分析）各方應該編制各自的管理職能分工表。管理職能分工表編制：用表的形式反映項目經理、各部門或各崗位的項目管理職能分工。（不是主管部門、主管人員）（沒有對工作任務的分解）我國習慣用崗位責任描述書描述每個工作部門的工作任務。P34工作流程組織管理工作流程組織：投資控制、合同管理、付款、設計變更；信息處理工作流程組織：月進度報告；物質流程組織：鋼結構深化設計工作流程、弱電工程物質采購工作流程、外立面施工工作流程（跟技術過程、采購過程有關）各方應該編制各自的工作流程組織。工作流程圖：反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系；相對動態(tài)的組織關系（可以調整）；矩形框表示工作；單箭線表示工作直接的邏輯關系；菱形框表示判別條件。P18項目結構分析（不是項目結構圖分析）項目結構圖組織結構圖合同結構圖表達含義圖中矩形框含義矩形框連接線表達項目結構圖項目的所有工作任務項目組成部分直線組織結構圖各部門之間組織關系（指令關系）工作部門單箭線合同結構圖單位之間合同關系項目參與單位雙箭線項目結構圖：是一個組織工具（不是技術工具），通過樹狀圖的方式對一個項目結構進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務（工作對象）之間的關系；矩形框表示工作任務；矩形框之間用線連接（工作任務沒有指令關系）組織結構圖：用來描述組織結構模式；也是一個重要組織工具；反應一個組織系統(tǒng)中各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關系（指令關系）；矩形框表示工作部門，上級工作部門對下級工作部門的指令管理用單向箭線表示。（不是雙向箭線）合同結構圖：兩個單位之間有合同關系，采用雙向箭桿表示；項目結構分解沒有統(tǒng)一的模式，結合項目特點進行分解。（是業(yè)主方的任務，應從業(yè)主角度出發(fā)，而不是施工方）項目結構編碼依據(jù)項目結構圖編制；項目結構圖和項目結構的編碼是編制其他編碼的基礎；P38建設工程項目策劃建設工程項目策劃：通過調查研究和收集材料，在充分占有信息的基礎上，針對建設工程項目的決策和實施。（不是籌劃和控制；策劃=決策+實施；籌劃=提出方案+分析）；進行組織、管理、經濟、技術等方面的科學分析和論證；旨在為項目建設的決策和實施增值。（不是建設和使用增值，還沒有到這個階段）工程項目策劃實質：是知識管理的過程；是一個開放性的工作過程，需要整合多方專家的知識。建設工程項目決策階段策劃的主要任務：定義項目開發(fā)和建設的任務和意義。（做什么）（定義就是嚴格的確定）建設工程項目實施階段策劃的主要任務：確定如何組織該項目的開發(fā)和建設。（怎么做）編碼體系：決策階段是分析編碼體系；實施階段是建立編碼體系。P40建設工程項目委托模式項目管理咨詢公司工作服務性質屬于工程咨詢（工程顧問）服務。國際上業(yè)主方項目管理方式3種：業(yè)主方自行管理；委托咨詢公司承擔全部業(yè)務；委托咨詢公司與業(yè)主方共同進項目管理，業(yè)主方人員在咨詢公司委派的項目經理領導下工作。P41設計任務委托模式國際上，建筑師事務所往往起著主導作用；通過設計競賽后，業(yè)主方通過競賽成果再決定設計任務的委托；設計競賽與設計任務的委托沒有直接聯(lián)系。我國，業(yè)主方主要通過設計招標方式選擇設計方案和設計單位。設計任務委托2種模式：委托一個設計單位或多個設計單位組成設計聯(lián)合體或設計合作體為設計總負責單位；設計總負責單位視需要再委托其他設計單位配合設計。不委托設計總負責單位，而平行委托多個設計單位進行設計。P41建設工程項目總承包委托模式工程總承包受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設項目的勘察、設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目質量、進度、造價向業(yè)主負責。分包單位按照分包合同約定對總承包單位負責。不需向業(yè)主負責。（可以是工程總承包單位、工程總承包管理單位項目總承包單位、項目總承包管理單位、施工總承包單位、施工總承包管理單位）工程總承包單位=項目總承包單位≠施工總承包單位≠施工總承包管理單位≠項目總承包管理單位=工程總承包管理單位(國內)建設項目工程總承包2種方式：設計單位+施工總承包單位；設計單位+采購單位+施工總承包單位（EPC）；（國外）建設項目工程總承包4種方式：具用設計和施工能力的單位；設計單位與施工單位組成聯(lián)合體或合作體；施工單位承擔工程總承包任務，而設計任務由施工單位委托其他設計單位承擔；設計單位承擔工程總承包任務，而施工任務由設計單位委托其他施工單位承擔。（總之，要有施工和設計能力才能工程總承包）建設項目工程總承包的基本出發(fā)點：借鑒工業(yè)生產組織的經驗，實現(xiàn)建設生產過程的組織集成化（不是技術集成化、施工集成化），以克服由于設計與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設計和施工的不協(xié)調而影響建設進度。建設項目工程總承包的主要意義：不在于總價包干和交鑰匙，其核心是通過設計與施工（不是總承包和分包）過程組織集成，促進設計與施工的緊密結合；目的：為項目建設增值。（不關是項目建設減少投資）業(yè)主方自行編制或委托顧問工程師編制項目建設綱要或設計綱要，它是建設項目工程總承包方編制項目設計建議書的依據(jù)。民用建筑項目工程總承包的招標多數(shù)采用項目功能描述的方式，而不采用項目構造描述的方式。（設計圖紙沒出之前，用住人、工廠、辦公等功能描述招標設計單位；設計圖紙出來后，用鋼結構、勁鋼混凝土鋼筋、鋼筋混凝土結構等構造描述招標施工單位）P43施工任務委托模式施工總承包3種模式：業(yè)主方委托一個施工單位或多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總承包單位，施工總承包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工；（包管理，包干活；施工總承包單位）業(yè)主方委托一個施工單位或多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總承包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位為分包單位進行施工；（只包管理，不包干活；施工總承包管理單位）業(yè)主方不委托施工總承包單位，也不委托施工總承包管理單位，而平行委托多個施工單位進行施工。（平行承發(fā)包，業(yè)主自己管理，別人干活）施工總承包：業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總承包單位，施工總承包單位可根據(jù)需要將施工任務的一部分分給其他符合資質的分包人。施工總承包管理單位：不參加具體工程的施工；如要承擔部分工程施工，可以參加該部分工程的投標，通過競爭取得施工任務。（這樣施工總承包單位不是占優(yōu)勢？）施工總承包特點：投資控制方面，業(yè)主以整個項目完整施工圖紙作為招標依據(jù)；以施工圖設計為投標報價的基礎；開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主的總投資控制。。進度控制方面，要等施工圖紙全部完成，開工日期不可能太早，建筑周期會較長，最大的缺點。質量控制方面，質量好壞取決于施工總承包單位的管理水平和技術水平（不能說采用施工總承包對質量不利或有利）合同管理方面，業(yè)主只需要進行一次招標，有利于合同管理；組織與協(xié)調方面，業(yè)主只負責對施工總承包單位的管理及組織協(xié)調，比平行發(fā)包工作量大大減少。施工總承包管理特點：施工總承包管理單位一般不參與具體工程施工，如想承擔工程任務，可以參加該部分工程投標通過競爭取得任務。投資控制方面，一部分施工圖紙完成，業(yè)主對該部分進行招標；以施工圖為投標報價的依據(jù)（不是施工圖設計，全部設計還沒有出來）；對施工總承包管理單位招標時，只需要確認施工總承包管理費，而不確定工程總造價，可能成為對業(yè)主控制總投資的風險；多少情況下，業(yè)主方與分包方直接簽約，可能增加業(yè)主方的風險。進度控制方面，不需要等待施工圖設計完成后再進行施工總承包管理單位的招標，分包合同招標也可以提前，有利于提前開工，有利于縮短建設周期。質量控制方面，分包人的質量控制由施工總承包管理單位進行；分包工程任務符合質量控制的“他人控制”原則；減輕業(yè)主方管理工作量；（他人控制，后工序分包人會認真檢查前工序分包人，以保證后工序施工質量）合同管理方面，所有分包合同招投標、合同談判、簽約由業(yè)主負責，業(yè)主方工作量大；分包人的工程款支付可由施工總承包管理單位或由業(yè)主直接支付，前者有利于施工總包管理單位對分包人的管理；組織與協(xié)調方面，大大減輕業(yè)主方的工作量，這也是采用施工總承包管理模式的基本出發(fā)點。施工總承包管理與施工總承包模式的比較工作開展程序不同：施工總承包模式，先進行建設項目的設計，待施工圖設計結束后再進行施工總承包招標投標，然后再施工；施工總承包管理模式，施工總承包管理單位招標可以不依賴完整的施工圖，當完成一部分施工圖就可對其進行招標，很多程度縮短建設周期。合同關系不同：施工總承包管理模式，業(yè)主可以直接跟分包單位直接簽訂合同或由施工總承包管理單位與分包簽訂合同；施工總承包模式，只能由施工總承包單位與分包單位直接簽訂合同。分包單位的選擇和認可不同：采用施工總承包管理模式，業(yè)主與分包單位直接簽訂分包合同，每一個分包人的選擇和合同簽訂都經過施工總承包管理單位的認可。采用施工總承包模式，分包單位由施工總承包單位選擇，業(yè)主方認可。對分包單位的付款不同：采用施工總承包管理模式，對各個分包單位的工程款可以通過施工總承包管理單位支付，也可以由業(yè)主直接支付，由業(yè)主直接支付，需要經過施工總承包管理單位認可。采用施工總承包模式，各個分包單位的工程款，一般由施工總承包單位支付。對分包單位的管理和服務相同：施工總承包管理單位和施工總承包單位一樣，既要負責對現(xiàn)場施工的總體管理和協(xié)調，也要負責向分包人提供相應的配合施工服務。施工總承包管理的合同價格不同：施工總承包管理合同中一般只確定施工總承包管理費（通常按建筑安裝工程造價的百分比計?。恍枰_定建筑安裝工程造價。分包合同一般采用單價合同和總價合同。施工總承包管理模式與施工總承包模式相比，合同價方面的優(yōu)點：合同總價不是一次確定，某一部分施工圖設計完成以后，再進行該部分施工招標，確定該部分合同價）所用分包都通過招標獲得有競爭力的投標報價，對業(yè)主節(jié)約投資有利；分包合同價對業(yè)主是透明的。P47物資采購模式工程建設物質（材料、設備、構配件）采購3種模式：業(yè)主自行采購；承包商采購；與承包商約定某些物資為指定供貨商。按照合同約定，建筑材料、設備、建筑構配件由工程承包單位采購的，發(fā)包單位不得指定承包單位購入用于工程的建筑材料、建筑構配件、設備或者指定生產廠、供應商。物資采購程序：明確要求和責任→編制采購計劃→進行市場調查，建立名錄→招標確定單位→簽訂合同P48項目管理規(guī)劃內容和編制方法建設工程項目管理規(guī)劃：是指導項目管理工作的綱領性文件，涉及項目整個實施階段，屬于業(yè)主方項目管理的范疇；可以由業(yè)主編制；如采用建設工程總承包模式，業(yè)主可委托建設工程總承包單位編制；（工程總承包管理模式，還是由業(yè)主編制）；其它參與方也要編制各方的項目管理規(guī)劃，如設計方項目管理規(guī)劃；對項目管理的目標、依據(jù)、內容、組織、資源、方法、程序和控制措施進行確定。包含兩部分：項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃。建設工程項目管理規(guī)劃內容涉及的深度和范圍，沒有統(tǒng)一的規(guī)定，應視項目特點而定；應隨情況變化而進行動態(tài)調整。項目管理規(guī)劃大綱：由組織的管理層或組織委托的項目管理單位編制（業(yè)主方編制，規(guī)劃性層次內容）項目管理實施規(guī)劃：由項目經理組織編制，用于指導施工。（施工企業(yè)項目經理編制，計劃性層次內容）項目管理規(guī)劃大綱—內容項目管理實施規(guī)劃—內容項目概況項目范圍管理規(guī)劃項目管理目標規(guī)劃項目管理組織規(guī)劃項目成本管理規(guī)劃項目進度管理規(guī)劃項目質量管理規(guī)劃項目職業(yè)健康安全與環(huán)境管理規(guī)劃項目采購與資源管理規(guī)劃項目信息管理規(guī)劃項目溝通管理規(guī)劃項目收尾管理規(guī)劃項目概況項目現(xiàn)場平面布置圖項目目標控制措施技術經濟指標總體工作計劃組織方案技術方案進度計劃質量計劃成本計劃職業(yè)健康安全與環(huán)境管理計劃信息管理計劃合同管理計劃資源需求管理計劃溝通管理計劃收尾管理計劃都是規(guī)劃性層次的內容都是計劃性層次的內容，項目管理規(guī)劃大綱--編制依據(jù)項目管理實施規(guī)劃--編制依據(jù)可行性研究報告設計文件、標準、規(guī)范與有關規(guī)定招標文件及有關合同文件（注意）相關市場信息與環(huán)境信息項目管理規(guī)劃大綱項目條件和環(huán)境分析資料工程合同及相關文件同類項目的相關資料項目管理規(guī)劃大綱—編制工作程序項目管理實施規(guī)劃—編制工作程序明確項目目標分析項目條件和環(huán)境收集項目有關資料和信息確定項目管理組織模式、結構和職責明確項目管理內容編制項目目標計劃和資源計劃匯總整理，報送審批了解項目相關各方的要求分析項目條件和環(huán)境熟悉相關法規(guī)和文件組織編制履行報批手續(xù)P52施工組織設計內容和編制方法施工組織設計內容：工程概況：（略）施工部署及施工方案：全面部署施工任務，合理安排施工順序，確定主要工程的施工方案；施工進度計劃：采用計劃形式，使工期、質量、進度，通過計算和調整達到優(yōu)化配置，反映最佳施工方案施工平面圖：施工方案及施工進度計劃在空間上的全面安排主要技術經濟指標：衡量組織施工的水平，進行全面評價。大型房屋建筑工程標準一般指：(1)25層以上的房屋建筑工程；(2)高度100m及以上的構筑物或建筑物工程；(3)單體建筑面積3萬m2及以上的房屋建筑工程；(4)單跨跨度30m及以上的房屋建筑工程；(5)建筑面積10萬m2及以上的住宅小區(qū)或建筑群體工程；(6)單項建安合同額1億元及以上的房屋建筑工程。施工組織設計根據(jù)編制的廣度、深度和作用不同分為：施工組織總設計→單位工程施工組織設計→施工方案（分部、分項及專項工程）（沒有單項工程，單項工程指能獨立發(fā)揮作用，單位工程指不能獨立發(fā)揮作用）施工組織總設計：以若干個單位工程組成群體工程或特大型項目為主要對象的施工組織設計，對整個項目施工過程起統(tǒng)籌規(guī)劃、重點控制作用。單位工程施工組織設計：以單位（子單位）工程為主要對象的施工組織設計，對單位（子單位）工程施工過程起指導和制約作用。施工方案：以分部（分項）工程或專項工程為主要對象的施工技術和施工方案，對其施工過程起具體指導作用施工組織總設計（內容）單位（子單位）工程施工組織設計施工方案（分部、分項、專項工程）工程概況總體施工部署施工總進度計劃總體施工準備與主要資源配置計劃主要施工方法施工總平面圖布置工程概況施工部署施工進度計劃施工準備與資源配置計劃主要施工方案施工現(xiàn)場平面圖布置工程概況施工安排施工進度計劃施工準備與資源配置計劃施工方法及工藝要求都帶個總字；全部都有工程概況單位組織設計與施工方案相同的：工程概況、施工進度計劃、施工準備與資源配置計劃具體的：安排、方法、工藝施工組織編制原則：堅持科學的施工程序和合理的施工順序，采用流水施工和網絡計劃方法編制；施工組織設計由項目負責人，主持編制施工組織總設計由總承包單位技術負責人審批單位工程施工組織設計或規(guī)模較大的分部分項工程及專項工程由施工單位技術負責人或技術負責人授權的技術人員審批重點、難點分部（分項）工程及專項工程編制專項施工方案由施工單位技術部門組織相關專家評審，施工單位技術負責人批準施工方案由項目技術負責人審批專業(yè)承包分部（分項）工程及專項工程編制施工方案由專業(yè)承包單位技術負責人審批有總承包單位的專業(yè)承包分部（分項）工程及專項工程編制施工方案由總承包單位項目技術負責人核準備案達到一定規(guī)模危險性較大的分部（分項）工程及專項工程編制專項施工方案，并附具安全驗收結果，經施工單位技術負責人、總監(jiān)理工程師簽字后實施。涉及深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的專項方案，施工單位應當組織專家論證、審查。施工組織總設計的編制程序：以下順序不可逆轉：擬定施工方案后才可以編制施工總進度計劃；編制施工總進度計劃后才可編制資源配置計劃。順序可交叉進行：確定施工總體部署和擬定施工方案P54施工組織設計的編制方法施工組織設計的編制原則(1)符合施工合同或招標文件中有關工程進度、質量、安全、環(huán)境保護、造價等方面的要求；(2)極開發(fā)、使用新技術和新工藝，推廣應用新材料和新設備；(3)堅持科學的施工程序和合理的施工順序，采用流水施工和網絡計劃等方法，科學配置資源，合理布置現(xiàn)場，采取季節(jié)性施工措施，實現(xiàn)均衡施工，達到合理的經濟技術指標；(4)采取技術和管理措施，推廣建筑節(jié)能和綠色施工；(5)與質量、環(huán)境和職業(yè)健康安全三個管理體系有效結合。施工組織設計的編制依據(jù)(1)與工程建設有關的法律、法規(guī)和文件；(2)國家現(xiàn)行有關標準和技術經濟指標；(3)工程所在地區(qū)行政主管部門的批準文件，建設單位對施工的要求；(4)工程施工合同和招標投標文件；(5)工程設計文件；(6)工程施工范圍內的現(xiàn)場條件、工程地質及水文地質、氣象等自然條件；(7)與工程有關的資源供應情況；(8)施工企業(yè)的生產能力、機具設備狀況、技術水平等。施工組織設計的編制和審批(1)施工組織設計應由項目負責人主持編制，可根據(jù)需要分階段編制和審批。(2)施工組織總設計應由總承包單位技術負責人審批；單位工程施工組織設計應由施工單位技術負責人或技術負責人授權的技術人員審批，施工方案應由項目技術負責人審批；重點、難點分部（分項）工程和專項工程施工方案應由施工單位技術部門組織相關專家評審，施工單位技術負責人批準。對下列達到一定規(guī)模的危險性較大的分部（分項）工程編制專項施工方案，并附具安全驗算結果，經施工單位技術負責人、總監(jiān)理工程師簽字后實施：1)基坑支護與降水工程；2)土方開挖工程；3)模板工程；4)起重吊裝工程；5)腳手架工程；6)拆除爆破工程；7)國務院建設行政主管部門或者其他有關部門規(guī)定的其他危險性較大的工程。以上所列工程中涉及深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的專項施工方案，施工單位還應當組織專家進行論證、審查。除上述《建設工程安全生產管理條例》中規(guī)定的分部(分項）工程外，施工單位還應根據(jù)項目特點和地方政府部門有關規(guī)定，對具有一定規(guī)模的重點、難點分部（分項）工程進行相關論證。(3)由專業(yè)承包單位施工的分部（分項）工程或專項工程的施工方案，應由專業(yè)承包單位技術負責人或技術負責人授權的技術人員審批；有總承包單位時，應由總承包單位項目技術負責人核準備案。(4)規(guī)模較大的分部（分項）工程和專項工程的施工方案應按單位工程施工組織設計進行編制和審批。施工組織設計的動態(tài)管理(1)項目施工過程中，發(fā)生以下情況之一時，施工組織設計應及肘進行修改或補充。1)工程設計有重大修改說明：當工程設計圖紙發(fā)生重大修改時，如地基基礎或主體結構的形式發(fā)生變化、裝修材料或做法發(fā)生重大變化、機電設備系統(tǒng)發(fā)生大的調整等，需要對施工組織設計進行修改；對工程設計圖紙的一般性修改，視變化情況對施工組織設計進行補充；對工程設計圖紙的細微修改或更正，施工組織設計則不需調整。2)有關法律、法規(guī)、規(guī)范和標準實施、修訂和廢止說明：當有關法律、法規(guī)、規(guī)范和標準開始實施或發(fā)生變更，并涉及工程的實施、檢査或驗收時，施工組織設計需要進行修改或補充。3)主要施工方法有重大調整說明：由于主客觀條件的變化，施工方法有重大變更，原來的施工組織設計已不能正確地指導施工，需要對施工組織設計進行修改或補充。4)主要施工資源配置有重大調整說明：當施工資源的配置有重大變更，并且影響到施工方法的變化或對施工進度、質量、安全、環(huán)境、造價等造成潛在的重大影響，需對施工組織設計進行修改或補充。5)施工環(huán)境有重大改變(1)說明：當施工環(huán)境發(fā)生重大改變，如施工延期造成季節(jié)性施工方法變化，施工場地變化造成現(xiàn)場布置和施工方式改變等，致使原來的施工組織設計已不能正確地指導施工。需對施工組織設計進行修改或補充。(2)經修改或補充的施工組織設計應重新審批后實施。(3)項目施工前應進行施工組織設計逐級交底，項目施工過程中，應對施工組織設計的執(zhí)行情況進行檢查、分析并適時調整。P56建設工程項目目標動態(tài)控制項目管理最基本的方法論：項目目標動態(tài)控制項目目標動態(tài)控制程序：第一步動態(tài)控制準備：將項目的目標進行分解，以確定用于目標控制的計劃值；第二步動態(tài)跟蹤控制：收集項目目標的實際值；定期進項項目目標的計劃值和實際值比較；通過比較，如有偏差，則采取糾偏措施進行糾偏；第三步：如有必要，則進行項目目標的調整，再回到第一步。項目目標動態(tài)控制糾偏措施：組織措施、技術措施、管理措施（包括合同措施）、經濟措施組織措施：（與人、分工、流程有關）調整項目組織結構、調整任務分工、調整管理職能分工、調整工作流程組織、調整項目管理班子人員管理措施：（與管理方法、手段有關）調整進度管理的方法和手段、改變施工管理、強化合同管理（使用信息技術屬于管理措施）技術措施：（直接與設計技術、施工技術有關）調整設計、改變施工方案、改進施工方法、改變施工機具、改變施工用材料經濟措施：（與資金有關）落實加快工程施工進度所需的資金例：修改合同管理流程（重點詞不是合同，是流程，屬于組織措施）；更換不同軟件編制施工進度計劃（使用信息技術屬于管理措施，非直接與設計技術、施工技術有關）；改進施工方法（不是有方法就是管理措施，它直接與施工技術有關）；改變施工方案（主要直接與施工技術有關）；調整進度管理（管理范疇，組織與技術都不沾邊）項目目標動態(tài)控制的核心：項目實施過程中定期進行項目目標計劃值與實際值的比較，當發(fā)現(xiàn)項目目標偏離時采取糾偏措施。為避免項目目標偏離的發(fā)生，還應重視事前主動控制，并對影響因素采取有效預防措施。主動控制：（事前預防措施）事前分析可能導致項目目標偏離的各種影響因素，采取有效預防措施。動態(tài)控制：（發(fā)現(xiàn)偏離，糾偏措施）定期進行項目目標的計劃值和實際值比較，發(fā)現(xiàn)目標偏離采用糾偏措施。進度計劃值與實際值比較應該是定量的數(shù)據(jù)比較，比較成果是進度跟蹤和控制報告。項目投資目標的分解：通過編制項目的投資規(guī)劃，分析和論證投資目標實現(xiàn)的可能性，并對項目投資目標進行分解。投資控制包括設計過程的投資控制和施工過程的投資控制，前者更為重要。（前面作為后面的）計劃值（后面作為前面的）實際值設計過程中投資的（估算、概算、預算之間的比較）工程概算投資規(guī)劃工程預算工程概算施工過程中投資的（控制價、投標價、合同價、工程款支付、結算、決算之間的比較）工程合同價工程概算工程合同價工程預算工程款支付工程概算工程款支付工程預算工程款支付工程合同價看清楚問的是設計過程比較還是施工過程比較：設計過程中投資比較：投資規(guī)劃→工程概算價→工程預算價（只能在設計過程中的三項之間比較，不能出現(xiàn)施工過程內容的比較，才是設計過程投資比較）施工過程投資比較：工程合同價→工程款支付→工程決算價（施工過程可以與設計過程的內容進行比較，只要出現(xiàn)一項施工過程的內容，都算是施工過程投資比較）前面作為后面的計劃值，后面作為前面的實際值：投資規(guī)劃→工程概算價→工程預算價→工程合同價→工程款支付→工程決算價其他順序：投資估算價（投資規(guī)劃）→工程設計概算價→工程施工圖預算價→招標控制價→投標報價→工程簽約合同價→工程款支付→工程竣工結算價→工程竣工決算價項目投資糾偏措施：采取限額設計的方法、調整投資控制的方法和手段、采用價值工程的方法、制定節(jié)約投資的獎勵措施、調整或修改設計、優(yōu)化施工方法（改變施工方法，不算投資方面的糾偏）如果必要調整目標，（項目投資目標不合理或原定項目投資目標無法實現(xiàn)）例：項目已無法實現(xiàn)目標，我們應立即采取糾偏措施（目標無法實現(xiàn)，糾偏措施已經沒有意義，應該調整目標）P59施工企業(yè)項目經理工作性質、任務、責任大中型工程項目，需取得建造師注冊證書的人員擔任，是否擔任工程項目施工的項目經理，由企業(yè)自主決定。項目經理：指受企業(yè)法定代表人委托，對工程項目施工過程全面負責的項目管理者，是建設施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。要堅持落實項目經理責任制。（不是法人代表人，而是法人代表的代表人；法人不是自然人，是組織）建造師是專業(yè)人士的名稱；項目經理是工作崗位名稱，不是技術崗位，是管理崗位。項目經理：是合同當事人確認的人選（不是合同當事人）；是企業(yè)正式聘用員工；承包人應向發(fā)包人提交項目經理與承包人之間的勞動合同；以及承包人為項目經理繳納社會保險的有效證明；不得同時擔任兩個及以上項目的項目經理。承包人更換項目經理：應提前14d書面通知發(fā)包人和監(jiān)理人，并征得發(fā)包人書面同意。發(fā)包人有權書面通知承包人更換其認為不稱職的項目經理：承包人接到通知后14d內提出改進報告；發(fā)包人仍要求更換的，承包人接到第二次更換通知后28d內進行更換；承包人無正當理由拒絕更換項目經理，應按專用合同條款的約定承擔違約責任。項目經理的任務項目經理應履行下列職責項目經理在法定代表人授權范圍內行駛以下管理權力貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項管理制度。嚴格財務制度，加強財經管理，正確處理國家、企業(yè)與個人的利益關系；執(zhí)行項目承包合同中有項目經理負責履行的各項條款；對工程項目施工進行有效控制，執(zhí)行有關技術規(guī)范和標準，積極推廣應用新技術，確保工程質量和工期，實現(xiàn)安全、文明生產，努力提高經濟效益。組織項目管理班子；以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與所承擔的工程項目有關的外部關系，受托簽署有關合同；指揮工程項目建設的生產經營活動，調配并管理進入工程項目的人力、資金、物質、機械設備等生產要素（不是選擇）；選擇施工作業(yè)隊伍；進行合理的經濟分配；企業(yè)法人代表人授予的其他管理權力。對比區(qū)分職責和權力；職責是義務，必須履行；權力是可以保留的，既是可以行使，也可以不行使。（考題把兩種混在一起，讓你區(qū)分，不一定要記住內容，但要會區(qū)分，觀察關鍵詞含義）項目經理責任項目經理應履行的職責項目經理應具有的權限項目管理目標責任書規(guī)定的職責；主持編制項目管理實施規(guī)劃，并對項目目標進行系統(tǒng)管理；對資源進行動態(tài)管理；監(jiān)理各種專業(yè)管理體系，并組織實施；進行授權范圍內的利益分配；（不是項目范圍）收集工程資料，準備結算資料，參與工程竣工驗收；接受審計，處理項目經理部解體的善后工作；協(xié)助組織進行項目的檢查、鑒定、和評審申報工作。（不是主持）參與項目招標、投標和合同簽訂；參與組建項目經理部；主持項目經理部工作；（不是參與）決定授權范圍內的項目資金的投入和使用；（不是項目范圍）制定內部計酬辦法；參與選擇并使用具有相應資質的分包人；（不是選擇）參與選擇物資供應單位；（不是選擇）在授權范圍內協(xié)調與項目有關的內外部關系。（不是項目范圍）法定代表人授予的其他權利。主持也協(xié)助區(qū)別；職責和權力區(qū)別參與：沒有決策權，不是選擇，不是確定授權范圍內：不是項目范圍施工企業(yè)項目經理室一個施工項目方的總組織者、總協(xié)調者、總指揮者，依靠企業(yè)各職能管理部門的指導、協(xié)作、配合和支持，項目經理不僅要考慮項目的利益，還應服從企業(yè)的整體利益。項目管理目標責任書：應在項目實施之前，有法定代表人或其授權人與項目經理協(xié)商制定。項目管理目標責任書編制依據(jù)：項目合同文件；組織管理制度；項目管理規(guī)劃大綱；組織經營方針和目標；（不是管理實施規(guī)劃，這是項目經理編制）項目經理實行項目經理負責制，在工程項目施工中處于中心地位，對工程項目施工負有全面管理的責任。（即項目經理對施工全面負責；項目經理對項目全面負責，是錯的，只有業(yè)主有這個職責）溝通過程的5個要素：溝通主體、溝通客體、溝通渠道、溝通環(huán)境、溝通介體（沒有溝通方式、方法）溝通主體：可以選擇和決定溝通客體、溝通渠道、溝通環(huán)境、溝通介體，在溝通中處于主導地位。溝通介體：溝通主體用于影響、作用于溝通客體的中介，包括溝通方法、溝通方式；溝通渠道：溝通介體從溝通主體傳達給溝通客體的途徑。如討論、開會、座談。溝通能力包含：表達能力、爭辯能力、傾聽能力、設計能力（形象設計、動作設計、環(huán)境設計）溝通能力的基本尺度：恰如其分（溝通行為符合溝通情境和彼此相互關系的標準和期望）、溝通效益（溝通活動在功能上達到了預期目的，或者滿足了溝通者的需要）社會是人與人相互作用的產物。溝通2個要素：思維與表達；溝通有2個層面：思維交流和語言交流判別溝通能力強弱標準：能實時把握對方的思維，而提前做出反應，使交流從語言層面上升到思維層面。溝通障礙來至3個方面：發(fā)送者的障礙、接受者的障礙、溝通通道的障礙溝通通道的障礙：選擇溝通媒介不當；幾種媒介相互沖突；溝通渠道過長；外部干擾溝通障礙2種形式：組織的溝通障礙；個人的溝通障礙資源管理包括：人力資源管理、材料管理、機械設備管理、技術管理、資金管理項目資源管理全過程包括：資源計劃、配置、控制、處置項目人力資源管理全過程：資源管理計劃、資源管理控制、資源管理考核項目人力資源管理目的是調動所有項目參與人的積極性，承擔組織內部和外部建立有效地工作機制，以實現(xiàn)項目目標。（不是施工企業(yè)）施工企業(yè)勞動用工種類：企業(yè)自有員工；勞務分包企業(yè)用工；施工企業(yè)直接雇傭的短期用工施工企業(yè)勞動用工管理，不得使用零散工；自用工之日起按照勞動合同法規(guī)的規(guī)定訂立書面勞動合同，應一式三份，雙方一份，另一份保留工地。工資支付管理：每月進行工資核算；每月向勞動者本人至少一次支付工資，不可代領；支付工資不低于當?shù)刈畹凸べY標準；每季（3個月）結清剩余工資；辦理終止或解除合同手續(xù)同時一次性付清工資；經營有困難，向勞動者說明情況并與工會或職工代表協(xié)商一致后，延期最長不超過30d支付工資；延期超過30d屬于無故拖欠工資行為；P68建設工程項目風險和風險管理工作流程風險：指損失的不確定性，或可能出現(xiàn)的影響項目目標實現(xiàn)的不確定因素。風險量：反映不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率。風險評估處于風險區(qū)A，則應采取措施，降低其概率，即使它移位至風險區(qū)B；或采取措施降低其損失量，即使它移位至風險區(qū)C。風險區(qū)B和C的事件則應采取措施，是其移位至風險區(qū)D。見圖P69建設工程項目風險類型：組織風險：跟人、分工、流程有關經濟與管理風險：跟資金、合同、計劃有關（現(xiàn)場與公用防火設施的可用性及其數(shù)量）技術風險：跟設計技術和施工技術、施工方案、施工方法、施工物質、施工材料、施工機械有關工程環(huán)境風險：無法控制的風險管理工作包括：策劃、組織、領導、協(xié)調、控制，應采取方法符合公眾利益、人身安全、環(huán)境保護以及有關法規(guī)的要求。風險管理過程包括：風險識別、風險評估、風險響應、風險控制風險識別：收集與項目風險有關的信息；確定風險因素；編制項目風險識別報告；（不是確定風險量）風險評估：分析各種風險發(fā)生的概率和損失量，確定各種風險的風險量和風險等級。風險量=損失量X損失概率風險響應對策：風險規(guī)避、減輕、自留、轉移（買保險）及其組合策略。P71建設工程監(jiān)理工作性質、工作任務、工作方法工程監(jiān)理屬于工程咨詢（工程顧問）服務，屬于國際上業(yè)主方項目管理的范疇。工程監(jiān)理工作性質特點：服務性、科學性、獨立性、公平性（沒有公正性）公平是對多個個體的一種態(tài)度或作為，要求平等、一視同仁。（平等）

公正是對某人或某事的作為符合法律、道德、政策、習慣。（正義）獨立性：指的是不依附性，它在組織上和經濟上不能依附于監(jiān)理工公平性：當業(yè)主與承包商發(fā)生利益沖突或矛盾時，工程監(jiān)理機構應以事實為依據(jù)，以法律和有關合同為準繩，在維護業(yè)主的合法權益時，不損害承包商的合法權益。作的對象（如承包商、材料、設備的供貨方），否則他就不可能自主地履行工程監(jiān)理活動。建筑材料、建筑構配件、設備在工程使用或者安裝前，需監(jiān)理工程師簽字。建設單位支付工程款，及竣工驗收前，需總監(jiān)理工程師簽字。監(jiān)理工程師檢查形式：旁站、巡視、平行檢驗發(fā)現(xiàn)存在安全事故隱患的，應簽發(fā)監(jiān)理工程師通知單，要求施工單位整改；情況嚴重的，總監(jiān)理工程師應及時下達工程暫停指令，要求施工單位暫時停止施工，并及時報告業(yè)主；施工單位拒不整改或不停止施工的，應通過業(yè)主及時向有關主管部門報告。工程建設監(jiān)理規(guī)劃應在簽訂委托監(jiān)理合同及收到設計文件后開始編制，完成后必須經監(jiān)理單位技術負責人審核批準，并召開第一次工地會議前報送業(yè)主。工程建設監(jiān)理規(guī)劃：由總監(jiān)理工程師主持，專業(yè)監(jiān)理工程師參加編制，監(jiān)理單位技術負責人審核批準P76建設工程項目成本管理任務和措施建設工程項目施工成本管理，應從工程投標報價開始，直至竣工結算完成為止，貫穿于項目實施的全過程。包括責任成本目標和計劃成本目標，前者反映組織對施工成本目標的要求，后者是前者的具體化。施工成本管理任務和環(huán)節(jié)：（預計控，核分考）預測、計劃、控制、核算、分析、考核施工成本計劃以貨幣形式編制施工項目在計劃期內的生產費用、成本水平、成本降低率及降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃書面方案。施工成本計劃的指標可采用測定的方法：對比法、因素分析法施工成本計劃有3類指標：數(shù)量指標、質量指標、效益指標（不是價格指標）施工成本核對對象：以單位工程成本控制目標：合同文件和成本文件成本控制動態(tài)資料：進度報告、工程變更、索賠資料形象進度:一般指的是可以直觀感覺到的進度。形象進度、產值統(tǒng)計、實際成本，三者取值范圍應是一致的?？⒐すこ态F(xiàn)場成本：項目經理部核算分析，考核項目管理績效?？⒐すこ掏耆杀荆浩髽I(yè)財務部門核算分析，考核企業(yè)經營效益。施工成本分析，是在施工成本核算的基礎上，利用施工項目的成本核算資料與目標成本、預算成本、類似施工項目的實際成本進行比較。成本偏差控制，分析是關鍵，糾偏是核心。分析成本偏差原因的方法：采取定性和定量相結合。局部成本偏差：月度核算成本偏差、專業(yè)核算成本偏差、分部分項作業(yè)成本偏差累計成本偏差：已完工程在某一時間點上實際總成本與相應的計劃總成本的差異。成本考核主要指標：施工成本降低額和施工成本降低率成本預測是成本決策的前提；成本計劃是成本決策所確定目標的具體化；成本計劃控制是成本計劃實施進行控制和監(jiān)督；成本核算是對成本計劃是否實現(xiàn)的最后檢驗；成本核算為下一個施工項目成本預測和決策提供基礎資料；成本考核時實現(xiàn)成本目標責任制的保證和實現(xiàn)決策目標的重要手段。企業(yè)內部施工定額保持適應性、有效性、相對的先進性，為施工成本計劃編制提供支持。及時跟進市場價格信息，做好市場行情預測，保證采購價格信息的及時性和準確性。施工成本控制措施：組織措施、技術措施、經濟措施、合同措施組織措施：施工采購規(guī)劃、加強施工定額管理、施工任務單管理、加強施工調度技術措施：技術經濟分析、確定最佳施工方案、確定合適的施工機械、設備使用方案、應用先進的施工技術、運用新材料、使用新開發(fā)機械設備經濟措施：最易為所接受和采用的措施；對施工成本管理目標進行風險分析；做好資金使用計劃；嚴格控制各項開支；及時做好增減賬；及時落實業(yè)主簽字；及時結算工程款合同措施：選用合適的合同結構；密切注視對方合同執(zhí)行情況；尋求合同索賠的機會；P82施工成本計劃施工成本計劃按形成深度和作用不同分3類：競爭性成本計劃；指導性成本計劃；實時性計劃成本競爭性成本計劃：(時間)工程在投標及簽訂合同階段，的估算成本計劃指導性成本計劃：(時間)選派項目經理階段，的預算成本計劃；是項目經理的責任成本目標；（依據(jù)）按照企業(yè)的預算定額標準制定的預算成本計劃實施性計劃成本：(時間)項目施工準備階段，的施工預算成本計劃；（依據(jù)）采用企業(yè)施工定額通過施工預算的編制而成。施工預算：編制實施性成本計劃的主要依據(jù)，（依據(jù)）依據(jù)企業(yè)內部的施工定額，以建筑安裝單位工程為對象。（范圍）施工企業(yè)內部管理用的一種文件與發(fā)包人無直接關系；（作用）承包人組織生產、編制施工計劃、準備現(xiàn)場材料、簽發(fā)任務書、考核工效、進行經濟核算的依據(jù)；施工圖預算：（依據(jù)）編制以預算定額為主要依據(jù)；（范圍）即適用發(fā)包人，又適用于承包人；（作用）投標報價的主要依據(jù)。兩算（施工預算和施工圖預算）對比方法有：實物對比法和金額對比法人工量及人工費的對比分析：施工預算比施工圖預算，人工數(shù)量及人工費一般要低6%。材料消耗量及材料費的對比分析：由于技術措施的材料節(jié)約量；施工預算比施工圖預算，材料消耗量及材料費一般要低。施工機械費的對比分析：（機械比數(shù)量、型號等比不了）施工圖預算的施工機械費事計價定額綜合確定的，如果施工預算機械費大量超支，無特殊原因，應考慮改變原來施工方案。周轉材料腳手架使用費的對比分析：施工預算根據(jù)施工方案確定搭設方式和材料；施工圖預算綜合腳手架搭設方式，按不同結構和高度，以建設面積為基數(shù)計算。（只能比費用，數(shù)量沒有統(tǒng)一標準）周轉材料模板使用費的對比分析：施工預算按混凝土與模板的接觸面積；施工圖預算按混凝土的體積綜合計算。競爭性成本計劃，帶有成本戰(zhàn)略的性質，是項目投標階段商務標書的基礎。施工成本計劃是實現(xiàn)降低施工成本任務的指導性文件；如果達不到目標成本計劃，應尋找降低成本途徑，重新進行編制。施工成本計劃編制，以成本預測為基礎，關鍵是確定目標成本。施工成本計劃編制方式：按施工成本組成、項目組成、進度編制施工成本計劃，三種編制施工成本計劃的方式并不是相互獨立的。（沒有工程類型、工程性質）施工成本按成本構成分解為：人工費、材料費、施工機械使用費、企業(yè)管理費。（沒有措施費）按施工項目組成：大中型工程項目通常由若干單項工程構成，而每個單項工程包括多個單位工程，每個單位工程由若干分部分項工程構成。在編制成本支出計劃時，要在項目總的方面考慮總的預備費，也要在主要的分項工程中安排適當?shù)牟豢深A見費。（不是所有分項工程）按施工進度編制成本計劃：利用控制項目進度的網絡圖，應在充分考慮進度控制對項目劃分要求的同時，還要考慮確定施工成本支出計劃對項目劃分的要求，做到二者兼顧。施工成本計劃表示2種方式：時標網絡圖上按月編制的成本計劃；利用時間—成本累積曲線（S形曲線）表示。S形曲線（成本計劃值曲線）必然包括全部工作都按最早開始時間開始和最遲必須開始時間開始的曲線所組成的“香蕉圖”內。一般而言，所有工程都按最遲開始時間開始，對節(jié)約資金貸款利息有利，但同時也降低了項目按期竣工的保證率。P90施工成本控制施工成本控制的依據(jù)：工程承包合同；施工成本計劃；進度報告；工程變更；施工組織設計；分包合同成本控制2種程序：管理行為控制程序；指標控制程序；前者是基礎，后者是重點。施工成本控制—各崗位主要職責項目經理項目工程師施工員主管材料員成本會計建立項目成本管理組織組織編制項目施工成本管理手冊定期或不定期地檢查有關人員管理行為是否符合崗位職責要求制定采用新技術降低成本的措施編制總進度計劃編制總的工具及設備使用計劃編制月度用工計劃編制與材料需求計劃編制月度工具及設備計劃開具限額領料單編制材料采購計劃編制材料采購月報表對材料管理工作每周組織檢查一次編制月材料盤點表及材料收發(fā)結存報表編制月度成本計劃進行成本核算，編制月度成本核算表沒有編制一次材料復核報告施工成本控制步驟：比較；分析；預測；糾偏（施工成本控制中最具實質性的一步）；檢查人工費控制原則：實行量價分離。加強勞動定額管理，提高勞動生產率，降低工程耗用人工工日，是控制人工費支出的主要手段。材料費控制原則：量價分離；材料費控制方法：定額控制；指標控制；計量控制；包干控制；定額控制：對于有消耗定額的材料，以消耗定額為依據(jù)，實行限額發(fā)料制定；指標控制：沒有消耗定額的材料，則實行計劃管理和按指標控制的辦法。計量控制：包干控制：對部分小型及零星材料根據(jù)工程量計算出所需材料量，折算成費用。限額領料形式按分項工程實行限額領料：以施工班組為對象進行限額領料按工程部位實行限額領料：以施工專業(yè)隊為對象進行限額領料按單位工程實行限額領料：以項目經理或分包單位為對象開展的限額領料材料價格的控制，材料價格主要是由材料采購部門控制（不是項目經理控制）；施工機械使用費控制：由臺班數(shù)量和臺班單價兩方面決定施工分包費控制：主要做好分包工程的詢價、訂立平等互利的分包合同、監(jiān)理穩(wěn)定的分包關系網絡、加強施工驗收和分包結算工程；決定分包范圍的因素主要是施工項目的專業(yè)性和項目規(guī)模。贏得值法（掙值法）：進行工程項目的進度、費用綜合分析控制。基本參數(shù)：BCWP、BCWS、ACWP贏得值法所有變量都是累計量，沒有局部量，例：CV是費用累計偏差，還是費用局部偏差預算費用BC已完工作預算費用BCWP費用累計偏差CV=BCWP-ACWP負數(shù)表示超支；正數(shù)表示節(jié)約費用績效指數(shù)CPI=BCWP/ACWP負數(shù)表示超支；正數(shù)表示節(jié)約實際費用AC擬完工作預算費用BCWS進度累計偏差SV=BCWP-BCWS負數(shù)表示延誤；正數(shù)表示提前進度績效指數(shù)SPI=BCWP/BCWS負數(shù)表示延誤；正數(shù)表示提前已完工作WP已完工作實際費用ACWP費用、進度偏差反映絕對數(shù)值，僅適合同一項目費用、進度績效指數(shù)反映相對數(shù)值，不受項目層次限制，不受項目實施時間限制，因此同一項目和不同項目比較中均可采用。計劃工作WS成本偏差分析采用表達方式：橫道圖法、表格法、曲線法橫道圖法：具有形象、直觀、一目了然優(yōu)點，準確表達費用絕對偏差，而一眼感覺到偏差的嚴重性。但是反映信息量少，一般在項目較高管理層應用。（不是最常用的）表格法：偏差分析最常用的方法；靈活、適用性強、信息量大、表格處理可借助計算機。（可以直接定量分析）曲線法：要識圖P97（不能直接定量分析，只有圖沒有數(shù)值）最理想的狀態(tài)是已完工作預算費用BCWP、已完工作實際費用ACWP、計劃工作預算費用BCWS三條線靠的很近、平穩(wěn)上升，表示項目按預定計劃目標進行，如果三條線離散度不斷增加，則預示可能發(fā)生關系到項目成敗的重大問題。P103項目成本分析施工成本分析的依據(jù)從：會計核算、業(yè)務核算、統(tǒng)計核算提供的資料，從帳薄、報表反映。。會計核算：主要是價值核算，用貨幣反映各種經濟指標；資產、負債、所有者權益、收入、費用、利潤六要素指標。通過會計核算。具有連續(xù)性、系統(tǒng)性、綜合性特點。業(yè)務核算：范圍比會計、統(tǒng)計核算要廣，會計和統(tǒng)計核算一般對已發(fā)生的經濟活動進行核算；業(yè)務核算，不但可以對已發(fā)生的，而且還可以對尚未發(fā)生或正在發(fā)生的經濟活動進行核算。有單獨核算、迅速取得資料，及時采取措施進行調整的特點。目的在于迅速取得資料，在經濟活動中及時采取措施進行調整。確定變動速度統(tǒng)計核算：利用會計核算和業(yè)務核算資料，系統(tǒng)整理，表明規(guī)律性。計量尺度比會計寬，可以用貨幣計算，也可以用實物或勞動量計量。能提供絕對數(shù)指標、相對數(shù)指標、平均數(shù)指標，計算當前實際水平，確定變動速度，預測發(fā)展趨勢。施工成本分析基本方法：比較法、因素分析法、差額計算法、比率法比較法：又稱指標對比分析法，通過技術經濟指標的對比，檢查目標的完成情況，分析產生的差異原因，進而挖掘內部潛力的方法。具用通俗易懂、簡單易行、便于掌握特點，但必須注意各指標的可比性。比較法的形式：將實際指標與目標指標對比；本期實際指標與上期實際指標對比；與本行業(yè)平均水平、先進水平對比因素分析法：又稱連環(huán)置換法，用分析各種因素對成本的影響程度。考計算看P105例題，課本計算思路太亂產量單價損耗計算式計算結果差值計劃值6007104600*710*1.04443040第一次產量替換6307104630*710*1.0446519222152產量增加，導致費用上升22152第二次單價替換6307304630*730*1.0447829613104單價增加，導致費用上升13104第三次損耗替換6307303630*730*1.03473697-4599損耗率下降，導致費用下降4599合計30657產量、單價、損耗率三變量，導致費用增加30657一次只能替換一個變量；替換過的變量不能變的基礎上替換第二個變量；計算相鄰替換結果差值（不是計算每次替換結果與目標值的差值）排序規(guī)則：先實物量、后價值量；先絕對量，后相對值。（順序不同，計算結果不一樣，很嚴重）差額計算法：是因素分析法的一種簡化形式，利用各個因素的目標值與實際值的差額來計算其對成本的影響程度。比率法：先把對比分析的數(shù)值變成相對數(shù)。有：相關比率法、構成比率法、動態(tài)比率法相關比率法：將兩個性質不同而又相關的指標加以對比，求出比率，并以考察經營成果的好壞。構成比率法：又稱比重分析法、結構對比分析法；通過構成比率，考察成本總量的構成情況及各成本項目占成本總量的比重，同時可看成量、本、利的比率關系，從而尋求降低成本的途徑指明方向。動態(tài)比率法：經同類指標不同時期的數(shù)值進行對比，求出比率，分析該項指標的發(fā)展方向和發(fā)展速度。通常采用基期指數(shù)和環(huán)比指數(shù)兩種。分部分項成本分析三算對比：預算成本、目標成本、實際成本；（沒有概算成本、估算成本、計劃成本、竣工成本，說的是分部分項施工的事情）預算成本來自投標報價成本；目標成本來自施工預算；實際成本來自施工任務單的實際工程量、實耗人工、限額領料單實耗材料（不是施工定額）施工項目成本分析的基礎：分部分項工程成本分析是。分部分項工程成本分析對象：已完分部分項工程。（未完成不可以分析成本）對主要分部分項工程進行成本分析，不可能也沒有必要對每一個分部分項工程都進行成本分析。月（季）度成本分析依據(jù)：當月（季）的成本報表。年度成本分析依據(jù)：年度成本報表；重點對下一年度的施工進展情況規(guī)劃切實可行的成本管理措施，以保證施工項目成本目標的實現(xiàn)?？⒐こ杀痉治鰞热荩嚎⒐こ杀痉治觯恢饕Y源節(jié)超對比分析；主要技術節(jié)約措施及經濟效果分析。（沒有已完成的預算成本分析、已完成的目標成本分析、已完成的實際成本分析）材料價格變動對材料費的影響：（計劃單價－實際單價）*實際數(shù)量損耗量變動對材料費的影響：（計劃消耗量－實際消耗量）*實際價格（前部跟贏得值法同理，都是計劃值－實際值的順序；后部用實際價格和數(shù)量，與贏得值法有區(qū)別）專項成本分析法：包括成本盈虧異常分析、工期成本分析、資金成本分析成本盈虧異常分析：應從經濟核算的三同步入手（在完成多少產值、消耗多少資源、發(fā)生多少成本）。資金成本分析：成本支出率=（計算期實際成本支出/計算期實際工程款收入）*100%P109建設工程項目進度控制與進度計劃系統(tǒng)參與各方進度管理控制的目標和時間范疇并不相同。進度控制必須是動態(tài)管理過程，包括的環(huán)節(jié)：進度目標的分析和論證，其目的是論證進度目標是否合理，進度目標有否可能實現(xiàn)。收集資料和調查研究的基礎上編制進度計劃；進度計劃跟蹤檢查與調整；進度控制的目的：通過控制以實現(xiàn)工程的進度目標。進度控制的原則：確保工程質量的前提下，控制工程的進度。（不是質量和成本）業(yè)主方進度任務控制：整個項目實施階段的進度設計方進度控制的任務依據(jù)是：設計任務委托合同，對設計工作進行進度的要求控制設計工作進度。出圖計劃是設計方和業(yè)主方進度控制的依據(jù)。項目進度控制的依據(jù)：多個相互關聯(lián)的進度計劃組成的系統(tǒng)（沒有實施性進度計劃），它是逐步形成的。（不是必須在開工前完成，不是某個特定時間點前）施工方進度控制的任務依據(jù)是：施工任務委托合同，對施工進度的要求控制施工進度，根據(jù)項目進度控制不同的需要和不同的用途編制深度不同、不同功能、不同計劃周期的施工計劃。（沒有不同參與方，這是施工方的）不同深度的計劃構成進度計劃系統(tǒng)：總進度規(guī)劃（計劃）項目子系統(tǒng)進度規(guī)劃（計劃）項目子系統(tǒng)中的單項工程進度計劃（不是單位工程、分部分項工程）不同功能的計劃構成進度計劃系統(tǒng)：控制性進度規(guī)劃（計劃）指導性進度規(guī)劃（計劃）實施性（操作性）進度規(guī)劃（計劃）不同周期的計劃構成進度計劃系統(tǒng)：5年建設進度計劃；年度、季度、月度、旬計劃不同項目參與方的計劃構成進度計劃系統(tǒng)：業(yè)主方編制的整個項目實施的進度計劃；設計進度計劃施工和設備安裝進度計劃采購和供貨進度計劃利用項目信息門戶基于互聯(lián)網信息處理平臺輔助進度控制。（不是局域網、交流平臺、共享平臺）P112建設工程項目總進度目標的論證建設工程項目的總進度目標：整個工程項目的進度目標，在項目決策階段項目定義時確定的，建設工程項目總進度目標控制：是業(yè)主方項目管理的任務；采用建設項目工程總承包模式，協(xié)助業(yè)主進行項目總進度目標的控制，也是工程總承包方項目管理的任務（不是工程總承包管理模式）進行建設工程項目總進度目標控制前，首先應分析和論證進度目標實現(xiàn)的可能性。大型建設工程項目總進度目標論證的核心工作：通過編制總進度綱要論證總進度目標實施的可能性?？傔M度綱要內容：項目實施的總體部署；總進度規(guī)劃；各子系統(tǒng)進度規(guī)劃；確定里程碑事件的計劃進度目標；總進度目標實現(xiàn)的條件和應采取的措施。（理解，關于項目進度原則性的規(guī)定，不包括設計和施工這些具體工作安排，例：項目施工總進度規(guī)劃，項目總進度規(guī)劃，前錯后對）總進度目標論證的步驟：（誰先誰后）項目結構分析→進度計劃系統(tǒng)的結構分析→項目工作編碼→編制各層進度計劃調查研究和收集資料；項目結構分析；進度計劃系統(tǒng)的結構分析；項目的工作編碼；編制各層進度計劃；協(xié)調各層進度計劃關系，編制總進度計劃（先各層再總進度）；編制總進度計劃不符合項目進度計劃目標，則設法調整；多次調整，進度目標無法實現(xiàn)，則報告項目決策者。整個項目根據(jù)特點和規(guī)模可按：結構層、計劃層來劃分。項目工作編碼考慮因素：（沒有對不同結構層、計劃形式、資源類別、計劃方法）對不同計劃層的標識（子系統(tǒng)、子項目、若干工作項）；對不同計劃對象的標識（如不同子項目）；對不同工作的標識（如設計工作、招標工作、施工工作）P114建設工程項目進度計劃編制和調整方法橫道圖是最簡單、運用最廣泛的傳統(tǒng)進度計劃方法。橫道圖可將最重要的邏輯關系標注在內，如果把所用邏輯關系標注在內；橫道圖最大優(yōu)點：簡潔性的將喪失。橫道圖適用于小型項目或大型項目的子項目。橫道圖計劃表中進度線（橫道）與時間坐標相對應，表達方式較直觀，易看懂計劃編制的意圖。橫道圖缺點：工序（工作）之間的邏輯關系可以設法表達，但不宜表達清楚；（不是不能表示邏輯關系）沒有通過嚴謹?shù)倪M度計劃時間參數(shù)計算，不能確定計劃的關鍵工作、關鍵線路與時差。適用手工編制計劃；計劃調整只能用手工方式進行，其工作量較大；難以適用大的進度計劃系統(tǒng)；工程網絡計劃類型：雙代號網絡計劃、雙代號時標網絡計劃、單代號網絡計劃、單代號搭接網絡計劃；前三種只能表示一種邏輯關系（緊前工作完成，緊后工作才能開始）；搭接網絡表示多種復雜的邏輯關系。雙代號網絡圖中，虛箭線表達工作間邏輯關系，但實際中并不存在的一項虛設工作，它既不占用時間，也不消耗資源，一般起著工作之間的連續(xù)、區(qū)分、斷路三個作業(yè)。節(jié)點要求：起點節(jié)點（只有向外箭線）、中間節(jié)點、終點節(jié)點（只有向內箭線）；節(jié)點用圓圈表示，并在圓圈內標注編號；只有一個起點節(jié)點和終點節(jié)點；一項工作應當只有唯一的一條箭線和相應的一對節(jié)點；箭尾節(jié)點要小于箭頭節(jié)點的編號；編號順序從小到大，可不連續(xù)，不允許重復。關鍵線路：各線路中，有一條或幾條線路總時間最長，一般用雙線或粗線標注。非關系線路：其他線路長度均小于關鍵線路。邏輯關系：網絡圖中工作之間相互制約或相互依賴的關系。包括工藝邏輯關系、組織邏輯關系。雙代號繪圖規(guī)則：必須正確表達已確定的邏輯關系；不允許出現(xiàn)循環(huán)回路；（回路：從右到左箭線；循環(huán)回路：無論從右到左，還是從左到右，形成循環(huán)；回路不一定循環(huán)，循環(huán)就肯定有回路）節(jié)點之間不能出現(xiàn)帶雙向箭頭或無箭頭的連續(xù)；不能出現(xiàn)沒有箭頭節(jié)點或沒有箭尾節(jié)點的箭線。某些節(jié)點有多條外向箭線或多條內向箭線時，可使用母線法繪制；繪制網絡圖時，箭線不宜交叉，當交叉不可避免時，可用過橋法或指向法。（不是不可以交叉）只有一個起點節(jié)點和一個終點節(jié)點；工作箭線盡量用水平線或斜線；關鍵線路、關鍵工作盡可能安排在圖面中心位置，其他工作分散在兩邊；避免倒回箭頭；判定雙代號網絡圖技巧：是否有回路；是否有循環(huán)回路；是否有多個起點節(jié)點；是否有多個終點節(jié)點；是否兩節(jié)點間有兩條箭線；是否兩項工作有相同的節(jié)點；是否箭尾節(jié)點編號大于箭頭節(jié)點編號；是否緊后工作編號大于該工作編號；是否節(jié)點編號重復；是否工作編號重復；（沒有是否節(jié)點編號按順序）雙代號時標網絡計劃：以實箭線表示工作；虛工作必須以垂直方向的虛箭線表示；波形線表示工作的自由時差。（不是總時差）圖上直接顯示各項工作的開始與完成時間、工作的自由時差及關鍵線路；雙代號時標網絡計劃一般按最早時間繪制；所有符合在時間坐標上的水平投影位置，都必須與時間參數(shù)相對應，節(jié)點中心必須對準相應的時標位置。注意讀法：最早開始時間節(jié)點6，從第3d開始（而不是第4d），最早完成時間節(jié)點7，到第6d結束（而不是第7d、8d、9d結束），找關鍵線路方法：從終點節(jié)點開始，逆著箭線方向，找沒有波形線的線路。單代號網絡計劃（不考）單代號搭接網絡計劃4種搭接關系：s開始，f結束，時距為間隔的一定時間STSi，j：開始到開始時距的連接方法；例如：路基開始工作一定時間為路面創(chuàng)造一定工作條件之后才能施工路面。FTFi，j：完成到完成時距的連接方法；例如：緊前工作施工速度小于緊后工作時，則必須為緊后工作留有充分的工作面，否則緊后工作無法進行。STFi，j：開始到完成時距的連接方法；例如：地下水位以上土壤可以在降低地下水位工作完成之前開始，而地下水位以下的土壤則必須要等降低地下水位之后才能開始。FTSi，j：完成到開始時距的連接方法；表示緊前工作i的完成時間與緊后工作j的開始時間，之間的時距連接方法；例如：修堤壩護坡，一定要等土提自然沉降后才能修護坡。P126雙代號網絡計劃時間參數(shù)計算工作持續(xù)時間：一項工作從開始到完成的時間。要求工期：任務委托人所要求的工期。計算工期：網絡計劃時間參數(shù)計算出來的工期。計劃工期：根據(jù)要求工期和計算工期所確定作為實際目標的工期。（沒有實際工期）最早開始時間ESi-j：緊前工作全部完成，工作i-j有可能開始的最早時刻。最早完成時間EFi-j：緊前工作全部完成，工作i-j有可能完成的最早時刻。最晚開始時間LSi-j：不影響整個任務按期完成的前提下，工作i-j必須開始的最遲時刻。最晚完成時間LFi-j：不影響整個任務按期完成的前提下，工作i-j必須完成的最遲時刻。總時差TFi-j：不影響總工期的前提下，工作i-j可以利用的機動時間